煤矿创新管理制度

煤矿创新管理制度（精选8篇）

煤矿创新管理制度 篇1

创新是企业发展进步的源泉和动力，只有坚持创新，才能实现本质安全，才能不断提高经济效益。为了鼓励职工在生产过程中多想新思路，多出好主意，多用金点子，来保证人员的素质不断提高，物的质量更有保证，系统运行不断稳定，管理机制不断完善，对区队职工创新工作做如下规定：

⑴、创新工作需要常抓不懈，把创新贯穿于每天、每班、每个工种、每个工序、每个环节，在本单位营造良好的创新环境和氛围。

⑵、对个人提出的创新成果，若经工区鉴定并采纳，将对个人进行重奖，按经济、安全效益分为三等级，一等奖1000元，二等奖500元，三等奖200元。

⑶、每个班要设立创新小组，由班长任正负组长，选取知识全面，现场经验丰富的职工参加创新活动，在全区掀起创新高潮。

煤矿创新管理制度 篇2

为了使管理创新更好地为企业经济建设服务, 龙东煤矿在认真做好ISO9001换版工作的基础上, 又全面引进了ISO14001和OHSAS18001管理体系, 与国际标准对接, 建立了一整套安全管理、生产管理、经营管理、质量控制、服务质量保障等制度, 制定了相应的操作规范和岗位责任制。

在安全上, 在树立全新安全理念的基础上, 龙东煤矿以创新的安全管理模式为手段, 坚持规范人的行为:一是抓职工思想教育。组织干部职工认真学习大屯公司安全工作会议精神, 开展“珍惜生命, 抓好安全”主题教育活动, 真正让职工安全教育活动起到职工生命线的作用;二是抓头头、头头抓。进一步落实了各级干部安全生产责任制, 严格督促各级干部把安全工作放在首位, 进一步明确了跟班队长为现场安全管理第一责任者, 对当班全过程的安全工作负责监督检查, 由安检科月月考核兑现。

在安全监督上, 实行了区域性动态巡回检查, 由安检干部带领小班人员负责检查, 重点检查现场安全状况、人员行为是否规范等情况;三是抓安全事故行政责任追究制的落实。在认真执行公司安全事故行政责任追究规定的基础上, 龙东煤矿本着“一级抓一级、一级对一级负责, 谁出事故谁受罚”的原则, 对发生安全事故的责任人及相关人员严格处罚, 决不姑息;四是抓职工安全培训。龙东煤矿严格培训程序, 按照岗位标准的要求对上岗前、转岗人员进行资格培训。根据生产经营情况对再岗人员进行适应性培训和技术培训。在开展各种培训时, 把新版《煤矿安全规程》、《安全生产法》及安全知识作为一项必备培训内容, 让职工掌握并反复熟悉矿井安全基础知识、有关事故预防和应急措施, 掌握自救、互救的方法, 以达到提高职工安全意识和自保互保的能力。

在经营管理上, 以创新的经营管理机制为规范, 坚持不断提高企业经济运行质量。一是加大倒推成本、控制费用力度。进一步完善了物资流网络控制体系, 建立健全了成本费用管理责任制, 层层分解落实成本、费用指标, 强化成本、费用考核, 使细化、量化考核工作全面走向制度化、规范化。进一步完善了材料的预测预报、过程审计和跟踪管理, 狠抓各类材料的“事前计划、事中控制、事后审核”三个环节。加强了区队材料预报工作的领导, 要求管生产必须抓经营管理, 把本单位的材料层层分解落实到班组、个人。加大了对材料领用合理性的审核力度和对材料的跟踪管理力度, 制定下发了《龙东煤矿材料审计监督管理考核实施细则》, 使审计工作制度化、规范化, 对材料的管理真正起到把住源头, 盯住去向, 实行全过程物资监控。进一步发挥了经营调度的作用, 定期召开成本分析会, 及时分析成本完成情况, 发现问题, 查找不足, 堵塞漏洞, 努力把成本控制在公司考核范围之内。二是强化了资金管理。充分发挥财务管理和财务监督的作用, 严格执行财务收支审批及联签制度, 特别对重大支出严格实行联签制, 即自下向上, 由经办人、部门领导、分管矿领导、总会计师、矿行政主要领导联签审批, 违者必究。在资金的使用上, 严格按照保安全、保生产、保工资的程序, 严格控制, 做到凡是资金使用都必须有预算计划, 凡是有资金流、物资流的地方必须受到监控。对各项管理费用进行层层分解, 落实到承包领导、承包单位, 谁超谁负责、谁超谁受罚, 努力把有限的资金用在刀刃上。三是充分调动了广大职工勤俭办矿的潜在动力。发挥经济杠杆的作用, 严格按照《龙东煤矿关于加强废旧物资回收修复利用管理工作的通知》精神, 对回收修复物资均实行了鉴定验收单制度, 提倡节约, 反对浪费, 努力减少国有资产流失。

煤矿机电创新性管理探究 篇3

关键词：煤矿；机电设备；管理；创新

1 概述

随着社会经济的不断发展和科学技术的进步，企业对煤矿机电设备的管理工作越来越重视，尤其是大型综合性开采设备的使用，极大地提高了煤矿企业的生产效率，促进了煤矿企业的发展。而另一方面，煤矿企业的生产力水平受机电设备影响程度不断加深，这就对煤矿企业的设备管理水平提出了严峻的挑战。在新时期加强对煤矿机电设备的管理，是众多企业面临的一项重大而又紧迫的任务。

