企业商业模式创新的识别与评价

2024-07-04

企业商业模式创新的识别与评价（精选8篇）

企业商业模式创新的识别与评价篇1

作者：申海波发表在《光明日报》（2014年08月28日16版）

商业模式是移动互联与大数据背景下企业创新的焦点，也是近年来学术研究的热点，然而关于商业模式的内涵，业界与学界唯一的共识似乎在于商业模式是企业价值创造的逻辑。如果按照这一内涵来观察企业的商业模式创新，则稍显粗略。实际上，在该内涵的基础上进一步发展，可以形成一个识别企业商业模式及其创新的理论框架，这一框架包括五个问题，对应的是五个复杂商业范畴内企业的架构设计与机制安排。

第一，你的客户是谁。这是一个关乎企业战略定位的问题。以手机行业为例，如果你的主要竞争对手定位于智能手机的高端用户，而你则定位于对智能手机有强烈需求但支付能力明显不足的学生群体或职场新人，那么这一定位就构成了企业商业模式的重要组成部分。把企业的目标市场定位于当前竞争者并未重视或者客户需求并未得到有效满足的某一细分市场，是商业模式创新的一种基本手段，也是描述企业商业模式创新所必须的或者识别企业商业模式创新所必须了解的内容。

第二，你向客户提供何种价值。这是一个关乎客户价值主张的问题。为了吸引规模更大的、更具商业价值的客户群体，企业必须推出新的客户价值主张。这些价值主张附着于企业的产品、服务或解决方案等载体上，其逻辑出发点是客户的独特需求。任何企业要想长期生存发展，必须能够有效满足一定数量客户的市场需求。这一问题是上一问题的自然延伸，是识别企业商业模式的基础性问题。

第三，你是如何创造这些价值的。这是一个关乎企业运营模式的问题。某手机制造商出售基本功能的手机，同时通过建立在线程序商店供消费者个性化下载应用程序，从而整合为数众多的应用程序开发人员，为手机购买者创造了独特的使用价值。某农产品龙头企业采取公司加农户的模式来组织农产品生产，某工业品企业将其主要零部件全部采用代工模式来确保供应，某律师事务所采用合伙制的管理机制来为目标客户提供法律服务，某出版社采用众包的形式来写作并出版一本畅销书等，这些创造价值的方式都可以归纳为企业的运营模式。与前两个有关企业商业模式的基础性问题相比，该问题已经触及商业模式的核心。第四，你是如何成功交付这些价值的。这是一个关于企业营销模式的问题。成功交付企业创造的价值，意味着找到目标客户，劝说客户购买并将产品、服务或解决方案交付给客户。某手机制造商通过社会化媒体经营客户群、促使大量客户参与互动并采取饥饿营销的策略，旨在找到客户和劝其购买，就是一种创新的营销模式。某电动汽车生产企业摒弃传统汽车制造商的4S店销售网络而全面采用网上直销的模式，旨在高效地将价值交付给客户，也是一种全新的营销模式。当然，对于某些连锁企业，例如连锁的餐饮企业，由于创造价值部分或全部在连锁店内进行，所以该种连锁的商业模式既是一种运营模式，也是一种营销模式。营销模式与运营模式一样，都属于商业模式的核心问题。

第五，你是如何创造收入并持续经营的。这是一个关乎企业盈利模式的问题。盈利模式并不等同于营销模式，价值交付也并不意味着完全或者同时收回成本并实现盈利。某打印机生产企业以成本价销售打印机，却靠后期销售特别为该打印机设计的耗材来盈利。某服装企业在网上免费向消费者赠送衣物，却靠快递公司的返利来弥补成本并实现盈利。关于盈利模式的关键词包括成本控制、收入模式等，在成本控制和收入模式上任何独特的制度安排都可以被描述为企业的商业模式。盈利模式是企业商业模式的终极问题，任何商业模式创新都必须能够建立或提高企业持续盈利的能力。

由此，我们构建了一个包括两个基础问题、两个核心问题和一个终极问题所构成的理论框架。深入挖掘企业在上述五个方面的现行做法，即可识别一个企业现有的商业模式，企业商业模式的创新也可以从这五个方面进行观察和评价。

企业在对现有商业模式进行创新时，一是看其在上述五个维度上做了哪几方面的变革——可能仅在一个方面，也可能在五个方面全做了变革。通常认为，同时对多个方面进行创新的力度，要比仅对一个方面进行创新的力度要大。二是看其在某一具体方面的创新对其现行做法颠覆的程度。我们也有理由认为，对某一方面进行颠覆性创新和仅对该方面进行细微的改良相比，前者的商业模式创新力度则要大得多。当然，商业模式创新并非为了创新而创新，评价商业模式创新，根本上是要看企业的核心竞争能力、资源掌控能力和持续盈利能力是否得到显著提升。

商业模式创新无论是发现并满足了没有被满足的需求，向市场提供了具有独特价值主张的产品、服务或解决方案，大幅降低了运营成本或者显著提高了运营效率，还是采用了独特高效的营销模式，创造了独特的收入模式并实现企业持续发展，其本质是提高企业的核心竞争能力，或者围绕创新商业模式，撬动并重组社会资源，提升企业的资源掌控能力，最终实现持续盈利。可见，核心竞争能力、资源掌控能力是商业模式创新评价的过程性指标，其终极指标仍然是企业的持续盈利能力，这一点和识别与评价商业模式创新的终极问题是盈利模式问题一致。

在当前移动互联与大数据背景下，商业模式创新是微观领域最大的改革红利。在这次浪潮中，只要大胆进行商业模式创新，就有可能在全球市场竞争中实现对竞争对手的弯道超车，涌现出一批世界级企业。本文提出的企业商业模式创新识别与评价的理论框架，希望能为企业进行商业模式创新指出一些方向。

企业商业模式创新的识别与评价篇2

20世纪90年代以来,随着网络经济的飞速发展,有关商业模式的研究成为企业家和学者共同关注的焦点,而商业模式创新在全球商界已经引起前所未有的重视。前时代华纳CEO迈克尔·邓恩认为,“在经营企业过程当中,商业模式比高技术更重要,因为前者是企业能够立足的先决条件。”2006年,针对创业问题对IBM在全球的765个公司和部门经理的调查表明,他们中已有近1/3把商业模式创新放在最优先的地位。

截至2008年年底,我国共注册有中小企业970万户,所创造的GDP占全国的60%,税收占50%,发明专利占66%,提供的劳动就业占80%,是国民经济平稳较快发展的重要基础。然而,融资难一直是中小企业发展过程中最突出的问题。2009年创业板的成功推出,为具有高成长性、高创新性的中小企业拓展了融资链条,也使得许多高成长中小企业成为公众普遍关注的对象。创业板首批上市的28家企业中,既有以技术创新和产品创新为主要特征的高新技术企业(如神州泰岳、亿纬锂能等),也有保持高成长的传统企业(如立思辰、爱尔眼科等)。作为高成长中小企业的突出代表,创业板上市的很多企业都具有与众不同之处,如独特的市场定位、独特的价值创造、独特的市场运营、独特的盈利模式等,而这些独特之处综合起来就是商业模式的创新性。商业模式的创新性成为了中小企业保持高成长性的基础和保障。

本文将以创业板上市公司作为研究对象,采用数据包络分析方法对创业板上市中小企业商业模式的效率进行评价,并对部分企业商业模式创新路径进行分析。

一、商业模式创新概述

(一)商业模式创新的内涵

虽然商业模式到目前还没有一个统一的定义,但商业模式的实质还是被普遍认同的,即明确企业向顾客传递价值、诱使顾客进行购买并实现利润的方式商业模式设计要素源于技术创新和新产品开发,即整个商业模式的设计是围绕创新技术和新产品商业化实现过程而进行的。技术创新是商业模式创新的推动力,市场创新则是商业模式创新的核心。如果说商业模式是指企业价值创造的基本逻辑,商业模式创新则是指企业价值创造基本逻辑的创新变化,即把新的商业模式引入到社会生产体系,并为客户和自身创造价值。

基于价值链理论,企业商业模式是为顾客创造价值并向其传递价值的逻辑过程,因此商业模式创新应当以价值创造与实现的逻辑过程创新为核心。商业模式创新研究主要包括商业模式创新理论研究、实证分析和创新有效性评价三个方面。在商业模式创新理论研究方面具有代表性的包括:高闯[1](2006)、罗珉(2005)[2]分别从价值链角度和经济租金理论对商业模式创新行为进行了分析。原磊(2007)[3]根据模块化的思想,指出商业模式变革可以遵循三种基本路径,进一步又可以分为四种类型:完善型商业模式变革、调整型商业模式变革、改变型商业模式变革和重构型商业模式变革。Chesbrough(2009)[4]认为商业模式创新是非常重要的,也是非常困难的。影响创新的障碍总是客观存在的。商业模式创新应该是试验性的创新,而非破坏性创新。创新过程中,管理者意识、企业文化的开放性等都是很重要的。Teece(2009)[5]将商业模式创新作为企业创新管理的一部分,探讨了技术创新、商业模式创新与企业经营战略之间的关系。Zott and Amit (2009)[6]基于活动系统的视角,提出在商业模式设计过程中要考虑两组参数。参数一:设计要素,包括内容、结构和管理;参数二,设计主题,即将新颖性、锁定性、互补性和效率作为商业模式创新的关键方面。

