有效的激励机制是电信企业留住人才的重要保障

有效的激励机制是电信企业留住人才的重要保障（通用4篇）

有效的激励机制是电信企业留住人才的重要保障 篇1

一、有关激励理论概述激励是指激发人的行为的心理过程。在企业管理中，激励可以理解为企业通过创造满足企业人员各种需要的条件，激发企业人员的各种潜能及努力动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。马斯洛的需要层次理论（将人的需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要5个层次）这类理论认为人的积极性和受激励的程度主要取决于需要的满足程度。

二、激励机制的作用1．吸引优秀人才在发达国家的许多企业中，往往通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。例如，IBM公司就制定许多颇具吸引力的激励措施：提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇，给员工兴办每年只需交几美元会费就能享受带家属去疗养的乡村俱乐部，为那些愿意重返学校提高知识和技能水平的员工交学费，公司开办各种培训班让员工到那里学习各种知识。2．开发员工潜能美国哈佛大学詹姆斯（W.James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅以发挥20%～30%的能力，如果受到充分激励的话，员工的能力可以发挥80%～90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的效果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质***0的意愿考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大。3．留住优秀人才彼特．德鲁克（P．Druker）认为，每一个企业组织都需要3个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，企业注定必垮。在这3方面中，对“未来的人力发展”就是来自激励工作。美国《财富》杂志在评选本国“500家大公司”时，过去采用的评价指标主要是反映公司经营成果的财务指标。近10年来，则非常重视反映企业活力的“软”指标，包括领导班子的素质、产品和服务的质量，吸引、培养和留住优秀人才的能力等。把能否吸引、培养和留住优秀人才的能力放在与财务指标同样重要的位置，这种评价指标的变化，从一个侧面说明了激励的重要性。4．造就良性的竞争环境科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制，在具有竞争性的环境中，组织成员就会受到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的主要动力。

