中小企业如何建立企业文化

中小企业如何建立企业文化（共11篇）

中小企业如何建立企业文化 篇1

一： 企业文化建设几个阶段

首先是自发形成阶段、其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长，是企业的创业时期，更多只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。所以，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。

二：企业文化分为四个层次

1：物质层、2：行为层、3、制度层、4：理念层。一个只关心物质层和制度层的企业，其企业文化的建设必定要失败。将核心价值观无时无刻地体现在行动当中。

作为企业家与高层要身体力行，不断跟员工沟通，形式不要过多，但必须得有，内容简单明了，最基本的核心内容要通过行动去体现，以后有必要可以增加一些形式上的内容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。

三：构建企业文化注意事项：

1、以人为本，全员参与。

要牢固树立以人为本的思想，用美好的愿景去鼓舞人，用宏伟的事业凝聚人，用科学的机制激励人，用优美的环境熏陶人。搭建员工发展平台，提供员工发展机会，开发人力资源，挖掘员工潜能，增强员工的主人翁意识和社会责任感，激发员工的积极性、创造性和团队精神。尊重群众的首创精神，在统一领导下，有步骤地发动员工广泛参与，集思广益，群策群力，全员共建。努力使广大员工在主动参与中了解企业文化建设的内容，认同企业的核心理念，形成上下同心、共谋发展的良好氛围。

2、务求实效，促进发展。

在企业文化建设中，要求真务实，重实际、办实事、求实效，形式与内容相结合，避免急功近利，使企业文化建设经得起历史和实践的检验。要立足企业实际，符合企业定位，将企业文化建设与生产经营管理紧密结合，企业文化的创新与企业改革的深化紧密结合。要落实科学发展观，把物质文明、政治文明和精神文明统一起来，既追求经济效益的增长，又注重社会效益的提高，实现持续增长，文化上不断进步，切实保障员工合法权益。

3、重在建设，突出特色。

要制定切实可行的企业文化建设方案，借助必要的载体和抓手，着力抓好企业文化观念、制度和物质三个层面的建设。要把学习、改革、创新作为企业的核心理念，大力营造全员学习、终身学习的浓厚氛围，积极创建学习型企业、学习型团队。围绕企业深化改革的重点和难点，鼓励大胆探索、勇于实践，坚决破除一切妨碍发展的观念和体制机制弊端，增强企业活力，提高基层实力。要从企业特定的外部环境和内部条件出发，把共性和个性、一般和个别有机地结合起来，总结出本企业的优良传统和经营风格，在企业精神提炼、理念概括、实践方式上体现出鲜明的特色，形成既具有时代特征又独具魅力的企业文化。

4、继承创新，博采众长。

要注意继承发扬中华民族的优秀传统文化，挖掘整理本企业长期形成的宝贵的文化资源，并适

应社会主义市场经济的需要，用发展的观点和创新的思维对原有的企业精神、经营理念进行整合和提炼，赋予新的时代内涵，在继承中创新、在弘扬中升华。要将弘扬中华优秀传统文化与借鉴国外先进文化相结合，在开展国际合作业务的过程中，要注意学习和借鉴合作方的先进文化，尊重文化差异，增进文化沟通，注重取长补短，促进共同发展。

5、深度融合，优势互补。

企业文化来源于企业实践又服务于企业实践，使企业的经营管理活动更富思想性和人性化，更具时代特色和人文精神。要强化企业文化建设在企业经营管理中的地位，发挥企业文化的作用，促进企业文化与企业战略、市场营销和人力资源管理等经营管理工作的深度融合，把全体员工认同的文化理念用制度规定下来，渗透到企业经营管理的全过程。在管理方法上要注意强调民主管理、自主管理和人本管理。

6、有机结合，相融共进。

要通过企业文化建设，不断改进和创新思想政治工作的方式方法，提高思想政治工作的针对性、实效性和时代感，增强思想政治工作的说服力和感召力，促进思想政治工作与企业生产经营管理的有机结合。加强理想信念教育，弘扬以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神，弘扬集体主义、社会主义思想，使企业广大员工始终保持昂扬向上的精神风貌。发掘思想政治工作的资源优势，既鼓励先进又照顾多数，既统一思想又尊重差异，既解决思想问题又解决实际问题，营造良好的思想文化环境。

7、完善机制，加强领导。

建设先进的企业文化是企业党政领导的共同职责，要把企业文化建设作为一项重要的工作纳入议事日程，与其他工作同部署、同检查、同考核、同奖惩。企业文化建设的领导体制要与现代企业制度和法人治理结构相适应，要注意发挥基层党组织和群众组织的作用，广大党员要做好表率，带领全体员工积极投身企业文化建设。

企业领导要站在促进企业长远发展的战略高度重视企业文化建设，对企业文化建设进行系统思考，出思想、出思路、出对策，确定本企业文化建设的目标和内容，提出正确的经营管理理念，并身体力行，率先垂范，带领全体员工通过企业文化建设不断提高企业核心竞争能力，促进企业持续快速协调健康发展。的企业一定程度上形成“归属感”。

相关链接：

企业精神：

指企业经营管理的指导思想。在美国称之为“企业哲学”，在日本称之为“社风”。是企业员工所具有的共同内心态度、思想境界和理想追求。它表达着企业的精神风貌和企业的风气。

企业宗旨：指企业所从事的长远事业。

企业形象：LOGO、CI（视觉、听觉、触觉、味觉等）。

用人理念：团队标准、门槛、要求。

经营理念：产品所产生的社会价值。

部门文化：团队文化的具体体现

中小企业如何建立企业文化 篇2

企业文化, 是指一个企业在长期生产经营过程中, 把企业内部全体员工结合在一起的理想信念、价值观念、管理制度、行为准则和道德规范的总和。它以全体员工为对象, 通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式, 以最大限度地统一员工意志, 规范员工行为, 凝聚员工力量, 为企业总目标服务。企业文化能够激发和凝聚员工归属感、积极性、主动性和创造性的人本管理理论, 是企业的灵魂和精神支柱。

企业文化是企业全体员工所共有的价值体系, 它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式, 能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。企业文化通过“文化优势”形成一种无形的压力和推动力。它反映和代表该企业员工的整体精神, 对企业员工有感召力和凝聚力。

一、企业文化的作用

实践表明, 企业文化渗透于企业的组织结构、规章制度和员工行为之中, 是现代企业的灵魂和持久动力, 是以人为本的管理思想, 在企业中重要体现形式, 它的作用主要有:

1.导向作用。企业的管理理念、规章制度、企业精神、行为规范等能引导员工的行为取向, 能把企业员工的行为动机引导到企业目标上来, 对于解决企业目标与个人目标的矛盾, 领导者与被领导者之间的矛盾等, 开辟了一条现实可行的道路。企业目标是引导员工统一行动的一面旗帜, 使广大员工明了企业追求的目标。也就深刻地认识到自身工作的意义, 并为此作出不懈的努力和奉献。因此, 在制定企业目标时, 应该融进企业员工的事业心和成就感。企业文化就像一只无形的手, 引导人力资源发挥巨大的潜在能量。

2.约束作用。企业文化是两种约定俗成的东西, 是一个企业的内部人员必须共同遵守的两种行为规范和思想道德准绳。当企业中个别员工的行为与企业中约定俗成的东西不一致时, 这种氛围的感染力便会对他造成一种压力, 使他不得不与大多数人趋同, 进而调整自己的思想行为, 以达到与企业整体环境的协调一致。

3.凝聚作用。是指从企业的各个方面。将其成员团结起来, 形成一种向心集中、聚合、凝结的合力。

4.激励作用。企业文化的核心是确立共同的价值观念, 员工满足物质需要的同时, 崇高的群体价值观带来的满足感, 成就感和荣誉感, 使企业员工的精神需要获得满足;企业对员工作出较大贡献和业绩时, 给予物质奖励和精神鼓励, 企业就是通过树立榜样, 立典型、评先进、营造良好的企业风气, 从而对广大员工产生深刻而持久的激励作用。

5.辐射作用。企业文化不仅在本企业发挥作用, 而且还不断向社会发散和辐射各种企业信息, 使人们对企业的名称、标志、产品、服务等有一个较为完整的认识, 有助于在公众中树立良好的企业形象, 增强消费者对企业的美誉感和信任度。

二、企业文化建设的对策

企业文化不是一时的经验总结或人们的随意编导, 而是通过长期的实践提炼而成, 要想文化建设有成效, 可以采用以下对策:

调动全体员工参与, 建立员工对企业文化的认同感。目前国内存在一种片面的认识, 即认为企业文化是高层文化。其实企业文化并非只是高层的一己之见, 它必须要得到企业全体成员的认同。

在企业文化的三个层次中, 制度文化是一个重要的组成部分。然而制度作为一种文化, 与一般意义的文化不同, 制度是有形的, 往往以责任制, 规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来, 制度文化是在有形的制度中渗透的文化, 通过有形的制度载体表现出的无形文化。由于企业员工普遍认同一种精神文化一般需要经过较长时间, 当科学的企业制度逐渐成为一种优秀的制度文化时, 企业就获得了长期的生命力。

三、企业绩效文化的途径

第一, 培养共同语言。

共同语言对于组织愿景的形成非常重要。这包含着共同价值观、共同兴趣、共同使命等诸多方面。在一个组织中, 每个人的个人愿望或意愿都不尽相同, 管理者的愿景与员工的愿景常存在着质的差别。这种情况下, 员工与员工、员工与管理者之间如果缺乏共同的语言, 彼此就不知对方在说什么、在想什么以及为什么这样想。更不会站在别人的角度考虑问题。思想和认识的距离就会越来越大。这时, 产生发自内心的愿景是根本不可能的事。培养共同语言的方式主要有两种, 一种是由小到大, 将组织中某些小团体的共同语言引申为整个组织的共同语言:另一种是由大到小, 将组织的语言灌输给全体员工, 假以时日, 来影响员工的思想和行为。