2 煤矿机电管理中面临的问题

2.1 管理体系有待于进一步健全 管理体系的缺乏主要是由于管理制度的缺乏和管理意识不足造成的。企业没有制定健全的机电设备管理制度，使各项管理工作的进行没有准确的标准和依据，也无法对管理工作进行有效的考核和评价，使管理工作趋于形式化。另一方面，管理人员的管理意识或管理水平不足，在对机电设备进行管理时，仅对设备的运行状况进行简单检查，无法对其进行技术方面的分析或管理。

2.2 安全隐患大 安全生产是煤矿企业生产顺利进行的前提，煤矿机电设备的运行状况关系着整个生产系统的安全性和稳定性，更关系到企业的发展进程。若不对机电设备进行有效管理，则可能在生产过程中存在巨大的安全隐患，一旦发生安全事故，将对生产线的工作人员、企业的经济效益造成极大的伤害。以矿机提升机的管理为例，若在运行过程中出现超载，可能导致绳索断裂，造成重大灾害，而这一灾害的发生，可能是由于技术人员没有对相关的数据信息进行准确设置，导致预警功能失灵。

2.3 管理人才和技术人才的缺失 煤矿机电设备技术含量较高，且技术更新速度快，这就对机电设备管理人员、操作人员、维修人员的专业水平提出了较高的要求。而当前情况下，我国煤矿企业的机电设备管理人员普遍存在整体素质不高的问题，对于设备的相关知识往往一知半解，无法对设备的运行状况进行准确判断，也就无法对设备进行有效的管理。技术人才的缺失，影响了对机电设备的操作、维修及监管，给企业的安全生产留下了极大的隐患。

3 煤矿机电设备的创新性管理

3.1 煤矿机电设备的质量管理 首先，对机电设备实施精细化管理。煤矿机电设备管理人员要树立机电服务生产的思想意识，按照企业的生产任务对机电设备进行有计划的维护和检修，确保设备在生产过程中能安全稳定的运行。在设备投入生产前，建立设备工程网络图，对设备进行调试，确保机电设备安装成功率；设备投入运行后，对设备的型号、规格、数量等基本信息进行汇总，确保设备的精细化管理。其次，做好机电设备的质量检查工作。煤矿企业机电设备管理工作中，主要工作内容为安全管理和供电管理，其中主提升系统和地面变电所的机电管理是管理的重点内容，应对这一环节进行严格的质量管控，落实领导责任制。对设备实施动态达标检查和标准化检查，确保设备的安全运行；加强对采掘设备回收安装环节的安全检查，对边缘地带的机电设备也要做好安全检查工作，对领导和技术人员的责任进行明确划分，确保管理工作的高效性。最后，提高设备的检修水平。对机电设备的停产检修规定进行严格的执行，提升检修人员的技术水平和责任意识，使矿内设备检修质量得到可靠保证。

3.2 提高设备预防性检修水平 设备检修可有效预防重大事故的发生，对保障生产的安全进行具有实际意义。完善和健全机电设备管理制度，并将各项制度深入到工作的各个环节，提高设备检修的功效。对机电设备进行检修时，应对润滑部、联结件、接地保护措施、设备电气保护等进行重点检测；利用先进的检测技术，对大型机电设备的使用过程，下井前的运行情况进行科学检测；对调拨而来的电器配件进行严格的质量检测，防止对生产系统的运行及其他设备的运行产生不利影响；充分利用煤矿企业的停产期，对设备进行预防性质量检测，从而更好地消除机电设备可能出现的各种问题或缺陷。

3.3 加强专业人才的培养 企业的竞争优势，很大程度上依赖于人才的竞争。尤其是在科学技术对生产力影响巨大的今天，更是要加强对专业人才的培养和管理。首先，通过提升技术人才的薪资待遇，稳定技术队伍，对责任意识强、技术好的人才应重点培养，可采取多种措施，使这部分人才进入角色，成为企业发展的重要技术力量。其次，在企业内部树立尊重人才、重视人才、培养人才的文化氛围，鼓励员工学习先进的技术，提高自身的业务素质。最后，制定科学的考评制度，通过内部考核、技术比赛等方式，督促员工不断学习。

3.4 提升企业的信息化管理水平 信息技术的发展和应用，已经极大地促进了企业的管理效率。煤矿企业机电设备的管理，同样需要依靠先进的信息化管理系统，这就需要企业应加大管理资金的投入，不断完善信息化管理系统的建设。机电设备的管理自动化，需要依靠Auto CAD和CAD绘图软件完成制图和供电设计工作。企业生产部门应对各基层员工提供必须的学习用品，如技术资料、工作用具、工具书等基本资料。利用计算机辅助管理功能，构建企业机电设备的数据库，把各类设备的使用状况、技术状态、检修情况等信息记录到数据库中，通过网络技术上传到企业内部信息平台，为企业领导制定各项生产任务及决策提供可靠的数据支持。

4 结束语

煤矿企业的生产效益和经济效益主要取决于企业生产系统的机械化程度及其运行状况。煤矿机电设备是煤矿企业生产系统中的重要组成部分，对机电设备的有效管理，可为煤矿企业生产的顺利进行和安全进行提供可靠的基础保障。煤矿机电设备种类较多，且具备较强的移动性，若不对其进行科学管控，势必造成设备使用不规范，加快设备的老化及陈旧速度，缩短设备的使用寿命。因此，在新时期经济环境下，煤矿企业要赢得有力的先机，就应该不断提高自身的管理水平，保障机电设备运行的安全性和稳定性，为企业健康发展以及经济效益的提升提供物质保障。

参考文献：

[1]李义强，李龙飞.新时期煤矿综采机电设备的管理创新探究[J].科技传播，2014，16：116+118.

