人才激励理论

人才激励理论（共8篇）

人才激励理论 篇1

2011-3-8

学习要点

一、发现人才

识别人才的工作必须要解决好工作着眼点的问题，只有眼睛盯着无名之辈，在政策制度、舆论导向上给予“弱势”群体一定的支持，才有可能使大批的人才脱颖而出。

二、人才标准

相马不如赛马。！！

真才实学放在人才鉴别的天平之上。

能胜任工作的人就是人才。

衡量人才的根本标志是实践，实践标准既有利于人才个人的健康成长，也有利于推动工作的创新和发展。

三、配置人才

班子的配置，不仅要考虑个体的素质和能力，还应考虑人才结构的互补性。一是年龄互补，新老结合。

二是业务互补，专业搭配。

三是智能互补，知识共用。

四、激励人才

一是成就激励。

二是能力激励。

三是环境激励。

四是物质激励。

随着社会的进步和科技的发展，人才队伍建设的重要性和迫切性日益显现。胡锦涛总书记在2006年全国科技大会讲话时指出，培养造就富有创新精神的人才队伍，是建设创新型国家的战略举措。可见，挖掘人才、用好人才、发挥每个人才的潜力从而实现合力的最大化，是值得每个领导者探索和研究的课题。那么，对于一所学校来说，怎样才能将已有的人才合理配置起来，形成“1+1＞2”的合力？首要问题就是要确立科学的理念。有了科学的理念，人才队伍建设才能走上健康有序的发展轨道。

一、发现人才

“发现人才”是近年来用得比较多的一个词语，但是发现人才的首要任务是什么，并不是人人都清楚的。人才发现的客体是什么？是显人才还是潜人才？显人才是指其创造性劳动已经得到社会承认的人才，潜人才是指其创造性劳动尚未得到社会承认的人才。二者之间虽只一字之差，但其境遇却有天壤之别。潜人才由于在社会上没有名望，所以就难以脱颖而出，也不会得到重用。这种现象成为一种社会惯性，造成了潜人才脱颖而出的极大困难。人才发现的对象应是潜人才。因为显人才已经得到社会和学校的认可，对他们来讲，不

1需要做“发现”的工作，而是如何发挥他们作用的问题。而潜人才往往由于马太效应影响，即使他们做出了比较大的成绩，一时也难以得到社会和学校的认可，“社会认可”成为一条较难逾越的由潜人才向显人才过渡的分界线。对此，毛泽东同志曾经作过研究，他说：“从古以来，发明家、创立新学派的人，在开始时，都是年轻的，学问比较少的，被人看不起的，被压迫的。这些发明家在后来才变成壮年、老年、有学问的人。这是不是一个普遍规律？不能肯定，还要调查研究。但是，可以说，多数如此。”这就告诉我们，识别人才的工作必须要解决好工作着眼点的问题，只有眼睛盯着无名之辈，在政策制度、舆论导向上给予“弱势”群体一定的支持，才有可能使大批的人才脱颖而出。

可见，潜人才是极具人才潜质、发展潜力、符合社会发展需要的潜在人才。今天的学校发展需要大批人才，因此要广开才路，不拘一格，唯才是举，尤其是“潜人才”。“潜人才”潜力巨大，经培养、发展后即可变为“显人才”。

二、人才标准

在如何衡量一个人是不是人才的问题上，以往注重的是“伯乐相马”，所谓先有伯乐，而后有千里马，就是这种模式的反映。历朝历代的用人者，在鉴别人才的问题上，都是这样做的。伯乐对千里马的发现，确实是功不可没。但是，长期的实践证明，伯乐再好，识别能力再强，也避免不了有失误的时候。特别是由于这种手段和方法的主观性，必然带来不科学性，结果导致不少劣马拉车驾辕、骐骥老死厩中的现象。于是，有人提出这样一个理念：相马不如赛马。因为，相马是一个主观的标准，而赛马是一个客观的标准，其中的一字之差反映了两种不同的识才观。“赛马”理念取代“相马”理念，是人才思想上的一个重大进步，这就从根本上否定了“以相貌取人”，“以学历取人”的传统思想，而将真才实学放在人才鉴别的天平之上，就是坚持以实践的观点和生产力的标准作为区别人才与非人才的试金石。有了这样的理念，对于人才的鉴别就比较清楚了。究竟什么是人才，无论其概念是如何界定的，终究离不开这样一个事实：能胜任工作的人就是人才。确定这样的理念，有着重大的现实意义。学校往往有过分注重文凭标准、职称标准和荣誉称号的倾向。学历、职称当然是人才不可缺少的因素，但绝不是衡量人才的根本标志；荣誉级别是给予某些人才的应有回报，却不是衡量人才的天平。衡量人才的根本标志是实践，实践标准既有利于人才个人的健康成长，也有利于推动工作的创新和发展。

为了使学校吸纳人才的做法更科学，应该引入结构化面试等先进的人员招聘方法，学校人事部门也需要改变以往传统的人事管理的做法，吸收、借鉴现代人力资源管理理论中适合学校的部分，对人力资源进行科学的预测与规划、培养与使用、配置与管理。

三、配置人才

在人才的组合配置上，我们以往的做法往往偏重于个体能力和素质的全面性、理念性，注重素质和能力上的相加，忽略了整体组合效益的乘积。所以，在配备班子时注意了个体素质上的“强”，忽视了整体组合上的“合”。要求每个班子里必须要有强手。这种理念强调了基础性，却忽视了融合性，缺少对人才相互之间异质上的互补性研究。因此，有时候表面上看起来配备得很不错的班子，实际运转起来却没有产生预期的效果。

实践证明，班子的整体素质，不是简单的个体素质相加的总和。个体的素质和能力相同的两个群体，有了互补性，要素的总和会得到放大；反之，要素的总和会有一部分受到内耗而减弱。因此，班子的配置，不仅要考虑个体的素质和能力，还应考虑人才结构的互补性。大多数情况下，班子内部不是一个强弱搭配的问题，而是一个异质互补的问题。异质互补是多方面的，当前特别要注意以下几个互补：一是年龄互补，新老结合。相对来说，年纪大的人经验丰富，思考周密，处事稳健，善于处理复杂问题，应付复杂局面；而年纪轻的同志精力充沛，思维敏捷，易接受新鲜事物。因此，新老结合更有利于工作的顺利开展。二是业务互补，专业搭配。在配专业人才时，要考虑人才在专业上的合理搭配，把个

体的“一能”组合成整体的“全能”，有利于推进单位的根本性转变。三是智能互补，知识共用。在人才队伍中，有的人工作经验丰富，有的人理论知识完整，有的人实践能力较强„„因此，在配置人才时，只有长短相济，才能组成一个含有不同风格、不同特色的“歌手”的“合唱团”，形成最大的合力，演奏出和谐优美的乐章。

四、激励人才

一是成就激励。对于高级知识型员工，应当以“业务成就”为重心构建人才建设体系，使人事政策与高级知识型员工“业务成就”的激励偏好相契合，引进、留住、激活知识型员工队伍中的领军群体，通过充分发挥其才能，使其从中获得成就感、满足感和自我价值的实现。

二是能力激励。青年知识型教职工更加注重个人成长的需要。学校应该注重对这些教职工的人力资本投入，健全人才培养机制，为他们提供受教育和不断提高自己技能的学习机会，让其具备终身就业的能力。

南京工程高等职业学校特别注重教师的培训培养，每年安排专任教师赴企业参加社会实践，并相应地安排领导视察指导，给予参与企业实践的教师相应的补贴；教学科研处组织教师参加各类培训，如“出国培训”、“骨干教师省级培训”、“四新培训”、“新教师岗前培训”等等，这些安排使教师队伍的整体素质得到了很大的提高。学校近五年来，组织教师进行职业生涯规划设计，使教职工的个人发展与学校的可持续发展得到最佳的结合。