第二, 开展团队学习。

团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。事实上, 只有员工坐在一起学习时, 才更容易形成共同语言, 使他们所得到的知识化为一致的行为。所以以团队为单位开展学习, 对于构建明确一致的愿景非常重要。

第三, 完善各项规章制度, 人性化管理, 与时俱进, 增进员工对企业的认同感。

企业文化属于意识形态范畴, 建立在一定的物质基础之上, 追求卓越业绩的企业文化, 规章制度的制定必须以人为本, 具有一定的前瞻性和科学性。根据马斯洛需求层次分析, 必须是物质条件在一定条件下能满足人们工作生活要求, 才会有更高层次的需求。企业文化不是空中楼阁, 建立基于绩效的企业文化, 一定是以完善健全的规章制度和薪酬福利体系为基础。

第四, 企业要在文化建设中造就企业典型和榜样。

优秀企业文化一般都较注意发现和推崇身边的典型, 树立榜样。这样做可以集中体现企业文化的魅力, 使企业文化人格化、模特化, 应该能看得见, 学有榜样, 习有典型;并且让身边的榜样来引导其他员工, 让其他员工都要以榜样为学习的标准要求自己, 在企业内部形成人人争做先进、楷模, 上下相互竞争的你追我赶的积极状态。

四、以绩效为导向的企业文化

第一, 以绩效为导向的企业文化, 形成企业追求优秀绩效的核心价值观。

企业文化作为一种管理思想能预防企业在运行中面临的问题, 弱化或消除企业运行中的障碍, 减小管理中的不可预知性, 最大限度地预测组织或个人行为以及行为所导致的最终结果。因此, 企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素, 即隐藏在个体和组织中的基本假设。企业文化的形成在很大程度上要与人力资源管理相结合, 因为只有这样才能将抽象的企业文化的核心价值观通过与具体的管理行为相结合, 真正得到员工的认同, 并由员工的行为传达到外界, 形成企业内外部获得广泛认同的企业文化, 真实树立企业外部形象。

通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观, 通过企业文化来约束员工的行为, 建立绩效导向的组织氛围, 同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。

优秀的企业文化, 能够带动员工树立与组织一致的目标, 并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致, 能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制, 从而产生鼓励积极创造的工作环境, 也会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此, 要成功地实施绩效管理系统, 适应这个急剧多变的竞争市场, 最大的发挥企业潜力, 就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点:奖惩分明, 创造一种公平考核的环境, 制造一种主动沟通的氛围;鼓励员工积极学习, 为员工提供必要的学习、培训的机会, 使员工不断提高素质;创造一种良性竞争的工作氛围使工作丰富化;提倡多变.鼓励承担责任;通过满足客户需求来保障股东利益。

第二, 竞争中的企业文化塑造, 保证企业在不断变化的环境中持续发展。

竞争中的企业文化塑造的目的, 在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。企业的首要使命和最主要的使命就是活着, 要活着就必须适应周边的环境, 并且当环境变化时, 你还必须适应。企业文化塑造主要通过让企业提高对企业成员的凝聚力和对外部环境的影响力来实现这个目的。

同自然界一样, 如果许多个体联合起来, 对环境的适应力就会增强。如果这个联合体还能对环境产生一些正面影响, 生存的来龙去脉机会就会多一些。在企业文化塑造中, 主要通过共同价值观及理念的贯彻落实来增强内部的凝聚力, 通过企业形象及产品、服务文化的塑造来形成对外部环境的影响力。

企业适应环境的方式也可以分为两种:主动的适应环境能促进经营绩效的提高, 并且适应能力越强就提高越多;被动的适应则会造成经营的停滞或危机。

如何建立公司企业文化 篇3

企业文化具有无形性管理功能，它用共同的理想、价值观念和行为准则等对人进行管理，发挥的是道德、信念和心理的力量。企业文化在经营管理中的作用主要表现为：导向作用、凝聚作用、激励作用、融合作用。良好的人文环境，是企业经营管理目标顺利实现的重要依托。在企业文化氛围中，职工通过耳闻目睹，会自觉地接受企业的共同理想和价值观念，对职工的思想、性格、情趣、思维方式等产生潜移默化的影响，使职工将自己融合到企业之中，从而形成一个和谐的整体。

为了有效地开展企业文化建设工作，笔者认为应做好四个方面的工作。

一是突出人本理念，提高员工素质。提倡以“人”为本的现代管理理念，归根到底在于调动人的主观能动性，提高员工的素质，发挥员工的智能。在推进企业文化建设过程中，牢固树立企业即人，企业为人，企业靠人的人本理念，尊重广大职工的人格和民主权利，发挥企业文化的凝聚、导向、激励和转化功能，用精神凝聚人、用机制激励人、用环境培育人，挖掘员工的资质和潜能，提高员工忠诚度和自律能力，实现员工价值升华与企业蓬勃发展的有机统一。在企业发展的过程中，对于员工的贡献，要通过精神褒奖及物质利益，及时多途径、多形式地予以肯定，形成员工奉獻企业，企业回报员工的良性循环。要坚持把员工的兴趣、爱好、特长和企业的需要结合起来，尽可能多地给员工创造学习提高的机会和条件，切实做到人尽其才，才尽其用。

二是坚持突出个性，增强企业核心竞争力。建设企业文化，不能大而化之、整齐划一，这样容易失去鲜明的个性和特色，变成所谓的“标准件”组合，既看不出企业的行业特征，也使某个企业的企业精神变成了所有企业共有的“企业界精神”。企业文化的重要特征就是个性，不同的企业应表现出不同的企业文化，也就决定了它必定会千姿百态，各具特色，而不会表现为统一、固定的模式。因此，企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，也是企业持续发展的重要砝码。另一方面，企业文化有没有个性，也反映了这个企业是否真正地重视企业文化建设，是否真正地在企业文化建设上下工夫。企业文化建设必须要源于企业传统，体现出自身的行业特征、价值取向以及核心理念，只有使企业文化的种子植于实践的沃土中，才能不断发展壮大。因此，对于一个企业而言，加强企业文化建设，要从实际出发，在企业精神提炼、经营理念和视觉形象设计等方面体现出鲜明的个性，借助必要的载体并制订切实可行的企业文化建设方案，将企业文化建设定位于增强企业核心竞争力上，与各项管理工作结合起来，切实按照系统化、科学化、实用化的要求，创建特色鲜明的企业文化，使企业文化建设真正做到内强素质、外塑形象、形神统一，不断增强企业的凝聚力和竞争力。

三是坚持提升品位，塑造一流企业形象。企业品位、形象是企业文化外在的体现。首先，抓住有形文化展示企业形象，逐步完善自身形象识别系统，使之成为企业文化标识的有效载体；注重培养和增强员工的职业及行为规范意识，同时开展一些有益于增强员工敬业精神、团队精神的活动，用活动展现员工的精神风貌，展示企业的良好形象。其次，通过打造品牌产品树立企业形象，致力于品牌产品、品牌企业的培育。世界知名企业的发展经验表明，企业的发展突破在于产品。产品代表企业形象，要把品牌作为企业的运行中心，通过产品的综合效应，建立起社会、特别是客户对企业品牌全方位的强烈认同。然后，借助现代化传媒宣传企业品牌形象，先进的管理经验及三大文明建设的优秀成果，还要积极宣传企业的优秀人物，特别是他们先进的管理思想和经营理念。这就要求高度重视企业的宣传策划工作，做到有计划、有针对性、有效益地宣传。

四是坚持思想引导，做好企业思想政治工作。企业文化是社会主义文化的重要组成部分，属于先进的意识形态，它同企业思想政治工作的基本原则和要求一致。加强企业文化建设，既是企业管理的重要内容，也是企业思想政治工作的重要体现。一方面，要通过企业文化建设，切实增强思想政治工作的导向性、渗透性、有效性，克服思想政治工作容易犯的形式主义错误。另一方面，国有企业文化建设还要借助思想政治工作中的强大政治优势、工作体制和成熟的工作模式，利用企业思想政治工作的资源和优势来推动企业文化建设，把人文观念与培养“四有”职工队伍结合起来，努力把先进的文化熔铸于企业凝聚力、生命力和创造力之中，确保企业文化建设的正确方向，使之最终服务、服从于企业和谐发展的中心。

总之，对于企业而言，谁率先建立起自己的优秀企业文化，谁就拥有了文化优势，谁就拥有了竞争优势、效益优势和发展优势，就必定能在市场经济中始终立于不败之地。

如何建立企业文化 篇4

“技术能延续1年，策略能延续10年，但文化可以延续30年！”王品董事长戴胜益一语道破企业文化的重要。半部《论语》内涵融入集团文化，制定对等的企业规章；同时采行道家无为而治主张，让员工治理公司；并效法法家精神，贯彻执行。

好的文化会激发员工的潜力，让员工心悦诚服的依照公司的规定做事，塑造文化需要老板的居心和耐心，这需要时间，无法立竿见影。文化一旦建立，便任何事都不能动摇，否则就形成不了文化。

什么是文化？

一、文化就是一群人共同的行为，贴在墙上的则是标语。

文化背后一定要有故事，有感人事迹，能直入人心中的软肋，才会传承，久而久之，成为文化。比如：中国人过年要回家团圆，给小孩压岁钱是文化；中秋节是月饼是文化；端午节吃粽子是文化；提到这样的日子大家不需要组织，自动自发的做一样的事情。