三、激励的模式有关激励的理论有很多，从早期的需求层次理论、X理论、Y理论到现代的3种需求理论、目标设置理论、期望理论、公平理论等，综合各类理论，管理实践中常用的激励模式主要有以下几种：[!--empirenews.page--]1．物质激励物质激励即通过物质刺激的手段，来达到激励职工工作的目的。常见的物质激励主要有薪资激励、福利激励和股权激励。（1）薪资激励与福利激励薪资激励就是通过对员工薪资体系和薪酬水平的合理设计，达到激励员工的目的。薪资通常包括基本薪资、奖金和津贴等。薪资使员工从企业获得的较为稳定的经济报酬，为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源。广义的员工福利，一是法定福利，即政府通过立法，要求用人单位必须以向社会保险经办机构缴纳税（费）的方式提供的具有强制性的社会保险项目，主要包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。另一层次的员工福利，是用人单位或行业在没有政府立法要求的前提下，为增强自身的凝聚力，吸引更多高素质的劳动力和人才，并鼓励他们在岗位上长期服务，而主动提供的福利，这种福利可以称为用人单位福利。一般是通过举办集体福利设施、发放各种补贴等方式满足本单位、本行业员工某些普遍性和共同性的消费需要。单位福利具体包括住房补贴、交通补贴、通讯补贴、教育补贴、企业补充养老保险、补充医疗保险等。（2）股权激励股权激励指通过公司股权的安排，实现对员工激励的一种形式，主要包括以下几种形式：①股票期权实行股票期权的目的是为了将企业利益和经营者的利益最大限度地统一起来，有利于吸引优秀的人才和激励员工参与公司的发展，其不足之处是这部分收入过多依赖于本企业的股票行情，可能成为经营人员做假账的重要诱因，如美国安然公司的假账丑闻等，很大程度上是由股票期权引起的。股票期权的范围仅适用于公司经营管理者和做出突出贡献的人群。②股票增值权股票增值权的持有人可以不通过实际买卖股票，仅通过模拟股票认股权的方式获得公司支付的公司股票在规定时段内的市价差额。股票增值权适用于公司股价成长性好的上市公司。它的优点是不影响总股本、无实际产权关系；缺点是公司的现金支出压力大，激励效果易受股市系统因素的影响而降低。③限制性股票是指员工只需花费很少的个人投资即可获得的股票，但需要最低服务年限，否则一切权力都将被剥夺。这种方式有助于留住人才，适用于对企业经营业绩不承担直接责任的高绩效员工。④股票赠与计划股票赠与计划是指将股票无偿赠送给高绩效员工的一种股权激励方式，企业往往要求员工在达到一定的资格条件（通常要求达到一定的服务年限）之前一般不会立即拥有股票的完全所有权。一旦渡过了股票被没收的风险期，员工就拥有了倍增于股票的完全所有权，这时员工所得的股票收入将会被视为一般收入。这种方式适合于对经营业绩不承担直接责任的高绩效员工。2．非物质激励非物质激励是指企业采取货币以外的方式激励员工，主要包括以下方式：（1）带薪休假①享受国家法定的福利，指企业在员工非工作的时间里，按工作时间发放工资和福利的一种制度。②除以上国家法定的福利外，企业组织的短期休闲度假等。带薪休假制度有利于缓解员工因竞争激烈、工作紧张而带来的压力，可以为员工的身心调整提供便利的条件，使其在正常的工作时间里更加高效地工作。这项激励给员工精神和体力上带来的好处是工资所不能替代的。[!--empirenews.page--]（2）职业发展员工工作的目的除了获取物质需要外，还要追求个人事业的发展，提供明晰的职业发展方向和良好的晋升机会是对员工的重要激励方式。职业发展作为重要的非物质激励因素，对员工特别是处于事业发展阶段员工的激励作用是非常明显的。（3）工作激励工作激励是将工作本身变成一种激励方式，使员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能，从而获得最大的满足。常见的工作激励包括：临时授权、增加工作的挑战性、肯定员工的工作成就、提供舒适的工作环境、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等。（4）培训激励培训激励是指企业将培训作为激发员工工作积极性的一种手段。企业通过培训员工，可以提高工作效率；员工通过培训，可以挖掘自己的潜力，提高自身素质和能力，从事更加具有挑战性和竞争性的工作，从而得到更多的发展机会，实现自我价值。（5）荣誉激励荣誉是企业对个体或团队的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励适用于企业的所有员工。（6）参与激励现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让职[1][2][3]下一页 工参与管理是调动他们积极性的有效方法。（7）情感激励情感激励就是加强与职工的感情沟通，尊重职工，使职工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。（8）企业文化激励企业文化是企业的灵魂所在，能对员工的行为产生内在的约束力。优秀的企业文化将会对员工的行为产生永久的激励作用。3．影响激励的重要因素为了实现有效的员工激励，企业的激励机制应该保持一定的公平性，为此，需要提供相应的制度保证，在此，主要从绩效考核和竞争上岗两方面阐述激励机制的内部公平性。（1）绩效考核绩效考核是企业物质激励和非物质激励的基础，好的绩效考核制度，将对员工产生积极的激励作用，相反，绩效考核设置不当，将影响员工积极性的发挥。（2）竞争上岗竞争上岗有利于实现职业发展的公平性，从而保证企业内部公平性的实现，是对激励机制的重要保障制度。