三是环境激励。创造一个良好、宽松、和谐的工作环境，使知识型员工特别是中级知识型员工感受到学校对知识、对人才的尊重、理解和关心，他们就会充分发挥工作积极性，充分发挥自己的内在能力和聪明才智。因此，学校应当认识到创造宽松、和谐、自主的工作、学习环境，提供良好的生活、科研条件，对充分发挥知识型员工的才能和作用具有十分重大的战略意义。

四是物质激励。提供良好的薪酬福利，有利于初级知识型员工的成长，可以防止知识型员工出现断层。刚到学校的员工大多数是大学毕业不久的本科生、研究生，首先迫切需要补偿人力资本的投资成本，其次他们面临着成家立业的重大经济压力大，而他们恰好是学校内部收入较低的群体。因此，我们要为他们提供较好的薪酬福利，解除后顾之忧，打造一个事业发展的平台，使他们和学校一起健康、快速的发展。

人才激励理论 篇2

一、激励的含义及图书馆激励的一般模式

1. 激励的含义以及内容型激励理论。

斯蒂·P·罗宾斯在1979年编写出版的《组织行为学》教科书中是这样定义的:“我们把激励定义为通过高水平的努力实现组织目标的意愿, 而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。”国内大多数学者达成的共识是:激励是调动人积极性, 朝着所在目标前进的过程。

行为科学理论产生以后, 人们对人性的认识发生了很大的变化, 认为工作人员不仅仅是“经济人”, 还是有各种需要的“社会人”, 于是激励的功能越发被凸显出来。认知派激励理论应用于管理中, 就产生了两类激励理论:内容型激励理论和过程型激励理论。本文将就内容型激励理论对图书馆的启示, 以及在图书馆中的应用展开讨论。

2. 图书馆激励的一般过程模式。

对图书馆馆员进行管理和激励, 要求图书馆负责人了解激励的一般过程模式。行为科学认为, 需要引起动机, 动机引起行为。因此激励的一般过程是:第一, 需要的产生, 在个人内心引起不平衡。第二, 个人寻求和选择满足这些需要的方法, 以恢复他的平衡状况, 即动机的产生。第三, 个人进行目标行为或工作, 即由动机引起了可以满足需要的行为。第四, 由个人或别人对此次行为的结果进行评价, 并给予奖励。第五, 个人对奖励进行评价, 看是否满足了需要。图书馆人力资源激励也不例外。

馆员产生需求后, 会去寻找能够满足自己需求的动机。在图书馆中, 满足馆员需求的动机就是工作。馆员工作之后会得到图书馆给予的激励, 即:奖励或惩罚。馆员会对此加以衡量, 来确定自己的需求是否得到满足。图书馆要让馆员发现, 只要他们认真工作, 需求就会得到满足。当馆员的需求得到满足后, 会更加努力工作, 从而形成一种有效激励的良性循环;如果未得到满足, 他们的工作积极性会受挫, 图书馆则要改变激励手段, 尽可能地满足馆员的合理需求。因此图书馆要努力做到的就是科学合理地激励馆员, 通过满足馆员的需求来激励他们更加努力地工作。

二、内容型激励理论的主要观点

内容型激励理论主要用于说明激发人们行为的特殊因素以及这些因素是如何激发人的行为的。包括马斯洛的需要层次论, 阿德佛的ERG理论, 麦克利兰的成就需要论, 赫兹伯格的双因素理论。

1. 马斯洛的需要层次论。

马斯洛把人的需要按其重要性和产生次序分为五个层次, 由低到高分别为:生理需要, 安全需要, 社交需要, 尊重需要, 自我实现需要。前两个需要为低级需要, 最后两个需要为高级需要, 社交需要为中间范畴。

2. 阿德佛的ERG理论。

美国心理学家阿德佛认为, 人的需要分为三种:生存 (existence) 、相互关系 (relatedness) 、成长 (growth) , 简称为ERG理论。第一, 生存需要是最基本的, 这种需要只有通过钱满足, 相当于马斯洛的生理和某些安全方面的需要。第二, 相互关系的需要, 是指个人在工作环境中与他人之间的人际关系。类似于马斯洛的安全、社交和某种尊重的需要。第三, 成长的需要。指个人在事业上、前途方面的发展, 相当于马斯洛的自我实现和某些自我尊重的需要。

3. 麦克利兰的成就需要论。

麦克利兰将人的需要分成三种:成就需要, 友情需要和权力需要。其中成就需要理论的基本内容是:具有强烈成就需要的人, 把个人成就看得比金钱更重要。这样的人才对图书馆发展有着重要的作用。

4. 赫兹伯格的双因素理论。

美国心理学家赫兹伯格提出了激励保健因素理论, 即双因素理论。赫兹伯格提出, 激发人的动机的因素有两类:一类为保健因素, 另一类为激励因素。“保健因素”没有激励作用, 但却带有保持人的积极性, 防止消极怠工的作用, 属于外在因素, 包括单位的管理制度、工作条件、人际关系、薪金、地位、个人生活以及工作的安全保障等。此类因素处理不当, 会导致工作人员的不满, 甚至挫伤他们的积极性;反之, 能够防止和消除工作人员的不满情绪。激励因素与工作本身相关, 是影响工作人员工作情绪的内在因素, 它能够有效、持久地调动其工作的积极性, 作出好的成绩。“激励因素”包括工作的成就感、挑战性、工作中得到的认可和赞赏、工作职务的责任感、工作上的发展前途、个人晋升和成长的机会等方面。

三、内容型激励理论在图书馆中的应用

图书馆有别于一般的商业企业, 因为馆员都是知识型人才。将内容型激励理论在图书馆中实际应用之后, 我们可以将图书馆对知识型人才的激励方式归纳为两大类:一类是显性的物质激励方式;另一类是隐性激励方式。物质激励主要是薪酬激励, 是当今人力资本管理中的一种重要手段, 是隐性激励方式的基础。隐性的激励是一种能使馆员在不设防的心理状态下无意识地受到刺激的手段, 这种激励方式的关键在于刺激馆员的自尊心、上进心或对工作本身的热爱, 使其自发地为了自我价值的实现而努力工作。

1. 内容型激励理论中显性的物质激励方式在图书馆中的应用。

(1) 根据马斯洛的需要层次论, 图书馆要用物质激励的方式, 满足馆员的低层次需求。在图书馆中, 首先要满足馆员的低级需求。馆员的低级需求, 即生理和安全方面的需求, 是对薪水、工作环境、各种福利以及职位的保障有需求。图书馆可以通过给馆员提供合理的工资制度, 较稳定的福利制度, 以及退休金制度和健康保险制度来满足其需求。

我国的图书馆, 大多是事业型单位, 已经能够给馆员提供较好的健康保险制度以及住房公积金等一系列较稳定的福利制度。如果仅发放工资, 激励效果不明显, 就要有更大的物质激励。图书馆在发展的过程中, 可以通过为读者和用户提供经过深加工的服务, 有一定的创收。图书馆也要合理地利用这笔收入。一部分用于发展图书馆的软硬件设施, 另一部分则可用于对馆员的激励。将馆员的奖金和工作效果挂钩, 通过发放奖金更好地激励馆员, 使得图书馆与馆员之间形成同发展共命运的紧密关系。

(2) 根据双因素理论, 应当使用显性的物质激励方式使图书馆具备保健因素。图书馆需要长期坐班, 长时间从事琐碎、繁杂、单调乏味的工作, 很容易感到疲倦, 大部分馆员处于亚健康状态。图书馆应尽量改善管理制度和工作条件, 创造舒适良好的工作环境, 如合适的温度、光线;必要的方便设施, 如饮水机、微波炉等;适当的休息时间, 能够劳逸结合。显性的物质激励可以使图书馆具备保健因素, 预防馆员的不满情绪和消极怠工。

显性的物质激励对馆员的激励作用是巨大的, 但是要使馆员能够心甘情愿地为图书馆工作, 单靠显性的物质激励是不能真正长期实现的, 尤其是在图书馆, 多是知识型人才, 必须同时实施良好的隐性激励机制, 才能有效地激励馆员。图书馆知识型人才的特点就在于其本身的知识输出和工作态度直接影响最终的服务效果, 因此激励馆员将自己的经验和知识尽可能多且有效地输出便成为图书馆管理的重要方面。而单一的物质激励在达到一定的程度之后便会降低其激励作用, 因此有效的隐性激励是必不可少的。