(二)商业模式创新有效性评价

商业模式创新有效性评价,是商业模式研究中重要的一个环节。现有的研究中,一些学者从商业模式评价的标准、内容等方面进行了一些探索。Hamel(2000)[7]认为一个好的商业模式必须能够创造高于平均水平的利润,因此主要从财富潜力的角度对商业模式进行评估。他认为可以从效率、独特性、匹配性和盈利性四个方面来评价商业模式。Morris等(2003)[8]认为,商业模式评价的关键在于评估商业模式的匹配性,包括内部匹配性和外部匹配性。Dubosson-Torbay等(2002)[9]采用平衡记分卡法对商业模式进行评价。他们建立了一套量化指标,从财务、顾客、流程、学习与成长等方面对商业模式进行评价。关鑫(2007)[10]提出了商业模式创新有效性的评价标准,包括企业盈利能力、成长能力、商业模式的创新性、市场势力、企业的存续时间和企业的社会形象及美誉度。

通过对国内外关于商业模式创新研究的总结,可以看出现有研究存在的不足在于对商业模式创新研究普遍缺乏模型和定量化的研究,并且缺乏针对特定企业群体的针对性研究;同时,虽然有些学者围绕商业模式创新的有效性评价开展了一些尝试性的工作,但无论是科学性、系统性还是实践性都存在很大不足。

二、基于DEA的商业模式创新效率评价

在商业模式创新有效性评价中,对商业模式创新效率评价是衡量其有效性的一个重要方面。Chesbrough 和 Rosenbloom(2002)[4]从一个好的商业模式应能发掘出技术的潜在价值的命题出发,把商业模式视为从投入的技术领域到产出的社会领域的映射,即商业模式是联系技术及其经济价值的桥梁,从系统投入/产出的角度来分析,技术创新与商业模式创新是存在协同作用的。由于商业模式创新是对创新技术的商业化过程,因此,可以基于技术投入和经济产出对商业模式创新的效率进行评价。在对多投入、多产出效率评价中,这里将采用数据包络分析方法。

(一)方法介绍

数据包络分析(Data Envelopment Analysis ,DEA) 是著名运筹学家A.Charnes 和 W.W. Cooper[11]等人提出的一种相对效率评价方法。自从1978年提出第一个DEA模型——C2R模型,并用于评价部门间的相对有效性以来,DEA方法不断得到完善并在实际中被广泛运用,现已成为管理科学、系统工程和决策分析、评价技术等领域中一种常用而且重要的分析工具和研究手段。数据包络分析中经典的C2R模型如下:

$\begin{array}{l} \min [θ - ε (\sum_{i = 1}^{m} S_{i}^{-} + \sum_{r = 1}^{s} S_{r}^{+})] \\ s . t . \sum_{j = 1}^{n} x_{i j} λ_{j} + S_{i}^{-} = θ x_{i k}, i \in (1, 2, \dots, m) \\ \sum_{j = 1}^{n} y_{i j} λ_{j} - S_{r}^{+} = y_{r k}, r \in (1, 2, \dots, s) \\ θ, λ_{j}, S_{r}^{-}, S_{r}^{+} \geq 0, j = 1, 2, \dots, n \end{array} (1)$

其中S+r和S-i分别为松弛变量,ε为非阿基米德无穷小量,在计算中取正的无穷小,如ε=10-6。

1.若θk<1,则DMUk为DEA无效。设x′ik=θkxik-S $_{i}^{- k}$ ,y′rk=yrk+S $_{r}^{+ k}$ , 则(x′ik,y′rk)为DMUk对应的(xik,yrk)在DEA有效面的投影,它相对原来的决策单元来说是DEA有效的,由此可以找出非DEA有效的DMU转变为DEA有效时,在输入、输出方面所需改进的程度。令Δxik=(1-θ)xik+S $_{i}^{- k}$ ,Δyrk=S $_{r}^{+ k}$ ,当投入减少Δxik,或产出增加Δyrk,可使得DMUk为DEA有效。

2.若θk=1,且S-k+S+k>0,则DMUk为弱DEA有效。

3.若θk=1,且S-k+S-k=0,则DUMk为DEA有效。

4.设 $z^{k} = \frac{\sum λ_{j}^{k}}{θ^{k}}$ ,若zk=1则表明该DMUk规模报酬不变,其达到最大产出规模点;若zk>1则意味着DMUk规模报酬递减,此时增加投入不可能带来更高比例的产出;若zk<1则意味着DMUk规模报酬递增,此时增加投入将有更高比例的产出。

对于非有效的决策单元,模型(1)并不能区分是规模非有效还是技术非有效。且由于对λ的取值没有上限约束,隐含了决策单元具有不变规模效益的特性。当需要判别决策单元的纯技术效率值时,需要对λ的取值进行约束,得到BC2模型:

$\begin{array}{l} \min [σ - ε (\sum_{i = 1}^{m} S_{i}^{-} + \sum_{r = 1}^{s} S_{r}^{+})] \\ s . t . \sum_{j = 1}^{n} x_{i j} λ_{j} + S_{i}^{-} = θ x_{i k}, i \in (1, 2, \dots, m) \\ \sum_{j = 1}^{n} y_{i j} λ_{j} - S_{r}^{+} = y_{r k}, r \in (1, 2, \dots, s) \\ \sum_{j = 1}^{n} λ_{j} = 1 \\ σ, λ_{j}, S_{i}^{-}, S_{r}^{+} \geq 0, j = 1, 2, \dots, n \end{array} (2)$

(二)样本和评价指标的选取

本文选取的样本是创业板上市的中小企业。在创业板上市的88家中小企业,基于2009年年报,选取了16家企业作为分析样本(一些企业2009年年报未公布)。收集了这16家企业2009年的营业收入、营业利润、无形资产、每股收益、研发投入等指标数据,样本企业行业分布情况见表1。

R&D投入强度是企业R&D投入资金与产品销售收入的比值,用来测度企业对R&D投入力度的大小,表示企业产品和技术变化的加速程度及企业的技术含量。国际经济合作与发展组织将R&D投入强度作为界定科技企业的一项重要指标,而在我国,R&D投入强度也是界定科技中小企业的一个重要标准之一,我国对科技中小企业R&D投入强度的界定标准是3%以上。根据对16家创业板上市公司R&D投入强度的计算结果来看,16家企业平均R&D投入强度为3.46%,略高于高于我国的界定标准。从具体的分布来看,R&D投入强度在0.03以上的企业占到87.5%,这也说明了创业板上市公司R&D投入强度实际上是比较高的。

在投入、产出指标的选取中,考虑到商业模式创新始于技术创新,因此将无形资产、研发投入、研发人员作为投入指标。选用无形资产作为投入指标的原因是,创业板上市企业大多是高科技中小企业,与普通企业相比他们拥有更多的以技术和专利为基础的无形资产。基于商业模式创新是价值创造和价值实现的过程,因此,用利润总额和每股收益表示企业所实现的价值,将其作为产出指标。

(三)创业板上市公司商业模式创新效率评价

首先采用模型(1)计算16家企业的技术效率,并基于效率值大小对企业进行排序,结果16家创业板上市企业中,有5家企业满足相对有效;其余无效企业的最高技术效率值为0.6。16家企业的平均效率值为0.64,整体效率偏低。为了分析企业的纯技术效率、规模效率和规模报酬,需要引入模型(2),从计算结果可以看出,DEA无效的企业全部都是纯技术效率无效和规模效率无效。

对于DEA无效企业,可以借助相对有效前沿面上的投影,计算出DEA无效的企业转变为DEA有效时,在投入或产出方面的调整,这里只分析投入上的调整,结果如表2。

表2中,计算了每一项投入指标的冗余比例。从冗余比例平均值可以看出,三项投入指标的冗余比例基本相同,表明DEA无效企业应该在三项投入指标做均衡调整。

商业模式创新是企业价值创造和价值实现的逻辑过程,因此其效果可以通过企业的成长、盈利和价值创造来体现。企业的成长可以通过规模扩张来表现,因此选用总资产增长率来衡量企业规模的变化;企业的盈利能力和获利能力可以通过主营业务利润率来表现;企业的价值创造可以通过每股收益增长率来表现。基于上述三个指标,下面对商业模式创新有效和无效企业进行对比分析,结果证明,DEA有效企业在主营业务利润率、每股收益增长率和总资产增长率三个方面都要优于DEA无效企业;这也表明本文的商业模式创新效率评价是符合企业实际情况的。

三、 DEA有效企业商业模式创新路径分析

前文对创业板上市企业的商业模式创新效率进行评价,为了进一步明晰DEA有效企业的商业模式创新行为,下面将对这些企业的商业模式创新路径进行分析。

在商业模式创新路径分析上,国内外学者主要是从基于价值链创新路径和基于商业模式过程要素或分类体系的创新路径两个方面进行研究(闪烁,2010)[12]。具有代表性的如高闯[1](2006)、罗珉(2005)[2]、原磊(2007)[3]等。前文已经对商业模式及其创新的内涵进行了概述,即商业模式创新是以价值创造和实现的逻辑过程创新为核心。企业价值创造的基础是产品或服务创新,因此技术创新或服务创新是商业模式创新的源头和推动力。企业价值的实现需要以有效的市场细分、准确的市场定位、合理的渠道建设等为基础,因此市场创新是价值实现的全部过程。由此可见,商业模式创新的两大核心要素是技术创新和市场创新,因此,创新路径的分析也应当围绕这两大要素而进行。

通过对6家企业的调研分析,企业商业模式创新的路径见表3。

四、结束语

作为高成长中小企业的代表,创业板上市公司在商业模式创新方面有着明显的特点。作为创新技术投入和经济产出的桥梁,商业模式创新有效性评价是相关研究中比较薄弱的环节。本文采用数据包络分析方法,对创业板上市的16家中小企业商业模式创新效率进行评价,并通过DEA有效企业和无效企业的对比分析,验证了评价结果的科学性。同时,围绕技术创新和市场创新,对DEA有效企业的商业模式创新路径进行分析。

随着创业板上市公司数量的逐渐增加,对这些企业商业模式创新研究的范围必将进一步扩大,而这也将是下一步研究的重点。

摘要：随着网络经济的飞速发展,有关商业模式的研究成为企业家和学者共同关注的焦点,特别是商业模式创新在全球商界已经引起前所未有的重视。作为高成长中小企业的代表,创业板中小企业在商业模式创新方面有明显的特点,同时商业模式的创新性也成为中小企业保持高成长性的基础和保障。

关键词：商业模式创新,创业板,效率评价

参考文献

[1]高闯,关鑫.企业商业模式创新的实现方式与演进过程——一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济,2006(11):83-90.