二、重复，重复，重复到根深蒂固

有人问：能不能把我们的文化快速训练出来呢？文化靠的的是长期的言语教育，并非训练，通过潜移默化，对的事情要坚持，坚持到根深蒂固，文化就会不断重复。

举例：有个公司想改变员工沉闷的状态，组“快乐比赛”。用两个多月的时间拍摄员工在工作中快乐的表情和状态，将所有的员工照片做成宣传资料，内部大家都在谈快乐，通过网络的正面文章，笑话增加快乐气氛。再举办”玩快乐“的活动，选出快乐排行榜，前三名的给予奖励。一定时间，大家发现快乐原来那么容易，自然改变原有沉闷的状态，工作效率大大提升。这就是快乐文化。

三、从个人魅力管理进阶到文化管理

台湾智谷网络股份有限公司总经理梁幸荛对文化如此道：有些事情若前期沟通工作没有做好，事后一样得花时间来做，而且往往效率更差，落实程度更低。做好文化塑造和全员参与，投资报酬率绝对比想象高很多。他说：创业初期公司就几个人，大家志同道合，感情要好，领导者用个人魅力就可以达到目标；公司发展到20人以上时，领导者已经没有办法用个人魅力去激发每个人行动一致；从表现看来认为是新成员素质参差不齐，无法达成预期的目标，实际上不在于创造多少业绩，企业要永续经营的关键，是否从“个人魅力管理”进阶到“制度管理和企业文化”，才能维系每个人对公司的向心力。

四、初建企业文化，先变成仪式

梁幸荛开始把一些事情变成“仪式”，做法逐年上条。从开始老板说了算，直接宣布来年目标；到“高层主管、中层主管，基层主管参与定制目标“2006年开始到全员参与制定年度计划和远景。

五、企业的行为要跟文化相匹配

如何建立现代企业文化 篇5

企业文化建立是企业全面、协调、持续发展的动力，是形成公司不可模仿的竞争优势的核心，是公司从优秀走向卓越的关键。企业文化的建立及实施只有通过不断的探索、实践和积累，才能将公司的价值理念化作员工的自觉实践，形成个性鲜明、形象统一、深入人心的文化品性，为企业的全面、协调、持续发展注入源源不竭的活力。

企业文化的建立应由以下四个部分组成：

一、文化纲领：包括企业使命、经营理念、文化品格、核心价值观、三项管理、员工成长。

1、企业使命：

我们的企业使命是“打造城市发展系统服务商和建设领域系统服务商”；

 这一使命表明了我们为自身所做的定义，明确了企业存在的价值和理由。

我们将坚守使命，以值得信赖的方式提供专家品质的建设服务，追求卓越，建立该领域中的标杆企业。

 我们秉承企业使命，满足企业、消费者更便利、更灵活、更经济和更个性

化的建设需求，以高效的传递和应用作为确立公司在社会建设过程中的角

色，作为我们价值创造的路径。

 我们立足于行业领跑者的地位。致力于在技术进步、商业运营模式演变、市场消费演进方面做出创造性的探索，牢牢把握行业发展趋势，成为行业

当之无愧的推动力量。

 树立优秀的企业形象，做社会商业道德的典范。员工因我们对社会的贡献

而骄傲自豪，社会因我们的价值创造而绚丽多彩。我们将以出色的工作表

达对国家和人民深切的热爱。

2、经营理念：

我们的经营理念是“为客户创造价值”

 经营理念是对企业使命的近期诠释，是企业在实现使命过程中所要达到的阶段性目标。

 成熟的城市发展创新模式是公司的优势。提供优质的服务是公司走向世界

一流的物质基础，也是公司一直以来持续成功的重要动因。我们致力于建

设持续的城市发展创新模式，并在此基础上形成整体优势。

3、文化品格：

文化品格是企业成员之间在价值观层面的关系状态，是企业成员最为基本的工作原则，是企业试图经营的社会生态。我们的文化品格是：“忠诚敬业、团结奉献、执着追求、求实创新”。

 忠诚敬业：公司员工必须热爱并专注于本职工作，将忠诚敬业作为自己的立身之本、发展之道。员工要对公司忠诚，要严格保守企业商业机密，未

经授权严禁将公司重要信息泄露给外界或无关人员。员工在处理客户、合作伙伴等相关利益的关系时，必须信守承诺、遵守约定。

 团结奉献：公司员工必须主动为同事提供情感支持，任务协同与其他必要的帮助，着力创建良好的团队氛围。员工之间要相互关爱、相互理解，把

同事看作团队中不可缺少的成员，开放信息、交流体验、分享心得、共享

成果、塑造学习型团队。

 执着追求：公司员工必须承担基础、细致的工作，持续把日常的工作做好，在细节上寻求突破。员工要善于打破思维定式，在工作中不断尝试新的思

路和方法，把一项任务的结束作为新任务的起点，不断将自己的思考成果

融入到下一项工作中。

 求实创新：创新是企业的基本功能，是企业发展的根本动力，没有创新的企业不可能长久，更不可能卓越。公司员工求真务实是体现了直面现实的勇气。要敢于面对现实勇于承认差距。企业存在问题并不可怕，只要找到

解决问题的办法，就是创新。

4、核心价值观：

核心价值观是企业全体成员判断是非的标准，是企业生存的基本假设，是企业关于价值创造、工作本质、人性假设、成长动力的基本判断。我们的核心价值观是：“劳作、创新、升华、为客户创造价值、打造行业先锋企业”。

 客户至上------价值创造的源泉

客户的需求是客观而具体的，我们为客户提供多少价值不是以我们付出多少劳动，投入多少资源决定的，而是取决于客户的感知，提高客户对价值的感知是我们工作的出发点和评价标准。

 劳作、创新、升华---共同发展的基础

员工的劳作、创新、升华只有与公司的价值体现相结合才有意义。维护公司的整体的利益，确保公司持续、快速成长是保证员工劳作、创新、升华的基础，公司的价值创造过程，为员工提供了舞台，只有把公司的利益放在首位，在员工和公司之间建立有机的联系，才能实现真正意义上的劳作、创新、升华。

5、三项管理

三项管理：绩效管理、知识管理、全面预算管理

绩效管理的实质是对公司的战略进行管理，核心是围绕公司确定的战略目标，根据各部门、各职位承担的责任，通过有效的目标分解和连锁的目标管理体系，将公司上下的行为统一到公司的战略中。绩效管理本身是一个基于公司整体绩效纠偏管理行为的过程，是一个围绕公司目标调整员工行为的过程，是一个组织不断自省和学习的过程，是组织知识的共享与创造的过程。

 公司所有工作都应围绕提高整体绩效展开。只有对公司整体绩效建立联系，个人的工作才有价值。员工依赖于对企业绩效的贡献赢得尊重，依赖于与企

业长期密切相关的能力健康成长。

 只有全面、协调、持续的绩效对企业才有意义，我们致力于个人绩效与组织

绩效、局部绩效与整体绩效、短期绩效与长期绩效、单一绩效与综合绩效的协调。

 只有协调才有持续，只有持续才有价值。绩效管理是一个过程，我们追求绩

效的结果，更关注绩效创造的过程。

 我们将构建公司绩效紧密联系的激励体系，建立绩效导向的控制制度，形成基于目标的人际关系，培育员工创造高绩效的文化。

知识管理是对公司集体学习能力的培育。现代企业的竞争越来越依赖于企业的核心能力，而企业的核心能力是企业内部集体的学习能力，是企业成员共享的、其他企业难以模仿的知识。加强对公司所积累的知识进行管理，使隐性的、相对割裂的知识显性化、有机化，外化为有利于企业成员共享的知识，加大显性知识的培训，将公司显性知识内化为企业成员的能力，从而完成公司知识的封闭循环，促进公司知识的积累与创新。

全面预算管理是公司管理体系的基石。外部环境的不确定性使得企业的运营过程也充满了不确定，而不确定会干扰企业的持续性，公司必须通过全面预算对战略资源进

行系统的规划和安排，强化对外界环境的预测能力和风险控制能力，提高公司运营系统的稳定性；对公司资金流、业务流、信息流做出规划；逐步推动资源配置的科学化、合理化，实现公司管理的集约化、精细化。

绩效管理、知识管理、全面预算管理是推动公司管理精细化、凝聚企业核心能力的三项基本管理制度，是公司管理系统的基础平台，是提升公司外部竞争能力的治本之道。三者紧密围绕企业战略与企业价值观，协同作用，相互牵引。

6、员工成长

将员工的成长纳入企业发展的规划，建立员工与企业的共同成长关系。我们始终认为，没有员工成长的企业成长是不可能之久的，脱离企业成长的员工成长是不现实的。员工的成长包括个人价值的提升和能力的增长。我们致力于企业价值与员工价值的同步上升，致力于员工的能力与企业的能力同步提高。

建立企业与员工利益共享，事业共创，命运共同的机制。本着按贡献分配的原则，建立公司多方位的物质精神激励体系，同员工分享企业成长带来的利益，为每一位员工提供实现个人人生价值的舞台，使员工能够享受到事业成功的成就感，为员工提供长期的职业生涯规划，为员工个人的长期发展投资，使员工拥有长期的上升空间和就业能力。

二、行为规范：包括员工行为守则、员工道德标准、员工礼仪规范。

1、员工行为守则

对于一个企业而言，信念的力量是无穷的，但这种共同的信念必须转化为全体成员的具体行为，转化为日常的做事习惯，这种力量才能被源源不断地释放出来，推动企业发展，促进员工成长。泛华建设集团坚信每一位成员都会真新认同并通过自身的行为对企业价值观做出承诺，以优秀的职业表现提升公司的文化内涵。

