绩效面谈的历史故事(韩信与刘邦)

绩效面谈的历史故事(韩信与刘邦)（精选2篇）

绩效面谈的历史故事(韩信与刘邦) 篇1

刘邦与韩信进行的这次面谈，内容不仅极具可读性，而且逻辑清晰。涵盖了绩效面谈的关键环节，对管理者具有极强的指导意义，实属绩效面谈的经典篇章。

刘邦与韩信“绩效面谈”的过程分析

◆就关键绩效目标达成共识面谈一开始，刘邦就直接切入主题：

“丞相数言将军，将军何以教寡人计策？”

战争时期，大将是仅次于大王的关键职位，大王与大将之间“绩效面谈”的主题必然是围绕战略问题展开。而且，如果韩信不能够通过这次面谈说服刘邦，恐怕刘邦也会毫不含糊地换掉这位大将。

而韩信显然已经为这次面谈做了充分的准备，仅用一句话即与刘邦澄清两个最重要的战略问题：“今东乡（向）争权天下，岂非项王邪？

韩信的”今东乡（向）争权天下“的判断，包括了两个含义：第一，刘邦关注的对象是整个国家；第二，刘邦的最终目标是一统天下。

刘邦作为当时多位诸侯之一，心里的真正目标是什么？是安于现状、偏安一隅？还是逐鹿中原、一统天下呢？这是任何领导者都不能回避的问题。所有战略举措都需要战略目标来驱动，没有明确的战略目标，战略管理体系就存在逻辑断层；而缺乏战略导向的管理体系必然存在致命隐患。

韩信的这两个判断都得到了刘邦的认可。面对韩信提出的问题，刘邦的回答很干脆：”然。“

刘邦与韩信明确了战略目标后，自然就谈到了第二个问题：谁是我们的关键竞争对手？

明确对手，需要智慧，同时也需要敏锐的眼光。表面上看起来很强大的敌人。不一定就是自己的真正对手。就如同曹操没有将袁绍、刘表、孙策等当时看上去很强大的对手放在眼里，却对刘备非常关注一样，项羽”西楚霸王“的地位也不是刘邦将其作为竞争对手的原因，刘邦是对项羽的”个人业务技能与管理技能“等特征进行深入分析后，才得出将其作为关键竞争对手的结论。

至此，刘邦与韩信的绩效面谈的第一项工作”就关键绩效目标达成共识“顺利完成，结果就是，与项羽争夺天下！

◆关键绩效成功要素比较分析

关键绩效目标达成共识后，韩信抛出了第二个问题：”大王自料勇悍仁强孰与项王？“

作为下级，韩信提出这样的问题需要勇气，但又很有必要。这个问题也确实让刘邦不好回答。作为领导，承认自己的个人素质不如对手，自是感觉有失面子。但是，作为领导，真实地向下属表达自己对外部环境的判断，又很必要。客观、准确地评估自己与竞争对手的优势劣势，是制定竞争策略的基础。

刘邦很矛盾，但还是如实地表达了自己的观点——汉王默然良久，日：”不如也。“

刘邦的坦率使韩信得以快速切入主题：”惟信亦为大王不如也。然臣尝事之，请官项王之为人也。“

韩信开始阐述何为决定组织成败的关键成功要素，并分析、比较了刘邦与项羽在这些关键成功要素上的表现。

■关键绩效成功要素之一：人才使用策略

韩信很明确地界定了个人业务技能与管理技能的区别，并阐述了这两个技能对于组织竞争能力的影响。

在分析项羽时，韩信对他的个人业务技能做出了充分的肯定：”项王喑恶叱咤，千人皆废“，这也正是刘邦不如项羽的地方。但韩信话锋一转，”然不能任属贤将，此特匹夫之勇耳“，直指问题的核心。作为团队的领导者，如果仅凭个人的业务技能而不掌握选贤任能的管理技能，就变成了个人英雄主义，沦为”匹夫之勇“.能够准确地识别人才并安置到恰当的岗位上，是领导者带领团队的关键成功要素。

而对于刘邦的用人之道，韩信则予以充分的肯定：”今大王诚能反其道：任天下武勇，何所不诛！“刘邦能够仅凭萧何推荐而找出一位自己根本没听过的人来担任大将，足见其用人的魄力。刘邦亲自带兵打仗，屡战屡败，几无胜绩，自己的手下却攻城掠寨、驰骋天下，凸显刘邦使用人才能力的高超。