[2]罗珉,曾涛,周思伟.企业商业模式创新:基于租金理论的解释[J].中国工业经济,2005(7):73-81.

[3]原磊.商业模式体系重构[J].中国工业经济,2007(6):70-79.

[4]Chesbrough,H.,Rosenbloom,R.S.The role of business model in capturing value from inno-vation:evidence from Xerox Corporation’s Technology Spin-off Companies.Industrial and Corporate Change,2002(11):529-555.

[5]David J.Teece.,2009.Business Models,Bus-iness Strategy and Innovation,Long Range Plan-ning,doi:10.1016/j.lrp.2009.07.003.

[6]C.Zott,R.Amit.,2009.Business Model De-sign:An Activity System Perspective,Long Range Planning,doi:10.1016/j.lrp.2009.07.004.

[7]Hamel,G.Lead the revolution[M].MA:Har-vard Business School Press,2000:156-198.

[8]Michael Morris,Minet Schindehutte,and Jeff-rey Allen.The entrepreneur’s business model:Toward a unified perspective[J].Journal of Business Research,2003,58(1):726-735.

[9]Dubosson-Torbay,M,Osterwalder,A,and Pigneur,Y.E-business model design,classifi-cation and measurements[J].Thunderbird Inter-national Business Review,2002,44(1):5-23.

[10]关鑫.企业商业模式创新研究[D].辽宁大学硕士学位论文,2007.

[11]Charnes AW,Cooper WW,Rhodes E.Measur-ing efficiency of decision making units[J].Eu-ropean Journal of Operational Research,1978(2):429–444.

企业商业模式创新的识别与评价篇3

关键词：动态能力；环境动态性；商业模式创新

一、引言

实业界中，现有很多企业因其独特之处而使企业在动荡的环境中获得高速成长，如独特的价值主张、独特的盈利模式、独特的价值创造、独特的合作者关系等，即企业通过商业模式创新获得快速发展。而随着信息技术的飞速发展、竞争者的竞相模仿和消费者需求的变化，企业由商业模式创新所获取的竞争优势不断萎缩，这表明，商业模式创新的成果并不能为企业带来永恒的价值，企业只有在动荡的环境中不断进行商业模式创新，企业才能立于不败之地。现有关于商业模式创新驱动力的研究大多比较零散，并没有系统研究企业能力对商业模式创新的影响。

现有关于商业模式的研究众多，学者们大多从适合自身理论的角度对商业模式做出解释，因此学术界关于动态能力的定义和构成要素等都没有达成统一，但学者们普遍认同商业模式由顾客价值主张、关键资源、盈利模式和关键流程构成，而商业模式创新正是以上四个关键要素有机整合的结果。商业模式创新涉及企业价值主张的变化、客户、供应商、资源和能力的总体重构，描述了企业从如何进行价值创造，到将价值如何传递给企业的利益相关者，最终到企业如何从这些活动中获取价值的全过程的创新。因此，商业模式创新包括价值主张的创新、合作伙伴的创新、产品和服务的创新、盈利模式的创新等。Teece（1997）指出，动态能力是企业整合、建立和重构内外部资源以适应外部环境变化的能力[1]。现有关于动态能力的研究大多认同动态能力与企业绩效、技术创新有着密切的关系，而商业模式创新也被认为是企业绩效、技术创新的来源，因此，企业动态能力与商业模式创新之间应存在密切的关系。

二、动态能力与商业模式创新关系的分析

Wang和Ahmed（2007）将动态能力划分为适应能力、学习能力和创新能力[2]。罗珉和刘永俊（2009）认为，动态能力由市场导向的感知能力、组织学习能力、社会网络的关系能力和整合能力构成[3]。本文通过阅读大量文献，将动态能力划分为四个维度：市场感知能力、创新变革能力、学习能力和协调整合能力，分别是指对企业外部环境变化的识别能力、企业内部进行创新的能力、组织中知识生产的能力、企业对内外部资源的协调能力。

市场感知能力是指企业对外部环境机会的捕捉以及规避威胁的能力。企业能够感知市场中顾客需求的频繁变化，能够迅速识别市场，根据竞争者的变化、需求的变化以及政府政策的變化及时作出反应。在高度动荡的环境中，市场机会稍纵即逝，市场感知能力能够帮助企业时时监测外部环境，较竞争者更快发现市场的存在的机会，进行价值主张创新的商业模式创新。

创新变革能力是指企业破除旧事务，不断进行创新并提升自身能力的能力。创新变革能力较强的企业鼓励企业员工继续创新，对有创新的员工有奖励机制，对创新所带来的失败容忍度较高，有着较好的创新氛围。快速变化的环境是企业现有的资源和能力价值萎缩，而企业进行创新和变革是为了适应外部环境的变化，使企业保持危机意识，并且创新带来的成就感会鼓舞企业进行下一轮的创新，因此，创新变革能力较强的企业，越有可能继续商业模式创新。

学习能力是指通过获取、吸收转化和利用现有的知识资源来创造新知识的能力。而商业模式创新的本质是知识创新，学习能力较强的企业能从外部市场中获得有用的信息，能从和竞争者、供应商、合作伙伴等的交往中获得有益的知识，能有效模仿企业外部信息，并有效将外部信息应用于组织内部，提升组织的知识存量，企业在动荡环境中会遇到新问题、新情况，而要解决这些问题，企业现有的流程和惯例束手无策，因此需要学习去寻找解决这些问题的方案，不断提升组织适应外部环境的变化的能力。因此，学习能力越强，企业的知识储备越足，企业越有可能进行商业模式的创新。

协调整合能力是指企业对内外部资源的协调能力，使企业内部资源与外部环境的变化匹配的能力。董保宝（2011）认为协调整合能力强调了企业对外部环境的反映能力[4]。商业模式的创新包括商业模式创意的阶段和商业模式创新的实现阶段，企业在提出商业模式创意的基础上，必须调整组织资源和能力以确保创意能够得以实现，因此企业的协调整合能力越强，在组织外部环境发生变化时，企业能迅速做出资源的协调整合，较竞争者更快进行商业模式创新。并且，许多企业在进行商业模式创新时，并没有考虑到自身资源和能力的限制，盲目进行创新，最终为企业带来灭顶之灾。

综上所述，动态能力影响商业模式创新的关键路径是：企业通过市场感知能力，发现市场中存在的机会并规避市场中的威胁，更快地发现消费者的需求，从而更快进行价值主张创新；创新变革能力使企业通过向市场引入一种新的生产技术、控制一个新的要素供应来源、用多样化的方式与利益关系着合作等；协调整合能力能够帮助企业对消费者偏好的变化、竞争者的变化做出快速反应，协调企业内外部资源和能力，更快进行商业模式创新；学习能力提升组织的人力资本和知识资本，创造竞争者难以模仿的知识库，给企业带来商业模式创新的资本。

三、结论

本文通过理论分析，得出的主要结论有：市场感知能力、创新变革能力、协调整合能力和学习能力对企业商业模式创新存在积极的影响。商业模式创新并不是一次性的，商业模式创新的成果也不是永恒的，因此，企业为了在动荡的环境中保持竞争优势，企业只有不断进行商业模式。这表明，企业应注重动态能力的培育，企业可以通过时时监测市场的环境，了解对企业所处行业发展运行的规律、预测行业技术变化趋势、积极了解与企业关系紧密的政策、观测顾客偏好的变化、和同行、顾客、供应商等利益相关者交流提升组织的市场感知能力。企业可以通过对有创新能力的员工给予激励、鼓励员工提出有创意的设想、提高对创新失败的容忍度、简化组织的等级等提升组织的学习能力。企业可以通过提高组织战略柔性，尽快协调组织的资源提升组织的协调整合能力。企业可以通过更新组织过时的知识、从顾客、供应商和竞争者学习知识、融合企业新旧知识等提升组织的学习能力。从根本上提高组织的动态能力，能够帮助企业在动态环境中不断进行商业模式创新，保持组织的竞争优势。（作者单位：中南大学商学院）

参考文献：

[1]Teece D.J，Pisano G，Shuen A.Dynamic capabilities and strategic management[J].Strategic Management Journal，1997，18（7）：509-533.

