企业分公司管理制度

企业分公司管理制度（精选8篇）

企业分公司管理制度 篇1

外地分公司管理制度

第一条分公司的设立

1、申办分公司要具备的以下条件：

（1）必须设立固定的工作办公场所。

（2）必须选好有工程师及以上技术职称，懂工程建设管理，具有良好从业素质的人员担当分公司负责人。

（3）必须设有专（兼）职财务人员。

（4）分公司必须配备能开展监理工作的监理队伍。最低配备标准为1个总监，2个专业监理工程师，2个专业监理员。分公司为监理人员办理养老保险与总公司签订劳动合同（包括注册监理工程师、专业监理工程师、专业监理员）。

2、分公司的审批

（1）分公司具备以上条件后，由总公司派员进行实地审核，上报总公司批准。

（2）分公司的设立，需经总公司总经理办公会议决定，股东大会讨论批准。

（3）凡在绍兴地区（除绍兴县及绍兴市区外）内设立分公司一律以市、县为分公司区域范围，其他地区一律以地级市为区域范围，一个区域内只设立一家分公司，且同一区域内的工程，结算口径也一律相同。并按公司规定交纳承包保证金和用印保证金。

（4）分公司自行负责分公司的注册备案等工作，总公司负责提供注册备案所需的相关资料。

第二条分公司的管理

1、分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展监理业务。

2、总公司给分公司刻制的印章须缴纳用印押金，以督促分公司对印章妥善保管。各分公司均不得自行刻制公司各类章，否则总公司处以5000-50000元的严厉处罚或撤消分公司的经营权。

3、分公司承担承包期间发生的全部经营成本，包括：开办费、交易席位费、工程项目监理费开支、所有税费、分公司日常开支和上缴总公司的管理费，以及分公司经营有关而发生的等所有费用。

4、分公司所承接项目监理费发票和税金统一在总公司所在地开具和交纳。

5、分公司在承揽监理项目时，必须自己组织监理队伍，总监应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。分公司不能私自和公司内部人员自行协商，否则总公司可随时撤消分公司资格或给予严厉的经济处罚。

6、总公司提供公司资质证书、人员上岗证件、执照以及其他的相关资信资料，以便分公司用以办理注册备案及投标过程中使用，借用期限为2个星期，最多1个月。借用公司人员上岗证件收取一定费用。

7、分公司在承揽监理业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订监理服务合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。

8、总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担，如给总公司造成重大影响的，总公司将撤销分公司的经营权。分公司借用总公司人员组成的项目监理部，不论何种原因受到主管部门的通报批评或行政处罚，除按总公司相关规章制度对分公司及项目监理部进行处罚外，分公司还应对相关借用人员个人进行经济补偿。

9、分公司在每月15日前以书面形式向总公司汇报分公司上月的工作情况，包括所监理项目的工作进展情况和财务报表。外地可用传真、电子邮件和总公司网站等形式上报总公司。

10、分公司要遵纪守法，按章纳税，要按照总公司的规定，根据分公司监理费收入按比例及时向总公司上缴管理费，分公司年产值达不到承包目标的，总公司可随时取消分公司经营权。

11、分公司以总公司名义承接业务，所承接项目监理费必须进入总公司财务，凭总公司发票收取监理费。严禁私自收取监理费，如发现私自收款的，查实后按10倍罚款，罚款金额归总公司所有。

12、分公司已签订的监理合同，在合同规定付款日期或工程结束前总公司财务账上未有体现该工程监理费收取情况记载的，总公司有权按规定向分公司收取该工程的管理费。

企业分公司管理制度 篇2

在国家“厂网分开”的政策实施以后, 近年来各大发电公司打破地域限制, 纷纷走出家门, 跨地区建电厂, 各发电集团规模急剧扩张, 于是许多新电厂如雨后春笋般发展起来。其主要特点包括跨流域广, 涉及的行业较多, 前期 (或基建期) 项目多且所处发展阶段不同, 地区差异大, 母公司对各子公司的控制情况各异。

以上种种新情况, 也给发电集团财务部门带来不少新问题。本文将主要探讨分公司制度下的经营, 特别是财务管理模式。

一、分公司财务负责的主要工作

在分公司管理模式下, 分公司统管所属各电厂的财务工作, 分公司财务不插手各电厂具体财务业务, 更不能沉溺于日常业务的处理之中不能自拔。具体业务由各电厂财务自己去办, 分公司财务主要负责以下几方面的工作:

(1) 负责组织各电厂预算编制、预算审批, 并监督预算执行情况、并依据预算执行情况进行绩效考核; (2) 负责与电网协调, 统一行动, 及时回收电费; (3) 负责全分公司范围内贷款合同的审批签订工作; (4) 负责全分公司范围内的资金调度管理工作; (5) 负责全分公司统一财务制度的制定及监督执行工作; (6) 负责组织全分公司范围内的财务报告编制、审批工作; (7) 负责全分公司财务基础工作检查及审计工作; (8) 负责全分公司范围内的财务分析工作; (9) 负责全分公司范围内财务人员的考试考核工作。

二、分公司的资金管理模式

根据分公司发展历程, 分公司的资金管理可分三个阶段:

(一) 分公司筹备阶段

此时不仅分公司本身还处于筹备阶段, 其所属的项目公司还都处于电力建设前期阶段, 主要表现在:没有独立的资金来源, 前期费主要由母公司代垫或者是就近的一个已投产的发电厂代垫;财务人员较少或不设财务, 从代垫款的电厂借款后, 支付各种前期费用, 然后凭报销单据回有关电厂财务记账, 冲销借款;没有工商执照, 没有国税、地税的税务登记, 由于处于筹备阶段, 所以一般不能取得工商执照, 因为按《公司法》有关规定, 筹备处是不能核准登记的。正是基于以上原因, 以及母公司工资、保险等管理的实际需要, 分公司人员的各种工资、工资附加费由有关电厂代管。基本养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险、生育保险、住房公积金、企业年金等 (简称“五险两金”) 由有关电厂核算, 按属地原则缴纳。

这样情况下, 会产生种种弊端, 其一是分公司资金调度受电厂限制, 不能独立运作、自主调度资金, 常常出现资金调度不及时情况。其二是资金管理与前期工作进展脱节, 无法真正实现财务的核算监督职能。其三是分公司支出, 由有关电厂代垫, 这样处理的合理合法性受到质疑。其四是如果分公司及各项目部不能完全独立核算, 由有关电厂代垫费用, 代为核算, 不符合会计准则的“会计主体”假设。

(二) 分公司所属项目核准, 正式成立公司, 即处于基建阶段

在此阶段, 分公司已经至少有一个项目公司获得国家发改委核准, 取得工商登记, 正式动工, 就可以取得银行借款了。工程建设, 需要大量的建设资金, 除了用资本金以外, 其余建设资金全部靠贷款解决。所属项目公司有了资金来源, 就相当于分公司有了自己的资金来源, 可自主调度资金。

(三) 电力项目投产后, 即进入生产阶段

在此阶段, 分公司下属的项目公司投产发电, 资金来源除了资本金及银行贷款以外, 资金来源方面又增加了电费收入, 分公司根据需要, 负责与电网的协调工作, 催收电费, 设立电费专用账户, 每月收回的电费先在电费户归集, 然后再根据需要拨付各电厂 (或项目公司) , 按照资金计划 (或预算) 及贷款合同, 归还银行长短期借款。如果资金还有剩余, 可通过和银行做工作, 提前归还一部分长期借款, 这样可以减少企业财务费用, 降低资金使用成本, 增加企业利润总额及净利润。

三、分公司的会计机构设置及核算方法

分公司体制下, 分公司不是法人, 只是一级派出机构, 负责管理境内各发电公司。我们常说“企业管理以经营管理为核心, 经营管理又是以财务管理为核心”, 因此我们若想实现分公司的管理职能, 必须在分公司的统一领导下开展各电厂的经营管理工作。要实现分公司对各电厂经营工作的领导, 就必须施行分公司对各电厂 (项目筹备处) 财务工作的统一领导。我们不妨建立一种“大财务”管理方式, 即各电厂在分公司的统一领导下, 执行分公司统一的财务规定, 统一调度资金, 统一编制预算及依据预算完成情况进行绩效考核。

这种财务管理体制, 主要的优势就是:

首先是各电厂的财务工作由分公司财务部统一领导, 对各发电厂能实施有效的监督和监控。在该体制下, 各电厂的主要财务业务, 都在分公司财务的实时监控之下, 可以充分发挥分公司的管理效能, 加强内部控制, 极大的减少各电厂的财务风险和经营风险。

其次是能够整合企业资源, 更好的发挥整体实力。统一调度资金, 提高资金的使用效率, 降低企业财务费用, 降低企业财务风险。

最后是可争取合并计算增值税, 合理降低分公司税负。除国务院另有规定外, 企业之间不得合并交纳企业所得税。按企业所得税法有关规定, 以企业为单位缴纳企业所得税, 分公司一般不能合并交纳所得税, 但特殊情况, 国务院另有规定, 就可以这样处理。分公司可以向所在省 (市) 税务局申请, 请求其所属所有企业汇总缴纳企业所得税, 这样如果部分电厂有亏损情况, 按盈利企业和亏损企业的应纳税所得额合计金额计算应纳税额, 这样盈亏相抵后计算的应纳税额, 小于单个企业交纳的所得税合计, 可以合理降低整个分公司的税负。特别是分公司所属企业, 多元化经营涉及行业较多, 个别企业受国家宏观政策影响出现亏损时, 分公司合并缴纳所得税, 比各企业分别计算缴纳所得税, 可以依法合理降低分公司整体税负。目前已有某国有大型化工企业取得此项优惠政策, 其所属所有境内子公司合并计算交纳企业所得税。

四、分公司的财务人员人事管理模式

(一) 实施内部正常轮换制度

在分公司范围内, 财务干部正常交流, 对财务人员进行正常换岗, 既能提高财务人员的业务能力, 又能减少舞弊的发生。

(二) 强化分公司财务对各发电厂

财务的纵向领导。各电厂财务部门在行政方面受单位负责人领导, 在业务上受分公司财务部的直接领导, 这样有利于各电厂财务部门相对独立, 公允的处理各项会计业务, 有效地实行会计监督职能。