■关键绩效成功要素之二：人才激励策略

关于对领导者激励人才能力的分析，韩信既表达了自己对项羽的判断，也向刘邦传递了自己的需求和价值观。

韩信说：”项王见人恭敬慈爱，言语呕呕，人有疾病，涕泣分食饮“.项羽是个贵族，也很亲民，对下属温和，关心他们的疾苦。话说到这里，至少项羽在员工关系管理方面，应该是一位称职的领导者。能够得到大多数普通员工的认同，这也是很多个人英雄主义领导者的共同特点。但是，到了对关键员工进行激励时，项羽的方式就出了问题——”至使人有功当封爵者，印刓敝，忍不能予。“对占据了重要管理岗位的员工的激励，领导者仅仅是摆出亲民的姿态肯定是不够的。关键员工更需要的是领导对其能力的认可并给予与其业绩相匹配的奖励。而在这一点上，项羽无论是在态度上，还是在实际待遇上，都做得不够。这应该和项羽对这些岗位对组织的价值贡献的判断有关系。勇冠天下的项羽或许认为，带兵打仗的将领多一个、少一个，对自己的团队不会有太大的影响，大不了自己可以亲历亲为。

同时，项羽管理团队的公平性也受到了韩信的质疑：”以亲爱王，诸侯不平。“项羽没有根据将领的贡献而是根据自己的喜好给予封赏，违背了以技能与绩效表现为核心依据的激励原则，必然引起部分管理人员的不满。

最后，韩信对项羽的激励能力的总结明显带着个人情绪：”此所谓妇人之仁也。“

刘邦在这方面的技能显然是远远高过项羽。他的奖励手段可谓是既简单又有力度，用韩信的话，”以天下城邑封功臣，何所不服！“刘邦的这个激励策略可谓屡试不爽，最终刘邦也借此让韩信的才能发挥到了极致。

应该讲，韩信的这句话，只说对了一半。作为一个在血雨腥风中打拼的王位追逐者，刘邦怎会”以天下城邑封功臣“？在刘邦看来，功臣只是天下城邑的暂时保管者，刘邦会保留在适当的时候收回的权利。所以，如果在前面加上”若“则更为恰当。这也说明，韩信本人对刘邦以及当时游戏规则的判断存在失误。事实上，韩信的需求是刘邦不可能满足的，韩信是在追逐自己无法得到的东西，这也使得后来的悲剧结局成为必然。

■关键绩效成功要素之三：关键竞争策略

刘邦与韩信的话题从人力资源管理转向了竞争策略，探讨两支团队应以何种方式展开竞争，是否满足民众需求的问题。

韩信说：”项王所过无不残灭者。“项羽过于关注每次战争的胜利，力求每次战争都赢得酣畅淋漓，破城之后又要屠 城，不能够从民众的角度来考虑问题。而如果将夺取天下作为战争的目标，则必须考虑这一点，因为满足民众的需求是真正实现统一的基础。正是由于项羽的这个愚行，导致了”天下多怨，百姓不亲附，特劫于威强耳“的局面。韩信的最终判断是”名虽为霸，实失天下心。故曰其强易弱“.项羽这种缺乏民众基础的”强大“，必然是暂时的，不能长久。

刘邦对这个问题的处理则更为冷静——”大王之入武关，秋毫无所害，除秦苛法，与秦民约，法三章耳。“刘邦明白获取人心的战略意义，这种做法符合追逐王位的定位，是在按照游戏规则办事。

事实上，在人性方面，刘邦和项羽都有着表里不一的一面：刘邦在落魄的时候，能够两次将自己的孩子推到车下，足见其冷酷无情；项羽身处垓下绝境，却仍然惦记着自己的宠妾、爱驹，足见其侠骨柔情。而到了两人争雄天下的时候，刘邦的表现极其”专业“，完全按照游戏规则来制定竞争策略，最终胜出；而项羽则任性而为，作为一个管理者表现得相当”业余“，结果落得乌江自刎的结局。

◆制定绩效实施方案

韩信向刘邦阐述了自己对赢得竞争的关键要素分析后，即提出了实施方案第一步：”今大王举而东，三秦可传檄而定也。“至于其中的细节，我们不得而知。但是，可以肯定的是，刘邦高度认同韩信的战略分析，并由大将韩信担任第一执行者。刘邦根据韩信的建议迈出了楚汉争雄的第一步。在后续的一系列关键战役中，韩信则始终扮演着”终结者“的角色，并最终帮助刘邦赢得了天下。

刘邦与韩信”绩效面谈“的借鉴意义

《史记。淮阴侯列传》浓墨重彩地描述了韩信对楚汉双方竞争形势的透彻分析，充分展示了一代豪杰——韩信的过人才华；而刘邦则寥寥数语，仅回答了两个问题，用了四个字。但作为管理者，刘邦对绩效面谈尺度的把握，可以说是相当到位。

◆准确传递组织目标

关于组织目标，韩信问得很直接：”今东乡（向）争权天下，岂非项王邪？“刘邦回答也很简练：”然。“但说得少，不代表不重要，这恰恰是绩效面谈的关键问题之一。管理者与员工之间一定要就组织目标问题达成共识。我们看到很多员工低头做事，忙晕了头，却不了解组织的目标是什么。员工的工作失去了方向，组织如何形成合力？这样的问题，管理者要承担责任。没有设计清晰的目标，没有很好地传递目标，或者是没有与员工达成共识，这些都是管理中常见的问题。