煤矿管理创新的探索与实践 篇4

煤矿, 探索, 实践, 管理

摘要：煤炭企业作为受旧体制影响深重的企业,强化创新意识,提高管理水平,对增强企业活力,适应市场竞争有着极其重要的意义。**煤矿在管理创新的道路上采取的主要举措是：依靠科技进步,优化配置生产要素,加大科技投入,集中力量走高产高效集约化生产之路,创新生产管理；科学决策，以人为本，活化分配，细化管理，建立内部模拟市场,突出成本管理，开展班组核算,创新经营管理；以市场为导向,提高煤质,搞好营销服务,创新营销管理；加强科学化制度化建设,把一切工作纳入制度化轨道,依法治矿,从严治矿,创新制度管理。关键词：企业管理创新科技进步成本核算制度建设江泽民同志在党的十六大报告中指出:“国有企业是我国国民经济的支柱,要深化国有企业改革,大力推进企业的体制、技术和管理创新”，并提出了“发展要有新思路,改革要有新突破,开放要有新局面,各项工作要有新举措”的总要求。这是我党在新的历史条件下对国有企业提出的发展要求。煤炭企业作为受旧体制影响最深重的企业,强化创新意识,提高管理水平,对增强企业活力,适应市场竞争有着极其重要的现实意义。**煤矿原设计生产能力仅为**万吨,建矿投产以来,经过几届领导班子和广大职工的不懈努力,矿井迅速发展成为一个年产原煤可达200万吨的现代化新型矿井,并且正在向250万吨以上水平大步迈进,矿井的经济运行呈现勃勃生机和活力,产量、效益、效率、职工收入等经济技术指标均高于全集团公司平均水平,成为公司最具发展潜力的核心生产矿井之一。这些成绩的取得,自始至终都体现了一个永恒的主题——管理创新。

1、依靠科技进步,优化配置生产要素,加大科技投入,集中力量走高产、高效集约化生产之路,创新矿井生产管理 科学技术是第一生产力,科技进步是企业发展壮大的基石,**煤矿近几年来坚持解放思想,更新观念,紧密围绕增强企业活力和提高经济效益这个中心环节,坚持走科技兴矿之路，不断加大科技投入，已初见成效。（1）大力实施“科技兴矿”战略,逐步对制约矿井发展的各环节进行技术改造,常抓不懈地开展群众性的科技攻关、技术革新和小改小革活动,解决了矿井生产技术上一个又一个难题。先后完成了一系列重大科技进步项目,矿井生产条件实现了四个转变。即采煤方法由**放顶煤方法向**放顶煤方法的转变;支护方式实现了由钢梯棚式支护向锚网锚喷支护方式的转变;主提升系统实现了由箕斗提升向皮带提升运输方式的转变;煤巷掘进实现了由炮掘方式向综掘方式的转变。从而大幅度提高了矿井的核心生产能力。（2）不断优化生产布局,促使矿井由生产型向生产经营型转变。采取调整生产结构,合理布局,减少开采面,控制职工人数,压缩原煤生产人员等多种手段,坚定不移地走集约化生产管理创新之路。按照集约化生产模式,先后把**两个采区合并为一个采区,形成一井一区一条运输线的精干高效的生产格局，职工人数控制在了**人左右。实施**放顶煤采煤方法改革,提前着手进行倾斜工作面一次采全高工艺的研究实施，准备最终将采煤工作面

个数由2个减少到1个，简化生产环节,集中高效生产，矿井原煤产量连年递增,从1997年起,原煤产量从**万吨一路攀升到2002年的**万吨,达到了矿井设计能力的1.23倍,全员工效由1997年的**吨/工提高到2003年的**吨/工，回采工效由1997年的**吨/工提高到2003年的**吨/工，采区回采率达到了**%，2003年产量将突破300万吨大关。（3）建立以总工程师为首，全体工程技术人员和员工参与的分层次技术创新体系,发挥其在安全生产中的技术管理和技术监督作用,促进科学技术向现实生产力的转化，2003年全矿涌现出的科技创新成果达**项之多，其中达到国内矿业领域领先水平1项，获局级以上奖励成果30多项，在各级学术刊物上公开发表论文10多篇，其他QC成果、小改小革项目遍地开花，绝大多数科技创新成果都能够立足于生产经营实际，解决工作中的各种难题，为提高生产效率和经营效益起到了不可估量的作用。坚持走科技兴矿之路，是我矿发展的战略方针，我们要努力将**矿建成“四化”型矿井，即生产装备现代化，生产组织集约化，企业管理信息化，科技投入最大化，通过科技创新早日跻身行业级高产高效矿井行列。