泛华建设集团要求员工在企业价值观的引领下，追求专业技能和个人修养的全面发展，在平凡的岗位上做出不平凡的成绩，实现与企业的共同成长。

员工行为守则具体内容可分为：

 保持学习力；

 提高执行力；

 增强凝聚力；

 打造和谐力；

 构建和谐团队；

2、员工道德标准

员工道德标准是企业对员工职业化程度的基本要求，是每个员工与社会、组织的道德契约在行为层面的具体体现，是职业人士从事与自身相关的商业活动所必须遵循的伦理规范。道德规范对个人的生存和发展有着重要的作用和价值，而且与企业的兴旺发达有着密切关系。树立良好的道德风尚，有利于协调员工之间、员工与领导之间、员工与企业之间的关系，增强企业的凝聚力。

3、员工礼仪规范

员工礼仪规范是企业对员工职业形象的要求，是员工在仪容仪表、办公礼仪、商务礼仪、客户交往等方面应当具备的行为特征，是员工职业素养最直观的体现，也是企业整体风范的缩影。

三、企业文化案例集：

没有社会的稳定进步就没有企业的繁荣发展。泛华建设集团始终把承担社会责任作为企业的神圣使命，寻求企业效益与社会效益的均衡发展。凭借自身所秉承的优良品质与行为准则，在“打造城市发展系统服务商和建设领域系统服务商”企业使命的指引下，泛华建设实践着对社会的承诺。

 以下为企业相关案例：

XXX-XXX-XX表示案例题目

XXX-XXX-X

XXX-XXX-X

四、企业文化纲领实施：

文化纲领、行为规范、企业文化案例集等纲领完成后，为了更好的实施与宣贯公司的企业文化，让全体员工更加深入的了解企业文化，企业还应准备《企业文化纲领实施意见》。该意见以支撑公司的持续发展为宗旨，以公司核心竞争力的培育为目标，以绩效导向型文化为核心，以价值理念贯穿为主题，全面阐述《企业文化》实施的指导思想与工作原则，提出了企业文化纲领实施的总体目标，细化了企业文化纲领实施的行动要点，明确了企业文化实施的责任主体。

该意见应由以下几点组成:

1、企业文化纲领实施的主要目标：

 管理层通晓并应用自如

 员工熟悉并自觉协同

 统合综效并不断超越

2、企业文化纲领实施的要点：

 培育管理人员基于价值观的领导力

 提高员工基于价值观的执行力

 深化价值观在制度层面的实施

 完善基于公司价值观的绩效管理体系

 塑造价值观指导下的团队文化

 推行基于价值观的行为规范

 拓展价值理念的传播途径

 丰富价值理念的支撑案例

3、企业文化纲领实施的监督与评价

 实施管理的主体

 实施计划的制订

 实施情况的监督

中小企业如何建立企业文化 篇6

文化，是人类发展过程中文艺、教育、知识、意识与科技的总和。企业文化是企业在经营过程中形成的经营理念、目标、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象的总和。

一、如何认识员工认可企业文化

1、从员工忠诚度向心力可以看出企业文化能否被员认同。

忠诚度是指企业员工对企业的依恋和信任程度，忠诚度越高，企业人员流失就越少，员工抱怨也就越少，即便企业遇到困难，员工也会与企业共同面对，而不是选择辞职逃避，企业文化是否被员工认可，从企业员工的忠诚度即可看出，我们企业管理、技术干部近几年流失较少，说明他们基本是认可我们的企业文化的，但操作的最基层员工流失率较高，一方面是工薪收入的限制，另一方面是对企业文化的不认同，要么认为我们的经营没有意义，要么不清楚我们的目标，或者看不到企业的希望。

企业生产过程是复杂的，遇到的问题会很多，这些问题往往都与人有关，如产品质量，企业要求精益求精，标准，员工不认同会觉得主管或质检故意与他过不去，很容易与员工发生矛盾冲突，员工就很容易产生抵触情绪，员工最大可能就是选择消极应对，或怠工，或发牢骚，抱怨，甚至离开，如果员工认同我们的企业文化他会认为主管是职责所在，是为了企业利益，也是为了大家的利益，至少是为了改进工作，如果绝大多数员工都是这样认识，就说明企业向心力较高，从员工向心力可以看出就可看出企业文化是否被员工认同。

2、执行力强弱可以反映企业文化是否被员工认可。

执行力是企业制度贯彻执行，企业文化认同接受程度的考量尺度。

执行力强，企业制度在生产经营过程中就很少被打折扣，企业就令行禁止，生产现场整洁，员工生产热情高，生产管理有序，生产效率高，完成任务好，企业文化就会被更多的员工领会认同并自觉践行。

执行力弱，企业制度形同虚设，企业文化被认为是虚假懵人的，企业的多数员工没有归属感、安全感，企业文化哪怕是正确积极向上健康的在未被大多数员工接受前，企业有令不止，生产现场赃乱，员工士气低落，生产管理混乱，生产效率低，完成任务差，企业文化没有深入人心。

因此从执行力强弱我们就可看出企业文化被员工认可的程度。

3、企业文化是将企业在创业和发展过程中基本价值观灌输给全体员工通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形

成的对人性的基本假设，价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营现念。

如果假设人性恶，企业就会将管理制度建立在防止人性向其本性发展的基础上，如果假设人性善，企业就会将管理制度建立在尽量发挥人善意的基础上，西方企业管理制度多是建立在上帝制造人，人生来平等，生来有罪的基层上，他们更容易合作共事；中国人从小受儒家“人之初，性本善”的影响，管理制度对员工的限制相对西方较少，加上中国人等级观念根深蒂固，贵贱尊卑思想严重，合作意识差，因此更需要企业文化来整合统一思想。

企业文化是伴随企业成长逐步形成丰富和发展的，企业创业过程中的优秀传统和追求价值观决定了企业文化的精髓，例如我们企业的“艰苦奋斗”，“精诚团结”，“努力学习”，“创新超越”等等。

为什么要艰苦奋斗？企业特别是大多数中小企业创业初期条件都很艰苦，向我们企业，创业初期办公是石棉瓦房，工作时间长，节假日少，如果员工都贪图安逸，大手大脚花钱，企业的家早就被败光了，企业就根本没有生存机会；

为什么要精诚团结？企业是一个组织，一个团队，商场就是战场，没有统一指挥，没有合作，企业管理人员与员工各唱各调，各行其是，不要说取得良好效益，连任务都完不成，企业在激烈的市场竞争中必将失败。

为什么要努力学习？现代企业是市场经济下，公平竞争，企业是靠比谁产品价格更优惠，技术质量水平更高，服务更好，交货更及时，行业内外会随着时代的发展会有更新颖的产品，更先进的工艺技术，更低廉的成本参与竞争，不学习，必然落后，竞争失败只是早晚而已；

为什么要创新超越？创新是企业生存发展的前提，社会在进步，时代在发展，人的观念也在变，老是抱作旧产品老产品生产，老是使用旧的管理制度和理念是行不通的，创新是人类社会发展永恒的主体，企业只有不断创新，研发出新产品，新技术，建立适应新形势的新制度，新的企业文化，才能超越自我，超越别人，走在行业前沿。

二、如何建立员工认可的企业文化

1、寻找制定一个正确的企业文化。

企业文化不是固有的，是企业创业发展过程中整理归纳提升建立的，正确的企业文化应当高尚健康，鼓舞人心、爱憎分明、特色突出，包括的内容不能是低级甚至是垃圾的东西，要能打动人心，企业文化的精髓就是企业的核心价值观成为企业员工的信仰，让每个员工都成为企业的“信徒”，让他们相信企业所作的一切都是为社会和全体成员及相关者服务的，企业在制定制度、执行政策过程中要公平、公开、公正，该奖则奖，该惩则惩，突出企业行业或产品特色。

2、将员工集中起来进行宣传贯彻。

企业文化是企业创业者缔造的，也许共同创业的员工知道，但是大多数新进来的员工并不清楚，因此，应当将员工集中起来进行宣传贯彻，我们每年的重大节日如元旦、春节、五

一、国庆等都举行升旗仪式，就是要让员工搞清楚我们的企业文化什么，这就有些类似于宗教的祭祀活动，或许宗教信徒的祭祀活动上，信徒都是虔诚的，但我们的升旗仪式却是庄严神圣的，面对雄壮悲怆的国歌，我们每个员工的心灵又得到一次洗礼，企业文化也相应得到一次升华。

3、有步骤地推动企业文化的建立。

企业文化的建立是一个长期的过程，应当随着企业的不断成长而逐步推进，企业草创期，可以很简单，企业发展壮大了就应当更加丰富，让他具有长久的生命力。对于老员工，要不断通过各种活动，通过一些制度的贯彻去让他们对企业文化有更深刻的认识和认同，让企业文化不仅仅是几句口号，而是行动的准则和指南，让他们自觉成为企业文化的践行者；对新员工要在进厂时进行培训宣传教育，要让他们从不了解公司的企业文化，到了解，从了解到理解，当然，要让新员工理解企业文化，还必须让他看到企业从领导到基层都是企业文化的践行者，而不是口头说说实际是挂羊头卖狗肉，让新员工从理解到相信，从相信到成为践行者，这需要通过不断的活动加以推动。