[2]Wang C.L，Ahmed P.K.Dynamic capabilities：a review and research agenda[J].International Journal of Management Reviews，2007，9（1）：31-51.

[3]罗珉，刘永俊，企业动态能力理论架构与构成要素[J].中国工业经济，2009，1：75-86.

浅谈物业管理企业商业模式创新篇4

[ 2008-5-23 16:47:00 | By: 李晓燕 ]

企业商业模式创新的识别与评价篇5

麦当劳最大的秘密，就是它最终不是靠汉堡赚钱，它是靠房地产零售赚钱。我们一起来研究一下麦当劳。

麦当劳给我们的启发是什么？那就是任何一个企业一开始的时候一定要干一件事，即要把自己的管理做好，我们称它为“基础管理”。这里包括人要找好、生产线要设计好、制度要设计好。可以请咨询公司，也可以自己做，但是一定要加快速度，一个企业在这方面不要花的时间太多。为什么？因为这个上面花的时间太多，实际上是没有用的，是浪费时间。因为现在大家知道，人力资源管理、生产管理、现场管理、制度管理，这个管理太成熟了，你如果再花时间在这方面做，就太浪费这个企业了。

第一，基础管理做好了以后，企业必须做好品牌。麦当劳就是把基础管理做好，它有2万多项软硬技术专利。它做的那个汉堡包，上面撒得芝麻粒分布的很均匀，里面的气泡是4毫米，保持口感最佳。可口可乐喝的时候最好是7度，口感最好。它要求它的鸡块大小一样，它的鸡块炸完之后控油的时候，时间规定是四到七秒钟。如果鸡块控的不够四秒钟，吃起来就会很油，如果超过七秒钟会感觉很干。但是最主要的是他做出了品牌。大家都要意识到这个问题，如果一个公司基础管理不行，品牌不行，这个公司别的先别谈。就像赵本山一样，小品演的不行，你想都别想去中央电视台，你小品先得演好。你像郭德纲一样，你先慢慢把这个品牌培养出来，这是第一步，所以大家知道商业模式要先做基础管理，先打造品牌。第二步是什么？当你有了品牌，当你有了基础管理以后，你要建立一个非常重要的思想——合作。麦当劳合作的方式是寻找加盟商。其加盟方式是接受全套的基础管理，接受品牌运营。也就是说，是复制一个标准这样能够控制其产品的品质。

第三，麦当劳最独特的一点是由总部进行选址。这里面就出现了一个商业模式最重要的东西——新的资源。什么叫新资源呢？就是我帮你选址，我租下来的时候我一下租三十年，甚至我把它买下来。然后我做二房东，我租给你。我一开始租的时候，我租两到三年，为什么？以后房租涨了，我跟着涨。

所以这个时候麦当劳突然产生了一个新的行业，这个行业就叫房地产租赁业。因此商业模式它有一个非常了不起的地方就是它能使你悄不声地进入一个新的行业，而且你在新的行业里面可以大把大把的赚钱。这是第三个特征。

那么第四个是什么？第四个就是它要收你的原料费。他们要求原料统一采购的。因此麦当劳厉害到什么程度？你的管理标准是我给你的，你的原料我来控制，你连选址都是我选，就像龙虾一样，三吃。你赚什么钱？这个店赚钱归你，我保证这个店赚钱，而且我保证这个店赚钱不少。你挣的是店的钱，我挣的是加盟费，我挣的是房租，我挣的是原材料的钱。这就是商业模式。这里面围绕着麦当劳产生一些商业利益、商业利润、商业合作方式。所以商业模式告诉我们什么呢？就是企业会把原来的行业给突破掉，进入新的行业。

第五步是就是进行扩大规模。他有了这样一个合作，形成了一个模式，进行大规模的连锁，这就是我们对麦当劳商业模式的描述。

麦当劳在全国，在北京选址的时候都会选择十字路口和丁字路口。他要提前对几年后的人流量进行预测。企业家应反思：你在做项目的时候有没有对几年后的什么进行预测，比如你对几年后的市场有没有预测，你对几年后的制造有没有预测，你对几年后的国家形势有没有预测。如果这些没有，就是你对基本的商业模式还没有研究。

商业模式与企业运营系统研究篇6

商业模式与企业运营系统研究

纪慧生，陆强，王红卫

摘要：商业模式是与企业运营密切相关的系统。本文通过分析商业模式和企业运营系统的联系与区别，指出商业模式和企业运营系统都是企业价值创造系统，商业模式是企业价值创造的商业逻辑，并通过对运营系统分析，提出基于企业运营系统的商业模式创新。研究有助于加深对商业模式的深刻理解，为商业模式研究提供理论依据和实践指导。关键词：商业模式；运营系统；创新；价值创造

1、引言

商业模式实践最早始于古代的商业贸易活动，但商业模式（Business Model）的流行却是到20世纪90年代中期以后，直到互联网的出现才使得商业模式引起主流社会的关注。商业模式的兴起有深刻的社会背景，社会需求的多样化和客户市场的细分，企业上下游和横向协作关系越来越复杂，网络技术的不断应用都对推动商业模式起到了重要作用，互联网为商业模式提供更多的表现形态，消除了空间距离和时间约束，带来了商务表现的新方式，企业所处的商业生态网络联系越来越复杂，利益相关者和价值网络使得商业模式形态多样化。这些都导致冲突的商业模式急速变革，新的手段、渠道、途径层出不穷，为商业模式创新提供了条件。

商业模式就其最基本的的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，是一种能够为企业带来收益的模式，商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱[1]。Amit和Zott[2]的研究表明，公司的商务模式是创新的重要土壤，是价值创造的关键源泉。商务模式是公司运作的秩序，公司依据它建立，依据它使用其资源、超越竞争者、向客户提供更大的价值，并依据它盈利[3]。Gray Hamel[4]认为，商业模式包括客户界面、核心战略、战略资源、价值网络四大要素。商业模式以顾客价值创造为起点，以企业价值实现为终点，因此任何商业模式最后都必须要归结到“企业如何盈利”这个最原始的问题上来[5]。运营管理（Operation Management，OM）指“对生产

系统（为公司提供产品和服务）的设计、运作和改进的活动。”现代生产/运营是一切组织中将其输入转化为输出的过程。根据系统的观点，这个输入向输出的转化过程，是通过生产/运营系统来实现的。网络技术的快速发展使企业的经营管理环境发生了巨大变化，并导致企业在生产经营、管理过程、组织结构、企业文化等各方面发生了重大变革。

时代华纳前CEO迈克尔•邓恩说过，经营企业过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。商业模式和企业运营系统具有密切的关系，对这一点研究者仍认识不足。绝大多数研究者未能建立起运营和商业模式相结合的研究框架，更无从说起在这一框架下有效进行商业模式实践指导。商业模式实践需要和理论有效结合。从企业系统观角度看，商业模式和企业运营系统是一个问题的不同研究视角。鉴于商业模式对于企业经济的重要性，目前，急需加强商业模式设计的理论研究，建立健全商业模式设计的理论体系，使理论有效指导商业模式实践。本文试图通过对两者的分析，找出两者之间的联系、区别以及对企业而言如何通过企业运营系统进行商业模式创新。

2、商业模式与企业运营系统的联系与区别

2.1商业模式与企业运营系统的联系 1）商业模式与企业运营系统的目的相同。商业模式与企业运营系统的目的都是为企业创造价值。企业运营系统以应用价值作

为分析的对象，目的是提高产品或服务的价值。运营系统通过充分收集信息，进行运营系统的总体及其各组成部分活动的必要性分析，确认必要活动，补足空缺活动，剔除不必要活动，并进行的活动功能价值评价和运营活动优化；商业模式则是价值创造的商业逻辑，它以价值创造为主要目的。Chesbrough[6]指出，企业商业模式有两大作用：价值创造、价值获取。企业商业模式的本质是企业利润实现机制和价值创造机制[7]

。价值的创造活动总是在一定的价值链或价值网络中进行的。企业商业模式是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成的[8]。可见，企业商业活动是从价值发现、价值创造到价值实现的过程。

2）商业模式与企业运营系统的内核是相同的。无论商业模式还是企业运营系统，都需要核心能力作为其功能实现的保障，核心能力都是最关键、最根本和最重要的能力。缺少核心能力的商业模式无法完成产品或服务的市场价值实现；缺少核心能力的运营系统无法提供有竞争力的产品或服务。可见，商业模式与企业运营系统的内核是相同的，即都依赖于企业的核心能力。

3）商业模式与企业运营系统都具有系统性。商业模式与企业运营系统都是系统，具有系统功能，系统运行涉及的内外部因素众多，需要高效协调和精心管理。商业模式输出的是产品/服务的价值，而企业运营系统输出的是产品/服务。商业模式是由企业内部以创造价值为目的许多有机联系的活动组成的一个系统；企业运营系统是由企业内部生产、管理等许多有机联系的活动组成的一个系统，这些活动具有不同的功能，它们支持着同一战略定位下的各个主要战略。

2.2商业模式与企业运营系统的区别 1）商业模式与企业运营系统的功能不同。商业模式的功能是价值的实现；企业运营系统的功能是所提供产品或服务的质量、效率、安全等。商业模式关注的是企业外部，以外部市场环境为主要出发点，企业商业模式更是企业为客户、供应商、合作伙伴等创造价值的决定性来源[9]，它需要考虑各利益