建筑企业分公司扁平化的集权管理 篇3

关键词：建筑企业；分公司；扁平化集权管理；措施

对于建筑施工企业而言，在分公司的管理中往往结合等级式的管理模式，并出现资源的浪费，同样也有着较低的管理效率。而现代化建筑企业分公司的施工管理中，一种扁平化集权管理模式的应用，对于现代化建筑企业分公司管理有着积极意义。本文研究分析建筑企业分公司扁平化集权管理时，首先对扁平化管理的含义做了具体的分析，其次对建筑企业项目组织的管理现状和建筑企业分公司扁平化集团管理的必要性做了主要的分析，最后探讨总结了建筑企业分公司扁平化集团管理的具体措施。

1 扁平化管理的含义

扁平化管理主要是企业发展中，对层级结构的组织形式进行的一种管理模式，在企业规模逐渐扩大中，结合有效的方法对管理层次进行有效管理。在管理幅度的不断增加中，更加注重管理幅度的根本减少，结合一种金字塔状的形式，实现的一种扁平状的基础管理。对于建筑企业的管理而言，主要是实现金字塔形状的压扁，在工程项目的多级管理过程中，注重管理链条的缩短，并降低管理的成本，实现工程成本的全面综合负责。扁平化管理的应用中，借助于母公司和分公司的积极管理，实现总公司全面基础性管理。

2 建筑企业项目组织的管理现状分析

建筑企业项目组织管理中，项目规模管理模式相对而言，有着大小不一的管理模式，而项目规模的管理中，不仅仅存在单级项目部管理和二级项目部管理，同时也存在三级项目部管理等模式。在多级管理模式的应用中，分公司的管理不可避免的存在各种问题。关于建筑企业项目组织管理中存在的问题，以北京建工国际建设工程有限责任公司为例，主要有以下几点具体体现。

2.1 管理层次增加，监控力度削弱

建筑企业项目组织的管理过程中，伴随着分公司的数量逐渐增加，企业发展规模逐渐扩大，在某种程度上使得公司的管理逐漸增加，并将管理的层次逐渐增加，从根本上使得公司总部对于分公司的一种监控逐渐处于松散的状态。但是在分公司的经营发展中，内部管理一旦缺乏监督机制的约束，在监控能力的制约中，工程质量将会出现严重的问题，而个人行为也就很容易引发各种问题，并带来一定的经济危机。

2.2 分公司内部关系不和谐

总公司的发展中，分公司的管理往往是结合一级管理的相关模式，而人员在项目部的兼职中，有着不同的职责权利，在实际的管理中，难以将管理的职能从根本上完全落实。实际的项目部管理，往往是项目管理的一种主体部分，在管理职能的应用中，结合一种分公司的职能环节，同样也存在交叉和重叠的现象，并产生不清楚的责任和职责，一旦施工中出现相关的问题，将会出现无人问津的局面，施工中的问题也就难以从根本上进行解决，企业之间的效益也就处于不断的流失状态，并带给企业经营管理者相对较大的负担。

2.3 分公司资金拆借现象较为随意

分公司实际的管理中，由于作为总公司的一个支部，在管理中，往往有着随意性的特点。而实际资金的沉淀过程，存在对成本随意进行制定的现象，而公司总部也就难以真实的考察实际的利润。在项目分公司的管理中，财务管理出现各种漏洞，在随意的对外担保和投资中，常伴有经济危机，并逐渐走上经济犯罪的不归路。

2.4 注重分公司自身的生存

公司总部更加注重众多分公司整体利益的获取，在实际的生产经营中，不可避免的对分公司进行竞争模式的选取，并督促分公司经济效益最大化的获取。在分公司的发展中，为了自身生存的需求，有着饥不择食的一种状态，在工程项目的自揽中，往往是结合项目部的内部人员，依据于固定性的管理思路，难以从根本上落实管理制度，缺乏管理上的创新，以至于工程质量难以得到有效性的提升。

2.5 企业规章制度贯彻力度不够

在分公司的经营发展中，机械设备和物质资源在调配过程中，不仅仅出现资金的重复投入情况，同时也出现管理人员的不均衡分配情况，对于资源有着极大的浪费。而分公司在对企业规章制度的全面贯彻中，企业管理处于一种失控的状态，并在资金的不断调用过程中，存在形同虚设的一种状态，这种规章制度在实际的贯彻过程中，缺乏一定的监管力度，以至于分公司的管理难以实现根本上的经营和管理。

总而言之，在建筑企业分公司的层级式的组织经营管理中，不仅仅存在项目严重亏损的状态，同时也伴有相对沉重的债务情况，相对而言有着严重的腐败现象，对于整体经济效益有着极其不利的影响。

3 建筑企业分公司扁平化集权管理的必要性

建筑企业分公司经营管理中，更要不断的提升自身的管理能力和实际水平，同时也注重了对层级式管理模式的应用，加强高素质管理人才的综合应用，做好技术上的创新和体制上的创新。而扁平化集权管理模式在建筑企业分公司中的应用，有着一定的优势，具体体现如下。

3.1 管理层次逐渐缩短，管理责任更加明确

对于现代化建筑企业的分公司管理而言，扁平化的集团管理，更加注重项目部的针对性管理，同时及时的调整分公司管理层的各种权力，通过建立管理决策中心，项目部更加注重经济利润的管理，作业队更加注重施工成本的基础控制，将扁平化的管理模式全面实现。这种管理模式的应用，更加注重管理层次的减少，对于管理责任有着基础明确过程，同时对于管理意识也有着全面强化作用。在项目生产经营和实际的效益管理中，将分公司的多级管理模式弊端逐渐的克服，在项目部的组建过程中，有着更加灵活的施工管理形式。实际的项目部管理中，更是结合扁平化的一种管理形式，不仅仅将企业整体的控制力不断提高，同时也将管理的效益显著性的提高，有着相对较好的一种企业效益。

3.2 体现了企业决策的公正公平性

企业决策管理过程中，一种集权管理的模式，在企业整体创效能力获取中，将扁平化的管理模式不断实行，而公司总部的决策水平不断提高，不仅仅实现了科学性和公正性的决策，同时也实现了正確性的基础决策。公司总部在项目部的生产经营管理中，通过结合任务分配的形式和资源调配的形式，在合同管理中，结合一种管理相关的科学决策，并将其在管理职能中逐渐纳入，实现一种科学化的集权管理。

3.3 实现了企业管理的职能转换

对于企业的经营管理中，结合扁平化管理是相对科学的一种管理过程，在人财物的管理中，集团管理通过实现生产要素的一种统筹调控，在科学化的管理中，结合相对可行的相关制度，在不断的规范和发展中，体制和机制逐渐趋向于完善性的发展。而实际的实践理论性的分析中，结合科学探究分析的过程，将施工管理的周期不断的缩小，并做好市场经济的一种快速、迅速化的全面发展，这种企业经济的管理，提高了管理者的综合素质，并做好了管理中的及时监督和管理，注重人才的全面积极和管理。

总而言之，在建筑企业分公司的扁平化管理中，企业总部可以随时随地对分公司各个项目，经营进行承揽过程中，结合成本核算的基础过程，做好经济合同的全面签订，并做好经济活动的基础性的监督和管理，实现经济管理中的真正效益性管理。

4 建筑企业分公司扁平化集团管理的具体措施

经济多元化的发展中，建筑企业要想实现真正意义上的科学管理，更要结合企业实际的发展经营模式，并做好企业分公司的管理层次分析，不断地完善股份制，保证有着更加科学的集团管理过程，找到适合自身的扁平化管理模式。关于建筑企业分公司扁平化集团管理的具体措施，可以从以下几个方面做起。

4.1 结合分公司发展情况，对职能进行强化

在扁平化集权管理应用中，要对建筑企业各个分公司的发展情况进行深入的调查和研究，结合建筑企业自身经济发展的特点，结合实际的经营状况和实际的管理能力，对合适的改革模式合理选择，采取不同的改革时机，做好改革的稳步进行。在职能的强化过程中，扁平化的管理中，要对相应的职能和业务流程进行完善，通过对施工企业的管理职能进行强化，在施工安全为重的集权管理中，注重效益的获取和风险的控制，做好职能和机构的合理整合。实际经营和业务的发展中，对市场营销和实际的风险控制部门进行强化，在工作职能的结合中，实现内部机构的一种合理及管理，在市场导向和创新能力应用中，做好施工风险的合理控制。

4.2 注重职员的考核，采取灵活用人的模式

通过对分公司用人机制进行全面的完善，在效益为导向的经营中，结合扁平化管理机制和人员上岗制度，并注重生产经营发展目标的综合应用，对各机关科室的生产经营进行综合性的分析，做好每季度的人员考核，并做好年度的总评。企业员工个人能力评价体系的完善中，注重员工个人绩效考核制度的根本完善，通过对相对科学的一种员工绩效考核办法进行制定，实现绩效考核的一种透明性，注重员工积极性和创造性的充分调动，将业绩考核全面加大和突出，在制度建设的发展中，结合业绩考核体系的设置，做好企业个人利益的根本分析，将员工劳动的积极性充分调动起来。

4.3 注重人员的培训，注重素质的提高

建筑企业分公司扁平化集权管理中，更要注重管理人员的综合培训，对管理人员进行及时的更新，在将专业技术人员知识技能不断提升中，增加员工的基础知识和专业知识，将市场营销知识不断增加，并将业务操作能力进行增强。在各直线的管理体系中，注重市场应变能力的全面培养，将组织管理创新能力全面提高。

4.4 本着统筹兼顾的角度实现效益的最优化

扁平化的集权管理中，更要本着统筹兼顾的原则，做好企业改革、企业发展以及企业经济稳定之间的关系，在有机联系的分析中，保证企业改革发展中，有着最优化的经济效益。通过权力中心的不断下移，尽可能的将决策时间缩小，避免决策的拖延。而高层管理者在职能管理中，注重合理的分工和相对负责的管理态度，实现分层管理的科学管理。

5 结论

现代化企业的生产经营中，管理作为亘古不变的主题，同样也有着多样化的管理形式。对于建筑企业分公司的管理而言，往往是采取多级管理的分层管理模式。在实际的管理中，分公司多是以项目为单位，难以实现有效性的管理，有着较为松散的管理模式。对于扁平化的集权管理而言，主要是企业发展中，对结构的组织形式进行调整的一种管理模式，在企业规模逐渐扩大中，结合有效的方法对管理层次进行压缩和梳理，控制管理层次的增加，更加注重管理幅度的扩大，结合扁平化集权管理的优势特点，而实现的一种扁平状的基础管理。同时，在建筑企业分公司的应用中，不仅仅要结合分公司发展情况而建立符合自身特点的扁平化管理模式，同时也要注重对各垂直管理职能体系进行强化，注重职员的考核，采取灵活用人的模式。本着统筹兼顾的角度，做好经济效益的最优化获取，推动建筑企业的高效发展，实现现代化建筑企业的更大规模化发展。

参考文献：

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[8]孙永志.建筑施工企业扁平化管理模式的实践与探索[J].中小企业管理与科技，2013（10）：38-39.