四、国内外企业激励的成功经验1．国外著名IT企业激励机制简述（1）物质激励①薪资激励摩托罗拉非常重视员工的薪资激励，公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制定薪资福利时，与其他企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉的薪资报酬依据业绩评估结果确定，公司每年年底根据个人业绩表现情况，决定员工的薪水涨幅及晋升情况。日本NTT公司重视员工的薪资激励，每年为员工加薪一次，每年的6月和12月分别为员工发放奖金，并为员工提供其他津贴。②福利激励国外企业非常重视福利激励的作用，外企每年都针对福利费的用途制定专门的计划，用于旅游、健康或发放现金，一般来讲，外企的福利项目包括以下几种：综合基金、单项贷款、赠送人寿保险、医疗基金。[!--empirenews.page--]国外很多公司非常注重为员工提供优厚的福利制度，如美国SAS软件公司为员工提供医疗保健、儿童照料、教育培训等额外福利，解决员工急需解决的生活问题，极大提高了员工的满意度和生产效率。NTT公司为员工提供子女抚养和家庭护理方面的福利。③股票期权激励国外企业非常重视对员工的股权激励，股票期权是最重要的一种形式，很多企业都为员工提供股票期权激励。摩托罗拉对业绩表现突出的销售人员奖励数额不等的股票期权。微软公司的大多数工程师都能得到股票期权。而在Cisco公司，为了吸引人才，甚至为还没有毕业而在公司实习的大学生分配股票期权。（2）非物质激励①带薪休假为了留住人才并吸引人才，日本企业为员工提供带薪休假的机会，特别是日本的大企业，如索尼、东芝等，在这方面投入力度更大，对招揽和留住企业所需人才起到积极的作用。②职业发展美国惠普公司汇集着大量素质优秀、训练有素的科技人才，惠普为了能够吸引、留住并激励这些高级人才，帮助每位员工制定令他们满足、具有针对性的职业生涯规划。GE公司将轮岗作为实现员工职业扩展的手段，从而能够成为员工激励的一种。员工参加轮岗有两种情况：一是业绩评估突出者，轮岗作为增加其工作技能和技巧的手段，实现对员工的激励。二是对不适应本职工作的员工尽进行轮岗，以此实现组织效益最大化，同时充分发挥员工的特长，做到人尽其才、才尽其能、能尽其用。③创造良好的工作环境在摩托罗拉，员工可以通过 “总经理座谈会”、“业绩报告会”、“畅所欲言”或“我建议”、公司互联网等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，与管理层进行直接沟通。管理层也可以根据存在问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好的工作氛围。④增加工作的吸引力在美国，面对激烈的人才竞争，企业为了吸引留住优秀的人才，采取各种办法增加工作本身的吸引力，让员工设计自己的工作职务，以便留住优秀人才。例如，在微软等高科技企业里，不少40岁左右的优秀员工相当富有，他们往往会提前退休，为了留住这些优秀员工，公司允许他们自己设计工作职务，让他们从事自己感兴趣的工作，极大地提高了员工的工作积极性，也有效地防止了智力资产的流失。⑤培训激励在美国，企业培训的方式主要有以下3种：企业自设培训机构，自定培训计划；利用专门的培训机构；被派往国外的管理人员还要进行任职前国外培训。在IBM公司，组织的各个层次都要进行正规的行政与管理人才开发项目，另外，还特别提供下列项目的培训：新经理培训，重点是美国的政策及实践；新经理学校——IBM领导项目；IBM经营管理学院；IBM全球经理项目。（3）制度保障绩效评估的合理性，是建立健全电信企业激励机制的重要保障。例如GE公司在业绩评估方面，通常在每年初，员工根据部门计划的分解制定个人工作目标（Project）和详细的完成时间，经过和直属经理的沟通并做出适当地调整，形成最终的工作目标，作为年终业绩评估的依据之一。对于临时配合性的工作，GE公司设有专门的奖金对员工进行奖励。[!--empirenews.page--]为了保证对员工评价的公正、客观，直属经理对员工的考核结果要经过更上一级经理的认可，必要时可以做出适当调整，最后的考核结果要跟员工充分沟通，并得到员工的认可。如果员工认为直属经理对自己的评价有失公正，可以向经理的老板和人力资源部门反映，人力资源部门作为监督部门，根据员工的投诉进行调查，并会同与其相关的业务人员做出最终评判。如果是因为由于经理的偏袒造成员工绩效考评的不公正，经理通常会被解聘或调离。2．国内著名企业激励机制简述（1）物质激励国内许多企业在物质激励方面逐渐与员工绩效挂钩，如海尔公司工资改革过程中坚持将工资与员工的劳动效果、工作业绩挂钩，彻底打破平均主义，激发员工的工作热情。海尔集团根据不同岗位、不同管理层采取多种工资形式。如计件工资、点数工资、岗位工资、承包工资、年薪制度等，丰富了企业工资管理制度，以适应企业各阶段的发展。（2）非物质激励海尔以人为本，尊重员工的意见、建议，规定职工提出的合理化建议要逐一落实，并给予适当的物质奖励，设置了海尔希望奖、合理化奖等。