4、将企业文化固化、制度化。

企业文化经过从简单的创业者的价值观到形成一个内容丰富的企业文化体系，是需要企业从创业初期的小企业到成长为参天大树的过程的历练，当企业的核心价值观确立后，就应当将企业文化通过一些标记固化下来，如厂徽、厂歌、商标、厂服、标语、核心价值观等，让这些带有浓厚的企业特色的印记的符号、理验深深烙印在员工的思想之中，用企业规定和制度来保证企业文化能得以推行，谁不融入和反对企业文化就是违反企业制度，水就会受到处罚，谁最能张扬企业文化，谁就应当被奖励和表彰。

5、合符企业文化的留下，不合符的走人。

企业集团财务文化的建立与实施 篇7

财务文化是指财务群体在长期管理活动中逐步形成并为大家认可、遵循,带有财务特色的价值取向、精神、道德、作风、思想意识、行为方式、规范、制度及其具体化的物质实体等因素的总和。从广义上讲,财务文化是人类在实践中创造的与财务相关的物质、精神财富的总和。企业集团财务文化,是企业集团财务人员在长期的财务管理实践中形成的财务意识形态以及与之相适应的财务管理制度和财务组织机构的综合体。

二、财务文化的建立原则和内容

相对于企业文化而言,企业集团财务文化是一种企业集团内部的亚文化,在具体内容上比企业文化更具有财务专业特色和具体操作性。

(一)财务文化建立的原则。企业集团要保持财务文化和企业文化、集团和成员公司财务文化的协调,必须遵守下列原则:1.不冲突原则:即财务管理文化不与集团的企业文化发生冲突;成员公司的财务管理文化不与集团的财务管理文化发生冲突。2.专业化原则:即财务文化要充分体现财务的专业特色;财务文化要充分利用财务的专业表现形式。3.细分化原则:即在与企业文化不冲突的前提下,财务系统可以细分;成员公司在不与集团财务文化冲突的前提下,可以根据本公司的业务特点和具体情况进行细分。

(二)财务文化的内容。精神文化是财务文化的核心,一般地说,它包括财务价值观、财务精神、财务人员的精神面貌、心理素质、理想、信念、作风等各种内在的精神现象。具体而言可以归纳为对财务管理内涵的认识、财务价值观、财务人员的使命、财务人员的职业道德、财务管理的基本原则、财务人员观念和成功的财务管理经验等。

企业集团财务文化建设的重点就是要把这些财务精神文化明确描述出来,在集团范围内予以统一,并运用各种手段进行推行。

1.统一对财务管理内涵的认识。我国理论界和实务界对财务与会计的涵义、关系、职能、目标等基本问题尚未形成共识。但对于一个企业集团来说,必须在财务人员当中形成统一认识。

2.统一财务价值观。价值观是人们行为的重要心理基础;是集团文化和财务文化的核心,同时也是集团财务人员价值观和对企业集团价值观的专业诠释和具体化。

3.统一财务人员使命。使命是一个组织及其成员所承诺要承担的重大责任,是企业文化的一个重要组成部分,它鼓励和引导组织的活动与其长远的战略目标保持一致。财务人员的使命就是财务人员对所在组织承担的重大责任。企业集团的财务系统必须明确其财务人员的使命,使财务人员了解其所承担的责任,增强责任感。

4.统一财务人员职业道德规范。就像恩格斯所指出的那样:“每个阶级,甚至是每一个行业,都各有各的道德。”财务职业道德就是对财务职业活动提出的特殊道德规范。集团总部对其成员企业财务人员的职业道德进行规范,形成本企业集团的财务职业道德规范。

5.统一财务管理原则。财务管理原则是实施财务管理活动时所依据的基本标准。如在企业集团的财务管理活动中,是遵循合法性原则,还是只要效益;是遵循谨慎性原则,还是采取扩张性原则;是遵循效益性原则,还是重规模轻效益;是遵循节约原则,还是高成本运营……对这些原则性问题,企业集团必须做出明确的选择。

6.统一财务人员基本观念。财务人员的观念能够在很大程度上影响其财务管理行为,错误的观念会导致财务的错误行为,给企业集团的财务管理造成损失。企业集团财务人员要树立创新观念、现场观念、成本观念、文件化观念、程序观念、服务观念等,使所有财务人员在正确的观念指导下,发挥积极作用。

三、财务文化的推动方式

财务文化建立的关键在于实施。推动企业集团财务文化建设,使财务文化铭刻在企业集团财务人员的心上,内化为财务人员的品质,成为全体财务人员自发加以遵守的习惯、准则、规范等。财务文化推动的方式有:

(一)有效传播。财务文化必须通过一定的载体和形式,向集团财务人员和非财务人员、社会相关人员进行有效的传播,才能使财务人员接受企业集团财务文化的精神内涵,激发其参与财务文化建设的热情,让集团非财务人员和社会成员了解,获得其对财务系统文化建设的大力支持。常用的方法有:通过企业集团的正式文件,把财务文化制度化;通过企业集团的报纸、刊物、网站进行宣传;通过报告会、讨论会和对话会等互动的形式进行传播;通过文艺节目、工作竞赛和知识竞赛等形式传播。

(二)领导垂范。财务机构领导者的特殊地位,赋予了他们特殊的财务文化建设使命。领导者要把财务管理文化建设的价值规范作为内心坚定的信念,在财务管理文化建设中表现出满腔的热情,去感染组织成员,带头实践财务管理文化的价值观念,成为财务人员的表率。

(三)榜样示范。先进模范是组织中出类拔萃的典型人物,具有组织文化所赋予的那些最典型的思想、观念、品质、作用和性格风貌。他们为组织所推崇,被组织成员所尊敬和爱戴,是组织成员在思想上认同的对象和行为上仿效的范本。

财务系统的先进模范是财务管理文化的倡导者、宣扬者和传播者。要通过宣扬先进模范的事迹、经验和品格,促使财务人员对他们的认同和模仿,把财务人员高尚品格融入他们的精神世界。

(四)制度规范。通过制定各种制度规范和行为准则来规范财务文化建设,是一种具有普遍意义的方式。它可以使财务机构和财务人员明确自己的职责、权利和义务,使财务文化建设的资源得到有效的利用,提高财务文化建设的效率。

企业财务文化建设,是新世纪企业生存和发展的内在需要,对企业凝聚力、吸引力、战斗力、公信力等的形成和提高具有重要意义。优秀的企业财务文化,让集团财务人员思想统一,而思想统一才能步调一致,步调一致的团队才有战斗力,战斗力则使得企业充满活力,而一个充满活力的企业必将赢得社会公众信赖与赞誉。

如何建立负责任的企业文化 篇8

一个公司的文化是在其历史的早期形成的，它通常是其领导人的个性和行为方式的结果，并被公司的政策、程序、体制、结构、决定和日常的行动加以固化。在多数公司中，领导人并没有有意识地去设计一种文化，但文化还是出现了。在其他一些案例中，领导者采取的“放任自流”态度使得强力的经理得以在创造企业文化中扮演重要角色。公司领导人的态度和价值观越是不集中、不持久，就越有可能造成不同的部门有着不同的文化。然而，要对公司进行根本的改革，你就必须改变文化。

分析文化

对公司进行完整的分析，通过观察最近一些决策背后的深层内容，去了解根本的态度、价值观和信仰怎样在达成这些决定的过程中发挥作用，这样能让人对文化以及文化对战略的影响有着更加深刻的理解，也能帮助你获得一张企业文化主要组成要素的单子。单子上面的内容必须是真实的，必须描述这种文化“是什么”，而非“应该是什么”或“希望它是什么”。与雇员共同描述公司文化能够使其变得更加准确。

接下来便是评估实际存在的文化如何支持战略计划。要仔细分清楚哪些文化是支持变革的，而哪些是变革的障碍，并随时把遗漏的要素加进去。

指定文化变革的目标

随着分析的进行，清楚地指定文化变革的目标已成为可能。这可不是把文化中所有的好东西都罗列出来就完事了。它需要在关键的领域增加或者更改，以更好地支持战略变革。如以下这个例子：

我们XYZ公司的员工一致认为今年要更加努力地工作以改变我们的文化。在每一次会议和与团队伙伴互动的过程中，我们都会努力做到：

·更加主动地去作决定，并采取行动以保持我们朝着正确的方向前进。

·对我们的团队伙伴更加负责任，并响应他们的要求。我们将互相帮助，以指出和解决问题，我们还将持续关注我们被分派的任务，履行我们的承诺。

·在沟通的过程中，要开诚布公。要认识到只有通过这种方式，我们才能有效地指出和解决XYZ公司所存在的棘手问题。

·更加尊重他人的时间，准时参加所有的会议。

·更加尊重他人的观点、意见和想法。我们认识到，每个问题都有很多不同的视角，我们也知道别的团队成员也许对这个问题有着与我们不同的观点。但是，我们仍将努力工作去辨认这些不同之处。我们将仔细倾听团队的意见和想法，这样我们才能向他们学习，为XYZ公司制订出更好的解决方案。

采取实际的步骤

1、领导的角色。第一步就是在小范围内逐步会见所有的员工。总裁宣布文化变革的决定，解释这种变革为什么对公司的成功很重要并回答员工的问题。为了确认你没有偏离路线，你需要定期问问你的手下，你的行为是怎样促进公司的文化变革的。同样，你也要问问你的哪些行为是不支持文化变革的。

2、解决问题。改变一个公司的文化有一种最强有力的方法，即利用你希望的文化变革的步骤去解决问题。被选择的问题必须真正具有迫切性。也就是说，如果以前部门之间的合作不够充分，而期望中的企业文化又鼓励这种协作，那么就要选择一个在两个部门之间的问题，然后通过让他们作为一个团队共同工作来培养协作意识。通过互相尊重、坦诚和团队协作精神，通过展示新文化的价值（即能够解决问题），改变了旧有的文化。