2、科学决策，以人为本，活化分配，细化管理，建立内部模拟市场,突出成本管理，开展班组核算,创新矿井经营管理 在矿井内部引入市场化运行机制,彻底打破经营上的“大锅饭”。实行全方位成本管理，使矿井管理体制由“条条管理”向“块块管理”转变。同时,划小核算单位，推行班组核算,将企业效益与员工利益挂钩,是经营管理创新的主要手段。我们的做法是:（1）抓主抓重，统筹安排，民主管理，科学决策，创新决策机制。矿党政班子主动树立前瞻意识、发展意识，各项工作做到早计划，早安排，有督促，有落实。注重广捕行业信息，理清发展思路，超前谋划，长远打算。小型计划项目提前3个月做好前期工作，大的项目至少提前半年做好调研论证、组织设计，尽可能优化设计，努力减少工程回头率，提高效率和效益。深入推进矿务公开，发动全体职工参与矿井管理，坚持调查研究，严格决策程序，尊重事实，尊重科学，使各项决策经得起实践的检验。（2）深化劳动用工和人事制度改革，建立内部劳动力市场和人才市场，创新用人机制。坚持动态柔性用工管理，按照“三不讲”（不讲资历、不讲过去、不讲交情）和“三重视”（重视工作实绩、重视现实表现、重视一技之长）的原则公开竞聘选拔基层管理干部，在干部管理上坚持“四不”原则（不弄虚作假、不保护落后、不考虑背景、不照顾情绪）。健全和规范劳动用工行为，建立内部劳动力市场和待岗培训制度，进一步完善合同制管理，实行全员岗前培训和持证上岗制度，择优录用，实现职工能进能出，干部能上能下。（3）积极、稳妥地推行岗位绩效工资制度，创新分配机制。坚持宏观管理和整体协调，给二级单位最大的权力空间，自主决定工资分配，以岗定薪，薪随岗变，绩效挂钩，责权利统一，充分调动广大职工的生产经营积极性，打破利益均分、效益均沾的大锅饭分配方式，实现职工收入能增能减。（4）建立内部模拟市场，实行全方位成本管理，创新内部运行机制。建立以供应、机电部门为主体的生产资料市场。实行普通物资计划采购与大宗物资、大型设备公开招标采购相结合,统一管理，并与各区

队建立起市场关系。建立以财务部门为主体的资金管理市场。把信贷、监督、调控与结算机制引入内部资金市场,实行资金有偿使用，统一管理,以提高资金利用率,促进二级单位按照投入产出的经营方式,实行自主经营,自负盈亏。建立以后勤服务为主体的服务市场。办公室的后勤服务职能发生了转变,固定资产、低值易耗品、办公用品、交通通讯等费用全部划入使用单位自行承担,使矿上从中脱离出来,有效减少了消耗和浪费。（5）从基层经营抓起,深入开展班组核算工作，创新经营核算机制。班组核算作为矿井整体经营进一步细化的实现形式，做到了“指标硬、手段全、管理细、考核严”。“指标硬”是指根据区队分解下达班组的各项指标,一经下达,决不随便变更。“手段全”是指对建立的各种记录、各类统计台账、报表、管理制度等,实行规范管理。“管理细”是指对班组核算的各项工作进行细致、认真的检查、监督和指导。“考核严”是指实行领导逐级考核和各职能部门对口考核两种方式,以真实反映班组生产经营状况。同时,班组核算中坚持两个原则,一是全过程经济核算的原则。即对班组内部所有经营活动、生产过程进行全面、系统、完整的核算与控制。二是全员经济核算的原则。即从班长到工人,人人都参与经济核算,人人都关心经济效益。（6）以材料管理为突破口,大力实行成本目标管理，按照成本倒算细化分解指标，层层签订责任书，建立班组、区队、矿三级成本核算体系。在材料的采购上,坚持比质比价原则,实行采购责任制;在材料的使用上,实行限额领料，定额供应；在材料库存管理上，实行限额储备管理；实行材料费用承包责任制考核,节奖超罚,多用的材料用工资去补偿。加大材料回收复用力度,从而降低材料消耗；在节电工作上,坚持避峰填谷,设备管理上，坚持严格管理与设备改造相结合,努力降低设备事故率,提高检修维护质量,保持较高的设备完好率。

3、坚持以市场为导向,提高煤质,搞好营销服务,创新矿井营销管理 集团公司实行统一销售后,生产矿井并不是失去了营销职能,而是将营销工作的重心转移到了质量管理和营销服务环节上来，因此，我们树立“先建市场，再建车间；先售服务，再售产品”的营销工作原则，努力做到以优质的产品占领市场，以优质的服务赢得用户，在推销产品的同时推销企业的管理文化，努力铸造质量品牌，全方位展示企业形象。（1）加大宣传,加强领导,健全煤质管理网络。制定《煤质管理制度》，组织干部职工学习有关煤质管理的规定、措施,成立从矿长到各区队长、班组长在内的煤质管理领导小组,层层签订煤质管理责任书,形成了从井下到井上各环节的煤质保障体系和管理网络,班组向科队负责,科队向矿负责,矿向销售单位负责,相互制约,层层把关。（2）根据用户质量要求,严把过程控制关。结合井下煤层赋存条件及煤质等级,合理确定工作面开采方法,抓好放顶工艺，确保回采率，综合治理井下水，把好原煤升井关；矿设立月度煤质管理奖,重奖重罚。对采煤队执行以质论价工资,控制含矸率,各生产单位工资与煤质相挂钩, 尤其是在原煤出矿环节上严格把关,尽量限制矸石垃圾的混入，把好煤炭出矿指标关。（3）抓好营销过程中的服务工作。随着煤炭销售市场的日趋成熟与完善,我们着力加强营业窗口建设和营销服务工作,在营业场所设立司机休息室、洗

车加水点,营业人员实行统一着装、挂牌上岗,业务往来中作到计量准确、手续便捷、文明用语、提供拣矸平车等服务,及时与用户进行沟通,急用户所急,想用户所想,尽最大努力满足用户的多种需求。