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公司企业门卫管理制度 篇4

制度是个社会的游戏规则，更规范的讲，它们是为人们的相互关系而人为设定的一些制约，为此，我们一般要求大家共同遵守办事规程或行动准则来提高办事效率，才设定一些制度。下面是我们大学网提供的制度文章供您参考：

一.总则

为保障公司的.正常工作秩序，特制定本制度。

二.管理体制

本公司设专职门卫或由前台接待人员承担门卫职责。

对生产工厂、仓库或其他办公、经营重地，建立门卫值班制度。

三.管理内容

凡出入本公司人员均须验明身份，对来宾凭介绍人或证件填写来客登记单后才允许入内。来宾离开时，填写离开时间。

人员携带物品出门，须凭行政部出具的出门证才予放行。

公司车辆、人员在上班时间外出，门卫须过问并记录出入时间，

人员因病离开，须将有关证明给门卫交验。

门卫记录员工迟到早退时间。门卫负责管理公司办公场所的汽车场、自行车停放秩序。自行车进出办公场所大门均应下车推行。

门卫仔细盘查欲进入办公场所的可疑人员，将其劝退，或报安保部门协助处理。

四.门卫人员

门卫属公司安保部领导。

门卫岗位职责另行规定。

门卫的雇佣。

1).门卫岗位可为临时非正式员工，特殊情况为正式员工。

2).门卫不宜招纳退休的人员。为提升公司形象，增加其反应、机动能力，应招聘青壮年担任。

五.附则

企业分公司管理制度 篇5

2006公司(企业)人事管理制度

第一章总则

第一条本制度适用于********

第二条本公司员工的任聘、试用、报到、保证、职务派免、迁调、解职、服务、交卸、给假、出差、值勤、考核、奖惩、待遇、福利、退休、抚恤等事项，除公司另有规定外，均按本制度执行。

[文

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第三条本公司除董事、监事外，均称为本公司员工，并依工作性质分管理职、技术职。

第四条本公司除业务执行人员外，可雇用工员(服务员)、特勤人员(司机、守卫、打字员、电话总机值机员)等，辅助业务的执行。其管理悉依本规则执行。

第五条本公司工员分下列二种：

(一)作业员：凡具有专门技能从事技术工作的工人。

(二)服务员：凡不具有专门技能非从事技术工作的工人。

第六条本公司因业务工作需要可聘请顾问或特约人员，雇用临时工或包工。其管理办法另以聘约或合同。

第七条本公司得招收实习生，其办法另定。

第八条本公司职员除本公司章程规定须经董事会同意任用者外可由各部(室、中心)经理(主任)签请总经理核准招募。

第九条本公司各级员工，均应遵守本规则各项规定及本公司制定的规章及通告。

第二章任聘

第一条本公司任聘用各级员工以思想、学识、品德、能力、经验、体格适合于所任职务或工作者为原则，但有特殊需要时不在此限。

第二条新进员工的任聘，依据业务需要，由主管人事部门统筹呈报核准。

第三条本公司各级员工应具有下列各款资格之一者予以任聘：

(一)正管理师、正工程师

1.具有博士学位者。

2.具有硕士学位，并具有实际工作经验2年以上，经试用合格者。

3.国内外大专院校毕业，具有实际工作经验10年以上，经试用合格者。

4.任本公司管理师(工程师)3年考核均列优等者。

(二)管理师、工程师

1.具有硕士学位，并具有实际工作经验一年以上，经试用合格者。

2.国内外大学毕业或高考及格，并具有实际工作经验6年以上，经试用合格者。

3任本公司副管理师(副工程师)两年零6个月，考核均列优等者。

(三)副管理师、副工程师

1.具有硕士学位者。

2.国内外大学毕业或高考及格，并具有实际工作经验三年以上，经试用合格者。

3.国内外专科毕业，并具有实际工作经验6年以上，经试用合格者。

4.任本公司助理管理师、助理工程师1年零6个月，考核均列优等者。

(四)助理管理师、助理工程师

1.国内外大学毕业或高考及格，并具有实际工作经验一年以上，经试用合格者。

2.国内外专科毕业，具有3年以上实际工作经验，经试用合格者。

3.高中(高职)毕业或普考及格，并具10年以上实际工作经验，经试用合格者。

4.任本公司一级办事员、业务代表、一级技术员一年考核均列优等者。

(五)一级办事员、业务代表、一级技术员

1.国内外大专院校毕业或高考及格，经试用合格者。

2.高中(高职)毕业或普考及格，并具有实际工作经验3年以上经试用合格者。

3.任本公司办事员、业务员、技术员2年考核均列优等者。

(六)办事员、业务员、技术员

1.高中(高职)毕业或初中毕业并在企业团体或生产工厂服务5年以上，经试用合格者。

2.曾任本公司作业员、服务员3年考核均列优等者。

(七)任用规定

1.晋升者，应经考试并由员工考评审议委员会审定。

2.助理管理师、助理工程师以上各级人员任聘资格特准者，不受上列各项

资格的限制。

第四条本公司各级员工如有出缺时，应由低一级员工中选定服务成绩优异者，按前条规定优先升任。

第五条本公司特勤人员(司机、守卫、打字员、电话总机值机员)须年满18岁以上，具下列资格并经考试或甄选合格者，才能雇用。

(一)司机：领有汽车驾驶执照，并具实际经验2年以上者。

(二)守卫：具工厂安全知识或有实际经验者。

(三)打字员：擅长中英文打字，有相当经验者

。

(四)总机值机员：具电话接线知识，有实际经验者。

第六条凡有下列事情之一者不得任用为本公司员工。

(一)被剥夺公权尚未复权者。

(二)曾犯刑事，判决拘役以上罪行而刑期未满者。

(三)受禁治产的宣告者。

(四)通缉有案者。

(五)贪污公款有案者。

(六)吸食鸦片或其他毒品者。

(七)身体衰弱不堪从事工作或有传染性疾病者。

第三章试用及报到

第一条本公司员工依本规则第二章第三条规定录用时，应由主管安全部门调查，并确定不抵触本规则第二章第六条规定才予以录用。新录用人员应经试用合格才予任用。试用期间定为40天。期满成绩及格者方予正式任用为正式员工。

第二条本公司新进员工试用成绩优良者，由服务单位按其工作能力与成绩表现填具试用期满考核报表，会同人事单位出勤资料呈请正式任用，发给任用书。其服务年资统一从正式任用之日起算。

第三条试用员工在试用期间如品行欠佳或经试用单位认为不适合或发现进入公司前曾有本规则第二章第六条规定等不法事情者，可随时停止试用，不可请求任何资遣费或旅费等补助。

第四条本公司员工录用(试用)前应办理报到手续，并填具下列书表(由本公司印发)及缴验身份证、毕业证明书、健康检查表、最后服务单位离职证明书及缴交2寸半身照片3张。

第五条本公司员工办妥报到手续，经公司分派试用工作后，应即赴派定单位工作，不得借故拖延或请求更换，并由主管人事部门填发工作记录卡按照规定时间到职工作，无故拖延一星期未到职者即停止试用。但事先以书面呈准者不在此限。