3、与文化的战略合作。公司的战略联盟必须保证结构、人员、系统、资源配置和认可体系支持文化。当这5个战略要素都支持公司的文化时，组织联盟就出现了。系统性的改变和5个要素的联合也许需要几年的时间。当这个联盟出现的时候，新文化也正处在定型之中。

4、文化交流。文化变革的重要内容必须持续地通过备忘录（也许这是最没有效率的方式）、宣布、仪式、故事、标识、象征物、培训等方式来进行沟通。这6种方式是最具体的，也是最有效的。

5、文化反思。建立一个团队，每3-6个月评估一次文化变革的进展情况。这很容易办到，你只需要选出在这段时期里组织经历的几个关键的决定、变化或者危机就够了，然后去看看这些文化对组织的决定产生了哪些影响。还有一种方法就是把你希望看到的文化变革的条目列出来，然后让一组人来评论其中哪些得到了强有力的推行和延续，并列出从1到10的先后顺序。每3-4个月评测一次能够给你一个基本的感觉，看看是否取得了进步。

中小企业如何建立企业文化 篇9

内容摘要：企业文化评价，对于改善企业管理、提升企业竞争力和企业可持续发展具有非常重要作用。企业文化对企业的兴衰成败乃至全球经济的发展，意义重大而深远。完善的评价体系，适用企业文化建立架构体系之后，需要建立企业文化传播和落实体系，开展一系列宣贯活动。

关键词：企业文化评价体系建立企业文化评价应该是一种常规性管理。

企业文化作为一种管理实践，在西方经过几十年的发展，已经到了精细化管理的阶段，一些跨国公司注重对企业文化进行定量评价和管理，并使之纳入到整个企业管理体系之中，成为一种常规性管理手段。由于在实际操作中的一些盲目推进，或者缺乏必要知识和技能，遇到很多理论和操作难题，一些人开始怀疑企业文化评价的必要性和可行性。

实践表明，企业文化不仅能够被评价，而且非常有必要。随着我国企业文化的发展，特别是企业文化评价研究的深入，企业文化评价将会成为我国企业的一种常规性管理。企业文化建设评价的定位与意义

自“企业文化”概念的提出到企业文化理论的形成，再到指导企业的实践，进行企业文化建设，至今只不过二十几年的时间。然而，企业文化对企业的兴衰成败乃至全球经济的发展，意义重大而深远。进行企业文化建设评价，就必须明确企业文化建设的定义，对企业文化建设这个评价主体的基本内涵有一个清晰的了解，进而有助于理解企业文化建设评价的意义

2.1企业文化建设评价的定位

2.1.1企业文化评价

从国内外关于企业文化评价研究来看，企业文化评价主要是对一个企业的企业文化特征和适应性进行诊断和评判，评价的对象是企业文化本身。其直接目的是要通过诊断，找出企业文化中存在的问题，以便决定是否需要和如何对企业文化进行改良、进行变革创新，增强企业文化的适应性，使企业文化更好地去适应

企业发展战略，更好地为企业的发展服务。

2.1.2企业文化建设评价

企业文化建设评价，与企业文化评价是两个不同的概念。企业文化建设评价定位是工作评价。评价的内容包括：企业文化建设工作情况、企业文化体系建设状况、企业文化建设效果。目的是要通过评价，查找企业文化建设方面存在的问题和不足，进一步明确努力方向，完善工作措施，改进工作方法，使企业文化建设更加规范，从而促进和保证企业文化建设取得好的效果。

2.2 企业文化建设评价的意义

对于企业，如何运用企业文化理论去指导企业的管理实践，进行企业文化建设，促进企业经济目标与社会目标的实现；什么样的企业文化更有利于企业的发展；怎样去建设优秀的企业文化；如何使企业文化能够适应时代的发展与变革，始终对企业的发展保持一种正效应等等，这些都需要对企业文化建设作出有效的评价。但是，我们认为，进行企业文化建设评价的重要意义主要有两个方面，一是看企业文化与企业经营业绩之间是否存在相关性，从而使企业文化能够促使企业经济目标与社会目标的实现；二是找出建设优秀企业文化的方法，为面向21世纪建设有中国特色的企业文化奠定基础。企业文化建设评价的原则

企业文化建设涉及面十分广泛，对企业文化建设进行评价是一个较为复杂的课题，为了使对企业文化建设进行的评价更加客观、科学，我们确定了企业文化建设评价的四条原则，及系统性原则和定量与定性相结合的原则、时效性原则、比较性原则、客观性与可行性原则。

3.1 系统性原则和定量与定性相结合的原则

企业文化是一个系统，是由企业内互相联系、互相依赖、互相作用的不同层次、不同部分结合而成的有机整体。企业文化建设着眼于企业这个经济组织，经济效益从根本上制约着企业文化。企业文化的各个构成要素，以一定的结构形式排列，他们既有相对的独立性，同时又是一个严密有序的结合体出现，企业内各种因素一旦构成了自身强有力的文化，那将发挥出难以估量的功能和作用。

企业文化建设的系统性特征要求我们在进行企业文化建设的评价过程中，首

先要遵循系统性原则，即作为评价企业文化建设的指标体系，应该全面反映企业文化建设这一综合系统所包含的各个子系统各个子系统包含的各个因素，从横向和纵向两方面揭示各系统之间以及子系统所包含的各种因素之间的相互关系。其次，企业文化建设的系统性特征还要求我们在评价时应遵循定量和定性相结合的原则。

3.2企业文化建设评价的时效性原则

企业的运作是在一定时空条件下进行的，受到当时当地政治、经济和社会环境的影响，因此，企业文化建设也不可能孤立的进行，它离不开特定的社会环境和时代背景。同时，企业文化渗透着现代经营管理的种种意识，包括商品经济意识、灵活经营意识、市场竞争意识、经济效益意识、消费者第一意识、战略管理意识、公共关系意识等，因此，随着时空条件的改变，企业文化建设可能向更好的方向发展，也可能向坏的方向发展。

3.3企业文化建设评价的客观性和可行性原则

对各个国家、各个企业的企业文化建设进行评价时必须遵循客观性原则。也就是说，进行企业文化建设评价必须从各国家或各企业的实际出发，以事实为依据，既要看到某个国家（或企业）企业文化建设好的一面，也要看到企业文化建设中存在的问题；既要看到企业文化建设的长期性，又要看到企业文化建设的现实性。在对企业文化建设评价是还应遵循可行性原则。也就是说，进行企业文化建设评价既要考虑和分析某个评价因素（或指标）的必要性，又要充分认识到在实际的评价过程中，这个评价因素（或指标）是否具有可操作性，不能从主观愿望出发，想当然的进行评价。离开了客观实际，评价的结果就显得毫无意义，甚至会导致错的结论。企业文化建设的评价思想

企业文化结构的解析对于企业应用企业文化理论、培育优秀企业文化有着重要的价值。我们对于企业文化的评价，需要依据其内在结构分层进行，在评价每层时又要对基本构架点进行观测。企业要按照企业文化层和层之间的功能关系，从精神层开始评价，然后到制度层，最后再到物质层。在实际操作中，不同企业由于所处行业以及自身情况的不同，可能在具体指标的权重上有所差别，而在评价指标体系的模型选择上没有不同。建立企业文化评价的模型与指标

企业文化评价是一个兼具科学性和艺术性较强的工作，企业文化评价不能随意开展，否则评价结果难以分析和使用。建立企业文化评价体系从技术层面来看，关键在建立科学的评价模型和评价指标。

5.1建立科学的评价模型

建立科学的模型，至少要研究五个方面的文化信息：行业文化的基本特征、企业的发展战略、企业所倡导的核心价值、企业文化所处阶段以及员工状况。例如，不同的行业注重文化类型不一样，如IT行业注重创新和速度，化工行业注重安全、健康和环保，不同行业的企业文化评价方向就有很大差异。

企业文化评价要适应行业的特点，支撑企业发展战略，反映企业核心价值观，适应企业的发展阶段，反映员工真实的文化状态。只有把这五个方面考虑到，才能从中找出企业文化的关键要素，并在关键要素之间建立科学联系，设计出科学的评价模型。这样的评价具有长期使用的价值，真正服务于企业的发展战略。

5.2细化合理的评价指标

有一次，一个企业自己设计的员工满意度问卷中一道题目是：“如果更换你的上级，你是否更满意。”问题的本意是希望调查管理者与员工之间的关系，但是如果用这样的问题，就非常糟糕，等于在挑拨上下级之间的矛盾。因此，细化企业文化指标，要注意以下几个原则。

5.2.1 指标要系统化。

评价指标要系统化，也就是明确评价指标之间要有内在结构和相互作用关系，通过评价数据能分析出真正的问题在哪里。例如，有的企业在设计企业文化评价指标的时候，其中用了三套问卷：经理优秀度指标、员工敬业度指标和客户忠诚度指标，这三套指标背后的逻辑关系是：优秀经理驱动敬业员工、敬业员工维护忠诚客户。通过这样的系统化的指标设计，企业可以从各种日常管理现象背后，发现管理问题背后的文化问题。