相关者及潜在利益合作伙伴，通过价值网络实现共赢；企业运营系统关注的是企业内部，以内部运营为主要出发点，需要考虑的是产品的设计、产品生产效率、流程的优化等等。商业模式的功能实现最终需要依赖企业运营系统，需要企业运营系统提供产品或服务。

2）商业模式与企业运营系统的视角有别。商业模式主要是从商业和客户、供应商、合作伙伴等利益相关者的视角出发，以利益相关者合作共赢为指导原则，研究的是如何进行价值的发现、创造与实现；企业运营系统主要是从原材料、流程管理、产品制造、服务提供等视角出发，以低成本高效率制造、生产产品为目标，研究的是如何进行产品的规划设计、产品的生产制造和服务的提供。

3、商业模式是企业价值创造的商业逻辑

商业模式的本质是以系统的方式创造价值。商业模式描述的是，业务的各个部分怎样组合在一起构成一个系统。商业模式研究的目的是为了获取持续性的竞争优势，或者通过模式创新活动实现“后发制人”，从根本上改变商业游戏规则和竞争格局。价值创造是企业最核心的经营活动，无论是采购、生产、营销和服务等环节，均存在价值创造，每一次的价值创造活动包括了企业所选择的交换对象、内容和方式；我们可以把它们定义为“价值对象”、“价值主张”和“价值实现方式”[10]。翁君奕(2004)指出商务模式由价值主张、价值支撑和价值保持等来表征[11]

。商业模式应该以本企业为出发点，通过价值创造实现企业价值、客户价值、伙伴价值和社会价值。

一个强健的商务模式包括：清晰定义的成员，有效合理的激励，关注于价值的视角。它回答了这样的问题：客户是谁，如何盈利，如何以合适的成本来把价值传递给客户[12]。商业模式的价值发现、价值创造、价值实现都与市场紧密关联。价值发现是市场需求和客户偏好的深刻把握，价值实现是市场盈利模式的精准分析和实施策略。价值创造以价

值发现为导向，其产品/服务定位要能充分满足市场需求和客户偏好，如市场定位不当，价值主张不明确都会影响价值创造环节；同时，价值创造以价值实现为评估、反馈依据，价值实现能力的高低通过评估和反馈，找到原因，并进行调整，或为营销渠道，或为价值实现，或为价值创造环节出现问题，如产品制造周期太长，产品质量不过关，成本居高不下等等。

价值发现来源于市场分析和战略制定，价值发现的完成体现为企业的价值主张；价值创造来源于企业的运营系统，价值创造需要通过产品或服务的制造等实现；价值实现来源于企业的营销管理等一些列销售活动，商业模式

运营系统

而盈利模式是价值实现的核心。从商业模式角度看，商业模式是从价值发现、价值创造到价值实现的过程，而企业的运营则是从战略分析、运营管理到营销管理的过程，二者具有紧密的关系，如图1。商业模式通过从企业战略层、运营管理层和营销层等贯穿企业价值创造的全过程，此外，商业模式中的核心，如资源整合、价值链环节重构、价值拓展等是实现价值创造的价值杠杆，它能通过较小的代价和商业运作实现价值创造的最大化。可见，企业价值活动过程是从价值发现开始，结果价值创造，终于价值实现。企业价值创造过程最终需要通过商业模式来完成。

图1 商业模式和运营系统的关系

企业商业模式是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成的[8]。价值要素组合和资源整合是商业模式中价值创造的另一种有效方式。商业模式可以理解为不同价值要素的不同的组合方式。商业模式是通过组成要素或其要素组合的改变而实现赢利，要素组合方式的不同以及要素价值的改变都会导致商业模式的变化。企业的一切活动都是为了价值产出，运营系统是企业价值活动的核心，商业模式是企业价值创造的商业逻辑。企业价值的最终来源于其所提供的产品或服务，运营系统是企业价值创造的核心。

4、基于企业运营系统的商业模式创新

商业模式创新成为企业摆脱竞争不利状况的有效手段。一些传统企业凭借互联网技术实现商业模式创新，改变了昔日步履维艰的发展局面，许多企业凭借对商业模式的创新获得了巨大的成功，如携程旅行网、分众传媒等。Magretta[12]将商业模式创新与价值链理论相结合，认为新的商业模式都是对

现有价值链的调整。高闯、关鑫[8]基于价值链创新理论提出商业模式的五种基本类型商业模式创新：价值链延展型、价值链分拆型、价值创新型、价值链延展与分拆结合型、混合创新型。李东等[13]认为商业模式创新有三种类型：顾客价值创新，成本结构创新，利润保护模式创新。Paul Timmers [14]提出的分类体系基于交互模式和价值链整合。商务模式构建的系统化方法包括价值链分解和价值链重构。张婷婷、原磊[5]提出基于价值模块的商业模式变革路径、基于界面规则的商业模式变革路径、基于二者混合的商业模式变革路径。

作为一个复杂的系统，商业模式创新涉及到企业系统的各个环节，需要系统性思维作为指导。当企业通过需求分析（客户潜在需求、客户偏好等）和环境分析（经济、技术、政治、文化环境）感知外部环境并发现价值时，企业会寻求战略选择，这种战略机会是基于企业资源和能力基础上的，战略定位与选择分析的结果对于企业商业模式创新可以有三个方面：一是企业经营活动改

变，产品的研发、设计、制造、营销及售后服务等活动，如产品规划设计、产品功能改进、生产流程优化等；二是企业通过构建价值网络，整合外部资源，整合供应链和利益伙伴关系，实现外部资源的优化配置，如垂直一体化、战略合作等等；三是企业进行价值链创新、价值配置与管理、盈利模式设计等一系列过程，如业务的并购或外包，营销

渠道与策略制定等，从而完成商业模式创新。价值链分析、关键因素分析、价值流分析、风险评估与企业经营活动密切相关，也是企业商业模式设计与创新的分析工具。价值实现是商业模式的检验标准，企业可以通过价值实现的效果，进行商业模式的风险评估与重新设计创新，不断提高商业模式创新效果，如图2。

图2 基于企业运营系统的商业模式创新分析

商业模式视角下，资源整合、价值链环节重构、价值创新等是实现价值创造的关键环节，它能以较小的代价和商业运作实现高效的价值创造。资源整合将不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。商业模式是企业对其可利用资源的规划，其目的是寻求这些资源的最优组合，以最大化企业获利的能力。整合的资源可以是客户、能力和信息等，资源整合实现了社会资源的统筹安排，是优化社会资源配置，资源整合优化是创造社会价值的有效途径。

企业运营系统是商业模式的核心，它以价值创造为目的，通过一系列的运作活动，包括设计、生产、营销以及对产品起辅助作用的各种活动的综合，以所创造的产品或服务保障商业模式价值的最大化。企业运营系统所创造的产品或服务是商业模式实施的关键价值要素。从价值整合和价值要素配置

上看，企业的兼并和业务外包都是一种价值的重新组合和价值再创造过程。企业兼并是一种增强自身核心能力的商业操作和战略行为。外包虽然会增加一两个百分点的成本，但由于它的整体商业模式设计使它的产品在售出时省下了10个百分点的成本，它仍然有利可图[15]。企业商业模式创新行为的内外在驱动力是获得企业经济租金并论证了“S 租金”和“L 租金”对企业商业模式创新的重要驱动作用。“S 租金”即熊彼特租金，是企业通过新商业、新技术、新供应源和新的组织模式的创新来获得的企业经济租金。“L 租金”是由企业及其员工系统地运用知识创造新知识的能力或能力要素所获得的一种经济租金，具有不可模仿、不易转移和集中在特定领域的特征。

5、结论

从企业运营角度对商业模式进行研究，既可以深入到企业内部了解商业模式，也可以提供商业模式研究的新视角，这正是现有商业模式研究忽略的地方，对商业模式的研

究应该关注企业的经营活动及内部运行，本文在这方面进行了有益的探索与尝试，并得出一些有价值的理论。如商业模式和企业运营系统的联系与区别；商业模式是企业价值创造的商业逻辑，而从运营系统视角，两者在价值创造上有何不同；从运营系统视角如何进行商业模式创新等等，通过研究，可以加深对商业模式和企业运营系统的深刻理解，将商业模式研究和企业实际运行有效结合，找到商业模式创新的新思路。

参考文献

[1]Michael Rappa(1999).Business models on the web[E].[2]R.Amit and Zott C.Value drives of e-commerce business models[C].The Wharton Conference on Winners and Losers in the E-Commerce shakeout.October 20,2000.The Wharton School..[3]Allan Muah, Christonpher L.Tucci Internet business models and strategies: text and cases, McGraw-Hill.200

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Cases[M].New York:McGraw-Hill/ Irwin,2001:37-40.[10]曾涛.变者生存——创富时代的商业生态规则[M].北京:机械工业出版社2008:41-

42[11]翁君奕.商务模式创新——企业经营“魔方”的旋启[M].北京:经济管理出版社.2004.[12]Magretta,J.,”Why business models matter” [J].Harvard Business Review,May,2002,pp.86-92.[13]李东.基于结构特征的商业模式创新:路径类型、产业效应与策略体系[J].中国软科学.2006(110):141-145