第四章保证

第一条本公司员工均应觅妥保证人，保证其在本公司服务期间遵守本公司一切规章。新进员工于办妥保证手续后才能报到。前项保证手续及保证人的责任均按保证书及保证规约执行。

第二条本公司员工保证人(以下简称保证人)以具有下列资格之一，经本公司认为适当者。

(一)铺保：资本充实经合法登记有案的工厂或商号。

(二)个人保：有正当职业，在社会上有相当信誉及地位之人士。但被保人的配偶或直系亲属或本公司董事监察人现职人员均不得为保证人。

第三条本公司员工经管现款、票据、材料、成品等人员，其保证人应为相当之铺保。

第四条被保人如有下列各款事情之一者，保证人应负一切赔偿责任，并负责代被保人办理离职手续。

(一)违反本公司一切规章或营私、舞弊、盗窃及其它不法行为致本公司蒙受损害者。

(二)贪污公款挪用公物者。

(三)弃职潜逃者。

第五条保证人的职业或住址如有变更时，应由保证人或被保人以书面通知本公司办理更正。

第六条本公司员工如因职务变更对原保证人认为不能承担保证责任时，被保人应随时另觅妥保证人。

第七条保证人如因故欲退保或因其他事故丧失其保证资格时，应立即以书面通知本公司，由被保人另觅新保证人办妥换保手续，发还原缴保证书后方得解除保证责任。

第八条本公司员工换保或离职后六个月内如发现有依规约应由原保证人负责的事项，该原保证人不得推卸其保证责任。

第九条本公司对员工的保证人如发现不妥时可随时通知被保人限期换保，在换保期间如有必要可暂停其职务，待换保手续办妥后才准许复职。

第十条本公司员工离职，经办妥移交手续后6个月内未发现任何弊端时才发还保证书解除保证人的保证责任。

第五章职务派免

第一条各级主管职务的委派分为实授、代理二种。

第二条职务的派免除依章程须由董事会核定者外，各单位主管如认为有必要时可填具调派意见表呈总经理核定派免。

第三条职务的派免经核定后由人事部门填发人事派(免)令。

第四条职务的委派经核定后准支职务加薪，其数额另行决定。

第六章迁调

第一条本公司基于业务上的需要，可随时调动任一员工的职务或服务地点。被调的员工如借故推诿，概以抗命论处。

第二条各单位主管依其管辖内所属员工的个性、学识和能力，力求人尽其才以达到人与事相互配合，可填具人事异动单呈核派调。

第三条奉调员工接到调任通知后，单位主管人员应于10日内，其他人员应于七日内办妥移交手续就任新职。

前项奉调员工由于所管事物特别繁杂，无法如期办妥移交手续时，可酌予延长，最长以5日为限。

第四条奉调员工可比照出差旅费支给办法报支旅费。其随往的直系眷属得凭乘车证明实支交通费，但以五口为限。搬运家具之运费，可检附单据及单位主管证明报支。

第五条奉调员工离开原职时应办妥移交手续，才能赴新职单位报到，不能按时办理完移交者应呈准延期办理移交手续，否则以移交不清论处。

第六条调任员工在新任者未到职前，其所遗职务可由直属主管暂代理。

第七章解职

第一条本公司员工的解职分为“当然解职”、“退休”、“辞职”、“停职”、“资遣”及“免职或解雇”六种。

第二条本公司员工死亡为“当然解职”。“当然解职”得依规定给恤。

第三条本公司员工退休给予退休金，其办法另定。

第四条本公司员工自请辞职者，应于请辞日30天前以书面形式申请核准。在未奉核准前不得离职，擅自离职者以旷工论处。

第五条本公司员工停职分为“自请停职”及“命令停职”二种。

(一)员工因服兵役期间超过一个月者可自请停职。

(二)员工有下列情况之一者可命令停职。

1.保证人更换期间，所属一级单位主管认为必要停职者。

2.因病延长的假期超过6个月者。

3.触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者。

第六条自请停职和命令停职，如遇下列情况，酌情予以处理。

(一)自请停职者，于退伍后15天内未申请复职者，予以免职或解雇。

(二)因换保停职者，自停职日起15天内未办妥换保手续者，予以免职或解雇。

(三)因病命令停职者，自停职日起6个月内未能痊愈申请复职者，资遣或命令退休。

(四)因案命令停职者，经判决为有期徒刑以上者免职或解雇，但侦查处分不起诉或判决无罪确定后，可予复职。

第七条本公司员工于停职期间，停发一切薪津，其服务年资以中断计。

第八条本公司因实际业务需要可资遣有关员工，其办法另定。

第九条违反本公司规章，经本公司员工考评审议委员会决议免职或解雇者即予免职或解雇。

第十条本公司员工离职，除“当然解职”及“命令停职”未能办理交卸手续者外，均应办妥交卸手续，经各部门接交人签准后才能离职。

第八章服务守则

第一条本公司员工应遵守本公司一切规章命令及主管的指挥监督，忠实勤勉地执行其职务。对经办业务或工作如有建设性意见时，可以口头或书面陈述建议。

第二条本公司员工平日的言行应诚实、谦让、廉洁、谨慎、勤勉，同事间要和睦相处以争取公司荣誉。

第三条本公司员工上下班均应按规定签到。签到均应亲自为之，不得托人代为签到或代人签到。违者依本规则的规定论处。

第四条本公司员工除规定之放假日及因公出差或因故与其他正当事由外，均应按照规定时间上下班，不得任意迟到或早退。如有违反者照下列规定处理。(一)每月迟到或早退：7次至10次者以旷工半天论处。

11次至15次者以旷工1天论处。

16次至20次者以旷工2天论处。

超过21次概以旷工3天论处。

(二)迟到或早退除事先请准者外，超过20分钟起至1小时内，未办理请假手续者以旷工半天论处。

第五条各级员工每日应办事务必须当日办清，如不能于办公时间内办妥应加班赶办。如有临时发生紧要事项奉主管人员通知时，虽非办公时间亦应遵照办理，不得借故推诿。加班发给加班费，其标准另定。

第六条本公司员工对顾客或参观来宾应保持谦和礼貌、诚恳友善的态度。对顾客委办事项应力求周到机敏处理，不得草率敷衍或任意搁置不办。

第七条各级主管就其监督范围以内所发命令，其属下员工有服从的义务，但对其命令有意见时可随时陈述。

第八条各级员工对于两级主管同时所发命令或指挥，以直接主管的命令为准。

第九条本公司员工不得有下列行为：

(一)除办理本公司业务外，不得对外擅用本公司名义。

(二)对于本公司机密无论是否经管，均不得泄漏。

(三)未奉核准不得擅离职守。

(四)对于所办事项不得收受任何馈赠或向往来行号挪借财物。

(五)非因职务的需要不得动用公物或支用公款。

(六)对所保管的文书财物及一切公物应善尽保管之责，不得私自携出或出借。

(七)不得私自经营与本公司业务类似的商业或兼任本公司以外职务。但经董事长特准者不在此限。

(八)不得任意翻阅不属自己负责的文件、帐簿表册或函件。

(九)不得携带违禁品、引火物及非必要物品进入工作场所。

第十条本公司各级员工有违反前条规定，应按情节轻重分别予以惩处，该主管知情不报者亦应负连带责任而受惩处，其涉及保证事项的保证人应负保证有关的责任。

第九章交卸手续

第一条本公司员工交卸分：

(一)主管人员交卸。

(二)经管人员交卸。

第二条称主管人员者为主管各级单位的人员。称经管人员者为直接经管财物或事务的人员。

第三条主管人员应就下列事项分别造册办理移交。

(一)单位人员名册。

(二)未办及未了事项。

(三)主管的财物及事务。

第四条经管人员应就下列事项分别造册办理移交。

(一)所经管的财物事务。

(二)未办及未了事项。

第五条一级单位主管人员交卸时应由公司负责人派员监交，二级单位以下人员交卸时可由该单位主管人员监交。

第六条本公司员工的交接，如发生争执应由监交人述明经过，会同移交人及接收人拟具处理意见呈报上级主管核定。

第七条主管人员移交应于交卸之日将本章第三条规定的事项移交完毕。

第八条经管人员移交应于交卸日将本章第四条规定的事项移交完毕。

第九条主管人员移交时应由后任会同监交人依移交表册逐项点收清楚，于前任移交后3日内接收完毕检齐移交清册与前任及监交人会签呈报。

第十条经管人员移交时，应由后任会同监交人依移交表册逐项点收清楚，于前任移交后三日内接收完毕，检齐移交清册与前任及监交人会签呈报。

第十一条各级人员移交应亲自办理，其因特别原因，经核准得指定负责人代为办理交卸时，所有一切责任仍由原移交人负责。

第十二条各级人员过期不移交或移交不清者得责令于10天内交卸清楚，其缺少公物或致公司受损失者应负赔偿责任。

第十三条本公司员工派往国内外实习或考察者其交卸亦适用本规则的规定。

第十章给假与出差

第一条本公司以下列日期为例假日(若有变更时得预先公布)，但因业务需要可指定照常上班需以加班计算：

(一)例假日

1.元旦

2.圣诞节

3.感恩节

4.妇女节(限女性)

5.劳动节

(二)每星期

六、星期日

(三)其他经公司决定的休假日

(四)例假日若适逢星期日，其隔日不予补假。

第二条员工请假分下列七种：

(一)事假：因事必须本身处理者可请事假，每年积计以7天为限。

(二)病假：因病必须治疗或休养者应检具劳保局特约医院或公立医院证明申请病假，每年积计以30天为限；住院者，以1年为限，两者合计不得超过1年。(三)婚假：

1.员工结婚可请婚假8天(包括例假日)。

2.子女结婚可请假2天(包括例假日)。

3.兄弟姊妹结婚可请假1天。

(四)娩假：

1.员工生育可请假8星期；小产4星期(均包括例假日)。

2.配偶分娩可请假1天。

(五)丧假：

1.父母、翁姑、配偶丧亡可请丧假8天(包括例假日)。

2.祖父母、兄弟姊妹及子女、岳父母之丧亡可请假6天(包括例假日)。

3.其他直系亲属丧亡可请假1天。

(六)公假：因兵役检查或军政各机关之调训，期间不满一个月者或应国家考试或担任各级民意代表出席会议期间在3天以内者，可请公假。

(七)特别假：依其服务年资，可分别给予特别假。

第三条前条各款假期内的薪津照常支给。

第四条第二条各条款假期的核准权限如下：

（一）科长级以下人员，假期3天内由科长核准，3天以上由经理(主任)核准。

（二）科长级人员，假期3天内由经理核准，3天以上由协理或副总经理核准。

(三)经理级人员由协理以上主管核准。

第五条本公司员工因执行职务所生的危险致伤病不能工作者，以公假论，期间以年为限。其假期延至次年时应合并计算，假期中薪资照给。

过期仍未痊愈者可依退休规定命令退休。

第六条请假逾期，应照下列规定办理：

(一)事假逾期按日计扣薪津，一年内事假积计超过30天者免职或解雇。

(二)病假逾期可以未请事假的假期抵销，事假不敷抵销时按日计扣薪津。但患重大疾病需要长期疗养，经总经理特别核准者不在此限。

第七条特准病假以半年为限，其假期延至次年时应合并计算。特准病假期间薪资减半发给，逾期者得予命令退休或资遣。

第八条本公司员工请假除因急病不能自行呈核可由同事或家属代为之外，应亲自办理请假手续。未办妥请假手续，不得先行离职，否则以旷工论处。

第九条本公司员工请假假期届满未行续假或虽行续假尚未核准而不到职者，除确因病或临时发生意外等不可抗力事情外，均以旷工论。

第十条本公司员工旷工在七日以内按日计扣薪津。

第十一条请假理由不充分或有妨碍工作时，可酌情不予给假，或缩短假期或令延期请假。

第十二条请假者必须将经办事务交待其他员工代理，并于请假单内注明。

第十三条计算全年可请假日数，均自每年1月1日起到12月31日止，中途止职者，比例递减。特准病假延至次年销假者，其次年事、病假期比照中途到职人员计算。

第十四条本公司员工依本规则所请各假如发现有虚伪事情者，除以旷工论处外，并依情节轻重予以惩处。

第十五条本公司服务1年以上未满3年者每年给予特别休假7天。服务3

年以上未满5年者每年给予特别休假10天。服务5年以上未满10年者给予特别休假14天，服务满10年者给予特别休假15天，满10年以上每增满1年加给1

天，但至多以30天为限。

第十六条特别休假按以下手续办理：

(一)每年初(元月)由各单位在不妨碍工作范围内，自行排特别休假日期。特别休假日期表一式两份，一份留存原单位，一份逐级转呈各部(室)经理(主任)核阅后送人事单位备查。