5.2.2 指标要标准化。

要把评价模型细化为一系列的工作标准或工作场所的行为标准。标准化有两

个作用：一是标准本身就是尺子，本身就能衡量和指导人们的行为，以此来自我检查和改进工作；二是通过标准来使被评价者对问题有统一的理解，便于统一开展检验和评价。

5.2.3 指标要实用化。

被评价的问题应该能被有效解决，如果不能被解决的问题，最好不要去问。例如，有的企业问员工：你对你的薪酬是否满意？你对公司战略是否满意？你对组织结构是否满意？类似这样的问题虽然在企业普遍存在，但是问了之后，你根本无法解决，这对公司来说是一种浪费，对员工来说是一种欺骗。因为员工要适应公司的薪酬体系、战略与组织。

5.2.4 问题要简约化。

把指标变成简约和通俗易懂的问题，便于员工理解和填答。好问题不在多，而在于精准。例如，盖洛普发明的员工敬业度，问题虽然只有12个，但是每个问题直指员工敬业度的核心维度，容易被理解、填答和改进，也便于各级经理改进提升。

目前，一些企业在进行企业文化评价的时候，盲目地使用国际上所谓的先进模型和评价指标，大都因为水土不服而难以真正消化，根本无法形成自己的评价体系。

真正要建立企业文化评价体系，一是要学习和借鉴国际先进的文化评价理论、方法和工具，更要结合企业的真实情况，实事求是地设计企业文化评价模型和指标，踏踏实实地开展企业文化评价工作，千万不能盲从和照搬。企业文化评价的责任与考核

在设计企业文化评价体系的时候，要回答一个关键问题：是各级主管还是企业文化工作者对企业文化负责？

企业文化工作者作为负责专业化或职能性的部门，担负着对企业文化的总结规划、传播教育、组织实施和评价激励等职能性工作，这是企业文化部门和企业文化工作者应该担负的主要职责，这种职责相对各级主管而言，是企业文化评价的辅助线。

把企业文化评价的指标变成一种日常管理目标，纳入企业目标责任体系之中，形成企业文化工作目标责任制——“层层有指标，人人有任务”，这样企业文化就能像业绩指标一样被逐级评价与考核。同时，还需要营造一种“奖金靠绩效、升

迁靠文化”的氛围，使企业文化与各级主管的发展结合起来，加大各级主管对企业文化的重视和投入。

参考文献：

[1] 王成荣.企业文化学教程[M].中国人民大学出版社

[2] 杰克韦尔奇.杰克韦尔奇自传[M].中信出版社

中小企业如何建立企业文化 篇10

上传时间：2003-10-15点击次数：

516.企业制度

它是企业文化的准则。从企业文化建设的角度看，必须把制度建设纳入到企业文化的范围内，使之成为文化管理的一个组成侧面；同时，企业在进行企业文化建设的过程中会产生一定的文化成果，这些成果需要以制度的动工固定下来，成为企业文化的一个准则。

7.企业文化活动

它是企业的功能文化，包括培训，文娱文体活动等等。丰富的企业文化活动能活跃企业的整体气氛，给员工以轻松愉快的感觉；激励员工勇于竞争，敢于拼搏的斗志，增强员工对企业的热爱和奉献精神。

8.企业环境

它是企业生存和发展的最基本条件，没有了环境，企业就无法生存；企业环境不好，势必影响企业的生存和发展。有同的企业体制，用人机制和管理机制会让企业形成不同的企业环境。

9.企业形象

它是企业文化的可视性象征，是企业文化的载体，是企业的无形资产，具有很强的感召力和影响力，对社会公众具有独特的形象魅力，获得消费者和社会各界良好的评价和信赖。

10.企业创新

它是指企业文化的创造力。在21世纪世界知识经济时代，企业创新是企业持续发展的源泉，是确保企业成功的关键。

三． 企业文化建设与改造能带来的广泛效益

1.帮助新兴的私企走向成熟

从文化的角度看，中国的私企绝大多数正处在现代企业的“史前”期，即企业文化的“蒙昧时代”或“野蛮时代”。在企业中，排他性大于包容性，企业仍是老板个人意志的外化，是“团伙”的延伸，而非真正组织化的企业。理念的排他性与现实对包容性的需求形成了尖锐的矛盾，左右着企业的命运。理念的隐性冲突，往往蕴含着更大的危机；行为准则上强制性的一律，随时都会释放出一种反叛。

企业文化建设与改造，将帮助私企校准企业目标，确立合适的企业理念和价值观，完善制度建设，调整行为准则和企业伦理道德，消除排他性，增强企业对其他观念、知识、方式的包容性，从而走出“成长陷阱”。

2.帮助国企完善机制再造

经历了一轮轮改革和改制后的国企，正面临着“混血儿”的尴尬。不是原来意义上的国企，却又拖着旧体制的辫子；不像私企，却又植入了私企的基因。在国有企业，新旧体制的冲突，往往更为直接、更为明显地体现在两种文化的冲突上。在当今许多国企中，双重价值观、双重利益定位、双重行为准则，使企业经受着双重阵痛，既有革除旧体制的破的阵痛，又有移植新体制而产生的排异带来的阵痛。

企业文化建设与改造，将帮助国企尽快走出改革的阵痛，通过对企业理念、企业精神、企业价值观的重

新梳理，制度建设的调整改造，行为准则的重新确定，推动企业完善机制再造，加速实现企业的彻底转型。

3.帮助企业塑造良好的企业形象

形象不只是结婚照式的化妆，而是高贵气质和高雅修养的自然流露和有形展示。企业形象正是企业文化的外在表现，是企业理念、企业精神、企业价值观的可视象征。

企业文化建设与改造，将帮助企业确立起符合企业理念和企业精神、展示企业行为的形象识别系统，让顾客和社会受众认知企业的理念，感受企业良好行为，增强顾客和社会对企业的认同感和忠诚度。

4．帮助企业增强吸引力和凝聚力

成熟的市场经济，已不再是草莽英雄打天下的时代，而是精英治理的时代。小企业做事，靠的是体力，只要勤奋就有效益；而随着企业逐步做大，事业做大，就要靠人才，靠更多人才的智慧和积极性。如何才能吸引人才，留住人才，造就人才，这就依赖于企业文化的张力。

大型企业集团需建立企业文化生态 篇11

影响集团文化形成的因素有很多，比如集团的形成方式，“先有儿子、后有老子”的集团企业面临全集团的文化整合问题；比如集团下属企业的业态和地理分布，多行业经营、跨地区发展的集团企业，其价值体系就要受到更多因素的影响；还有行业特点、管理习惯、领导风格等等。透过千变万化的集团特点，仁达方略咨询公司提出了大型企业集团应该建设企业文化生态的核心观点。所谓文化生态，其核心含义是指集团企业内部文化倡导有主有次，文化实践丰富多彩又形散神不散，集团内部各种要素和谐共生；同时，整个集团与外部又形成相容相生的关系。这种生态还具有自我调节和主动回应的能力。

集团文化类型

我们可以将集团与分、子公司的文化关系分为以下几类：

一元型：母子公司的文化高度统一。一元型的文化管理基于人力资源、公司战略和品牌管理等方面的高度统一。比较典型代表是连锁经营类企业，像麦当劳、沃尔玛等公司，他们对企业要求有高度认同，集团成员对母公司的文化几乎没有任何弹性的变动空间。

紧密型：母子公司的文化在主体上一致，但具有一定的弹性空间。这种文化特征源自母子公司的业务单一。母子公司行业及职业的特点相近，没有产生大的外在文化差异，文化管理的内容及方式潜移默化达到一致。但他们的文化管理不像一元型文化管理模式一样，明确要求子公司的高度一致性，而是要求在使命、愿景、价值观等统一的条件下，允许子公司根据地域、经营环境等情况，有一定的差异。这类模式多见于业务相近的集团公司，比如中国电信、中国移动等。

多元型：母子公司文化仅保持基本一致，注重共同价值观的管理。这种类型的文化管理模式一般是多元化战略的集团公司，由于各子公司在业务上的多元化，母公司期望通过文化输出的方式加强下属各成员企业的协调与一致性，但因为多元化业务的行业以及职业文化差异，母公司除了在共同价值观上有所作为外，在其他文化层面上则很难达到高度统一，因此这类型的文化管理模式是母公司有规范的文化传播渠道和固定的方式，但只能局限在精神层面，其他层面的文化管理方式则较少，典型的公司如美国通用电气。

离散型：母子公司文化不统一而且凌乱。母公司对子公司主要以硬控制为主，如财务制度、投资制度、人力资源制度等，企业文化输出较少，或者既不规范又很零散，如仅仅是一些宣传口号或者行为准则，在实际集团管理模式中很少去实践它，兼并重组而形成的集团在未整合前多属于此类。

如图所示：

集团文化建设的三条定律

在文化生态的理论大框架下，集团文化建设有三条定律：

第一条：集团文化是企业集团的文化，而不是集团公司(总部)文化，但是，是由集团公司(总部)发动和推行的。这个定律，明确了集团文化建设中企业集团总部和所属企业的角色、地位和作用。集团公司在推动集团文化建设的过程中，要防止将集团公司文化等同于甚至是取代企业集团文化的倾向。这样一来，要么是忽视了集团文化建设对子公司的要求，变成了集团公司本身的文化建设，没有从一个整体上考虑子公司企业文化与企业集团文化的统一性，破坏了企业集团的整体文化形象；要么是完全忽视了子公司的独特性和多样性，将集团公司的文化建设移植到子公司，将“统一性”变成了“同一性”，使得企业文化不符合企业发展的要求，失去了企业文化对企业经营管理的促进作用，而且往往恰得其反。

在进行集团文化建设的时候，什么企业应该包括进来，什么企业可以包括进来，这不但与集团公司的目的有关，也与企业集团中成员企业的层次有关，更与集团公司的管控能力有关，也就是说，与企业集团的管控模式有关。不同的管控模式，体现了企业集团中集团公司和其他成员公司的联系紧密程度和业务相关程度，也决定了应该在何种层次上将成员企业纳入到集团文化建设之中。