五、国有电信企业激励机制体系面临的问题经过我们对部分国有电信企业的调研，国有电信企业的激励机制主要存在以下问题：（1）缺乏激励机制的基础性工作，如：岗位规划和岗位分析等，因此，很难保证对不同岗位的人的工作进行公平、公正的正确评价。（2）绩效考核缺少客观的评价标准，考核内容并没有涵盖全部的工作，特别是对临时性的跨部门的项目缺乏考核。（3）技术业务与管理通道晋升机制不对称，技术业务通道吸引力不够。（4）企业一味注重人员年轻化，导致人才结构的不合理。以至于使45岁以上的老员工常常被忽视，看不到在企业发展的希望，而暂时没被提拔的年轻的员工认为大家都处在同一层面，也看不到未来晋升的希望。（5）教育培训尚未作为激励的重要因素来考虑，培训方式单一，缺少连续性，并没有制定个性化的培训方案，培训效果的落实不力。（6）股票期权未能充分体现业绩和个人贡献的因素。目前，股票期权只有具有一定级别的领导才具有，企业还没有把股票期权作一种激励手段来运用。（7）企业员工的退出机制不完善。对没有到退休年龄的老员工，采取了所谓的具有一定强制性色彩的、补偿水平较低的内部退养政策，这种做法是与国家相关法律背道而驰的。

有效的激励机制是电信企业留住人才的重要保障 篇2

(一) 国有企业人才流失情况

当前社会环境下, 社会给予个人更多的就业选择机会、更多的生活方式和工作方式, 加速了企业人才的流动, 因而企业人才流失是不可避免的。如何采取措施, 尽量减少企业人才流失, 增强人力资源管理的科学性, 防范因一些关键岗位的人才流失给企业造成重大影响已经成为我们国有企业人力资源工作所面临的重要任务。

知识经济时代, 任何企业的发展都离不开优秀的人才, 作为二十一世纪最重要的资源, 人才是企业保持竞争优势的源泉。然而, 由于国内大型企业与国际企业对人才的吸引力较强, 以及企业自身的种种不足, 作为我国国民经济重要组成部分的中小企业正面临着人才流失问题。企业都要讲求劳动生产率, 工作岗位都是一人岗, 甚至一岗多职, 不可能有过多的人才储备, 而一旦有人突然离职, 尤其是一些重要及关键岗位的人员, 在非企业意愿情况下流动会对企业人力资源招聘、培训等工作造成较大影响, 会造成企业形象受损、客户人脉与商业信息的泄露等方面风险。当前国有企业, 尤其是中小企业的人才流失情况有上升趋势。

(二) 国有企业人才流失的一般原因

当前, 由于多种原因, 很多国有中小型企业由于经营困难或者短期内受市场环境影响, 企业发展遇到一定瓶颈, 未能达到员工对生活预期、企业发展预期的期待, 使有能力的员工产生离职的愿望, 这是人才流失的原因之一。在发展尚好的企业, 由于薪酬制度设计不合理、对人才未来发展缺乏完善的培养机制, 或者领导、管理行政因素过多, 束缚了员工发展等方面的原因, 也是人才离职的重要原因之一。

其次, 企业发展失去动力, 管理体制僵化、企业领导人的魅力不足或者专制、缺乏工作与生活民主, 也会让员工看不到未来的发展希望, 加之很多猎头对高端人才的挖掘和更有竞争力、影响力的国外企业或充满活力的民营企业等所开列的良好待遇、职位升迁、潜力发掘等有利因素, 企业人才流失防不胜防。而这是个市场化的时代人才的流动是最为正常的行为, 所以个人发展、潜力实现、预期待遇以及职业发展、管理制度等都是年轻人才流失的重要原因。

国有企业的人才对薪水、晋升机会、内部沟通、上司关系、福利待遇、个人理想实现平台等方面的满意度, 在很大程度上影响着员工的意图, 因而这些方面也暴露出了国有企业可能存在的问题与不足。企业的人才流失, 最终会阻碍企业的发展, 削弱企业的竞争力。因此我们必须建立一套有效的激励机制来稳定企业人力资源。