(二)特别假休假时，应按规定办理请假手续(填员工请假记录卡)，并觅妥职务代理人，办妥职务交待后才能休假。

(三)基于业务上的需要不能休假时，可比照休假天数的薪津数额改发奖金。若干休假期间，因业务需要奉令销假照常工作而不补休假者，亦得照其未休假天数的薪资数额改发奖金。

第十七条员工在休假之前1年有下列事情之一者，不给予特别假：

(一)事、病假积计逾21天者。

(二)旷工达3天以上者。

第十八条本公司员工因公出差时可支领旅费，其支给办法另定。

第十一章值勤

第一条本公司于休假日及每日办公时间外应办一切事务，除由主管人员在各职守内各负全责外，可另派员工值勤处理下列事项。

(一)临时发生事件及各项必要措施。

(二)指挥监督警卫人员及值勤工人。

(三)预防灾害、盗窃及其他危险事项。

(四)随时注意清洁卫生安全措施与公务保密。

(五)公司交办各项事宜。

第二条本公司员工值勤，其时间规定如下：

(一)自星期一至星期六每日下午下班时起至翌日上班时间止。

(二)例假日：日班：上午八时起至下午五时半止(可随办公时间的变更而变

更)。

夜班：下午五时半起至翌晨上班时止。

第三条员工值勤轮值表由各分支机构编订，于上月底公布及通知值勤人员按时值勤，并应置值日牌，写明值勤员工姓名悬示于明显处所。

第四条值勤员工应照规定时间在指定处所连续执行职务，不得中途间歇或随意外出，并须在本公司事务所或工厂内所指定处所膳宿。

第五条值勤员工遇有事故发生时可先行处理，事后分别报告。如遇其职权不能处理者，应立即通报并请示主管办理。

第六条值勤员工收到急要文电应分别依下列方式处理：

(一)属于职权范围内者可即时处理。

(二)非职权所及者，视其性质应立即联络有关部门主管人员处理。

(三)密件或限时信件应立即原封保管，于上班时呈送有关主管。

第七条值勤员工应将轮值时所处理的事项填具报告表，于交班后送主管部门转呈核阅，报告表另定。

第八条值勤员工如遇临时紧急事件处理得当，使公司减少损失者，可由服务单位主管报请核奖，并于每年度终了时，考核其值勤成绩作为年终考核的参考。

第九条值勤员工在规定值勤时间内，擅离职守者应于记大过处分，如因情节重大误及公务者得从重论处。至于处理紧急事件如有失当，可视其情节轻重予以警告或记过处分。

第十条值勤员工如因病或其他事故不能承值时，应先行请假并自行觅妥代理呈准，出差时亦同，代理者应负一切责任。

第十一条本公司员工值勤可支领值勤津贴，其标准另定。

第十二章考绩

第一条本公司员工考核分为试用考核、平时考核及年中、年终考核等四种。

(一)试用考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核，由试用单位主管负责考核。如试用单位认为必要延长试用时间或改其派他单位试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理或主任核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人员提具试用期间心得报告。

(二)平时考核

1.各级主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识随时严正考

核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。

2.主管人事人员，对于员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，并提供考核的参考。

(三)年中考核

于每年6月底举行，但经决议无必要时可予取消年中考核。

(四)年终考核

1.员工于每年12月底举行总考核1次。

2.考核时，担任初考各单位主管应参考平时考核记录簿及人事记录的假勤记录、填具考核表密送复审。

第二条考核年度为自1月1日起至12月31日止。

第三条有下列情况者不得参加考核：

(一)试用人员。

(二)复职未满3个月或留职停薪者。

第四条前条不得参加考核人员的姓名，免列于考核人员名册内，但应另附不参加考核人员名册报备。

第五条本公司员工年中、年终考核分工作效率、操行、态度、学识、勤惰等项目，并可各分细目，以各细目分数评定(每项分数考核表另完成)。

第六条考核成绩分优、甲、乙、丙等四等级。

第七条年中、年终考核分初考、复考及核定。其程序另定。

第八条办理考核人员应严守秘密，不得营私舞弊成遗误。

第九条年中、年终考核时，凡有下列情况之一者，其考核成绩不得列为优等。

(一)所请各假(不包括公假)合计数超过人事规则请假办法规定日数者。

(二)旷工日数达2天以上者。

(三)本年度受记过以上处分未经抵销者。

第十条年终奖金的加发与减发。

(一)本公司员工于考核年度内如有下列事情之一者可加发年终奖金。

1.嘉奖一次加发年终奖金3天。

2.记功一次加发年终奖金10天。

3.记大功一次加发年终奖金1个月。

4.以上各项嘉奖记功次数依次类推加发年终奖金。

(二)本公司员工于考核年度内有下列情况之一者减发年终奖金。

1.所请各假(不包括公假)合计数超过人事规则请假办法满一星期者，减发20，满两星期减发40，满三星期者减发60。

2.记过一次者减发20。

3.记大过一次者减发60。

4.以上各项请假期限及记过次数依次类推减发年终奖金。

第十一条任职未满一年者，其年终奖金按其服务月数比例发给。

第十三章奖惩

第一条本公司员工的奖励分为“奖金”“记大功”“记功”“嘉奖”。

(一)员工有下列情况之一者，可酌予“奖金”或“记大功”。

1.对主办业务有重大革新，提出具体方案，经实行确有成效者。

2.办理重要业务成绩特优或有特殊功绩者。

3.适时消灭意外事件，或重大变故，使公司免遭严重损害者。

4.在恶劣环境下，冒生命危险尽力职守者。

5.对于舞弊，或有危害公司权益事情，能事先揭发、制止者。

6.研究改善生产设备，有特殊功效者。

(二)员工有下列情况之一者，可予“记功”。

1.对于主办业务有重大拓展或改革具有实效者。

2.执行临时紧急任务能依限完成者。

3.协助第(一)项1至3款人员达成任务确有贡献者。

4.利用废料有较大成果者。

(三)员工具有下列情况之一者，可予“嘉奖”。

1.品行优良、技术超群、工作认真、克尽职守者。

2.领导有方，使业务工作拓展有相当成效者。

3.预防机械发生故障或抢修工程使生产不致中断者。

4.品行端正、遵守规章、服从指导，堪为全体员工楷模者。

5.节省物料，有显著成绩者。

(四)其他对本公司或公众有利益的行为，具有事实证明者，亦得以奖励。

第二条员工奖励，以嘉奖3次等于记功1次，记功3次等于记大功1次。

第三条本公司员工的惩处分为“免职或解雇”“降级”“记大过”“记过”“警告”，分别予以惩处。

(一)员工具有下列情况之一者，应予以“解雇或免职”处分。

1.假借职权，营私舞弊者。

2.盗窃公司财物，或挪用公款，或故意毁损公物者。

3.携带违禁品进入工作场所者。

4.在工作场所聚赌或斗殴者。

5.不服从主管的指挥调遣，且有威胁行为者。

6.利用工作时间，擅自在外兼职者。

7.逾期仍移交不清者。

8.泄漏公司机密、捏造谣言或酿成意外灾害，致公司受重大损失者。

9.品行不端，严重损及公司信誉者。

10.仿效上级主管人员签字，盗用印信者或擅用公司名义者。

11.连续旷工3天或全年旷工达7日以上者。

12.记大过达2次者。

(二)员工有下列情况之一者，予以“降级”、“记大过”处分。

1.直属主管对所属人员明知舞弊有据，而予以隐瞒庇护或不为举报者。

2.故意浪费公司财物或办事疏忽使公司受损者。

3.违抗命令，或有威胁侮辱主管的行为，情节较轻者。

4.泄漏机密或虚报事实者。

5.品行不端有损公司信誉者。

6.在物料仓库或危险场所违背禁令，或吸烟引火者。

7.在工作场所男女嬉戏，有妨害风化行为者。

8.全年旷工达4日以上者。

(三)员工具有下列情况之一者，应予以“记过”处分。

1.疏忽过失致公物损坏者。

2.未经准许，擅自带外人入厂参观者。

3.工作不力、屡诫不改者。

4.在工作场所酗酒滋事，影响秩序者。

5.在工作场所制造私人物件者。

6.冒替签到或打卡者(本人及顶替者)。

(四)员工具有下列事情之一者，应予以(警告)处分。

1.遇非常事变，故意规避者。

2.在工作场所内喧哗或口角，不服管教者。

3.办事不力，于工作时间内偷闲怠眠者。

4.浪费物料者。

5.办公时间，私自外出者。

6.科长级以上人员，月份内迟到、早退次数累计7次(含7次)以上者。

(五)其他违反本公司各项规章，应予惩诫事项者，应分别予以惩处。

第四条员工之惩处，警告3次等于记过1次，记过3次等于记大过1次，累计记大过2次，应予免职或解雇。

第五条员工的奖惩，应叙明事实以书面通知本人并摘录事由公布周知。

第六条本章所称嘉奖、警告、记功与记过、记大功、记大过可以相互抵消。

第七条本公司为求对员工考核、调迁、奖惩公平起见，可设置员工考评审议委员会。其组织规程另定。

第十四章待遇

第一条本公司员工待遇分为1.薪资；2.职务加给；3.特别津贴；4.酬劳金。

第二条各级员工薪水核定标准，依实际需要另定。

第三条本公司顾问及特约人员与临时员工的待遇，视实际需要以聘约或合同予以规定。

第四条本公司员工职务加给应按所任主管职务的繁简及责任的轻重分别规定。其标准另定。

第五条本公司年终决算有盈余时，可按照章程的规定提拨奖励金发给编制内的员工。其分配办法由董事会决定。

第十五章福利

本公司为安定员工生活，增进员工福利起见，可设立职工福利委员会，其组织及办法另定。

第十六章退休与抚恤

第一条本公司员工因超过规定的年龄或因心神丧失或身体残疾不堪胜任职务者，可予退休。其办法另定。

第二条本公司员工因执行职务而致伤亡或在职死亡者，给予抚恤。其办法另定。

第十七章附则

第一条本规则如有未尽事宜，可由董事会另行补充规定。

第二条本规则经董事会核定后施行，修改时亦同。

公司企业危险废物管理制度 篇6

建设产生、贮存、利用、处置危险废物项目时，必须遵守国家和本市有关建设项目环境保护管理的规定。

第八条 产生危险废物的子公司，必须按照规定向当地环保部申报登记危险废物产生的种类、数量、流向、贮存、利用、处置等有关资料;若申报登记的内容发生重大改变时必须在改变前15天，到当地环保部门进行变更登记。