2. 内容型激励理论中隐性激励方式在图书馆中的应用。

(1) 根据马斯洛的需要层次论和ERG理论, 图书馆要用隐性激励的方式, 满足馆员的高层次需求。图书馆知识型人才的高层次需求, 即尊重和自我实现的需求, 是对自己在图书馆中的地位、名分、权力、责任、个人发展情况, 以及工作的挑战性的需求。图书馆可以通过建立合理的人事制度, 晋升制度, 表彰制度, 选拔进修制度, 决策参与制度来满足馆员的该类需求。隐性激励常用的方式有:拥有公平的晋升机会、学习进修的机会等。具体如下:

(1) 图书馆在人事制度方面要尽量完善, 尽可能地公平。首先, 实行公开招聘制, 保证招聘到真正的人才。其次, 在馆内实行竞争上岗制, 建立公平竞争的机制, 使得人尽其才。最后, 在人事考核时要做到专业能力为主, 兼顾其他方面的能力。一个合格的馆员未必能够做管理工作, 即业务能力好不一定管理能力好。合理地评价一个馆员是否有资格晋升, 可以由来自其领导、同事以及读者用户的多方评价综合得出。

(2) 馆员非常关注图书馆提供的学习进修的机会。馆员是图书馆中知识产品的生产者, 通过工作为读者和用户提供服务。馆员的学习进修可以提高自身实力, 增加竞争的砝码, 最终提供高质量的知识产品和优良的服务。因此图书馆可以为馆员提供学习进修的机会, 不但可以吸引和激励馆员, 还能提高图书馆的竞争力。数字信息时代向馆员提出了更高的要求, 包括:一是计算机技术知识, 可以熟练应用软件, 并能够对引进的数据库结合本馆实际进一步开发。二是一定的外语能力。三是有较强的中外文献检索及阅读能力。四是某一领域的专业知识。

对馆员的培训大致有三种情况:

专业知识的培训。对象是非图书馆专业的馆员, 他们大多为大学本科以上学历, 具备一定的知识但是缺乏图书馆专业知识和经验, 可以去高校参加专业培训或让有经验的馆员进行指导, 在图书馆内部进行交流培训。

知识更新培训。这是针对具有丰富工作经验的馆员。他们由于入行过早, 对一些没有接触过的新领域非常陌生, 可以让其去高校接受培训, 以更新知识。

到先进的图书馆去学习。将学到的专业知识和技术以及管理经验在本馆加以应用, 迅速提高本馆的服务水平。

(3) 对馆员反映的问题及时答复和解决。图书馆管理层有时对一些问题处理较慢或未解决, 会挫伤馆员的工作积极性。尤其是流通、阅览部门的馆员是直接面对读者提供服务的, 他们的工作态度直接关系到图书馆的服务水平与图书馆的形象。忽视一线馆员的需要就会挫伤馆员的工作满意度, 从而影响馆员的服务态度, 最终会影响图书馆的服务水平。

(2) 根据麦克利兰成就需要论, 图书馆要对具有高度成就感的人给予相应的隐性激励。具有高度成就感的人喜欢独立解决问题, 这种馆员事业心强, 有进取精神。因此就图书馆而言, 要给有高度成就感的人提供足够的空间及一定的自主权。这样的馆员一般适合做一个部门的负责人, 能够充分发挥其领导能力, 全面掌控部门的发展方向和具体事宜。

图书馆还要充分了解馆员的能力, 既要人尽其才又要量力而行, 将具有相应能力的馆员安排到合适的部门工作。馆员充分发挥自身能力, 是自身价值的体现, 会产生强烈的成就感, 是有效的隐性激励方式。例如:图书馆的参考咨询服务部, 在接到大型的参考咨询任务后, 如何从中找出问题的本质所在, 为用户提供咨询服务, 则主要依赖于图书馆咨询部馆员的个人能力。因此图书馆要对每个馆员的能力特点有所了解, 以便分配合适的项目任务。在咨询部接到咨询任务时, 除了咨询部的馆员外, 还可调动整个图书馆的人才, 因此要了解谁擅长哪些方面的知识和技能, 然后把这些拥有专业技能的馆员调集到一个项目中协同完成任务, 提高项目完成的效率和准确度。在完成工作的过程中, 馆员的个人价值得到实现, 图书馆的工作任务也顺利完成, 使得馆员和图书馆都实现了自身的目标。

(3) 根据双因素理论, 使馆员工作丰富化。运用双因素理论, 使馆员工作丰富化。工作丰富化是工作范围的纵向深入, 而不是横向扩大。可以让馆员更深入地接触工作的全过程, 而不是仅仅局限于某个小方面;让更有经验的馆员能够接触到图书馆管理的层面。这样可以产生更有效的激励作用。尽可能为知识型人才创造一个既安全又舒畅的工作环境, 不断扩大工作范围, 丰富工作内容, 实现工作多样化、完整化, 使馆员工觉得工作本身就是一种享受。

四、图书馆内容型激励模式的构建

山西大学商务学院成立于2001年3月, 是国家教育部和山西省人民政府批准设立的独立学院, 秉承了百年老校———山西大学的优良办学传统, 是一所以全新机制和模式运行的全日制普通高等学校。山西大学商务学院图书馆现有馆舍面积17397平方米, 是学院标志性建筑之一。图书资料已基本形成具有本院特色, 结构合理、种类齐全的文献馆藏体系。馆藏70万多册, 期刊1286种, 报纸138份, 光盘14231张。

图书馆设有采编部、采访信息部、图书阅览部、参考阅览部、技术服务部和基藏书库六大部门。现有馆员34人, 其中男9人, 女25人。

笔者以本馆为例, 构建山西大学商务学院图书馆的激励模式:

1. 商务学院图书馆馆员基本情况调查。

2. 激励的原则。

构建图书馆的内容型激励模式, 充分发挥激励的作用, 调动馆员的工作积极性, 必须建立一个科学规范、切实可行, 符合本馆现状以及未来发展道路的激励机制。首先应遵循以下原则:

(1) 客观公正、公平合理原则。在实施的过程当中, 要保证激励工作的公正、公平合理。建立一套科学的激励评价标准体系, 对于达到或者未达到标准要求者, 均有相应的奖励和惩处措施。同时保证评判过程的客观性, 不以主观意愿为转移, 而以馆员的实际工作情况为判断的依据。

(2) 适度原则。激励的方式可以物质激励和精神激励这两种方式为主。通过奖金、福利等物质形式或者对馆员工作的认可、颁发荣誉证书、奖状等精神激励形式来满足馆员的需要。从而促进其在今后的工作中不断地改进自己的工作方式, 提高自己的工作能力和效率, 获得更高的认同感。

(3) 分层次原则。因为图书馆馆员年龄、性别、学历背景、职称以及岗位的不同, 对其采取激励的方式也必须有所不同。如稍年轻的馆员希望获得的奖励更多的是职业目标和人生理想的实现程度, 这样则需要为其建立相应的职业发展目标和发展规划;而相对较为年长的馆员则希望有相对舒适的工作环境和稳定的收入;技术部希望配备更好的工作设备, 而阅览部则希望有较多人来分担庞大的工作量。因此, 依据其不同的需要采取不同层次、个性化的激励方式, 才能真正实现激励的有效性。

3. 商务学院图书馆激励模式的构建。

商务学院图书馆激励模式的建立, 需要以本馆的发展方向和馆内各部门的发展目标为基础, 同时结合馆员不同的背景情况, 开展多样化的激励模式。当然也要着重注意的是, 不同个体所处部门不同, 即便是相同年龄, 也因其岗位的不同, 工作内容和工作量也会有差异, 最后采取的激励方式也应当有所区别, 不能一概而论, 失去激励的真正意义。

下图为笔者建立的商务图书馆激励模式:

五、结论

激励包括奖励和惩罚。行为科学认为, 奖励是社会对人们良好行为或取得的突出成绩以及作出的卓越的贡献给予积极肯定, 以促使这种行为的保持和增加;惩罚则是社会对人们不良或不正确行为给予否定, 以促使人们的行为发生改变, 规范人们的行为。

这就要求图书馆负责人将任务和目标细化, 要求责任到人, 日后如果工作任务没有完成, 也可以知道问题症结所在。一般而言, 如果馆员没有完成其份内的工作, 或提供服务的质量低, 可以减少或完全扣除他的奖金, 对今后的晋升也要产生一定的影响。

摘要：行为科学理论产生以后, 激励的功能越发被凸显出来。文章针对图书馆馆员的激励问题, 结合内容型激励理论的观点, 将图书馆的激励方式分为两种:隐性激励方式和显性的物质激励方式。运用这些隐性的和显性的激励方法, 可以科学合理地对馆员进行激励, 提高图书馆的竞争力, 促进图书馆的发展。

关键词：图书馆,激励,内容型激励理论

参考文献

[1].关培兰.组织行为学.中国人民大学出版社, 2003.1151442

[2].孙丽, 梁战平.咨询企业的人力资本研究[J].图书情报工作, 2003 (4) :4750

[3].崔颖, 杜庆霞.知识型员工激励途径分析[J].人力资源开发, 2006 (8) :2728

[4].陈皓.高调背后的离谱.新智囊[J].2006 (2) :2224

[5].包斯琴.馆员素质是创建和谐型高校图书馆的关键[J].前沿, 2007 (11) :241243

[6].叶莉.论高校图书馆的人力资源建设[J].晋图学刊, 2006 (3) :2325

人才激励理论 篇3

关键词 高校科技创新人才；双因素理论；人才激励机制

中图分类号：G644 文献标识码：B

文章编号：1671-489X（2015）17-0090-02

高校承担着培养造就科技创新型人才的重任，需要树立科学的人才观和价值观，营造良好的人才培养环境，为社会提供所需的科技创新人才。然而，虽然现代化管理技术和管理科学不断进步，但高等学校的人才激励机制却日益陷入“瓶颈”，人才激励问题向高校管理者提出越来越严峻的挑战。因此，反思我国高等学校的人才激励问题具有十分重要的现实意义。

1 科技创新人才开发的必要性与紧迫性

高校科技创新人才的培养指的是要在坚持科学人才观的基础上，利用高校在高科技研究领域的理论和实验室研究优势，通过学校的积极引导，建立有利于科技创新人才的发展机制，充分调动广大本科生尤其是博士生和研究生的积极性，以创新为宗旨，培养真正能有利于社会、国家、民族长远发展的科技创新人才。所以用科学的发展观指导高校人才的培养是十分必要的，也是十分重要的。科技创新人才的开发是高校自身发展的迫切需要。在高等教育逐步与市场经济接轨的今天，高校迫切需要利用自身的科技优势，通过科研成果和科技开发来增强竞争能力和办学实力。另外，科技创新人才的开发是高校培养创新人才的基础。所以，高校必须注重对科技创新人才的开发与培养，以此促进高水平的科研成果的形成，进一步推动优势科学的发展。

2 高校科技创新人才培养管理中的主要问题

过度强调竞争，缺乏合作意识和团队文化 知识经济时代要求学校不断取得新成绩，这必然离不开必要的竞争机制，没有竞争就没有前进发展的动力。但是过度强调竞争可能导致进行科技创新研究的教师大多各自为政，同一单位同一研究领域的人才也习惯于各自闭门造车，极其强调研究进展的保密性，回避或抵制合作与讨论，从而因为合作和沟通经验的不足和技能的缺乏造成合作效率低下的恶性循环。

过度强调管理、考核，缺乏支持自主 长期以来很多高校管理者都坚信，考核是进行人才管理和激励的有效手段。依靠强而有力的考核机制，才能实现按劳分配的强化体制，采取及时的干预措施，防微杜渐。然而实践一再证明，控制并不是科学的管理，尤其在面对众多科技创新型人才时，监控型管理更是事倍而功半。

高校创新型人才的特点在于：其一，他们具有较强的学术、教学和科研能力，这些能力足以引导他们进行自主的工作规划、课题选择，而外部的过多干预和评价带给他们的可能是无谓的干扰；其二，高知识人才的科技创新工作需要源于强烈的内部动机，他们的工作动力来源于对知识的渴望、对探索过程的执著和对个人价值实现的需求，然而监控型管理却一再暗示他们工作的目标是外部因素，如职称、奖金、领导的认同，这些外部因素非但不能促进内部动机，反而带来更多的迷惑和误导；其三，创新型人才一般具有较高的自主需求，渴望尊重个性发展的宽松环境，原本热衷的科研活动如果变成是外部强加的（如领导指派或限期完成），也可能引发抵触和回避的消极情绪。

管理方式不当，易忽视激励与压力管理 高校在对科技创新人才的管理中，没有一种行之有效的激励方法，在不少科技创新人才觉得压力过大的情况下，没有进行有效的压力管理。同时不少科技创新人才与直接领导之间存在沟通障碍，很多领导没有“以人为本”的管理理念。此外，高校的科技创新人才激励措施还存在培训机制零散、以制度建设取代文化建设、学术强化与社会强化脱节等问题。带着这样的沉重负担，很难期望高校在人才激励、培养和管理上有质的进展，而大量高科技人才的低效运转和高比率流失最终必然带给高校建设极其严重的负面影响。

3 双因素理论在高校科技创新人才激励中的应用

双因素理论基本内涵 双因素理论，又称“激励·保健因素理论”（Motivation-Hygiene Theory），是美国行为科学家德里克·赫茨伯格于1959年在《工作的激励》中提出的。该理论将个人对工作感到满意的因素与对工作感到不满意的因素界定为两种性质不同的激励性因素，指出使个人对工作不满意的因素与具体工作条件和工作环境有关，这类因素称为保健（Hygiene）因素，保健因素对个人不具有直接激励作用；使个人对工作感到满意的因素与工作内容和工作成果有关，这类因素称为激励（Motivation）因素，激励因素对个人产生持久有效的激励作用。

双因素理论在高校科技创新人才激励中的应用分析

1）运用保健因素，营造良好的科研外部环境。作为影响高校科技创新人才培养和发展的外部因素，保健因素尤其重要，因为高校科研外部环境对高校科技创新人才的影响巨大。首先，高校必须尽可能地加大原始创新经费投入。经费投入始终是高校进行原始创新的重要保证，经费投入水平在很大程度上决定了高校原始创新潜能的开发和高水平原创成果的产出。对政府来说，要加强对高校在原始创新初始阶段的资金投入，鼓励高校更好地开展基础性和前沿性的科学研究工作，提升创新能力；要加强对高校在原始创新的产出阶段的资金投入，可以通过拨专款有计划地让高校购买先进的科研设备与技术，强化科技成果产业化创新平台，不断鼓励高校进行原始创新。

另外，高校必须加强科研评价体系建设。科研评价是对科研目标、科研活动及其创新成果进行价值判断的过程，具有强烈的导向及激励督促作用。学术研究的关键在于创新，但由于创新具有探索性、风险性、积累性和滞后性等特点，它得到认可并达成共识，需要通过一定时间的考验和实践的验证。尤其是追踪学科前沿问题、探索未知领域和具有开拓性的理论研究，更需要一个艰苦的研究过程。为此，科研评价工作要遵循原始创新的规律，做到客观、公平、公正。

2）运用激励因素，激发科技创新人才的科研动机。在科技创新人才队伍建设过程中运用保健因素是必要的，但是一味强调保健因素忽视激励因素，就会使科研人员缺乏工作激情，难以产生持久有效的激励作用。因此，要科学合理运用激励因素，充分调动科研人员的工作激情。

首先，必须注重精神激励，增强创新个体的成就感。管理中个人激励因素作用力的大小，取决于高校人员对他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为可能得到该结果的概率，用公式表示为：M（激励力量）=E（期望值）×V（效价）。要调动高校人员的积极性，必须处理好三个方面的关系，即个人努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系和奖励与满足个人需要的关系。通过精神激励，可使创新个体自始至终保持高昂的创新激情，充分挖掘创新潜能。

另外，需要搭建多种平台，提高创新个体创新能力。由于创新个体是接受过高等教育的，在物质利益得到基本满足时，他们更多希望能获得培训学习的机会，以期积累更多知识，为今后创造性地开展科研工作夯实基础。因此，高校要根据科研队伍的现状和学科建设的需要，结合科研人员培训意向进行培训需求分析，创造性地开展科研人员业务素质和专业知识的培训，长期不懈地把培训工作抓好、抓实。

参考文献

[1]白月.试论科学人才观与高校科技创新人才的培养[J].中国科技投资，2013（19）.