二、建立层次性的激励机制, 减少人才流失

国有企业中的机制相对僵化尤其是行政意识过于浓厚, 在很大程度上影响了企业的人力资源管理。因此, 很多国有大型企业都是通过提高薪酬待遇等达到留住优秀人才的目的, 实现企业人才尤其是稀缺人才资源稳定。但是更多的国有企业, 尤其是中小企业由于经营成本控制的原因, 很难靠这样的财力支撑起人才稳定的重任。就目前现状认为, 应该从“软实力”与“硬实力”两个方面来实现人才的稳定。企业人才流失问题的对策加强薪酬与福利管理、制定职业生涯发展规划、增进企业内部的沟通以及充分发挥领导的作用。

(一) 国有企业在人才资源管理方面的“软实力”建设

首先, 企业需要注重“软实力”的提升, 需要塑造良好的企业文化, 在此基础上提高企业的外部影响力和内部的凝聚力和优秀人才对企业的信心。企业人才对企业的信心, 是最为关键的, 因为这影响着人才对个人发展、职业发展的预期, 也在一定程度上影响着其在荣誉感、成就感、归属感等方面的心理体验。企业在内部管理方面, 需要建设有利于企业、个人发展的文化, 而不是单一的服从文化, 要在文化特色的设计方面, 体现出更为人性化的因素。对于个人发展、个性需要以及员工相对合理的期待条件, 要予以满足, 这也是对员工与优秀人才的尊重。在具有尊重与平等的文化环境中, 企业的潜力和员工的凝聚力能够得到发掘。企业还要为优秀人才提供可以发展、升迁、施展能力的平台, 这些都影响着人才的长期发展与稳定。

其次, 企业还应当建立一套合理的薪酬制度和科学的人力资源管理机制。企业的人力资源部除负责企业人才的招聘、培训、任用等方面外, 需要在重视人才招聘与培养的基础上, 提高优秀人才对企业待遇方面的满意度。留出职位和薪金的发展空间, 但不要长期无法兑现, 更不能在基本待遇方面压低员工待遇, 这样才能避免因薪酬待遇问题而造成企业人才流失。当然, 薪酬只是一个重要组成部分, 关键还要体现在激励机制的建设方面, 人力资源管理部门应该根据人才的工作能力、工作性质以及工作态度、工作绩效的不同, 实施更为细致的责任管理, 建设多层次的激励措施, 可以在一定的时期内有效减少企业的人才流失。

再次, 企业还需要建立有效的高端人才流失管理体系, 以便针对高端人才的任用和管理风险进行预警机制建设, 以便在企业内部的优秀人才尤其是稀缺岗位人才的流失危机发生之后, 能够及时地进行预警、应急, 从而将这种人才保障体制的建设, 变得更为完善, 可以更为自如地应对企业人才流动, 将其对企业的影响降到最低限度。

(二) 国有企业在人才管理方面的“硬实力”建设

企业的“软实力”建设, 只能在一定程度上解决人才流失的部分问题。如何以更为经济、有效的激励手段解决企业内的高端人才流失突发性和不可预见性问题, 可以运用企业管理中的预警机制、应急机制进行解决, 这不仅属于“软实力”, 也属于“硬实力”问题。企业的“硬实力”建设, 从根本上说, 可以分为企业发展实力、企业管理实力、企业待遇实力、企业人才实力等方面。企业的人才流失尤其是高端专业人才流失主要属于企业的管理实力方面。因此, 应该在人才的管理机制方面进行大力完善, 堵住因为管理机制缺乏人性化、僵化等原因而给企业带来人才流失的负面影响。在激励措施和员工基本利益保障、员工的发展需要、发展预期等方面, 需要做足工作, 尽力满足优秀人才发展和生活所需要的合理条件。

在此过程中, 还需要大力提升企业员工的积极性, 需要对福利、奖金、薪酬等方面进行科学分配, 要更能体现出员工工作能力与工作态度、工作业绩等方面与收入的对等。然而企业发展才是硬道理, 才会有足够的实力保障其他方面的实现。