第九条 产生危险废物的子公司应当采取调整产品结构或者生产工艺等措施减少危险废物产生量。

第十条 总公司安全环保部有权对产生、收集、贮存、转移、利用、处置危险废物的车间进行现场检查，检查其污染防治措施的落实和运行情况。被检查的车间应当如实反映情况，提供必要的资料：

(1)危险废物的产生、收集、贮存、转移、利用、处置情况;

(2)污染防治设施的运行情况;

(3)危险废物造成的污染及损害情况;

(4)限期改正或者限期治理执行情况;

(5)危险废物污染环境防治的管理制度;

(6)其他与危险废物污染防治有关的情况和资料。

污染严重的车间应当按照规定公开其产生危险废物的状况以及污染防治措施落实情况，接受监督。

第三章 危险废物的全过程控制

第十一条 危险废物的收集、贮存、转移、利用、处置活动必须遵守国家和本市的有关规定。

第十二条 禁止向外环境倾倒、堆置危险废物。

第十三条 禁止将危险废物混入非危险废物中收集、贮存、转移、处置。

第十四条 危险废物的收集、贮存、转移应当使用符合标准的容器和包装物，并粘贴危险废物标志，

第十五条 危险废物的堆放仓(库)必须具有防风、防雨、防晒设施，基础必须防渗，防渗层为至少1米厚粘土层(或用2毫米厚高密度聚乙烯，或至少2毫米厚的其他人工材料);周围有径流疏导系统，保证能防止25年一遇的暴雨不会流进危险废物堆放仓(库);若堆存的危险废物是液态或半固态时，应设置渗滤液收集池，渗滤液进入厂水污处理站处理。

第十六条 各类危险废物必须分类堆存，不允许混堆。

第十七条 危险废物堆放仓(库)必须按《危险废物贮存污染控制标准》(GB18597-)附录A和《环境保护图形标志-固体废物贮存(处置)场》(GB15562。2-1995)的要求设置危险废物标识标牌。

第十八条 危险废物的贮存时间不得超过一年;法律、法规另有规定的除外。

第十九条 收集危险废物时不得接收没有转移联单或者与转移联单不符合的危险废物;只得接收危险废物经营许可证中允许的危险废物。

第二十条 转移危险废物时，要按照《危险废物转移联单管理办法》的有关规定，如实填写转移联单中产生单位栏目，并加盖公章。

第二十一条 危险废物只能转移给有危险废物处理资质的单位;转移危险废物的车辆必须具有运输危险废物的资质。

第二十二条 处置危险废物的子公司必须办理并取得危险废物经营许可证，并且只能处置危险废物经营许可证中允许的危险废物。

第二十三条 产生危险废物的车间应当管理好出渣口及临时堆放点，管理好危险废物厂内的运输，防治危险废物的撒落，并做好危险废物产生量及转移到危险废物仓(库)量的原始记录。

第二十四条 各子公司应建立建全危险废物管理台帐，台帐必须真实记录危险废物的产生、利用、处置、贮存量。并设专人管理。

第二十五条 对从事危险废物管理的人员应进行培训，熟练掌握危险废物管理的相关规定、安全防护知识、正确的应急处理方法和操作程序。

第二十六条 产生危险废物的车间在搬迁、转产、终止之前，必须对已经产生尚没有处置的危险废物和危险废物贮存、处置设施场所按照有关规定进行安全处置;对产生的危险废物对周围环境的影响进行综合评估并消除可能产生的污染，将评估报告报总公司安全环保部备案。

第二十七条 危险废物的产生、收集、贮存、转移、利用、处置的车间应当熟悉危险废物污染事故防范措施和应急预案。一量发生危险废物污染事故或者其他突发性事件，应当立即采取应急措施消除或者减轻对周围环境的污染危害，及时报告公司应急指挥部，公司应急指挥部及时通知可能受到危害的单位和个人，并向事故发生地环境保护行政主管部门及相关部门报告，接受调查处理。

第四章 奖惩制度

第二十八条 各车间、部门执行情况纳入年终分级考核：

每年进行一次考核，安全环保部(科)及其他部(科)由公司进行考核;各车间由安全环保部(科)进行考核。

认真按部门的岗位职责进行履职，未违反上述规定、未发生危险废物泄漏的为合格。

第二十九条 奖惩：

对考核合格，未发生违反上述管理规定的部门给予一定的物质奖励。

对考核不合格，违反上述管理规定的部门给予部门负责人及当事人罚款处罚。

若造成重大环境污染事故时，将移交司法机关追究部门负责人及当事人的刑事责任。

第五章 附则

企业分公司管理制度 篇7

一、分支机构财务管理的形式及其利弊

总公司对分公司的财务管理主要有两种模式,集权式和分权式。集权式下,分公司的日常财务核算、决策均由总公司控制,分公司仅有很少甚至没有自主财务权,集权目的是将财税风险降到最低,但会加大总公司管理成本,降低分公司财税问题处理效率,难以及时灵活地为分公司管理层提供决策支持。分权式赋予分公司较多财务管理权,特别是跨地区的情况,分权式管理有更多便利。对于自营能力或资质偏弱的总公司而言,分权式更能吸引人才。但总公司监控难到位,财税风险倍增。采取何种模式,需总公司根据具体情况全面考量,如分公司设立的目的,负责人的能力品质,上级主管部门的监管要求,当地经营财税环境复杂情况等等,灵活变通,力度得当,避免一放就乱,一收就死。下面主要讨论分权式管理的风险与防范措施。

二、分支机构财务管理过程中的问题和带来的风险

(一)执行力低,管理脱节

主要表现包括但不限于:一是总公司下发的财务管理制度、财务核算制度执行不到位;二是总公司要求提交的各类财务资料上报不及时,或质量较差;三是财务管理的重点更偏向分公司自身的需求,跟不上总公司整体战略的思路。究其原因,勘察设计业务是工程项目型业务,相比其他消费型行业而言,更注重经营力量建设,大多分公司负责人是技术转经营,其财务管理意识多数较为薄弱,甚至认为财务管理就是一盘流水账,十分简单,对总公司的要求可以应付了事。其次,特别是直接在当地聘任的分公司管理层,对总公司缺乏归属感、使命感和责任感,在无直接经济效益的业务上配合度不够。另外,一般而言,分公司是新成立的团队,软硬件条件不如总公司完备,对总公司的突发任务,难以迅速完成。如果分公司业务比重较大,执行力偏低的情况过于频繁发生,将会给总公司整体的战略发展带来极大的影响,甚至是致命打击。

(二)监管难到位,对上舞弊等漏洞极易发生

勘察设计企业分公司的经营模式一般是按合同收费上交管理费,区分项目的行业和专业确定上交比例,其余部分由分公司自负盈亏。如此一来,分公司负责人在创业初期资金紧缺或脚踏数船导致资金周转不畅的情况下,可能会想尽办法隐瞒或迟报收入收费,少交或不交管理费。然而分权式下,所有分公司财务资料由其管控,经营地与总公司不同,总公司不能及时全面地掌握分公司的财务情况,如果再以各种理由拒绝提供检查资料,更是一无所知。比如私自开立银行账户,隐匿不报,以分公司名义签订的合同项目款通过隐匿账户收取,形成小金库;隐瞒收入,两套账,联合事务所对总公司出具虚假报告等等,严重损害总公司利益。有些分公司会认为少交或不交管理费无所谓,不就是总公司少赚些吗?实则不然。总公司在制定分公司产值管理办法时,全面考虑了品牌推广、资质维护与运用、潜在的连带责任风险等种种因素,任意少交或不交管理费都直接侵害了总公司的权益,不容忽视。并且这个涉及到分公司管理层为人处事,道德品质的问题,应引起重视。

(三)利益驱动,对外罔顾总公司连带责任风险

与总公司注重长远发展不同,分公司管理层更多看重短期利益。这种情况下,一切与经营无直接关联的支出都能“省”则“省”,比如偷税漏税、拖欠工资、拖欠外包劳务费;有的心态急躁的,一开业就想蛇吞象,过度经营,不惜四处举债。当然,有的人经济法意识模糊,认为就算出事,根据分公司管理办法,分公司负责人自行承担后果便是,与总公司何干?殊不知公司法中规定,对善意第三方的利益侵害,其民事责任由总公司承担。再者,分公司如果出事,负责人自己都保不齐了,还如何遵循内部协议补偿总公司的损失。

(四)管理队伍水平偏低

在尽可能节约成本的情况下,作为与经营关联度较小的支出,财务管理在分公司得到的重视往往不够,资源配置很少。财务人员可能是外部人员兼职,或其他部门人员兼职,甚至没有不相容职责相分离的内控概念,其专业水平往往达不到总公司的要求。于是财务管理整体水平低下,仅够应付日常财务基本核算、报税,勉强能向总公司上报一般财务资料,无法完成成本核算、产值分配管理、预决算、资金计划等更高难度的工作。更糟糕的财务人员可能连基础工作规范都不清楚,如单据不合规,收付手续不完整,账务处理各种错误。不仅影响总公司的整体财务管理,还影响分公司的发展壮大,在需要财务数据支持决策时却只有一本乱帐。

(五)汇总报表的影响

不管实质上分公司与总公司的密切度如何,从法律上、会计准则上,两者一体,密不可分。国家税务总局发文要求跨地区经营汇总缴纳企业所得税。会计准则要求总分机构汇总对外报表。对于国企,其经营业绩考核范围大多也涵盖分公司。因此,分公司虽然从内部约定上是自负盈亏,但其经营成果、财务状况却是无可避免地影响着总公司财税管理的方方面面。以致于总公司在做总体预决算、税务筹划、资金安排计划、投融资计划时不可控因素更多更复杂,在申报考核目标时需考虑的因素更多,完成考核目标的不确定性更强。