◆准确传递组织判断

竞争策略的制定，首先是建立在对内外部环境的判断基础上。员工作为执行者，需要了解管理者对内外部环境的判断是什么，以便在执行策略过程中灵活变通。而且，管理者在传递组织假设的同时。也是在传递一种姿态：是务实的？还是”鸵鸟埋头“式的？所以，在韩信问到刘邦与项羽的个人技能的比较时，刘邦虽然”默然良久“，但还是坦率地说”不如也“.管理者这种坦诚务实的态度，更易赢得员工的认同。

◆积极倾听员工观点

在刘邦与韩信的这段对话中，刘邦基本保持沉默，极少发言。相信如果刘邦有重要观点表达，司马迁必然会记录。这说明。刘邦在整个过程中，一直保持着倾听的姿态，而没有贸然打断韩信的发言。作为管理者，这是一种难得的姿态，也是一种非常得体的表现。这对员工是一种无声的激励，使员工更愿意表达自己的观点。相信刘邦正是由于创造了这种能够让员工畅所欲言的环境，才会在攻入咸阳后忍不住想享受荣华富贵的时候，会有人敢于力谏阻止，而他又能从善如流，最终在赢得民心的战略角逐中大获全胜。

◆敏锐把握员工需求

绩效面谈的历史故事(韩信与刘邦) 篇2

1 绩效反馈面谈中的信息不对称

在实行目标管理 (MBO) 的组织中, 无论是绩效目标的设立还是绩效标准的制定, 往往都需要员工的积极参与, 使员工的个人目标与部门目标、组织目标在整体上保持一致, 通过努力实现个人目标——确保组织目标的达成。在绩效评估流程中, 尽管实行了员工自我评估, 但员工总是处于不完全信息环境中。员工对岗位职责, 个人努力程度, 劳动输出的了解是比较完全的, 至于主管是否了解员工的实际工作绩效, 绩效目标的达成度, 绩效评价的结果, 员工却无从得知。所以如果没有员工绩效信息的反馈, 可以说在实行MBO绩效管理中, 员工与主管之间在绩效评估中是存在着信息不对称的情形, 以绩效反馈这个时点为分界线, 这是绩效考评的事前信息不对称。即使在绩效评估之后进行信息反馈, 员工与主管之间对反馈的时间、地点、方式、程序、气氛、内容, 甚至反馈出现的和谐与对立、结局等方面, 总存在信息不对称的情形。由于劳动分工和专业化程度不同是信息不对称性存在的决定因素, 很明显, 员工作为被评估对象, 作为下属在信息不均衡分布的环境里, 是处于劣势的。

根据信息不对称理论, 处于信息优势的一方在双方的交往活动中, 往往处于控制、主导地位。乍一看, 这对于主管加强对员工、下属的控制似乎是有利的。而处于信息劣势的一方——员工由于缺乏对交往活动的认识、信息渠道不畅、获取信息不足, 常常会做出非理性的行为选择, 破坏与主管达成的绩效契约, 妨碍个人目标甚至部门、组织目标的实现。所以无论是事前信息不对称还是绩效反馈中的信息不均衡分布, 对于组织管理、提高绩效都是有害的。

为了逐步达成双方的信息对称, 提高员工绩效, 实现组织目标, 在绩效评估末期进行考评沟通或者考评结果的反馈是必不可少的。

2 绩效反馈面谈的有效性条件

在绩效反馈中, 主管首先得理解员工工作中的行为及员工对考核结果的反映, 可以把握员工需要得到什么样的反馈及自己该反馈什么信息, 根据员工关注度的不同, 将员工分为三个不同的层次。

第一层次是总体任务过程的层次或称自我层次。在这个层次上, 员工关心的问题是:我做的工作怎样能够为组织发展做出贡献, 我在组织中的位置是什么, 对自己提出了什么样的要求。第二层次是任务动机层次, 该层次的员工关心的是他所执行的工作任务本身:这项工作怎么做, 有没有更好的办法来完成这项任务。第三层次, 即最低层次, 是任务学习层次, 员工关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动。

基于员工关注的层次性, 反馈干涉理论认为, 满足以下五个基本条件, 绩效反馈就能够有效提高员工绩效, 促进员工的发展:

(1) 员工的行为调整, 取决于对其绩效结果的反馈与期初设定的绩效标准的对比。

(2) 期初的绩效标准是分为不同层次的, 各个员工的实际绩效可以与这些不同层次的绩效标准相比较。

(3) 员工的注意力是有限的, 只有反馈结果与绩效标准的差距才会引起他们的注意并调整其行为。

(4) 员工的注意力通常被导向某层级的趋中层次。

(5) 反馈干涉能改变注意力的所在, 引导员工向较高层次努力, 从而影响其行为。

对于层级越高的员工, 对信息反馈的要求高, 接受传递的信息就越快, 他改变自身行为也就越快, 相应地他的关注层次会随之提高。这样的反馈面谈就能产生更令人满意的效果, 所以设法提高员工关注的层次, 既是绩效反馈面谈的一个重要目标, 又是绩效面谈的一个重要结果。

3 反馈面谈的SMART原则

由于组织内存在岗位分工的不同和专业化程度的差异, 所以在主管与员工之间存在着信息不对称的情形, 为了不断提升员工关注的层级, 努力实现组织内评估双方的信息均衡分布, 在主管与员工之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的, 并应该遵循这样一个重要的原则, 即SMART原则:

S—Specific直接具体原则。面谈交流要直接具体, 不能泛泛抽象或者一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评, 都应有具体、客观的结果或事实来支持, 使员工明白哪些地方做得好, 差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方, 向主管进行申辩或解释, 也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实, 每一方所做出的选择对另一方才算是公平的, 评估与反馈才是有效的。

M——motivate互动原则。面谈是一种双向的沟通, 为了获得对方的真实想法, 主管应当鼓励员工多说话, 充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性, 主管似乎常常处于发话、下指令的角色, 员工是在被动地接受;有时主管得到的信息不一定就是真实情况, 下属迫不及待的表达, 主管不应打断与压制;对员工好的建议应充分肯定, 也要承认自己有待改进的地方, 一同制定双方发展、改进的目标。

A——action基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效, 是工作的一些事实表现, 员工是怎么做的, 采取了哪些行动与措施, 效果如何, 而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分, 不应作为评估绩效的依据, 对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来, 必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑, 且不应将它作为指责的焦点。

R——reason基于原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处, 但不需要批评, 而应立足于帮助员工改进不足之处, 指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理, 在反馈中面对批评, 员工马上会做出抵抗反应, 使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手, 分析绩效未达成的种种原因, 并试图给以辅助、建议, 员工是能接受主管的意见甚至批评的, 反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。

T——truSt相互信任原则。没有信任, 就没有交流, 缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁, 不敢放开说话, 充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程, 沟通要想顺利地进行, 要想达到理解和达成共识, 就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点, 尊重对方, 向员工沟通清楚原则和事实, 多站在员工的角度, 设身处地为员工着想, 勇于当面向员工承认自己的错误与过失, 努力赢取员工的理解与信任。

4 面谈中的反馈技巧

(1) 对绩效结果进行描述而不是判断。在对员工进行绩效面谈时, 不是对结果进行判断, 而是要对绩效结果进行描述。例如:你某件工作没有完成, 完成了多少, 有多少差错, 与工作目标有多大的距离, 而不是说你这个工作做得很差, 你工作能力很差之类的判断。

(2) 正面评价的同时要指出不足。员工和领导朝夕相处, 一般很难抹开情面去说员工的不足, 因此绝大多数经理人员都是只说正面评价, 不说或少说不足之处, 这样不利于员工工作改进, 也不利于组织绩效的提升。正面评价要真诚、具体、有建设性, 以帮助员工获得更大提高和改进。反面反馈:体描述员工存在的不足, 对事而不对人, 描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足, 就作出员工如何如何不行之类的感性判断。这里, 对事不对人, 描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果, 员工自然就会意识到问题的所在, 所以, 在这个时候不要对员工多加指责, 指责只能僵化你与员工之间的关系, 对面谈结果无益。反面评价时要善于给员工台阶下, 例如, 你说出了员工失误给公司带来的影响和后果时, 员工已经明白了自己的错误, 但碍于面子, 不好当面承认错误, 这时, 你不要一味地追问, 而是可以说你以前做的很好, 这次可能是失误, 我想你下次不会出现同样的错误。这时员工又有台阶下, 也会非常感激你。

(3) 要注意聆听员工的声音。从员工的角度, 以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题, 而不是一直喋喋不休地教导。多提出开放性问题, 引导员工参与面谈。

(4) 避免使用极端化字眼在与员工绩效面谈时, 切忌使用极端化评价字眼, 如你不行, 你这个项目做得非常差。

(5) 通过问题解决方式建立未来绩效目标。与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进, 并形成书面内容。

在面谈的过程, 要注意观察员工的情绪, 适时进行有针对性的调整, 使面谈按计划稳步进行。在面谈结束之后, 一定要和员工形成双方认可的备忘录, 就面谈结果达成共识, 对暂时还有异议没有形成共识的问题, 可以和员工约好下次面谈的时间, 就专门的问题进行二次面谈。总结时以鼓励的话语结束面谈。