说集团文化建设与集团管控模式有关，需要简要介绍一下集团管控。一般来说，集团管控模式分为三种：财务管理型、战略管理型、运营管理型。

考虑到企业文化的管理学属性，企业文化本身就是管理方式。由于不同集团企业文化不同，也是企业管理类型不同，对下属企业的文化辐射程度也就不同，像财务管理型管控模式之下的企业，因集团对其所占股份比例小，集团对此类所属企业只能影响不能控制，也就是说文化影响力很小，但是弱影响也是一种影响，是文化生态的弱势和附属；运营管理型，集团对所属企业采取的是一种高度集权的管理方式，强调大一统，统一意志和统一的价值观体系，不允许下属企业在价值观体系上有自己的个性。这种文化是集团企业文化生态的一个变种，是一元生态，不具有代表性；战略管理型集团企业内部，有主有次，有收有放，跟我们通常语境里的生态系统很像。此外，集团企业当中最大量存在的是上述三种管理类型的混合，这就形成了一个复杂多样的集团管控模式，显性的管理手段转化到精神层面就形成了复杂多变又井然有序的文化生态。

第二条：集团文化建设是包括两个层次、多个主体的企业文化建设。这里的两个层次是指集团公司(总部)和企业集团其他所属各成员机构两个层次，他们之所以被当作集团文化建设的两个不同层次，是从他们在集团文化建设中的角色、地位和作用出发的，集团公司(总部)是集团文化建设的发动者和推行者，企业集团其他所属各成员机构则更多的是参与者和执行者。多个主体是指集团文化建设中，有企业集团所属的各成员机构参与，共同进行集团文化建设。两个层次和多个主体，他们指称的对象是相同的，不同的是对他们分析的角度，两个层次是从整体上看，多个主体是分解来看，体现的是集团文化建设主体的多样性。

集团文化建设的两个层次和多个主体的特点，是集团文化建设必须充分考虑的前提条件，对集团文化建设在类型、建设方法、关注重点、建设路径等方面都提出了不同于单个企业文化建设的独特性要求。

第三条：集团文化建设是两条路径的结合，一条是自上而下的指导路径，一条是自下而上的实施路径。对于中国的集团公司而言，经历了最初的发展阶段，规模正一步步扩大，企业在实行战略扩张的同时，各种问题随之而来。其中多种因素硬性结合后带来的消化不良是最亟待解决的问题之一，对于并购后的忧思及应对措施充斥各大媒体，更多的专家学者提出了文化整合的种种手段，提出如何让两种文化融合。我认为，跨国公司也好，国内大型企业集团也好，不必一定非要在集团范围内建设一种大一统的企业文化，如果在集团内不同产业、不同地域的分公司或子公司，采取过于统一的企业文化理念，就会容易在集团公司的发展中造成僵化的趋势。因此，要大力倡导在大型集团公司建立集团文化生态。

企业文化与其他文化体系的互动关系

以中国华电集团公司为例，华电国际公司目前参控股企业已达134家，随着公司发展速度不断加快和规模不断扩张，管理范围还会不断扩大。在一个单一化的企业里，管理不同利益相关者已经是很困难了，而在一个集团公司中，复杂因素又会进一步增加，每一个基层企业都有自己的利益相关者，都有自己独特的企业文化，而且通常都有自己鲜明的管理风格，不可能在全集团范围内建设一种大一统的企业文化，如果不同地域的分公司或子公司都采用同一的企业文化模式，就容易在公司的发展中造成僵化的趋势。因此，在企业文化建设中，华电集团着眼于建立“一主多元”的企业文化格局，坚持以本部为依托、以基层企业为基础的原则，在对各基层企业的文化进行适度整合的基础上，形成了共同的理念识别系统。在这个共同理念识别系统的指导下，允许并鼓励公司所属各单位子文化的培育、创造和个性发展。所属各单位子文化的成熟与健康发展，又成为公司企业文化向纵深发展的坚实基础。由此形成的理念体系，能够适应与协调公司集团化管理运营，符合企业文化建设和企业管理的内在规律。

我们再进一步解释一下“一主多元”的集团文化建设思路。所谓“一主”是指企业文化的统一性，即共性；所谓“多元”是指企业文化的差异性，即个性。文化的一致是企业灵魂的统一，是企业的重要纽带。没有统一性的文化建设要求，就不能形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的企业品牌。各企业必须正确处理集团公司母文化与企业子文化的关系。华电集团的企业文化《建设纲要》明确规定：以统一的公司使命、公司愿景、公司精神、核心理念、经营宗旨、行为规范和形象标识规范集团文化，保持集团内部文化的统一性。在坚持统一性的同时，要贯彻“一主多元、各具特色”的指导思想，大力培育多元化的企业文化。公司所属企业遍布大江南北，企业形成历史、规模特点、构成素质、所处环境和地位作用各不相同，必然存在强烈的文化差异。在这种情势下，华电集团坚持“一主”与“多元”相结合，确立“系统思考、立体推进、全方位建设”的工作思路，鼓励基层企业从自身实际出发，认真总结分析企业的发展历史和发展趋势，深入挖掘企业文化积淀，在统一性要求指导下探索和培育具有本企业特色，更具操作性和适应性的特色文化。培育多元化的企业文化，还要在主文化的引领下，努力推进企业文化多元建设。如在安全生产工作中培育“人员零违章、设备零缺陷、安全零事故”的“三零”安全文化，在市场营销工作中培育“拓展市场、竞合共赢”的营销文化，在设备管理工作中培育“勤于巡检、勤于监督、勤于维护”的“三勤”文化，在检修工作中培育“下道工序是客户、严格标准求精艺”的质量文化，此外还有廉政文化、社区文化、景观文化等等，各企业都要完整把握，全方位积极探索。总之，要通过上上下下的共同努力，形成公司系统既有整体优势又有个性彰显、完整的全方位立体化企业文化建设体系。

企业文化生态建设

华电集团的案例为我们进一步揭示了企业文化生态的涵义。企业文化生态表明企业文化体系是一个具有自我调节、自我完善和自我更新能力、具有不同层次的完整系统，不仅具有强大的生命力，而且还与其他文化体系相适应，互为依赖，和谐共生；其他文化系统不仅包括整个社会、地区的政治、经济、人文等，也包括公司各自内部的子文化。

在企业文化生态体系中，我们始终强调企业是一个有机的整体，企业所属各单位必须适应和服从企业的一体化管理，局部发展要服从整体规划，局部利益要服从全局利益；企业每一位员工必须自觉认同企业文化，并以其不断熏陶自己的思想感情，审视和约束自己的日常言行，坚持个人智慧服务于集体目标，个人发展与企业发展协调一致。

与此同时，在企业文化生态体系中并不排斥个性文化的存在。对于一家区域性集团公司甚至全国性集团公司、以及实施“走出去”战略的跨国公司来说，在不同的地区、不同的产业、不同的子公司、不同的职能部门或者不同的年龄段、不同的学历的职员之间，会有不同的子文化。以华润集团为例，其主营行业包括零售、地产、啤酒、食品加工及经销、纺织、微电子、石油及化学品分销、电力、水泥等，而这些产业又分布在全国不同地区，集团整体上要有能够包容不同子文化的大文化体系。华润的核心价值观是“实现股东价值最大化和员工价值最大化”，这是下属每个企业、每个产业的基本准则。但同样是实现股东价值最大化和员工价值最大化，啤酒行业和房地产行业的企业不可能用同一种思维方式和行为方式。即使在华润啤酒内部，又有很多不同地区、不同规模的企业，如哈尔滨的新三星、吉林的华丹、辽宁沈阳的雪花、成都的蓝剑、合肥的零点以及浙江钱啤等，东北、西南以及华东地区在思维方式、语言表达方式和行为方式上表现出不同的特点。

企业文化生态循环

企业文化的生态循环

从过去20年跨国公司实际发生的情况来看，从20世纪80年代中期到90年代中期，大型跨国公司一直都希望产生出一个把公司作为一个整体来看待的全球文化，他们寻求一套统一的价值观、信仰、规则、制度、行动和行为，甚至着装。然而，实践证明，文化上的高度一致性是不现实的，跨国公司提出了“全球思考，本土行动”的经营理念。这与我们所提出的企业文化生态体系中“一主多元，尊重个性”是一致的。

这样看来，集团要统一文化的本质而不是文化的做法。可以说，价值观是企业文化的本质，制度和行为规范是企业文化的做法，形象层是企业文化的表现形式。企业文化建设更重要的是统一企业文化的本质，本质统一了，做法可以根据具体的情况改变。在IBM，员工一律穿黑色西装、白衬衣，打黑色领带，所有员工打卡上班，等等。而在微软，员工主导自己的工作，没有“打卡”的制度，上下班时间基本上由自己决定，等等。但是，虽然IBM和微软的做法差别如此之大，他们的文化本质都是一样的，那就是平等。在企业中没有谁有特权，不论是领导者还是普通员工，大家是平等的。而关于IBM和微软，还有一个广为流传的故事，说的是IBM和微软要进行一次谈判，IBM的人员改变了自己的一贯风格，特意购买了牛仔裤和T恤，而微软的人员，也特意穿上西装，打着蹩脚的领带，当双方见面的时候，双方不禁哈哈大笑，为自己和对方的行为觉得有趣。集团生态文化的建设是系统和长期的工作，尽管艰难，但是只要遵循其内在规律进行着力建设，就会产生自发的强大的内在驱动力!