[14]Paul Timmers.Business.Models for Electronic Markets[J].Electronic Markets Journal,Vol.8,1998,(2):3~8.[15]罗珉,曾涛,周思伟.企业商业模式创新:基于租金理论的解释[J].中国工业经济.2005(7):73-81.Business Models and Business Operations System

企业商业模式创新的识别与评价篇7

一、房地产企业商业模式演化的比较分析

本文对万科、绿地、万通三个优秀的具有一定代表性的中国房地产企业的商业模式的比较, 如表1。

下面分别从经营环境和发展基础两方面对上述三家企业商业模式的成功的原因和瓶颈进行深入的分析。经营环境分为外部经营环境和内部经营环境。外部的经营环境这里定义为城市化进程、政策的支持和市场的竞争程度;内部经营环境是指企业的组织系统和职能系统。发展基础则是指企业目前所处的阶段。1992-2000年是城市化全面推进阶段, 以城市建设、小城镇发展和普遍建立经济开发区为主要动力。1992年到1998年, 城市化率由27.63%提高到30.42%, 年均提高0.42个百分点。从三家公司的进入市场时间可以看出, 他们都赶上了中国城市化进程高速发展的时期。

作为市场的开拓者万科在1988年就完成了股份制改革, 1991年就完成了上市运作, 1993年确立了把中端住宅这一市场份额大的主流产品作为公司发展的核心业务并探索出一整套流程、体系来保证业务的快速推进, 占据了中国大的市场份额。逐渐积累了客户资源, 构筑了品牌价值, 并形成了规模效益。万科的这一商业模式可以说是非常成功的, 但是如何持续地在日益激烈的竞争市场中保持产品优势, 万科依然在探索。从对研发的大力投入、工厂化生产、绿色建筑, 再到对市场客户群的细分, 有可能在不久推出的养老型物业实验, 甚至进身商业地产领域。进入90年代以后, 我国城市化, 已从沿海向内地全面展开。而2001年也使绿地开始布局全国化战略的第一年。绿地所创造的商业模式既迎合了城市化进程中城市层次提升的进一步需求, 同时实现了与外部经营环境互动的, 正是这种互动, 使其获得了房地产开发宝贵的资源—低价的土地。从绿地的成功经验我们可以预见, 尽管土地的市场化机制创造了卓越的房地产民营企业, 但是拥有良好内部经营环境的国有企业还是具有着某种先天优势。

从万通的销售额上可以看出万通和万科、绿地不是一个数量级的企业, 但是万通的成功也给与我们提示, 尽管不是行业内的航空母舰, 但是具有先进理念和高收益类型的企业在一定领域内是有着长久生命力的。一定程度上说, 万通还是个区域型的房地产开发企业, 但是它对市场的精确细分和提供的高端服务使其在竞争对手中脱颖而出。从万通目前的在开发和在售的项目来看, 大部分还是聚集在北京区域, 此外个人住宅业务的定制在很长一个发展时期内都不适合中国的政策体制和国情。

综上, 我们可以得出商业模式成功的必要条件之一是企业必须具备良好的内在经营环境, 必要条件之二是必须契合外在的经营环境和企业自身的发展基础, 而克服现存商业模式的瓶颈进行创新的关键点正是要准确的把握外在经营环境的变化。

二、中国房地产企业商业模式的创新方向

回顾中国房地产企业的发展之路, 大都是在八十年代起步, 经历了初的资本积累和快速的扩张, 再通过激励的竞争和淘汰, 逐渐得走向市场化、规范化和专业化的发展, 商业模式创新层出不穷, 综合来看大体的发展方向如下:

1、企业开发产品应市场定位鲜明, 区域选择紧跟经济发展形势, 并具有一定的产品特色, 形成品牌口碑

目前来看, 成熟的房地产企业所开发的产品, 都逐渐得形成完整的产品系列, 并形成鲜明的产品特色和品牌。中国的国土辽阔、省市众多, 万科开发的住宅把握了中产阶级的灵魂, 绿地住宅项目的海派建筑风格也很符合江浙沪一带地区的文化审美内涵, 其超高层产品更是具有很强的竞争力, 万通的新新系列针对高端市场, 并首开住宅定制业务。也曾经有一些房地产企业开发出比较成功的项目, 而这些项目很多都如昙花一现, 如何把企业不断积累的项目资源固化成企业可以延续的清晰的商业模式, 进而引导企业的发展是很多成长中的房地产企业需要思考的问题。此外, 房地产产品的开发的区域选择要符合城市化进程的推进, 符合经济发展形势的演绎, 符合国家战略布局和政策导向。在本文所列举的案例中, 万科从深圳崛起, 绿地从上海起家, 万通以大北京区域为重点, 它们的成功很大程度上受益于区域经济的发展。目前万科重点围绕长江三角洲、环渤海地区、珠江三角洲三个区域发展, 兼顾腹地重点城市;绿地的全国化进程推进迅速, 但是也因为市场调研不充分出现了一些城市选择错误, 占用了资源。而万通在向其它城市发展的时候非常谨慎, 在与泰达合作之后才进入了天津市场。行业巨头合生创展进驻宝坻的造城项目京津新城陷入了尴尬。企业跨域区进行规模扩张的时候, 成功地商业模式大多紧紧跟随了区域经济发展形势, 做到慎时度势, 因地制宜。

2、企业的商业模式应与其核心竞争力结合在一起, 并可以实现跨区域的复制和扩张

无论是围绕产品整合核心竞争力, 还是依据企业的某些资源优势创新商业模式, 企业都要有核心竞争力做支撑, 并且很多成功的商业模式正式核心竞争力盈利途径的再创造。比如万科的单一产品开发、加速周转、区域快速推进模式是构建在优秀企业管理体制和成本控制系统、产品设计和生产流程标准化、出色的品牌运作和客户沟通、多样化融资渠道等方面的基础上。而绿地是依据其和谐的政商关系, 资源整合能力探索出了一整套独特的商业模式。房地产业还有一类以建筑施工起家的公司, 它们利用长期积累起来的人脉和在工程建设方面技术能力, 开创了“建筑+开发”的一体化模式。

房地产企业的发展壮大要实现跨区域开发, 其针对地必须是某种普适性的需求, 其资源优势和开发产品要具有可复制性, 可以跨区域操作, 从开发能力来说即是生产的标准化、系统的控制力和信息的充分共享, 从土地获得方面除了有选择性的市场竞拍, 与具有区域竞争优势的企业合作也是一种很好的途径, 如万通与泰达的联姻。

3、企业的商业模式趋向业务多样化的配置保持财务稳健性, 实现开发周期逆转和克服经济周期波动

中国的房地产开发由于演绎了内地学沿海、沿海学深圳、深圳学香港的推进路线, 因而大体上延续了香港的开发模式, 逐渐形成了我国房地产企业高负债经营、高收益回报, 投资回报时间长, 抵抗经济周期波动能力弱等特点。而这些问题并不是香港模式本身的问题, 而是这种模式引进过程中水土不服产生的。比如我国房地产行业还远没有达到香港的发达和集中程度, 很多房地产企业没有实力实现跨行业业务配置, 而曾经一些行业关联度很低的企业被房地产行业的高收益所吸引纷纷加入进来, 更造成了行业的混乱和不规范;人均GDP虽然在高速增长, 商业地产还在起步阶段, 金融市场不完善;省市众多, 区域差异大, 市场空间无限等等。2008年的经济危机, 很多房地产企业由于资金链断裂而遭遇竞争淘汰, 如何平衡现金流, 减少资产负债率和控制财务风险成为房地产企业深刻反思的问题。实现产业链横向、纵向业务多样化配置包括跨行业经营成为商业模式演绎的新导向, 一些快速发展壮大的国有企业给与我们一些启示, 比如中粮、五矿。

万通开展的住宅定制业务, 一定程度上实现了土地与开发的剥离, 产业链上移企业所提供的就不只是生产而是一种全方位的服务, 绿地集团也曾经尝试过代建模式, 并且拥有自己的建设公司。按照国外房地产业的发展规律, 城市化进程达到70%时人口对住房的需求将处于停滞状态, 只有持有商业地产才能够获得超额收益。由于核心城市如北京、上海等土地资源的日益稀缺, 商业物业尽管投资回报期长, 但是现金流稳定, 也越来越为房地产公司所侧重, 其中比较有代表的企业是金融街和世贸股份。案例中的绿地集团和万通集团都将商业物业持有纳入自己的重点业务领域。中海地产和中建地产隶属于中国建筑股份有限公司, 它们都是建工起家的中国建筑注入房地产业而成立的公司, 很多做建筑施工的企业参与到房地产开发业务中来形成了独特的“建筑+地产”模式, 比纯粹的建筑行业盈利能力更强, 比纯粹的房地产公司稳定性更好。还有案例中的绿地集团实现了跨行业配置, 能源业和房地产业现金流和业务的互补, 这些都是为了增强企业的稳定性和克服经济周期波动的影响。