5、加强科学化制度化建设,把矿井一切工作纳入制度化轨道,依法治矿,从严治矿,创新矿井制度管理 矿井管理离不开制度建设,管理创新要求矿井制度建设科学化、规范化,矿井各项工作都要纳入制度化轨道,做到凡事都要有制度,凡是制度就必须严格执行，凡是执行的就要严格考核,凡是考核了就要奖罚兑现,形成具有矿井自身特色的严格管理、严格要求、严格考核的制度管理机制。制度制订必须突出一个“全”字。“全”就是制度订得周全,思想政治、生产经营、安全生产、环境卫生等面面俱到,要求每个方面的每个环节都有章可循。并且随着情况的变化,每年对制度进行修订、完善,保证制度的全面性与可操作性。制度内容必须突出一个“细”字。干什么工作,达到什么标准,方方面面都要有规范,比如标准化管理,从运输巷道到采煤面掘进头,从工业广场到生产辅助系统,从管理岗位到生产机台,各条线各个岗位都有工作标准。制度考核必须突出一个“严”字。强化制度化管理的考核力度,从严治矿,成立制度化考核领导小组,制订制度的落实考核办法,做到考核奖罚公平严明,责任明确,落实到单位和个人,做到当月奖罚,当月兑现,为制度管理创新工作的深入开展提供有力的保证。与此同时，我们组织大量人力物力，对集团公司成立以来上级机关出台的各种制度性文件全面进行整理归类，编印成册，配发给各级领导和各职能部门，在工作中随时对照检查，力求各项工作与上级同步，不折不扣地贯彻企业各项方针政策，使矿井制度管理健康、有序进行。总之,依靠科技进步,坚持管理创新,是搞好我们煤炭企业的必由之路,只要我们高举党的十六大光辉旗帜,大力提倡实事求是、勇于探索、开拓创新的工作作风,牢固树立市场经济意识,紧紧围绕提高经济效益做文章,努力探索和掌握搞好煤炭企业的方法和规律,充分解放生产力,优化生产关系,不断适应市场经济的发展要求,就一定能

煤矿管理创新大讨论心得体会 篇5

今年是集团公司管理创新年，我矿开展的以推进管理创新为主题的大讨论活动，旨在努力寻找工作中存在的差距、问题和不足，不断破除阻碍煤矿发展的思想观念和体制、机制弊端，以思想的大解放、观念的大更新、思路的大拓宽、作风的大转变，使各项工作有大的进步和提高。

目前，我科存在着许多主观和客观上的问题：一是部分职工对当前形势认识不够，紧迫感、压力感和忧患意识不强；二是生产管理上还存在薄弱环节，系统单一，制约生产的因素目前无法缓解；三是在安全管理上力度不够，安全基础不牢，质量标准化存在创建快，回潮快的弊端；四是工种多，职工素质参差不齐，安全意识和业务技术较低，培训效果不够明显等等。

我认为要解决以上存在的问题，首先要查找主观上的原因，解决主观上存在的问题，就必需进行管理创新，依靠科技进步，优化生产配置，加大科技投入，创新生产管理。下面我谈谈几点不成熟的认识：

一要创新技术管理。大力实施群众性“经济技术创新工程”，突出群众性特色，调动广大职工的内在动力，发挥广大职工的聪明才智，努力推动科技进步，提高职工素质，造就一支知识型职工队伍。坚持实行技术工人、科技人员和管理人员 “三结合”的分层次技术创新体系，发挥其在安全生产中的技术管理和技术监督作用，促进科学技术向现实生产力的转化，逐步形成激励广大职工学习、掌握新知识、新技术和创新技术的机制。

二要创新分配机制。按照“技能决定岗位、贡献决定收入”的原则，自主决定工资分配，以岗定薪，薪随岗变，绩效挂钩，责权利统一，打破利益均分、效益共享的大锅饭分配方式，充分调动广大职工的生产经营积极性。

三要创新内部运行机制。不断建立和完善内部模拟市场，实行全方位成本管理。各区、队、班之间建立起市场关系，实行劳务有偿使用，自主经营，自负盈亏。

四要创新经营核算机制。对矿下达的经营指标层层分解，进班队，到人头，做到 “指标硬、手段全、管理细、考核严”。从科区长到班队长到工人，人人都参与经济核算，人人都关心经济效益。

浅谈米村煤矿安全生产管理创新 篇6

米村煤矿是郑州煤炭工业(集团)有限责任公司的骨干矿井之一,隶属于上市公司郑州煤电股份有限公司,经过改扩建后,现矿井核定生产能力为190万吨,职工4890人。根据米村矿现状从以下几点浅析煤矿企业生产安全管理创新。

1企业安全文化理念创新

管理理念是企业从事经营管理活动的指导思想,体现企业的思维方式,是企业进行管理创新的灵魂,企业想要发展就必须首先在管理理念上不断创新。对于一个优秀的企业来说,建设企业文化的关键在于按照企业理念的要求,改善员工的行为,让职工自觉认同和遵从企业文化。

米村矿通过打造企业“家”文化理念,要求每位职工能做到“以矿为家”,爱家、护家,各基层单位可将这一“家”文化理念延伸至“岗位是我家,我爱我的家”,“家”文化理念的提出,让每位职工都觉得自己是企业大家园的主人翁、一份子,增强了凝聚力,提高各项任务的运行效率,降低生产成本,保证各项安全、经济指标顺利完成。

2企业形象管理创新

形象管理创新是具有创新意识的管理主体运用现代化信息传播手段,在无线的空间和区域内,以最快的速度整合并传递自身的理念、标识、品牌、风气、制度、服务、环境等要素,塑造并实现管理主体最佳形象的过程。塑造理想的煤矿企业形象,米村矿从以下两方面入手塑造企业形象:

2.1有形形象的塑造

主要指煤矿企业形象中视觉识别系统的设计,比如,该矿设计矿标(徽)、统一定制具有该矿标志的服装、强力推进职工宿舍公寓化管理、进行棚户区改造等显而易见的举动,呈现一派欣欣向荣的景象。