[2]李玉.基于双因素理论的知识型员工激励措施研究[J].企业论坛，2011（19）.

从三国学激励人才 篇4

战国时秦国商鞅变法，法令初颁时恐人民不尊，立三丈之木于南门，宣称若能搬出北门者赏五十金，众皆不信。有一人试行搬木，商鞅果然依令照赏，于是人人皆信其法。

出将入相之人，外统千军万马，内御群臣百姓，必须言必行，行必果，才能有威信，在用人之际才能一呼百诺。诸葛亮真正做到了这点。当诸葛亮再次北伐，魏明帝曹睿亲自驾临长安，命司马懿及张A率领三十余万雍谅劲卒潜伏攻打剑阁。诸葛亮当时屯兵祁山，手下只有八万军卒。适逢预定换兵之日已到，八万中有一半马上就要调回内地修整，而当时汉中新兵还在路上，尚未到达。参军们都建议值大兵临近之时，应该将该轮换的兵士留下来一个月，以壮军威。诸葛亮却说：“带兵打战，以信为本。该走的人现在已归心似箭，整装待发，他们的妻子都傍门望归，怎么能因为敌人来攻击就对下失去信义呢?”于是发布命令让该走的士兵按时离去。可是士兵们听到丞相如此信守诺言，各自感激，都不愿走，反而踊跃请战，愿意一死以报丞相相待之恩。于是兵士用力，临战之日莫不拔刃争先，以一当十，杀张A，却司马懿，一战大胜，都是得益于孔明以“信”治军。假使当时主将不守信用，将该掉换的兵士强行留下，军中必离心离德，士气低迷，未战已败了。

信然诺与平赏罚是分不开的。赏罚公平，主将才能有威信。蜀平之后，晋文帝司马炎问蜀汉降臣樊建，诸葛亮究竟是个什么样的人?樊建回答说：“(诸葛亮)闻恶必改，而不矜过;赏罚之信，足感神明。”诸葛亮在刘备死后做了十一年的丞相，手握生杀大权，赏罚出于一心，他究竟是怎样做到持身以正，不偏不倚的呢?听其言，观其行，不妨从他的著作论说和政例上进行观摩和学习。 诸葛亮在所著的《便宜十六策-赏罚篇》中说：“赏不可不平，罚不可不均。”简而言之，一碗水要端平。陈寿评诸葛亮：“尽忠益时者虽仇必赏，犯法怠慢者虽亲必罚。”陈寿本人与诸葛亮也有介蒂，他的这一评语应是极为中肯。但他只讲到了“个人的亲仇”这一层，诸葛亮执行法令，处置赏罚，不仅不避个人亲仇，也不顾及其他任何因公因私的借口。

以诸葛亮斩马谡为例。今人看来，诸葛亮不应该斩马谡有二：于私，平素诸葛亮非常器重马谡，“每引见谈论，自昼达夜”;于公，马谡熟读兵书战策，每有良谋美计，是个人才。当时蒋琬就曾为马谡被斩一事不解，而对诸葛亮说平定天下正需要这样的智谋之士，因一次失误而杀了他，岂不是使亲者痛，仇者快?而诸葛亮却流泪回答道：“孙武之所以能制胜于天下，乃是由于他用法严明。” 言下之意，无论是出于私意还是马谡个人的才干，都无法使他免罪;法令面前人人平等，不能为有才者废。诸葛亮不但斩了马谡，也深究自己无知人之明，乃至用人不当，误了国事，上表罪己，自贬三级。

试想如果马谡在曹操手下，犯了“失街亭”之类的过错也许就能免于一死吧。曹操并不吝于赏赐，但善于以“怀惭术”驭人，对臣属的过失总是网开一面，更惶论有才之士了。曹操对沙场“败军之将”，从不施以重罚，总是轻轻一句“胜负乃兵家常事耳” ，揭过不提。捉到了背叛过他的魏种也不杀，“唯其才耳”，

以马谡之才，曹操应能爱惜而不会正以军法。

为何同为用人大家，对赏罚处置却可能出现截然相反的结果呢?到底哪一种处理方式才是正确的呢?这是因为曹操本身就是一家君主，他之治天下乃是“家天下”，在他看来，国法不外乎人情，法外施恩，赦免几员罪将，更能换来他们对自己的尽忠效命，又何乐而不为呢?而诸葛亮虽贵为丞相，毕竟还是人臣，他执行法令，并非要求属下对他个人效忠，也就谈不上什么“法外施恩”，因而他之治天下乃是“公天下”。他身为群臣表率，辅佐汉室，岂能“因私废公”，又岂能“因才废法”?法令一废，政令则不行;先例一开，将来人人援引为例，叫他如何号令部属，令行禁止呢?立场不同，所以观点不同，所以举措不同，这正是诸葛亮不同于曹操之处;也正是职业经理人不同于企业所有人之处。

曹操也并非一味姑息，他也曾有“割发代首”的壮举，但不可否认的是，曹操执行法令有更多的权术成分在内，而相比较之下，诸葛亮的法令之严，赏罚之信，当时无出其右。这也是当时弱蜀能同吴、魏相抗衡的道理之一吧?

诸葛亮在《便宜十六策-赏罚篇》中又提到：“赏罚不曲，则人死服……故人君先募而后赏，先令而后诛，则人亲附，畏而爱之，不令而行。”即：赏罚如果公平，不是冤枉的话，那么受罚者即使受到再大的处罚，也会心悦诚服。那怎样做到赏罚公正呢?在赏罚之前，先要发出教令，使人们知道：做什么样的事会得到赏赐，做什么样的事会受到处罚，然后根据实际结果依言而行，长此以往，人们就会明白施令者要求的是什么，不需要教令也能做得很好了。因而诸葛亮在从事重要的军事行动之前，总是要求主将立下“军令状”，这就是以后借以评判赏罚的依据。现在企业，也应该严格地依照“预算表”作为“军令状”来明确赏罚。

诸葛亮在军务政务上是严格按照他所说的去做的。李严(又名李平)原是刘璋的成都令，后与诸葛亮同为刘备的托孤重臣。诸葛亮北伐之初，想委署李严管理汉中地区，并督运粮草。于是先采取褒奖的方法，举荐李严之子李丰为江州都督督军，并让李严担任中都护，主持后方事务。当诸葛亮四出祁山之时，正值秋夏之交，天阴多雨，李严运粮不继，便写信给诸葛亮要求退兵。当诸葛亮返回之际，李严害怕因督粮不力而受罚，反而上表说：“军粮充足，大军退兵是为了诱敌深入。”诸葛亮拿出他前后所写的书信对质，李严无话可说，只好服罪。于是诸葛亮上表弹劾李严，李严遂被贬为平民。李严的鹤永罘岵⒚挥惺艿搅坐，诸葛亮还写信给他，要他劝慰他的父亲，只要李严能思过悔改，不难被重新启用。但很快诸葛亮在五丈原病逝，李严本来一心期待有朝一日诸葛亮能再用到自己，当他听到诸葛亮逝世的消息之后，估料其他当政者不会重新启用自己，遂激愤发病而死。