4、企业应增强融资能力, 实现融资渠道多样化, 产融结合是一个创新的方向

房地产开发是资本驱动型的产业, 企业的业务拓展需要强大的资金支持。长期以来中国的房地产开发企业过多得依赖银行贷款, 融资模式比较单一, 当资产负债率较高、银根收紧的情况下, 企业就会面临发展的瓶颈甚至是经营风险。目前走在行业前列的房地产公司一些已经运作上市, 如万科、万通, 也有一些在向上市的方向努力, 比如绿地。除了资本市场, 境外融资和信托也是补充融资的方式。比如2005年12月绿地获得德国国际房地产投资银行融资, 额度为7亿元人民币, 而万科地产在2006年以前累计共获得了将近8亿的信托贷款。绿地在进入一个新的城市之前, 也会采取参股当地商业银行为后续资本需求谋求一定的操作空间。更进一步的, 如果房地产企业有用独立的金融机构也可以使双方的义务互相支持, 目前绿地已经成立了自己的小额贷款公司并期望把这个公司运作成一个独立的银行。产融结合是未来的发展方向, 很多企业已经开始了这方面的有益探索。

三、总结

中国房地产企业的数量达到数万个, 类型和特色也有很多种类, 尽管在一些重点发达城市, 房地产市场存在一定的集中度, 但总的来说竞争是比较充分的。由于所选择的案例分析企业资料不足和选择的案例分析企业数量的有限性, 以上的结论还不能涵盖目前我国房地产企业商业模式演绎和创新的所有特点, 而只是给与我们一个分析问题和预见发展方向的思路, 应用到具体的其它企业还应该区别对待、因地制宜。

摘要：商业模式被称为战略中的战略, 它是企业获得利润进而维持生存和增长的方式。伴随着中国城市化进程的推进, 中国的房地产行业蓬勃发展并日益规范化。在日益激烈的竞争中, 中国的房地产企业越来越看重商业模式的探索和创新, 进而实现更科学的管理和更稳健的盈利。通过对他们的商业模式进行研究和学习, 可以窥测出我国房地产企业商业模式演化和创新的方向, 进而给与中小型企业以借鉴和指导。

关键词：房地产企业,商业模式,发展战略

参考文献

[1]黄卫伟, “生意模式与实现方式”, 《中国人民大学学报》, 2012年第4期

[2]陈红斌, 黄卫伟, “运营模式与信息强度”, 《中国人民大学学报》, 2011年第2期

[3]孙松春, “房地产上市公司资产运营效率分析”, 《金融经济》, 2009年12月下期

[4]张璋, 潘志文, “房地产企业多元化经营战略研究”, 《产业·管理》, 2009年10月

[5]魏波, “房地产企业如何规避经营风险”, 《上海房地》, 2009年8月

企业商业模式创新的识别与评价篇8

[关键词]数字出版商业模式创新

[中图分类号]G230 [文献标识码] A [文章编号] 1009-5853 （2013） 02-0085-04

随着科学技术的不断进步和迅猛发展，在线阅读、手持终端阅读、手机阅读渐次普及，数字出版产品的市场需求越来越旺盛，数字阅读逐渐成为人们获取文化知识的重要方式，一个庞大的新兴数字出版消费市场正在形成。数字出版不仅丰富了出版物的内容和形式，而且颠覆了传统出版物的生产方式和消费理念，数字出版产业呈现强劲的上升势头，并逐渐成长为战略性新兴产业和新的经济增长点。

当前，我国数字出版产业还处在起步阶段，产业链和商业盈利模式都处在探索过程中。数字出版企业面对极为复杂的商业环境和个性化的客户需求，相互间的竞争也更为激烈。在我国文化体制改革推进的关键时期，出版企业如何构建适合自身的数字出版商业模式并对其运作机制进行创新，已经成为重要的研究课题。

1 数字出版及商业模式的内涵

数字出版是指利用数字技术进行内容编辑加工，并通过网络传播数字内容产品的一种新型出版方式，其主要特征为内容生产数字化、管理过程数字化、产品形态数字化和传播渠道网络化。目前数字出版产品形态主要包括电子图书、数字报纸、数字期刊、网络原创文学、网络教育出版物、网络地图、数字音乐、网络动漫、网络游戏、数据库出版物、手机出版物（彩信、彩铃、手机报纸、手机期刊、手机小说、手机游戏）等。

商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、价值链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。商业模式主要包含三方面的含义：一是组织的商业模式是在经营环境的延续性，市场和需求属性在某个时期的相对稳定条件下合理存在的；二是商业模式是一种结构或体系，包括组织内部结构和组织与合作伙伴、客户、外部环境等要素的关系结构，这些结构的各组成部分相互作用形成了模式的各种运动；三是商业模式本身就是一种战略创新或变革，是使组织能够获得长期竞争优势的制度安排[1]。

2 我国数字出版企业商业模式运作特征分析

我国数字出版企业的商业模式运作具有如下特征。

2.1 产品创新速度快，商业运作模式不成熟

作为刚刚兴起的产业，数字出版在高速发展的同时，也给成长中的数字出版企业带来严峻的竞争环境和生存压力。以高科技和时尚为主要特征的数字出版产品表现出创新速度快、相关消费观念和客户市场极具不确定性、商业运作模式不成熟等特征，数字产品从设计理念构思到产品进入市场、成长、成熟、衰退的生命周期也非常短。同时，我国数字出版产业涉及众多不同的产品及其细分市场，不同企业由于不同的创新能力其产品处于不同的生命周期。一些产品（如科技文献、电子论文库）经过多年的发展和积累已经进入成熟期；另一些产品（例如移动阅读、移动下载的出版物）处于高速成长期；还有一些新形态产品（如利用云计算的数字内容产品）则还处于市场导入期。因此，如何在快速变化的市场环境中对相关企业进行协调和资源整合，以提高产品的创新速度，是数字出版企业构建商业运作模式必须考虑的。

2.2 协调和整合是进行商业运作的主要手段

数字出版企业是数字内容的提供商。优秀的数字内容必须经过加工整合部门、网络平台运营商、软件阅读器企业、智能终端设备生产企业等多个环节的运作才能到达终端消费者手里。顾客所需产品的附加值不仅由数字出版企业本身的精耕细作所创造，产业链上的其他相关企业也为终端产品的价值创造作出贡献。从这个意义上看，要实现客户的终端数字产品需求，数字出版企业要实现自身的商业利润，就必须加大纵向产业链上各企业之间的协调与合作，同时要进行与产业链相关的横向资源、技术、标准、制度和政策的整合。因此，协调和整合是数字出版企业进行商业运作的主要手段。

2.3 知识产权保护是进行良好商业运作的关键

由于数字产品的复制成本低、传播速度快，如果没有强有力的数字版权保护技术和知识产权保护法律，数字出版企业的合法权益就会被侵犯，各种盗版产品就会充溢整个市场。因此，加强知识产权保护能促进数字出版产业利润的合理分配，是促进我国数字出版企业进行良好商业运作的关键。

2.4 数字出版企业商业运作的利润分配特征：微笑曲线

产业链中利益分配的“微笑曲线”是指制造业产业链中左端的知识产权开发企业和右端的品牌销售企业创造了主要价值，而弧底部分的成品装配和以低端产品为主的企业则“流汗多、拿钱少”的价值创造和利润分配格局。事实上，在所有能明显区分出核心企业和相关配套企业的产业中，都可能出现这种“微笑曲线”，数字出版产业链中的利益分配也是如此。由于数字出版大量利用通讯和网络技术，通讯设备企业、网络运营商在商业运作中往往占据产业链利益的制高点，传统出版企业作为内容提供商常处于不利地位（即微笑曲线的底端）。这在手机阅读的发展合作过程中已现端倪。因此，数字出版企业在商业运作中要注重提升自身的核心竞争力，注重产品的价值创造，以形成合理的利润分配模式。、

2.5 商业模式运作的开放性和动态性

与制造业产业集群的相对封闭性不同，数字出版产业涉及内容提供商、设备制造商、网络运营商、软件开发企业和服务提供商等多个行业，参与的企业多，市场竞争异常激烈，产业中的企业动态重组和进入退出非常频繁。因此，数字出版产业没有标准化的商业运作模式，基于创新的多样模式不断涌现，表现出更加开放和动态的特征。

3 我国数字出版企业商业模式比较及其创新动力

3.1 商业模式比较

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出版企业主导的商业运作模式，母体是传统出版企业。出版企业在市场竞争中，根据发展需要将传统纸质产品开发成数字产品，成为数字内容提供商；同时出版企业也进行产品内容方面的创新和用户培训。在这一模式中，出版企业起主导作用，通过联合相关的数字软件开发企业、终端设备提供商和渠道运营商等企业，进行相关资源的整合和制度安排，实现产品的价值增值。如，2001年上海世纪出版集团与上海新汇光盘（集团）有限公司、上海联和投资有限公司三方入股，创建易文网从事数字出版业务。该网定位以内容创新和提供为主，努力主导和整合数字出版产业链，并先后携手深信服科技公司、用友软件、北大方正等企业解决电子书制作﹑阅读、下载等技术问题，开发出具有自主版权的电子书阅读器，推动整个产业链的发展。

数字终端设备商主导的商业运作模式，主导者是数字终端设备商。数字终端设备商通过自主创新研发数字产品终端设备，并主动寻求数字内容提供商、数字软件开发企业、渠道运营商等企业的支持，把终端设备推向消费市场。如，国内最大的电子书生产商汉王科技股份有限公司积极启动向上、下游拓展的步伐，目前已有数百家出版社成为汉王书城的合作伙伴，力图实现内容提供商、汉王平台、读者消费一体化的商业运作模式。