2.2无形形象的塑造

主要是从非视觉方面来体现企业独特的价值观念、行为模式和环境氛围。通过输出高素质人才、加强职工文明礼仪教育等方式,提高企业整体形象。

3执行行为创新

企业管理朝精细化方向发展,其实质是在深化和细化管理过程中,提升企业的执行力。执行是非常重要的一个环节,没有执行,任何好的决策或目标都不可能成功。

米村矿面对当前安全新形势的发展要求,大胆提出推进执行力建设,强化执行观念,团结带领干部职工抓落实、讲执行,做到“于人公正、处置合理、处事公平”,推动了各项工作全面进步。

4加强区队基础管理

区队是煤矿企业最基本的生产单位,也是安全管理的最终落脚点,区队安全建设的好坏直接影响着矿井安全经营指标和质量标准化动态达标的实现，

在日常工作中切实加强安全区队建设,才能为职工创造一个良好的工作环境,才能激发职工的工作积极性和创造性。

米村矿来积极开展安全区队建设,在管理制度上多做文章,进一步完善各项规章制度,在落实上狠下功夫,做到“有法可依、有法必依、执法必严”,强化区队安全基础堡垒,夯实了安全生产基础。

5始终坚持“安全第一”的原则

安全问题始终是煤矿企业的头等问题,企业必须摆正安全与生产的关系、安全与效益的关系才能实现安全可持续发展。

5.1安全与生产的关系

在煤矿企业管理中,有人将安全与生产对立起来,视为相互矛盾,这种认识是错误的。安全与生产之所以不是一对矛盾,是因为安全与生产是相互依存的,安全是伴随生产而言的,没有生产就没有安全;同时生产过程中必须保证安全,要做到不安全不生产,这就是人们常说:“安全促进生产,生产必须安全”的道理。

5.2安全与效益的关系

就煤矿整体而言,追求经济效益是中心,这是全部企业的目的和归宿,但是在具体的成产过程中,必须坚持做到安全第一。事实上,煤矿企业的安全生产情况如何,必定影响企业的经济效益,因为安全事故本身就是经济效益的损失。

米村矿通过加强安全意识教育活动,使全矿干部职工摆正了安全与生产、效益的关系,坚实了安全第一的思想。

6狠抓安全培训工作

煤矿企业对基层职工进行安全教育培训是企业保证安全生产,提高职工安全防范意识和能力的重要措施,是企业安全管理的重要组成部分。而安全培训的质量直接影响到煤矿安全生产形势,不提高安全培训质量,如何来确保煤矿企业安全生产。“管理装备培训并重”是煤炭行业多年来搞好安全生产的“法宝”,《国务院关于预防煤矿生产安全事故的特别规定》对安全培训工作做了明确规定。因此培训工作必须上升到特别高度予以紧迫性加以认识。如何抓好安全培训工作,米村矿主要从以下几方面开展工作:

(1)安全培训重在平时,做好职工安全培训的累积工作,解决职工中存在业务素质参差不齐,在潜移默化中优化职工安全理念。

(2)开展灵活多样的安全培训活动。利用技术大比武等一些列活动,选出优秀典型给予适当奖励,调动职工学习业务知识的积极性,在职工中形成“赶、学、比、拼”的热潮。

7不断创新,深化精细化管理

随着市场竞争日益激烈,优胜劣汰的速度加快,企业不进则退。煤矿企业更要狠抓安全弦,面对生产中不断涌现的新问题,只有经常创新,才能确保企业安全生产。但是,创新绝非凭空想象,只有在细节上逐步完善,煤矿企业只有狠抓安全生产,坚持不断创新,坚持深入精细化管理,才能抓住企业发展的主动权。

米村矿在日常管理中,不断要求广大干部职工广开言路,集思广益,让每位职工能以主人公的姿态为安全质量标准化工作出谋划策,为安全生产管理不断创新打下基础。

8结语

论煤矿机电管理的创新研究 篇7

随着科学技术快速发展, 煤矿开采设备更新较快, 设备的更新为煤矿安全高效开采带来诸多便利。煤矿机电设备在井下开采作业起到不可替代的作用。由于井下作业环境复杂多变、潮湿, 给设备机电管理工作带来困难。因此, 开展机电设备管理工作时, 必须坚持安全第一、以人为本的原则, 努力做好煤矿机电设备管理工作[1]。

1 煤矿机电设备管理现状

煤矿机电管理研究对象矿山机械及与之匹配的电气设备, 即煤矿采掘涉及的一系列设备及电气系统。管理:运用现代企业管理理论对人、财、物、生产、销售等从事科学管理, 实现效益最大化[2]。

1.1 机电管理的监管力度、深度不足

煤矿企业的职工文化程度参差不齐, 思想觉悟不尽相同。对煤矿机电设备的认识存在差异。由于煤矿机电设备自动化程度较高, 具有一定的复杂性, 因此, 从事煤矿机电管理的工作人员必须要有一定的专业知识和较高的思想觉悟, 有较强的责任心。

1.2 存在安全隐患

“人的生命只有一次”是告诫煤矿员工必须注重安全。在生产作业中要始终把安全工作放在第一位。安全思想牢记心中, 从思想上重视安全, 杜绝违章。安全生产是煤矿企业快速发展的根本保障, 而安全生产离不开机电设备的安全可靠运转。这就要求煤矿机电管理工作者必须做到精细化设备管理, 不得对设备进行盲目抢修, 否则, 设备管理就会始终处于被动局面, 既危害了人身安全, 又阻碍安全生产, 甚至造成不可挽回的损失。

1.3 设备管理者素质问题

煤炭是我国的重要能源之一。煤矿职工的收入日益提高。但是受煤矿井下作业环境恶劣、危险性等因素的影响。专业性技术人员、业务娴熟的职工大多不愿意从事进行一线工作, 使得井下机电管理人员总体专业化程度不高。