看来诸葛亮要一个人为之尽力，先给予“赏”，然后提出要求，如其行为不当，在依据实际情况加以处罚，使得受罚之人心服口服。这就是“赏罚不曲，则人死服”的体现吧?史家习凿齿对诸葛亮的刑名评价很高：“昔管仲夺伯氏骈邑三百，没齿无怨言，圣人以为难。诸葛武侯之使廖立垂泣，李平致死，岂徒无怨言而已哉!夫水至平而邪者取法，镜至明而丑者忘怒。水镜之所以能穷物而无怨者，以其无私也。水镜无私，犹以免谤，况大人君子怀乐生之心，流矜恕之德，法行于不可不用，刑加乎自犯之罪，爵之而非私，诛之而不怒，天下有不服者乎?诸葛亮可谓能用刑矣，自秦汉以来未之有也。”

信然诺，平赏罚，说易行难。如果用人者在每一件小事上都力求做到这一点，并以身作则，身为表率;则赏罚不公所引起的私下怨恨的声音必会减少;“将之所麾，莫不心移;将之所指，莫不前死”的士气必能达到。

浅论企业人才与激励 篇5

摘要：结合学习工作实际谈谈人才与激励方面的问题：一是人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。二是激励是企业发展的有效推动力量。知识是企业竞争优势的来源，企业现有的知识存量决定了企业发现市场机会和配置资源的能力，拥有自己核心能力的企业不易被竞争对手仿效，从而形成独特、持久的竞争优势，因而每一个

成功的企业都是求贤若渴的。

关键词：人才激励管理

正文：所谓，“人才是经济发展的财富之源，是真正意义上的第一资本。”当今世界，世界综合国力的竞争，说到底是人才的竞争。尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的核心是尊重劳动，本质是尊重人才。惟有加强人才资源能力建设和开发，让最重要的发展因素最大限度地活跃起来，我们的事业才能始终充满生机和活力，我国的竞争力才能不断增强。激励，就是激发鼓励的意思，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。现结合工作实际谈谈两个方面的问题：人才和员工的参与，员工激励和以知识为基础的企业管理理论。

一、人才和员工的参与是企业成功的重要砝码

无论是在工厂、企业，哪一个单位都离不开人，从社会发展来看，朴素的社会学认为人是万物的主宰，管理应该从人入手。人是企业的灵魂，面对市场经济，大部分国有企业根据自身的条件采取不同的做法，推向社会。在现代企业的建设和管理中，人才的管理始终是一个关键的环节。

现针对我公司发展情况谈谈几点看法，现阶段是我公司发展壮大的关键阶段，人才的需求和流动较大。首先，我厂将全力支持公司发展，积极向公司推选各类工程技术和管理人才，同时在人员抽调后，要及时选拔优秀的一线技术和敢于管理的骨干充实到基层管理工作中，加快各类技术和管理人员队伍梯队建设，储备人才，以满足企业正常生产和全公司项目建设的人才所需；其次要建立长效的激励约束机制，积极创造条件，探索新的培训方法，努力提高技术工人的素质，提高职工实际操作和处理复杂问题的能力，争取在自主创新上有所突破；三要继续加大技改力度，持续改进，不断加大对科技工作的投入，围绕产量、质量的提高和降低成本为目标，积极引进新技术、新工艺，做好对影响装置生产能力发挥的局部设备的更新和改造工作，消除瓶颈，确保在安全的前提下装置最大量生产。

我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。在相对于从前宽松得多的人才流动制度下，企业如何合理配置与使用人才，已成为当前的重要课题。随着市场经济的发展，越来越多的人意识到，人才匮乏的企业是不可能获得长足发展的，而每一个成功的企业都有一支强有力的人才队伍。归根结底，企业的竞争即是人才的竞争。翻开报纸，随处可见的“高薪招聘”的告示，更显示了企业界求贤若渴的状态。

我们完全有理由相信全体职工都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。也就是说每个人都是一个潜在的人才，只要有合适的环境，他们都将成为现实的人才。无独有偶，东方的松下幸之助有一句名言：“松下生产人，同时生产电器。”如果我们相信每个人都可能做出卓有成效的工作，那么，在我们面前也就不存在“人才短缺”的状态，我们也许仍感到资源的匮乏，但我们匮乏的只是“人”而不是“人才”，同时我们匮乏的是一种使每个潜在人才成其为现实人才的制度。因此我们必须因地制宜，发挥其主观能动性让企业“人”升华为“人才”。

二、激励——企业发展的有效推动力量

激励就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要。

早期管理者认为，一般人有一种不喜欢工作的本性，只要有可能，他就会逃避工作。基于这一观点，企业所采取的是严格的管理制度，如所期望的，员工们付出了“适当的努力”，企业毕竟还是有所收获，但同时也没有太好的办法来对付磨洋工的现象。本世纪初，一种新的理论风行起来。这种理论认为，企业家的目的是获得最大的利润，而工人的目的是获得最大限度的工资收入，因此，工人积极性背后有一经济动机，如果在能判断工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理，结果是工人得到实惠即工资增加，而企业主增加了收入，方便了管理。这一观点的提出，无疑是大大的进步。它所强调的是一种引导，同时，也不再将工人与管理者摆在完全对立的位置上了，这也是当今中国使用最广的激励形式。

纯粹与金钱挂钩，只能使员工心中认定与

企业的关系为纯契约关系，给多少钱，干多少活，当有其他变化时，如其它企业提供更高的薪水，职工将义无反顾地去投奔。而且，即使企业能够不断地增长工资，依然不能保证员工的积极性。当工资高到一定时候，其对员工的意义就会下降，举例说，员工的工资由一千元增长到两千元，这多出来的一千元对员工意义极大，而当工资由两千涨到三千时，这一千就不如前面的一

千重要，而三千变四千，这一千意义就小多了。虽然增长数额是一样，但在职工心目中的价值却呈曲线。

人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般，人是由低到高逐渐满足其所有需要。结合企业管理，企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要，是企业使职工努力工作的基础。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

作者简介，程民勇，男，32岁，重庆垫江人，经济师

工作单位：垫江县脱硫厂

通讯地址：重庆市垫江县澄溪镇垫江县脱硫厂

邮编：408324

电话：***023-74532751

电子信箱：cmy123456789cmy

11种方法激励技术人才 篇6

每一位领导都希望组成一个强有力的团队。但许多人发现激励技术员工与激励其他员工有很大的区别。下面我提供一些这方面的建议：

·明智选择。一位领导能够做到的最重要的事情就是激励内在的动机，给科技人才分配他们感兴趣的工作。

·明确意义。领导能够做到的另一件重要的事情就是向科技人才明确其工作的重大意义所在。工作没有意义，他们就会失去动机，也很难做出日常决策。科技人才很容易被技术工作的问题、假设与临时性事实所迷惑。

·传达意义。管理人员应该直接说明新技术在商业中的作用，否则，一些人可能会误解他们的工作重心，其他人可能形成重要性错觉。

·展示职业路径。推动职业发展比学习技术新知识重要得多，许多科技人才对此只有一个模糊的概念。向科技人才详细说明，要促进职业发展，必须具备哪些能力。

·项目化。项目将工作变成游戏，而科技人才喜爱那些具有明确目标与成功标准的游戏。·鼓励独立。尽管科技人才需要与自己的工作团队进行自由通畅的交流，但集体性的隔离是促进动力的肥沃土壤，还能培养凝聚力与专注精神。

·形成外部竞争。健康的竞争能够激发团队凝聚力。

·构成相互依赖关系。当一名同事依靠您来完成工作时，他会比仅仅满足一些外部施加的最终期限更容易投入额外的努力。

·限制团队规模。随着团队规模的扩大，同事变得缺乏个性，反而变成一张张无名的平凡脸孔。工作团队越大，越难以形成促进内在动机的环境。

·控制资源享用。不管是从成本、人力、时间或培训方面考虑，都应建立一种微妙的资源平衡，从而鼓励团队的热情。资源过多或过少都会降低工作兴趣。

激励企业中层人才 篇7

然而麦肯锡公司的一项调查表明:有的公司能保持持续发展和改革, 达到更高的业绩, 关键的因素不在于高级管理者, 而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。这些人把高层主管的意愿、工作动能及生产率与市场现实这三股企业发展的动力连接在一起, 这些人也是产生未来公司高层领导者的候选人。