三、分支机构风险防范的措施

(一)加强沟通与衔接,提升执行力度

鉴于执行力低的最根本原因在于分公司负责人的配合度和思想观念,可以从事前、事中、事后三方面把握和应对。在委任负责人前,应考察其财务管理理念是否正确,如有偏差,应及时加以纠正,并强调分公司财税管理对总公司整体发展的重要性,在内部协议书中订明财税管理不当所对应的责任条款;任职过程中,充分授权由总公司财务部门直接对接分公司财务人员,缩短沟通渠道,提升效率。必要时,总公司可以亲自招聘或派出财务人员,但可能会加大总公司管理成本并产生新的问题和纠纷,应充分协商后决定。如果因执行力弱明显影响到总公司的日常管理或重要决策事项,应要求更换财务人员,并按内部协议条款处罚。

(二)与时俱进,开拓监管新方法

对分公司的监管属于内审范畴,更侧重于发现舞弊,工作量较大,审查范围更细致。为减少工作量,提高效率,监管方法不能一成不变,而应积极调整完善。21世纪以来,国内信息技术的迅猛发展给人们的生活、工作带来各种便利,我们应时常关注其重要变化。从财务工作角度看,国地税系统、人民银行系统、工商系统、房地产交易系统、公共资源交易系统等等都在不断升级改造,使得各类经济信息联网互通,愈发无可遁形。比如,我们可以从人民银行系统查询分公司名下所有状态的银行账户信息,包括已撤销户,从而监测分公司是否有私自开立隐匿账户的行为;要求分公司账户开通网银功能,并由总公司内审专员持有审核盾或查询盾,可随时远程掌握资金动向,有条件的企业还可以实施集团结算中心资金管理模式;勘察设计企业营改增后,增值税票的使用更严格规范,可远程通过国税系统查询分公司的开票及纳税情况等等。与时俱进,大大提高了监管工作的主动性和效率。

(三)连带风险的防范措施

既然分公司是非法人机构,其民事责任由总公司承担,那么连带风险就必然存在,只是高低之分。勘察设计属于服务业,日常业务较简单,其风险点主要在于借款、劳务外包、职工薪酬、税款、履约保函、资产处置(国企)。如想尽可能降低风险和减少审查工作量,可视情况对分公司管理层适当提出如下要求:给分公司指定亏损限额,超出部分的成本费用由负责人或管理层个人支付,不得在分公司列支;负责人个人购买固定资产、无形资产,分公司以承租方式列支租赁费;如需对外借款,应先由负责人个人名义借入,再由负责人借与分公司,原则上,分公司不得有任何非关联企业的借款;负责人可另设立咨询或技术服务公司,通过劳务外包方式简化分公司的成本费用项目,规避报账单据不规范的风险,并且分公司只保留备案所需的人员编制,其余由咨询公司聘任。银行出具履约保函需总公司办理或出具授权书,可要求分公司提交同等金额的保证金。尽管如此,仍难以防范分公司私下劳务外包善意第三人,并欠付劳务费的情况。因此总公司应配备足够专业的内审专员(或由经验丰富的财务专员兼任)负责识别和评估风险,并执行相应的审查程序。

(四)建立健全分支机构财务管理队伍

财务管理的队伍建设对于分公司十分重要,要建立一支专业化的队伍需不断对财务人员进行培训并且配以相应的考核。目前较提倡的做法是结合分公司自身管理的需要和总公司的要求,由总公司人事部门直接招聘、培训后送岗并执行单独考核。但对于管理规模一般的勘察设计企业,到分公司所在的外省各地组织招聘一两个财务人员,招聘成本显得过高,应视情况而定。较为折中的方式是总公司提出一些硬件要求,如学历、专业、职称等,分公司组织招聘,总公司每年定期组织集中培训,日常配备财务专员解惑答疑;将其工作效果纳入到分公司管理层的考核指标,不必单独考核。

(五)统一财务核算制度,统筹规划

分公司对总公司财务指标的影响不可避免,但可适当调整某些指标的影响程度。比如通过上述第三点的举例措施改变分公司的经济业务性质,从而使账务处理、报表数据的反映有所不同,最终对指标的影响也发生变化。最重要的,是首先在符合会计准则的前提下,统一细化财务核算制度。在此基础上,分析、预测总公司的当前及未来财务状况和经营成果,考虑分公司对纳税筹划、指标考核的影响应降低,还是支撑与贡献,从而对分公司的财务管理政策作出相应调整。

四、结束语

在建筑业迅猛发展的背景下,社会、政治、经济环境愈加复杂,全球一体化势不可挡,市场开放度更高,我国勘察设计企业比拼的不再仅仅是资历、资质、经验和技术,企业的管理和创新被历史推上新的高度,不得不重视。分支机构在攻城掠地的经营中越来越重要,只有其财务管理规范、完善,财务风险处理得当,才能为总公司的战略推行、健康发展更好地保驾护航。

参考文献

[1]杨然.论企业财务管理策略[J].中国商杂志.2013;05

[2]张冉昕.论分支机构财务管理的规制[D].内蒙古大学,2012

企业能力与跨国公司的管理 篇8

任何组织，在变革过程中总会受到过去的影响，它的发展历史会给自己制造出阻碍变革的壁垒。公司变革要面临三大挑战，即战略壁垒、组织壁垒和文化壁垒。

战略壁垒，是指公司长期经营中形成的战略模式。它代表了公司的理念和力量，凝聚着公司核心管理层的心血。尤其是此前取得成功的战略，更是在潜意识层次已经变成了公司财富，要变革难上加难。高沙尔指出：“试图改变管理理念和功能往往被视为对公司核心管理层职责的一种威胁，因为公司以往的成功正依赖于这一管理层。这些管理者将任何挑战其决策权或削弱他们财务基础的行为都当作是对公司战略能力的直接打击。”日本花王株式会社、美国国际电话电信公司的变革过程都受到了这个因素的制约。面对这一壁垒，高沙尔认为，管理者在变革之前应完成两项任务：第一，改革之前先形成改革共识；第二，让组织成员意识到改革并非一个零和游戏。尤其重要的是，改革方案必须充分考虑已有的战略遗产，“公司在建立新的管理理念和力量时并不需要削弱或摧毁那些代表着公司现有技术和知识基础的员工和部门，这一点是可能的，而且事实上是势在必行的。”

组织壁垒，是指公司的结构和体制模式。组织变革总要设立一些新的机构和团队，然而，原有的组织体制会使新的机构团队既得不到必要的信息，也难以发挥它们的影响。比如，一个官僚等级制体制，改革中设立了不套行政级别的部门，很快就会发现，这样的部门在旧体制下根本无法运行，大多因其能力不足而流产。新的团队在资源的占有、权力的赋予、影响力上以及话语权上，都会受到原有组织体制的束缚。因此，要想发挥新团队的效用，就必须挑战传统结构和改造传统体制。在改造原有组织体制时，要做到两点：一是使崭露头角的管理理念和力量获得信息和沟通的渠道，二是使其在相关决策上有合理的发言权。

文化壁垒，是指根深蒂固的观念体系、潜移默化的行为模式和错综复杂的非正式关系。高沙尔强调，“在我们所研究的公司中最难以解决的问题就是文化壁垒”。公司的高管层在这种文化壁垒中尤为重要，他们不仅在潜意识和显行为上受企业文化影响并主导着文化的发展方向，而且还会因经验产生的偏见限制企业发现战略问题的能力。克服文化壁垒需要勇气和耐力，高层主管对变革的承诺，是改变文化传统的重要途径。为了实现公司的变革，有时不得不引进新的高管层。

如何将公司的管理传统由“债务”转变成“资产”，这是企业能力建设的重要挑战。高沙尔通过宝洁公司和爱立信公司的例子，为人们提供了有效变革的参照。

宝洁公司的变革，是通过“三步走”，建立新型管理理念和能力。

第一步，赋予新兴团队以合法地位。宝洁公司是国际型企业，一方面它的各地子公司拥有一定的自由度和控制权，另一方面它们的工作又受制于总部的监管。随着经济和市场环境的变化，宝洁总部对于公司的监管力不从心，而子公司的自主权也缺乏竞争力。为了增强事业部的生存能力，同时又不削弱海外分支机构的责任感和士气，需要具有新理念的团队，而且要保证新团队的合法性和可靠性。宝洁公司的做法是利用人事任命来增强新团队的合法性。“常用的方法是将高层管理者从统治集团调配到新的团队中，以此来提高后者的合法性，同时也使其得以与前者增加接触和建立关系。”同时，新团队和原管理团队在利益与需求上达成联盟，“使新的管理集团对现有组织的利益起到支持而非对抗的作用”。

第二步，使新团队能应用公司的信息资源和沟通渠道。新团队站稳脚跟后，接着就要考虑如何发挥作用，使新团队与公司的目标、利益及发展重点联系起来。新团队既然不是砸老团队饭碗的，就可以而且必须充分利用已有的组织网络。这就要促进管理团队的联系，鼓励信息共享和共同决策。

第三步，将新团队的影响力扩展到组织的关键决策过程中去。新团队的意见和建议能否被公司接受，他们有自己的决策权还是受制于人，决定着他们的成败。如何让新团队拥有适当的影响力，最重要因素有二：一是资源配置，二是在和老团队磋商过程中建立新团队的责任感。

爱立信公司的经验是，在多元化管理中维持动态平衡。爱立信是能长时间保持经营、产品和地区管理三者良好平衡的企业。它的管理理念有这样几个特点：一是不允许单一组织理念独占鳌头。“当海外分支变得过于独立的时候，公司将会加强总部的控制权；而当产品部门的观念显得过于狭隘或短期化时，公司就会进一步加强职能部门的作用。”二是重视管理的不确定性，相信管理职责的模糊、重叠以及变化是少不了的，因此，它会根据环境变化改进组织进程和管理模式。然而，管理的模糊、重叠会导致公司争端。对于这种争端，爱立信采取的办法是管理理念的主流与非主流各有一席之地。必须处理的分歧由某个管理部门进行仲裁。