1.4 管理、培训工作有缺陷

煤矿企业都设置机电主管部门, 当部门发挥的职能不尽人意。流于形式、走过场。安全培训形同虚设, 所起作用甚微。表现在:教育内容单一、乏味, 不能调动员工学习积极性;培训方式多采用授课形式, 理论与实际脱节;考试只是走程序, 不能达到教育目的。煤矿机电管理检查、督查人员责任心不高、深入现场力度不足。查到隐患处理不当, 小隐患时空见惯, 视而不见, 大隐患只是查处, 不去落实, 是否整改, 漠不关心, 使得隐患不能消除, 埋下事故的祸根。

1.5 设备使用不当

个别煤矿, 存在设备超年限使用, 甚至报废设备再使用。煤矿企业领导者安全意识不高, 以创造利润为第一位。一味地追求产量, 只要设备能运转, 就不进行保养维护, 使得设备长期“带病”作业或超负荷运行[3]。

2 煤矿机电管理创新

2.1 夯实管理根基、把控过程管理

2.1.1 严格把控设备安装验收关

对新购进的设备在安装前期, 提前编制安装方案, 由机电主管部门、安全管理部门审批通过后, 方可实施。为确保设备安装质量, 设备管理工作者必须全程跟踪, 从设备基础平整、设备安装过程、设备的布线、设备的调试等必须逐一验收, 以消除安装质量隐患。

2.1.2 严把设备、备件质量关

在选用设备、备件时, 要选用正规厂家生产的产品, 同时, 要做实际调查, 收集工况类似的煤矿使用该产品的评价或报告。购买前, 要了解生产厂家的资质。购买后, 要检查产品的许可证、合格证、性能测试报告等, 以上证书缺一不可。另外, 要建立完善的科学管理责任制度。

2.1.3 把控点检管理、检修质量

加强操作者对设备维护保养管理情况, 及时消除设备隐患。对于维护保养不当的职工, 予以警告或处罚, 必要时调离岗位。设备检修作业时, 不论是内修还是外委检修必须保证检修质量。检修中要检查备件是否有缺陷, 备件不合格的禁止使用, 检修中对设备拆卸部位必须进行必要的清洗和保护, 以免造成设备二次损伤。

2.2 创新机电设备管理, 重视工况检测、预防性维护检修

2.2.1 落实责任、强化考核

对设备安全管理工作, 制定严格的点巡检制度及考核制度。把设备管理常抓不懈, 责任划分明确、落实到人, 不断促使设备管理水平的提高。不定期进行检查, 发现问题、及时处理, 提高管理效率。

2.2.2 注重预防性维护检修

把设备管理范围扩大, 从设备维护、设备基础、电气线路等全部纳入。发现故障及时消缺。避免造成设备的损坏。对设备电气元件进行预防性测试。

2.2.3 理论与实践相结合, 提高机电管理技术人员的素质

对机电管理技术工人要在理论学习的基础上, 加大现场操作、案例的学习, 注重实践操作的能力锻炼。对员工进行技能等级评定, 用等级定薪酬。组织技术比武, 对优秀员工予以奖励。激励员工学习机电管理技术的积极性。为煤矿储备高设备管理技能人才。

2.3 其他举措

建立科学合理的机电设备管理体系;优化机电管理制度;落实各项机电管理制度;做好机电管理的综合管理服务;明确机电管理责任制;实施煤矿机电安全质量标准化。

3 小结

煤矿机电管理是煤矿的重要管理体系, 是煤炭生产企业提高经济效益的重要举措[4]。只有提高煤矿机电管理工作者的素质、强化其专业技术水平。从设备的采购、安装、运行、维护等环节逐层落实, 稳步推进, 从根本上解决煤矿机电设备的运行状况, 以此提高机电设备管理工作水平。为煤矿安全高效生产做贡献。

摘要：随着煤矿现代化建设步伐的加快, 新设备、新工艺广泛使用, 煤矿自动化的程度逐步提高, 机电设备在煤矿高效生产中发挥的作用日益增大。由于煤矿开采作业环境比较复杂, 给机电管理工作提出了更高的要求。从煤矿现场管理中存在的不足, 开展研究, 结合实际提出了机电管理的新举措。

关键词：煤矿,机电,管理,创新,质量

参考文献

[1]姚国成.煤矿机电管理的创新研究[J].经营管理者, 2012 (02) :211.

[2]孙文浩, 郭峰, 丁小明.煤矿机电管理创新探讨[J].科技风, 2012 (06) :262.

[3]吴春举, 陈国永.浅析煤矿机电管理的创新研究[J].中小企业管理与科技, 2011 (08) :199-200.

煤矿企业区队管理创新模式探讨 篇8

关键词：煤炭企业；区队；管理模式；探讨

中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）12-0116-02

一、引言

采掘区队是煤矿生产流程中的主体单元，是实现安全生产、创造利润、提供合格产品的作业团队。煤炭企业要从经验管理走向科学管理，从人治走向法治，从粗放走向精细，必须坚持从基层基础抓起，着力打造切合实际、着眼实用、富有成效的采掘区队管理新模式。

二、采掘区队管理的重点难点与现状剖析

采掘区队管理重点、难点大都围绕现场管理和班组长展开，从采掘区队工作现状切入，遵循“哪里不合理，就从哪里人手”的原则，从源头上、根本上、过程上进行系统思考、分析诊断，查找影响采掘区队工作效率效益效果的症结所在，是构建采掘区队管理新模式的前提。