在变革之前就变革

全美最佳经理人、通用电器公司首席执行官杰克·韦尔奇便是这样的人。在1980年杰克·韦尔奇继任GE总裁前, 大部分职业生涯是在营业额超过10亿美元、远离GE总部的GE塑料企业。那时韦尔奇即毫无忌惮地表达着他对那些纸上谈兵的企业官僚的不满, 其中包括许多GE总公司的高层人员。没有忠于传统的包袱, 对低效率工作的难以容忍, 他“在必须变革之前就变革”的哲学, 使问题在萌芽时期就能够得到妥善解决。

韦尔奇相信GE过去的成功为现在及未来种下了困难的种子, 在不断变化的环境中很少有哪一种经营理念能长期奏效。当时GE总裁雷金纳德·琼斯是个擅长于科学管理的实业家, 做事总是一丝不苟的琼斯坚持挑选继任总裁必须经过对每个候选人长期仔细的考察过程, 然后再非常理性地选出最佳的人选。琼斯花了9年的时间才将当时被称为“离经叛道”的韦尔奇挑选出来, 可以说这是企业史上继承策划的最佳典范。

移动通信业著名企业诺基亚公司董事长兼首席执行官乔玛·奥利拉远没有他经营的企业知名度高, 但诺基亚当时的快速发展, 却得益于这位诺基亚灵魂人物的远见卓识。1988年诺基亚公司遇到美国和日本公司前所未有的挑战, 奥利拉开始负责当时还很小的移动电话市场部, 凭着他对产业发展的敏锐意识使公司资源逐步集中到移动通信领域, 为公司后来迎上潮流而快速增长奠定了战略基础。1992年诺基亚公司董事会任命进公司仅8年、当年才41岁的奥利拉担任公司的首席执行官, 尽管奥利拉当时对这一职位并没有思想准备, 但这一机会却使他对诺基亚公司未来的宏伟构想有了实现的空间。

如果说诺基亚公司获得奥利拉这样的关键人才是它事业成功的福份, 那么奥利拉得以担任公司CEO的职位则源于他的执着、勤奋、敏锐的判断力及管理才能。在工作和生活中, 奥利拉都是一位好走极端的偏执狂, 他在生活中总是雷厉风行说干就干。诺基亚公司现在的成功同奥利拉的潜心努力是分不开的, 他并非科班出身也没有管理大企业的经验, 但他却为高科技企业树立了全新的管理风格。

现在的年轻人正变得越来越挑剔, 要求也越来越高, 猎头公司也在其中兴风作浪, 公司如果留不住那些优秀的中层管理人才就需要付出令人难以想象的高昂代价。光替换雇员的物质成本就高达辞职者工资的150%, 而存在于公司知识雇员脑子里的知识资本就更没法衡量。但是许多公司仍然没有认识到知识是一种有形资产。

激励人才的“未雨绸缪”

要留住的关键人才是那些优秀的中层管理人员和专业人才。他们存在于产品研发小组、策略规划部门、营销部门、人力资源部门、财务部门、生产一线等各岗位;他们任职时间可能在3年以内;他们永远在寻求更好的做法、寻求更大的挑战, 他们保持低姿态善于同他人合作, 他们有永无止境的创新精神, 他们面对困难会激励自己和他人。具有这些优秀素质的员工就是我们需要留住的人才。

那么怎样才能未雨绸缪留住这些优秀的具有改革才能的人才呢?

人们往往以为留住人才的最好办法是加薪, 其实并非如此, 这种手段其他公司也想得到。也许员工在一段时间内会关注薪水, 但如果对工作、对公司、对自已的前景失去了兴趣和信心, 那他 (她) 迟早都会离开公司。留住关键人才战略是一个重要而全新的课题, 以下列举一些优秀公司的成功做法。

职业生涯规划。虽然一些留住关键人才的计划主要包括增加工资、奖金、股权和公司提供特殊的福利待遇等, 但更加重要的措施则以职业生涯规划为核心, 对于新员工尤其重要。职业生涯规划注重相应的职业培训与指导。波士顿的SHL集团总裁布赖恩·斯特恩说:“我们向员工提供发展和提高的途径, 我们将就地开办课程, 使他们能更加容易地跟上时代的发展, 我们还将提供一些顾问和一系列资料”道-康宁公司制定出一项“职业适应”计划, 帮助雇员在公司内部找机会。公司顾问贝弗利·凯说:“我们的想法是教会那些甚至刚进公司的新人如何找到不同的工作职责, 这样他们不必要离开公司就能找到更合适的岗位。”

职位置换计划。对于在同一职位上工作多年的员工, 职位置换可以全面锻炼其才能, 全面了解公司的业务, 培训后备人才。美孚石油公司 (Mobil) 的管理员在公司内部层层筛选, 以发现未来的超级明星。参加公司新的全球领导才能发展计划的每一位新人轮流到公司不同的职能部门工作, 并且每人配有一位发展联络人, 由一位不是其老板的经理担任。这类计划充分发挥了不同层次雇员的能力, 提前给予他们提升的机会并安排多种工作, 以期从公司内培养出未来的负责人。

规模定制计划。位于前列的公司提供给关键人才这样的条件:如果你在这里工作, 你可以自己选择时间, 选择工作方式, 在有些情况下甚至可以选择与你共事的人。安永会计师事务所规模定制计划已经实施了一年多, 该公司设立了挽留人才办公室, 该办公室助理总监温迪·希施贝格说:对所有可灵活掌握工作时间的雇员进行的调查表明, 如果没有这个有利条件, 有65%的人会跳槽。

危险图。中高层管理人员只有更多地了解届下员工的精神状态, 才能更好地为员工提供支持和服务。《财富》杂志前20家公司中有一家公司曾采取一项措施, 要求部门经理画出所谓的满意坐标:一条轴反映管理人员的工作表现;另一条轴反映他 (或她) 离开公司的可能性。莫里·哈尼根等顾问正在推广这种模式。哈尼根根据所谓危险图反映了具体的工作职能和做这项工作的雇员对工作的满意程度以及可能下降的点。在到达这些点之前, 管理人员可以采取一些旨在帮助雇员度过危险期的刺激措施, 如布置一项有特定目标的工作。哈尼根说:“在没有空缺职位时, 我们建议布置一项有特定目标的工作, 因为雇员在一项引人注目的工作中中途离开会感到内疚。这还可以使公司有几个月的喘息时间, 找到这名雇员期盼的晋升机会。

跟踪计划。最好的办法有时也会失败, 关键人物仍会离开公司, 但挽留人才的努力无须到此结束。我们的企业有多少是友好地对待离职员工的呢?有多少企业掌握了员工的去向呢?公司不必将他们当作仇人, 你们完全能实现双赢。

斯普林特公司和恩霍伊泽-布什公司在雇员跳槽6个月以后打电话给他们, 请他们回答“你离开公司的真正原因是什么”等问题。另外一些公司则以亲切关心为借口 (“嗨, 新工作怎么样?”) , 尽力争取跳了槽的人回到公司。

好马也并非不吃回头草, 也许新草看上去可能更绿一些, 但事实往往并非如此, 所以应该叫他们回来, 告诉他们你多么想念他们。第一次雇用时也许不会出现承诺和达到挽留的目标, 但在第二次, 你就可能发现金矿, 你们就能实现双赢。

造就政治人才 有赖制度激励 篇8

由於历史的原因,澳门的政治人才储备不足,使得第一、二屆澳门特区政府的施政团队有“赶鸭子上架”之嫌,用前行政长官何厚铧先生的表述就是“细路仔做大人事”。而在回归祖国十年过后,第三屆特区政府执政即将满一年之际,澳门社会普遍希望特区政府的管治团队和管治班子能够不断成熟起来,並不断完善政治人才的阶梯建设,培养新的政治人才。