此外, 企业还需要构建日常工作管理满意度的机制, 以近期或者当前员工对工作的满意度、员工的能力发展空间、员工的绩效考核以及员工对组织、机构的工作情况态度等作为指标。这些都是最为明显的, 也是最容易解决的问题。在此基础上, 还需要建设第二层次的满意机制:以优秀人才尤其是稀缺专业人才对专业或团队的发展空间发展平台建设的满意度, 员工整体团队对当前薪酬与福利的满意度团队成员与管理部门在工作上的配合与默契程度, 团队成员对企业发展的建议采纳程度及近期行为变化, 员工从事的工作在行业中的竞争力等多项指标, 作为建设人才管理机制、人才流失风险预警机制的判断依据, 企业自身要长期保持危机感和紧迫感。对于很多涉及到员工的合理诉求或者建议的, 能解决的要尽快解决。

最后, 企业要确定明确、具体的发展目标, 需要重新确立内部的组织部门, 需要进一步地去除行政化, 完善更为科学、人性、灵活的绩效考核体系, 从而与上述的企业人才预警机制、人才管理机制等方面相互依托, 形成一个完整的体系。

创新型企业重要的是创新人才机制 篇3

要建立创新人才培育机制。创新型企业的兴衰成败决定于企业的管理水平，而管理水平的高低又取决于人才素质的好坏。为此要建立人才培育机制：一是制定创新人才战略规划。从战略的高度审视企业经营管理面临的挑战和机遇，通过对外部环境的全面分析和判断，并结合企业自身的实际情况，制定企业人力资源发展战略规划和资源配置方案并组织实施，以保持企业的发展。创新型企业战略性人力资源规划，实质上就是预测企业未来发展目标任务和环境对企业的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求，而提供并合理配备各类所需人员的管理过程。所以，制定好人力资源规划是新型企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。当前要抓住编制第十二个五年规划的有利时机，把近期目标和长远规划有机结合起来，立足于当前，规划于长远，全面系统地规划未来人力资源发展总体规划和战略目标，为保证新型企业发展战略的全面落实提供全方位的人力资源支撑。二是加强企业内部培训，提高现有员工素质。人才需要培训，不仅是因为可以学到新的工作技能，还因为他们能够更新已掌握的工作技能和知识结构，提高技术创新能力和管理创新能力，扩展人才的价值，使企业不断发展壮大。只有做到了这一点，企业在激烈的市场竞争中，才有生存的条件和壮大的资本。拥有10万名员工的丰田公司，其快速发展与高素质、稳定的人才队伍和完善的人才培训密不可分。加入丰田公司的新员工要经历9个月的培训管理和技术人员每3至5年要培训一次。联想企业为每位员工提供培训的机会，使每个人都增长才干，成长为人才。三是营造有利环境，培养创新能力。企业在引进、提升人才之后，应该创造一个良好的外部环境，营造一个自我激励、奋勇争先的氛围。美国微软公司的办公楼群，绿树环抱，像一所美丽的大学校园。公司期望员工像大学生一样孜孜不倦地自发地学习科学知识。尽管其薪酬并不是特别高，但为员工施展才华和实现个人成就与价值创造了适宜的环境与机会。因此，创新型企业领导应该学会用“事业留人，感情留人，待遇留人”，在企业中努力形成尊重知识、尊重人才的浓厚风气，建立有利于人才成长和脱颖而出的培育机制。

要建立创新人才评价机制。人才评价是人才队伍建设的关键环节，它贯穿于人才培养、人才发现、人才选拔和人才使用的全过程。建立科学的人才评价机制是做到人尽其才、才尽其用的基础和前提。人才评价是手段，其目的是为了更好地使用人才。在创新型企业的人才评价中，个人最终要对自己的职业发展计划负责，这就需要每个人都清楚地了解自己所掌握的知识、技能、能力、兴趣、价值观等。而且，还必须对职业选择有较深了解，以便制定目标、完善职业计划；管理者则必须支持员工对自己的生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助，并提供员工感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息；企业必须提供自身的发展目标、政策、计划等，还必须帮助员工做好自我评价、培训、发展等。当个人目标与组织目标有机结合起来时，员工的支持者角色就会意义重大，员工归属感也会增强，进而会带来绩效产出的提高，这是企业和员工双赢的结果。