数字产品软件开发企业主导的商业运作模式，主导者是数字产品软件开发企业。数字产品软件开发企业自主研发优秀的数字产品阅读软件，然后通过市场推广与上游出版企业、数字终端设备商、战略投资者等结成战略联盟，形成以软件开发企业为核心的商业运作模式。如方正、世纪超星等就是我国最早一批从事数字出版的软件企业。它们通过自主研发优秀的阅读软件，整合产业链中的上下游企业，形成典型的以数字产品软件开发企业为核心的商业运作模式。

以网络平台运营为驱动的商业运作模式，以数字出版产品网络平台运营商为核心。网络平台运营商拥有强大的品牌影响力和营销推广能力，它们向上游集成个体作家、传统出版企业、网络内容资源提供商，向下游整合终端设备生产商、阅读软件开发商等企业，为消费者提供优秀的数字出版产品和服务。如，盛大网络旗下的盛大文学首先通过资本整合收购了起点中文、榕树下、红袖添香等多家原创文学网站，然后通过数字版权贸易、数字版权衍生品生产和营销，联合相关动漫、影视制作企业，打造了一个以文学为核心，整合影视、版权、无线通讯运营商等多方资源的数字出版商业运作模式。

3.2 创新动力分析

以下将从四个视角分析我国数字出版企业商业模式的创新动力。

技术推动视角。商业模式这一概念是伴随着新兴的互联网经济而出现的。早期研究者认为，以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。Kodama（2004）[2]、Yovanof和Hazapis（2008）[3]等学者的研究也表明，在更广泛的IT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了美国、欧洲国家和日本相关企业的商业模式创新，这有助于企业在更大程度上获得技术创新带来利润；技术对商业模式创新的推动也在多个领域得到研究证实。在数字出版产业发展过程中，涌现了许多创新的数字终端设备、数字软件产品以及各种以新媒体为核心的数字运营平台，这些技术领域的创新在促进数字出版产业融合和消费者需求升级的同时，也推动数字出版企业的商业模式创新。

需求拉动视角。随着商业模式创新研究从网络经济拓展到更多领域，人们发现有些商业模式创新并不是由技术推动的，而是通过提供能满足客户需求的新产品或新服务形成。德勤咨询公司（Deloitte Consulting，2002）[4]在对15家企业的商业模式创新进行研究后发现，推动商业模式创新的主要动力并不是通常认为的技术、法规和政策等因素，而是企业提供能够满足消费者需求的产品或服务。基于需求拉动视角的商业模式创新就是强调以客户需求为导向，根据顾客对产品的偏好定制产品。如，消费者对移动互联网、移动商务、在线电子阅读、网络文献下载等需求的增长，直接拉动了如苹果、汉王、盛大等企业的商业模式创新。

外部竞争视角。竞争激烈的外部环境会导致企业面临许多经营压力，迫使企业寻求创新机会以超越竞争对手，因此也是逼迫企业商业模式创新的重要驱动因素。IBM（2006）对世界范围内765名首席执行官（CEO）或公司高管进行了调查，结果发现大约其中40%担心竞争对手的商业模式创新有可能从根本上改变行业前景，因此，他们希望自己的公司能够参与和掌控这种创新。在目前快速变化的市场环境中，单个企业往往很难完全依靠自己的力量改变整个行业，因此倾向于建立战略联盟，通过商业模式创新整合合作伙伴的资源，形成整体的竞争优势。对于数字出版企业来说，竞争更显激烈，迫使企业必须创新商业运作模式建立竞争优势。如，数字出版企业之间战略伙伴关系建立、数字出版非核心业务外包等都是为适应外部竞争需要而建立的商业运作模式。

企业高管视角。商业模式创新涉及企业经营的方方面面，但企业高管是影响和决定企业商业模式创新的重要推动力量。Linder和Cant Rell（2000）[5]对70名企业高管的访谈和对二手资料的整理表明，企业高管是推动商业模式创新的主要动力，接受调查的高管把他们30%左右的创新努力放在商业模式创新上。因此，企业高管的创新精神和创新能力影响着企业商业模式的创新，数字出版企业的商业模式创新也是如此。

4 商业模式创新途径

4.1 构建数字出版产业链，打造合适的企业盈利模式

当今，从参与数字出版的主体来看，主要包括传统报社、杂志社、出版社、通信网络运营机构、软件开发企业、终端设备制造商等企业。在经历了数字出版技术的发展和激烈的市场竞争后，我国数字出版产业目前主要呈现数字技术不断创新、产业融合不断深化、数字出版形式多样化等特征。接下来必须构建高效的数字出版产业链，通过商业模式创新明晰利益分配机制，以实现共赢局面。

目前，我国数字出版的主要盈利模式有：“内容商+渠道终端”盈利模式、“运营商+内容商”盈利模式、“产业一体化”盈利模式和“作者+渠道终端”等。这些盈利模式决定企业在产业链中的地位和利润分配机制。数字出版企业进行商业模式创新，就必须根据自身的实力和优势寻找合适的战略合作伙伴，优势互补，进行产业链的资源整合，因此打造“内容+平台+终端”一体化的产业链运作模式是数字出版未来商业模式创新的重要方向。

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4.2 以顾客需求为导向实现顾客价值的商业模式创新

良好的商业运作模式应该关注顾客的消费需求，为顾客提供更多的价值。从发达国家数字出版企业发展的经验来看，优秀的商业运作模式都是不断挖掘顾客的真实需求，为顾客提供高附加值，从而赢得竞争优势。如，亚马逊商业运作模式的本质就是打造服务大众消费者的数字出版内容平台，为顾客提供便利、快捷的服务；谷歌的商业运作模式就是向整个网络开放图书搜索资源，并建立一个可以与其他网络服务互通的系统，以满足顾客搜索网络资源的需求。

从我国数字出版企业的发展趋势来看，传统的出版业务正受到新兴数字出版业务的冲击，企业的商业模式创新必须以市场为导向，不断挖掘和发现消费者需求，为顾客学习、阅读、娱乐等提供便利的数字产品和服务方式。这是企业商业模式创新的基本出发点和归宿。

4.3 以产品创新为核心的商业模式创新

我国数字出版企业是在国内外技术快速发展的激烈竞争的环境中诞生和成长的，要取得竞争优势核心在于产品创新。数字出版产品的创新主要包括以下方面：一是加强内容创新，这是数字出版创新的根本，包括文学作品、网游、动漫和时尚文化娱乐等方面的原始内容创新；二是数字出版软件技术创新，就是相关企业通过开发通用、方便的软件为顾客提供附加值；三是终端设备技术的创新，目前终端设备的主流还是国外设备，如苹果的iPad、亚马逊的Kindle，而我国终端设备的市场占有份额依然很低，竞争力不强，因此加强终端设备的技术创新迫在眉睫；四是加快传播技术的研发和创新，数字出版产业链要整合相关网络和通信技术，以三网融合为契机建立先进、高效的传播方式。

4.4 完善数字出版流程和标准，构建高效的数字出版商业平台

数字出版产业的最大特征在于纵向整合趋势不断强化，企业间的边界逐渐模糊。目前我国数字出版产业的行业标准滞后，信息数据交换格式、出版物阅读格式、数字出版防伪保密格式等都没有形成标准，导致企业运作效率低下。如，新华书店和大型物流企业的管理信息系统在交换信息时，最大的问题就是标准接口不统一、编码不一致、数据得不到及时处理。因此，要提高我国数字出版企业的运作效率，就必须完善商业链中的出版流程和行业标准，构建内容创建、应用集成、销售管理、客户下载的统一平台，让出版内容提供商、软件开发商、终端设备商、销售企业等相关企业的系统都能够进行统一的集成管理，为整个产业链中数据的整合提供标准、统一的平台。

4.5 加强知识产权保护，促进公平有序的商业竞争

目前，我国数字出版的版权保护和盗版问题严重，主要表现为电子阅读的收费下载模式不规范、版权保护体制不健全等问题没有得到彻底遏制。这严重损害了产业链上各企业的利益，也影响了数字出版企业进行商业模式创新的动力。我国一些数字出版企业已经意识到知识产权保护的重要性，出现了一些数字版权保护软件和技术，如方正自主研发的数字版权保护技术能精确统计下载销售的电子书数量，保护作者、出版社、网上书店、图书馆、读者的共同利益。今后，只有进一步加强知识产权保护，才能促进数字出版产业链利润的合理分配，促进公平有序的商业竞争，从而促进我国数字出版企业进行商业模式创新。

注释

[1]罗珉，曾涛，周思伟.企业商业模式创新：基于租金理论的解释[J].中国工业经济，2005（7）：73-81

[2]王鑫鑫，王宗军.国外商业模式创新研究综述[J].外国经济与管理，2009（12）：33-38

[3]冉继军.我国数字出版业的现状与前景[J].出版广角，2010（8）：64-65

[4]周利荣.我国数字出版产业链整合模式分析[J].数字出版，2010（10）：39-42

[5]李苓，彭丽.中国数字出版改革与产业“链化”的运作[J].西南民族大学学报，2010（10）：197-200

[6]钟健华，王亚非，刘成勇.传统出版向数字出版转型的共同思考[J].中国编辑，2010（6）：55-58

[7]Miles， R E ，Miles ，G，and Snow. Collaborative ent repreneurship：A business model for continuous innovation[J].1Organizational Dynamics ，2006，35（1）：1-11

[8]Mahadevan， B. A f ramework for business model innovation[ R]. IMRC 2004 Conference， Bangalore， India ， 2004（12）：16-18

（收稿日期：2012-08-12）

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