此外，在多元化变革中，领导的重要作用不言而喻。高沙尔的结论是：“在我们所研究的公司中，那些重大改革的成功无一不归功于公司管理高层切实和持久的努力。”协调能力

组织的重要意义就在于对资源的有效整合，规模越大，组织结构越复杂，所需要的协调就越多。如何构建一个有效的协调体制，对跨国公司的生存发展至关重要。

在跨国公司中，存在着三种不同的协调模式：集权制、正规化、社会化。这三种协调模式的概况如表5。

必须指出的是，上述三种协调模式的分类，只是一种学术分类，而不是现实分类。所谓代表性企业，也是一种概率和比重上的代表。现实中的公司，协调模式是混合使用的。

跨国经营中常见的偏差是单一使用某种协调模式，让其他协调模式处于休眠状态，从而无法发挥不同协调模式的协同效应。正如高沙尔所说的：“管理者们必须了解多种协调模式，而非只沿袭传统的某种模式。只有这样他们才能敏锐地决定该如何发展、联系以及管理新的协调模式和手段，藉此对原有的‘公司方式’加以补充。”比如，现在已经可以看到下述苗头，欧洲公司开始对分散的海外子公司实行集权制协调，日本公司开始采用正规化的体制和制度政策，美国经理则建立并采用那些过去曾被忽视的非正式措施。

三种方式的协同不是混合，而是有机融合。“组织结构重构与新的管理理念及能力的发展并非一件易事。何况一种新的机制和手段的运用并不能自动地保证高效协调过程的产生。”高沙尔认为，要保证协同效用，需要管理高层坚持不懈。最高领导核心持续关注和支持，而且要注重协同技巧，在不同协调模式的平行应用中不会产生副作用(比如原有的协调模式“短路”或被毁坏)，还要防止新模式被旧模式同化。

协同使用协调模式，要注意不同模式的适用范围。集权制、正规化、社会化三种协调模式，在公司的不同流通内容中作用不一样，子公司的角色不同，对协调方式的需求也不一样。公司中的流动，

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可以分为商品流、资源流、信息流三种。商品流包括专业采购、专门材料供应、大规模的装配作业流动和地区分支销售；资源流包括资金的分配和红利汇返以及系统内的技术传播和人员调动。信息流包括原始数据、资料分析和累积知识的流动。

商品流各环节的流动相当稳定，可以准确预测，适用正规化的协调模式。资源流各环节体现着公司的核心战略，需要总部在了解全盘情况后才能对项目投资、稀缺技术资源共享及组织技术能力的配置等做出正确决策，适用集权制协调模式。信息流的多样性及多变性不能通过正规化体系或标准化政策来协调，集权制协调模式也不能满足信息的数量要求及其复杂性，适用社会化协调模式。

除了按公司运营的各个环节来区分协调模式的适用范围外，还要根据子公司的不同角色来区分协调模式的适用范围，如表6。

跨国公司的实际情况要比上述简化的表述复杂得多，子公司的角色也不是固定的。高沙尔指出，有效的组织协调应该是多元而灵活的。“因为分支机构通过产品及业务扮演了一系列不同的角色，作为一种产品的领导者，某个分支机构可能对另一个而言是贡献者，但同时对第三个而言可能又是执行者。”在公司管理中，协调模式不是单项选择，而是在权力的集中化、体系的正规化和管理者的社会化三者之间进行多项选择和适当组合。确立思维模式的能力

管理中最重要的东西是思维模式，观念差异会造就不同的管理方式。对员工不信任，就会导致强化控制的组织制度；对权力的执著，就会产生集权式组织结构；认为信息只能通过正规渠道才能生效，就会压制非正式的沟通渠道。高沙尔在这一点上很有远见，他说：“在发展跨国组织的过程中，最高管理层的注意力应超越管理所需要的结构、系统和程序。只要认识到组织的所有功能都建立在个体认识和崇尚的基础上，那么最高管理层就能够在全公司发展一种精神，使每个员工团结起来，共享公司的理念，而不是迫使他们屈从不被理解的组织体制。”

管理思维首先表现在确立组织共享的发展蓝图上。拥有共同目标，才能齐心协力，同心同德。这个共同目标，在公司中表现为战略蓝图。“一个认真编制并且明确的组织发展蓝图可以成为指引战略方向的灯塔以及(面对多种潜在风险时)保持组织稳定的基础。”高沙尔指出，成功的发展蓝图具有三个重要的特征：目标的明确性、连贯性和一致性。明确性使目标易于理解并产生意义。高沙尔认为，“一个表达清楚的公司发展蓝图能够给管理者们提供一个总体的参考架构，使其更明确地认识到各自特定角色和职责的内容和意义。相反，太模糊、太复杂或太抽象的目标很难将管理者各自的努力同组织总体的发展重点联系在一起。”目标的明确表达可以用三个词：简洁、中肯、对核心内容的强调。现实中的公司处在不断变化之中，如领导权的重大变化，国际市场的重大变化，短期利益压力盖过长期战略利益时，都容易导致目标缺少连贯性。没有目标的连贯性，发展蓝图就会半途而废或者目标漂移。目标的一致性是指公司上下对目标的认同。员工不接受战略蓝图，就会在工作中离心离德。“最低限度来说，它会造成混乱和低效率；极端地说，它会导致组织的各个单位作出那些使组织走向衰退的行为。”高沙尔指出，“无论一个发展蓝图有多明确、持久和一致，仅仅规划和传达是远远不够的。一个代表各方利益的发展蓝图能否贯彻于行动的关键在于每个组织成员对目标的理解和接受能力。这往往不是一个传达的问题，而是一个接受能力的问题。”

管理思维还表现在管理者个人思维的更新上。既然发展蓝图不仅仅是规划和传达的问题，而是接受能力的问题，就必须扩展管理者个人的理念和能力。转变管理者的思维模式，有赖于企业人力资源职能的发挥。人力资源管理不是简单的雇用、薪酬和考绩，而是拓宽理念、积累经验以及加强联系。新的人力资源管理，是以提升管理者个人的观念、能力和关系为基石的，通过招聘和选拔、培训和发展、职业生涯管理发挥作用。

靠管理者的个人信念来实现公司发展蓝图，在理论和实践中都是难度极大的。现实中的管理者，往往过于注重当前的经营责任，遇到全球性事务时常常会用狭隘的观念来思考和行动。因此，有必要培育管理者有约束力的信念，来保证对发展蓝图的忠诚，同时赋予管理者实现发展蓝图的直接责任和关键角色。高沙尔认为，参与战略蓝图实现的形式和程序是多样的，主要分为两类：一是创立一种结构，使管理者参与关键决策讨论能制度化；二是赋予管理者在完成公司核心任务中的具体责任。前者有利于将管理者的信念纳入公司决策中，后者让管理者摆脱狭隘思维。

高沙尔尤为强调思维模式。他认为，组织结构、协调模式、发展蓝图等等都是会变化的，惟一能应对这些变化的就是管理者的思维模式。“与其在公司结构上确立一种模式，不如在我们管理者的思维中树立一种模式。”“员工个人解决复杂的和潜在矛盾问题的能力越强，组织就越不必想法设法去对付他们。”

跨国化管理者的新角色

新的经营模式的建立，需要管理者转变角色。在跨国型企业里，公司需要的是“具备一定技能和知识、能够在这些专门化又互相依赖的角色中运作的管理人员，为跨国公司紧密相连但并非等级化的网络体系工作”。管理中的一切问题都是人的问题，这是发展跨国公司多元化战略及组织模式最主要的约束和挑战。

尽管不同角色都需要全球视野和宏观眼光，但没有通才式跨国管理者。高沙尔认为，全球化管理人才只能是专门人才，子公司的管理者包括业务管理者、国别管理者和职能管理者三类，公司总部的高管层负责协调三类管理者之间的复杂关系。

业务管理者(The Business Manager)要担当三种角色：战略家+建筑师+协调者。作为所在组织的战略家，他负责各项业务的战略制定和执行。作为企业全球资产与资源结构的建筑师，他负责把企业的资源优化分配到所需要的地方。作为跨国交易的协调者，他要负责资源或资产在全球的流动。他的任务归结起来，就是要拓展公司在全球的效率和竞争力。

国别管理者(The country Manager)也要担当三种角色：传感器+发掘者+贡献者。对那些分布在世界各地的子公司管理者而言，他们的任务是要灵敏响应当地市场，满足所在国消费者的要求，同时捍卫公司在当地的市场地位。传感器角色需要收集和甄别所在地域的市场信息，分析并预测可能的结果，还需要向总部管理者传送本地区的信息。发掘者角色需要善于发现、发展并充分利用所在国的资源和人力财富。贡献者的角色要求他们能转变过去的执行者定位，成为对公司战略设计的积极贡献者。

职能管理者(The Functional Manager)亦担当三种角色：智囊团+异花授粉者+斗士。职能管理者的任务是要把在全球获得的专业知识在公司内部进行传播，并将不同国家的稀有资源和人力财富有机地联系起来。智囊团角色要求职能管理者能识别专业知识和稀缺资源，为这些知识和资源的利用发挥智囊作用。异花授粉者(cross—Po1linator)角色要求职能管理者把各子公司经过验证的领先优势变成公司的整体优势，打破地域的隔阂。斗士(champion)角色要求职能管理者要夺得相关职能的冠军，致力于发展已经观察到的资源、人力资本和专业知识，为公司服务。

总部高层管理者也担当三种角色：远见家+伯乐+设计师。作为总部高管，他要完成的任务有三：第一，统一观点和目标，为公司确立愿景；第二，寻找优秀的业务管理者、国别管理者和职能管理者；第三，营造有利于管理者发挥才能的环境，协调不同角色之间因不同视角和职责而可能产生的分歧。作为远见家，要传播坚定、统一的公司愿景，让各子公司的工作聚焦于长期目标，凝聚力量。作为伯乐，要寻找能应对复杂事物和冲突的管理人才，同时要负责管理者的培养和发展。作为设计师，要营造一种恰当的环境，让承担跨国公司不同战略要求的管理者具有全球视角，避免陷入狭隘的局部情形、同时要释放管理者的能量，变革限制管理者发挥作用的规则和措施。