要建立创新人才激励机制。创新人才在企业自主创新活动中起着主体作用，如何对他们进行激励成为企业管理活动的中心问题。创新型企业要根据创新人才的特点形成一套具有针对性的相对科学合理的管理和激励机制，从而激发创新人才的积极性、主动性和创造性。为此，创新型企业除要制定吸引高层次人才进入和留住现有创新人才的长期发展战略外，还应该结合现有条件制定统一、系统和规范的激励政策、措施以及相应的绩效管理制度，进一步建立和完善创新人才激励机制，鼓励和引导创新人才安心从事工作，不断提高其技术创新能力和创新绩效。为了稳定人才队伍，提高他们的创新能力，还应建立科学的利益分配制度，实行分配政策向创新人才和关键岗位倾斜，逐步实现一流人才、一流待遇，一流业绩、一流报酬的利益分配目标，用合理的待遇吸引人才、鼓励人才、留住人才，确保创新人才队伍的稳定性和良性循环的发展机制。要按照激励先进、鞭策后进、奖优罚劣的要求，研究制定出客观、公正的人才实绩考核标准和奖励办法，定期对人才的实绩和工作成果进行考核、评估，并依据考核、评估结果给予不同层次的奖励。日本企业在激励人才方面采取的措施值得借鉴。如实行终身雇佣制。用制度保障人才的安全和归属，激励人才去为企业的发展而不断创新和奋斗。此外，还实行年功序列制，从制度上保证人才年龄愈大，工龄愈长，熟悉程序愈高，工资也愈高。有了制度保证，企业的人才就不会轻意跳槽，这对稳定人才队伍，缓解劳资矛盾，加大人才投资，增加人才对企业的向心力等都会起到重要的作用。国内的长虹集团、海尔集团等培养了一大批在国内有名的经理级人才，其成功的方法并不主要是高薪和待遇，而是职业激励的成功。

有效的激励机制是电信企业留住人才的重要保障 篇4

一、国有市政企业人才流失现状及成因

市政施工企业属于艰苦行业、微利企业, 且社会地位较低, 再加上大锅饭、平均主义等国有企业的通病, 国有市政施工企业的人才纷纷流向房地产、民营、工程审价、工程监理等条件好的企业。国有市政施工企业成了人才培训输送基地, 人才在生产经营管理中捉襟见肘, 人才流失严重的问题已成为制约企业生存和发展的主要因素。笔者结合市政施工企业特点, 认为造成目前现状成因主要有以下四方面:

(一) 员工队伍对改革的承受力明显不足, 平均主义思想还继续蔓延

市政施工企业管理层和监管部门对知识价值认识不够, 以官本位思想为参照系, 对人才重视不够, 工资分配“大锅饭”, 员工激励不到位。在考核不到位的情况下, 普遍还继续存在“干多干少一个样”的现象, 影响了企业的凝聚力, 直接造成人才流失及难以引进的问题。

(二) 人才短缺与人员富余并存, 结构性矛盾突出

一方面, 科学技术的进步和市场竞争的加剧, 决定了企业发展对人员素质要求越来越高, 优秀的、高层次的管理人员、技术人员和市场公关人员越来越短缺。另一方面, 随着科学的进步, 先进施工设备与技术工艺的广泛应用, 企业中原有大量生产岗位的员工形成较多冗员, 劳动生产率较低, 相当数量的富余人员需要减员分流。

(三) 人员淘汰机制不能完全市场化

由于长期受计划经济体制影响, 企业对于不能胜任岗位要求的员工, 难以像民营企业或外资企业那样合理地流动。由于条块分割、产业结构趋同等体制型缺陷, 造成熟悉市场经济的中高级管理人才和复合型人才短缺, 特别是缺乏熟悉经营战略、市场预测、投融资、项目管理、工程监督、设计研究、法律等方面的复合型人才。这就形成了一种不对称的淘汰。

(四) 人力资源结构不合理, 员工整体素质有待提高

由于员工内部流动不畅, 人才难尽其用, 成为企业在用工方面存在的突出问题。新职工参加工作虽然采取聘用合同竞聘上岗的做法, 但难以考虑职工的个人所长及爱好, 特别是在上岗之后, 基本上是一“上”岗定终身, 存在很多学非所用的现象。即使有的职工经过培训, 或另有所长, 也难以如愿以偿, 劳动力基本没有自由支配其劳动的权力, 严重制约了职工潜能的发挥。