如何培养造就澳门的政治人才,促进特区政府管治人才的成长和管治能力的提升?从澳门当前的实际情況看,政治人才主要体现为政府高级官员、立法会的议员和社团领袖。因此,政治人才的成长、维持和发展需要着眼於领导主管人员制度、立法会选举制度以及社团管理制度等一系列的制度创新和机制创新。

政治人才:公共管治的人才

由於人们对“政治”概念的理解多种多样,“政治人才”没有特别清晰和明确的权威界定。在中国内地,“政治人才”一词並不多见。在经受多年殖民统治的港澳地区,由於长期的殖民统治使得本地人才很难有机会进入政治领域,有从政经验特别是担任高级政府官员的本地华人非常稀少。与社会其它职业领域的人才相比较,政治领域的本土人才显得凤毛麟角,由此凸显出政治领域的从业人员和人才不足的问题,“政治人才”的概念也因此广为流传。然而,由於“政治”一词内涵的模糊性与多样性,关於什么是政治人才,政治人才的确切内涵是什么,不是一件容易说得清楚的事情。

源自对“政治”为“管理众人之事”的理解,笔者认为,“政治人才”指的主要是“公共管治的人才”。在港澳地区感叹“政治人才不足”的语境中,“政治人才”並不是指那些精於权力斗争的人,也不是指那些擅长争取阶级利益的人,甚至不是指那些善於获取选民选票的选举人才,而主要指的是有決策能力的公共管治人才。港澳的经验表明,在原来的殖民统治体系之下,从事政治职业的人更多的是优於执行而拙於決策,因而“政治人才的不足”主要指的是具決策能力的公共管治人才不足的问题。

进一步讲,“政治人才”指的是那些擅长与“众人”打交道,能够协调各方利益,化解各方利益冲突的综合性人才。政治人才的核心任务就是吸纳整合公众的意见,承担公共责任,並引领公众更好实现公共利益。由於政治人才承担着实现“众人利益”的神圣使命,因而与其它各类人才相比,政治人才对人的伦理道德水平、亷洁水平和奉献精神有更高的要求。从这个意义上讲,“德才兼备”的要求对於政治人才有着更为深刻的意义。

在澳门,政治人才活动的场域主要是政府、立法会和社团,其中,社团领袖与立法会议员的身份是可以重疊的。在政府场域的政治人才是执政人才,在立法会场域的政治人才是监督、配合和建言政府施政的人才,社团领域的政治人才是参政议政、协助政府施政的人才。这三个场域的人员有比较好的交流机制,比如通过行政会、諮询委员会等各种相应的机构和平台,政府官员、立法会议员、社团领袖以及社会知名人士进行协商、沟通和对话。

完善政府领导主管制度

在现代公共治理的视野看来,政府不再是公共管治的唯一主体,而是公共管治的核心主体。因此,相对於立法会、社团等活动场域而言,政治人才最大的人才库在於政府。而事实上,政府场域的政治人才对公共管治的影响力最大,也最受公众的关注。因此,培养造就、壮大澳门的政治人才,首要的就是改革和完善澳门政府的领导主管制度,创建一个有利於政府内部政治人才成长的良好的制度环境。

澳门的领导主管制度是内嵌而又相对独立於澳门公职人员制度的一套制度安排。领导主管制度採取的是定期委任制,主要是从一般的公职人员中委任具一定经验、专业和能力的人员来担任相关的领导和主管职务。这种委任是定期的,如果委任期结束以后,卸任的领导和主管就回复到原来的公职职位上继续原来的工作。在这套制度设计中,一般公职人员通往领导主管的管道是畅通的,一般公职人员和领导主管之间並不是两套互相平行、互不交叉的体系。

为了更好地培养造就澳门政府内部的政治人才,除了加大领导主管的培训之外,更重要的是需要进行制度的改良和创新,创造富有激励性的人才成长的制度环境。当前澳门领导主管制度至少在三个方面有进一步改善的空间。一是领导主管的委任制度缺乏较为明确和清晰的委任标准,基本上由上级领导決定,缺乏公开公平的竞争程序。这种选拔机制有助於网罗到与上次领导施政理念一致的官员,但卻难以确保选到能力强的官员,也难以调动一般公共行政人员奋发进取的积极性。二是领导主管缺乏工作岗位上的调动和交流机制,领导主管制度名义上是定期委任制,但一般情況下定期委任都会得到续任,並且各领导主管的岗位交流偏少,不利於综合性政治人才的培养和锻炼。三是领导主管的评核机制方面也有改进之处。在澳门,领导主管的评核基本上採取的是上级评核下级的模式,评核的可信度也缺乏切实的保障,因而评核机制对人才成长的激励约束作用体现得不是很明显。

探讨调整立法会议席分配

根据澳门基本法附件二《澳门特别行政区立法会的产生办法》的规定,澳门第三屆立法会及以后各屆立法会由29人组成,其中直接选举的议员12人,间接选举的议员10人,委任的议员7人。同时规定,2009年及以后澳门特别行政区立法会的产生办法如需修改,须经立法会全体议员三分之二多数通过,行政长官同意,並报全国人民代表大会常务委员会备案。

在澳门政制改革的讨论中,澳门社会一直有声音希望增加立法会直选议席的席位。进入2009年后,要求调整立法会议席分配的呼声更加显得强烈和多元。有议员指出立法会直选名额太少的问题:立法会直选名额维持12席,对比10个等额协商出来的间选议席,和7个官委议席,由选民直接选出来的议员未够半数。目前,关於调整议席分配的建议有多种主张。有的主张減少委任和间选而增加直选,有的主张只減委任名额,同时增加间选和直选名额,而各加多少名也有不同意见和见解。

从政治人才培养的角度看,调整立法会议席分配的诉求不仅是推动民主政制发展的需要,也是拓宽政治人才实践空间和磨练空间的需要。通过增加立法会直选议席,可以让澳门市民有更多机会通过直接选举的方式成为立法会议员,在客观上对澳门政治人才的成长有正面的促进和激励作用。然而,民主政制需要循序渐进地发展,立法会议席分配的调整需要进行深思熟虑的讨论,必须在基本法的严格规定下审慎推行,才能真正为政治人才的健康成长拓宽机会和空间。

推动社团管理的现代化

澳门社团可谓是澳门社会最为独特和最为亮丽的社会风景线。从澳葡时代一路走来,澳门社团承担的社会服务和政治选举的双重角色決定了社团在澳门社会中发挥着极为重要的管治功能。在澳葡时代,由於社团承担了诸如教育、扶贫等重要公共物品提供的主要责任,有市民甚至感觉不到澳葡政府的存在,其眼里看到的更多是社团而不是政府。加上澳门社团根深蒂固的爱国爱澳的传统,使得澳门社团在回归后的公共管治角色历久弥坚,在澳门特别行政区的治理体系中有着举足轻重的地位和作用。

在政治人才培养方面,澳门社团是澳门政治人才萌芽、成长的大本营,为政府和立法会输送出一批又一批优秀的政治人才。当前澳门行政长官崔世安先生以及澳门立法会的多数议员,基本上都有一段在社团历炼和成长的经历。“澳门社团是澳门政治人才的摇篮”的说法並不为过。从这个角度看,澳门社团除了提供社会服务、进行政治选举之外,一个非常显著的功能就是培育人才特别是政治人才。为此,特区政府也高度重视社团的育才功能,第三届特区政府首份施政报告便提到了“充分发挥社团的育才功能,加强领导才能的训练,给予年轻人更大的发挥所长的环境和机会”。

如何更好发挥社团的育才功能,给年轻人更大的发挥所长的环境和机会?除了加大相关的培训外,最主要的是需要创造一定的空间和平台,让贤能者有发挥才能和锻炼才干的舞台。这就需要对当前澳门社团内部管理体制进行革新,推动澳门社团管理的民主化和现代化。对於有着几百年发展历史的澳门传统社团来讲,如何实现民主化和现代化的转型,确实是一个严峻的考验和挑战。因此,破除人情文化、关係文化以及论资排辈文化的桎梏,以开放的、唯才是举的姿态为年轻人创造一个激发起聪明才智的优良育才环境,将是澳门社团在未来的发展中一个特别突出的任务。