从生产效率上讲，精益生产如何落实到基层？作为“兵头将尾”的班组长，能否搞好工时利用、人员组合、工序流程、任务分解，直接决定着现场管理效率效益的提高，煤矿现场生产过程中存在的窝工、撇勾延点等现象，很大程度上与没有组合优化、充分利用好有很大关系。

从安全管理上讲，如何实现事故可防可控？创建本质安全型矿井的关键是解决好人、机、物、环境的安全问题。由于煤矿地质条件的复杂性、生产场所的移动性、作业环境的多变性、人员素质的差异性等因素导致生产过程中产生的动态隐患很难监控。而过程控制最大的难点是人，特别是人的不规范操作，这就需要发挥班组长过程控制的关键作用。

从管理成本上讲，如何提高组织效率和执行力？由于多种因素，全国煤炭企业采掘区队组织设置不一，管理层级少则三个、多则五个。从现场管理看，一些采掘区队既有跟班副区长、队长，还有班长，特别是掘进单位由于多头进尺，区干部跟班很难监控，造成现场管理职责不清，管理成本高，组织效率低，执行力下降。

三、采掘区队创新管理模式的主要途径

要实现安全高效、本质安全两大目标，采掘区队管理必须在组织扁平化、职能清晰化、权责标准化、管理流程化、考核纺效化“五化”上下工夫。近年来，协庄矿在采掘区队管理上始终坚持以精细化管理为主线，从七个方面全力构建采掘区队管理新模式。

1.构建职能明晰、运作高效的采掘区队扁平化组织模式

协庄矿打破采掘区队固有组织设置和人员配置，本着精干高效、科学合理的原则，一是压缩管理层级，采煤区队实行两级、掘进区队实行三级管理。二是精干区队管理人员。三是强化现场管理责任，采煤工作面由队长跟班，掘进工作面由班长跟班。四是创新管理机制，采掘班组长纳入管理人员范畴，由人力资源部管理，采掘区队长的选拔任免按直选程序规定执行。

2.建立健全采掘区队精细化管理体系

在职能界定上，采掘区队管理职能是：明确目标，分解任务，制定措施，组织协调，，过程监督，考核兑现，改进创新。采掘班组管理职能是：落实计划、精益生产；抓好安全、搞好质量，过程控制；成本核算、绩效评定；团队建设、创新创效。在基本定位，班组长是现场管理的核心和灵魂，协庄矿从角色认知、基本使命、重要作用和基本素质四个方面，对采掘班组长进行全方位的定位。在岗位职责与权益及工作标准上，以企业规章制度的形式，分别对采掘区队、班组管理人员的岗位职责与权益及工作标准进行具体化、规范化、标准化。

3.构建管理有序、激励有效的采掘班组长人力资源管理模式

围绕建立健全采掘班组长管理与培训长效机制，着重把好“三个关口”：

一是严把“决策关”，建立采掘班组长管理工作机制。建立由矿领导层、有关部门、生产单位组成，分工负责、相应协作的采掘班组长管理工作组织架构，专业矿领导层负责班组长管理的决策，制定相关政策，负责执行与评价班组长管理的规划。生产单位负责班组长推荐选拔、日常管理、绩效考核、薪酬管理等核心业务。人力资源部门负责岗位分析、岗位评价、绩效考核监督、日常培训等基础业务。

二是严把“入口关”，建立采掘班组长选拔任用机制。做到“两个严格”一是严格选拔条件，从文化程度、年龄工龄、安全生产技术知识、管理能力、安全防范能力以及培训资格六个方面考虑。二是严格选拔任用程序，从推荐选拔、组织考察、任用调整等方面规定了班组长任用淘汰的程序。

三是严把“动力关”，建立采掘班组长激励约束机制。科学设定班组长的待遇、薪酬。激励主要有三种方式：政治激励，引入岗位职务管理，将采掘班组长纳入管理人员范畴，为采掘班组长设计职业生涯，在荣誉、升迁等方面给予优先考虑；经济激励，结合班组长承担的现场管理重任和压力，从提高工资待遇标准、安全质量奖励及月度考核优秀嘉奖等，让采掘班组长责权利对称；事业激励，通过扁平化管理，为采掘班组长提供了一个成长成功的事业舞台和有位有为的展示平台。约束主要有三点：安全约束，采掘区队发生重伤及重伤以上事故的，该队队长、副队长、班长撤职；考核约束，连续2个月或年度累计3个月质量标准考核低于70分的，引咎辞职；纪律约束，违反集闭公司及矿关于严禁克扣员工工资等规定一经查实，立即撤职。

4.构建采掘班组长“七字诀”管理流程模式

为让采掘班组PDCA管理流程具有科学性、针对性、可操作性和实用性，促进正规作业循环和均衡生产，将一个班次概括为“讲、接、分、查、教、验、评七个步骤，从管理口诀、管理关键工序和要领内容三个方面，制定采掘班组管理流程。具体为：“讲”一班前讲，包括齐诵安全誓词、点评上班工作、合理劳动组织、强调安全事项。“接”一现场接，包括现场交接，接清安全问题，班中生产；查看现场，了解生产状况，排查安全隐患。“分”一人员分工，包括根据条件分任务；排除隐患放在先；避免窝工提效率。“教”一现场示范、手指口述，包括教标准，讲操作，现场示范，手指口述。“验”：作业验收，对照标准，逐项验收，做好记录，责任到人。“评”：班后评比，本班评估，实事求是，签宁确认，认真交接；考核绩效，评定分工，公平公正，奖罚分明。为让班组长养成按流程管理的习惯，要通过隐患闭合管理、严格交接班、班班考核、日清日结等手段，促使采掘班组长按流程进行现场管理。