二、建立有效的激励约束机制是国有市政企业留住人才的关键

虽然国有市政企业在留住人才方面的困扰较多, 而且有些是企业不能避免的, 但与其它行业企业相比:市政企业具有市场广泛、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点;人才在企业的发展的机会较多, 容易发挥个人的特长, 体现自己的能力。也就是说在吸引人才方面也具有自己的优势。那么, 市政企业如何扬长避短, 留住人才呢?笔者认为, 应该从以下几方面着手:

(一) 建立相对应的激励机制和约束机制

对企业法人的治理结构, 国际上已从过去那种以货币资本为基础, 以货币资本的所有者和经营者的关系如何界定为中心的治理结构, 转向了以货币资本和人力资本为基础, 以这两种资本的关系如何界定为中心的治理结构。国有企业目前的治理结构的改革和完善应该与国际惯例接轨, 对治理结构的研究应主要集中在对人力资本即企业人才 (主要是指职业经理、企业家、首席执行官、高层经营管理者和技术创新人才) 激励机制和约束机制的研究上。因为人力资本的激励机制可以保证人力资本应有的地位和利益, 而约束机制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益, 从而维护货币资本的地位及利益。

(二) 建立一套以薪酬体系设计为主的综合激励机制

薪酬不但牵涉到企业绩效的分享是否公平的问题, 而且对人才的士气有很大影响, 薪酬水平的高低还会决定和影响企业能否招聘到高素质的人才。从中长期的角度来看, 薪酬的范围基本上在以人才创造的价值为上限、以员工生活费为下限的范围内。薪酬体系设计, 必须以能吸引和留住企业的人才为原则。国际上通常的做法是采用薪酬包干制度作为人才的回报方式。主要包括岗位工资、年终奖、股票期权、职务消费、福利津贴等几部分。岗位工资不是针对“人”所发的工资, 而是对岗位的标价。股票期权是企业初创和发展阶段特有的, 它有激励和约束双重作用, 既可以减少企业的成本, 也能促进企业的发展。

三、国有市政企业建立激励约束机制留住人才的主要措施

(一) 要改革分配制度, 打破平均主义

建立以业绩、岗位为主要依据的经理年薪制、管理人员谈判岗薪制、作业人员计件工资制等多种分配形式, 加大技术、管理按贡献分配的比例。

(二) 要开展各类先进评选活动, 形成奋发向上的氛围

对各类先进人员给予深造培训、旅游休养、补充养老保险、补充医疗保险等间接报酬。

(三) 要搭建好舞台, 让岗位留住人才

给予人才富有挑战性的工作, 让人才感觉自身工作的价值, 让员工有发挥个性的空间和时间, 给予权力、支持、信任和关怀。尤其是对来自高等院校的大学生们, 要给他们营造一个表演的舞台, 让他们能在实践中逐步锻炼自己, 从而成为企业的有用之才。

四、造就国有市政企业人才新优势的主要途径

(一) 建立高素质、追求卓越的企业家队伍

随着人本管理时代的到来, 加强企业家队伍的建设显得至关重要。新世纪的企业家必须具备新的素质。社科院前副院长、中欧国际商学院执行院长刘吉认为, 21世纪具有国际竞争力的企业家应该具备“三商”、“四能力”、“一素养”, 即高智商、与社会和自己团队打交道的情商、该出手时就出手的胆商;创新能力、应变能力、公关能力、组织能力以及多元化文化的素养。

(二) 建立知识领先、各具专长的高级管理人才队伍

市政企业做大做强必须要有高智力支持, 必须培育一批各类高级管理人才。工程化人才包括创造开发型工程技术人才、高技术应用型人才、技术软件开发人才、工程信息管理人才、系统集成人才等;经营化人才包括市场开发与经营人才。高级人才可以由企业自身投资培养, 在条件成熟的情况下, 我们还可以采取向人才资源租赁中心租赁高级人才等办法, 既节约人才开发成本, 又避免人才流失困扰。“不求所有, 但求所用”, 这应成为市政企业今后使用高级人才的主要形式。

(三) 建立管理科学、善于实战的项目经理队伍