it项目管理沟通论文

it项目管理沟通论文（精选7篇）

it项目管理沟通论文 篇1

在IT项目中，要做到一个项目迅速成功的完成，并能达到或者超过预先设计好的效果，是很不容易的，在完成所下达的任务当中，设计好的蓝图跟具体的实诸于实践，既要有规定统一的制定计划，还要有一套适时的监控执行方法，但同时又不能扼杀了整个项目开发中的创造性和自主性，这样，就必须有一个灵活而且容易使用的沟通方法的过程，从而使一些的重要的项目信息时时最新，做到实时同步。

在IT项目中，许多专家都认为：对于成功，威胁最大的就是沟通的失败。与IT项目成功的三个主要因素分别为：用户的积极参与，明确的需求表达，管理层的大力支持。而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧，特别是非信息技术人员。沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息，标准的项目沟通包含沟通计划、信息传递、实施情况报告、管理收尾共四个过程。本文将谈谈一些本人在沟通管理实践中的一些经验。制定沟通计划

在项目立项后，第一步就要制定《沟通计划》，《沟通计划》应包括以下内容：

? 文件保存方式：在沟通计划中首先明确信息保存方式、信息读写的权限，明确用户信件、会议记录、工作报告、项目文档（需求、设计、编码、发布程序等）、辅助文档等的存放位置，及相应的读写权力。这样用于收集和保存不同类型的信息，有必要制定和遵循一个规定好了的统一规章制度，将与项目有关的重要工作建档。

? 联系方式：应该有一个专用于项目管理中所有的相关的人员的联系方式的小册子，其中如项目组成员、项目组上级领导、行政部人员、技术支持人员、出差定房订票等系统中相关的人员，座机、手机、职能等等，应相应的一一列上，做到简洁又要明了，最好能有特殊人员的一些细小的标注，能够做到在一打开小册子的同时就能将所有的相关人员的资料了然于胸，正所谓知已知彼，这样一来，很多在平时大费周章的事，就能在养成的良好的习惯中，轻松做到。

? 工作汇报方式：明确表达项目组成员对项目经理或项目经理对上级和相干人员的工作汇报方式，明确什么时间，什么形式。比如项目组成员对项目经理通过EMAIL发送周报；项目经理对直接客户和上级按月通过EMAIL发月报的方式；紧急汇报通过电话及时沟通；每两周项目组进行一次当前工作沟通会议；每周同客户和上级进行一次口头汇报等等。

? 统一项目文件格式：对于一个项目本身统一的文件模板，是正规管理的一部分，所以必须统一各种文件模板，并提供编写指南。

? 《沟通计划》维护人：明确本计划在发行变化时，由谁进行修订，并对相关人员发送。

由于《沟通计划》是同很多人员有相关的，必须保证计划是有相关干系人参于制订，并且保证《沟通计划》是相当人员已经正解接收及理解。计划是用来执行的，而不是为计划而计划束之高阁。信息发送

对于项目管理的信息正确传达到相应的人员，是相当重要并有一定的困难的，经常发生的事情是信息发送人感到自己把信息正确传达了，但实际的结果却是信息没有传达到或是被错误的理解了。太多的人还是不太习惯成堆的文件或者通篇的E-MAIL传送的邮件，如果能利用非正式的方式或者是双方会谈的方式来听取重要的信息，就来得又快又准确更能让人接受，就象传统里的一纸书信在某些场合还是比任一现代化的联系方式来得好一样，价值取向不同，沟通的方式也就在使用效果上全然不一样了。

我们在沟通中应遵循彼得.德鲁克提出的四个基本法则：

? 沟通是一种感知

? 沟通是一种期望

? 沟通产生要求

? 信息不是沟通

本人在通过学习及结合实践的过程中得到以下的感受。

3.1 沟通是一种感知

沟通一定是双向，必须保证信息被接收者接到了。所有的沟通方式，必须有回馈机制，保证接收者接收到。比如：电子邮件进行沟通，无论是接收者简单回复“已收到、OK”等，还是电话回答收到，但必须保证接收者收到信息，并回应信息已经接收到。

信息收到必须保证理解是正确的，很多事情信息收到了，但被错误的理解了，很多信息是传达到了，但却被错误理解了。

比如：A项目经理对B项目经理说“今天我要去投标，不过我这边的现在人手少，你那边可否抽些人过来帮我壮壮声势”。

B项目经理手中有一些程序员和系统分析员，而当前程序员有些空闲人手，系统分析员今天正好有些紧急工作，但B项目经理错误理解为A项目经理需要的人是系统分析员，到时协助答辩，所以回答“不行，今天正好有紧急工作，没有办法帮忙”。

A项目经理只好另想办法。

以上就是典型的理解错误，发送方的正确表达、接收者的正确理解是非常重要的。比较简单的方式是发送者进行信息发送，接收者进行理解后进行细化并进行二次表达，但这种表达却是在确认自己理解了的同时去转叙或者执行的结果，而不是复述。

3.2 沟通是一种期望

在项目管理中，项目不同干系人是有不同的沟通需要的。

项目组成员在具体的工作安排中他想明白那个职位是否符合他的意愿等等，上级

要了解接收者的期望，向下属传达工作安排的同时还要了解他的意愿取向的问题，再采取相应的方法，调起其在工作上的热情，从而促使其在工作的高效付出，在项目管理中如让下属有反抗情绪的产生或者低效的工作，则是一个项目经理在沟通上不得法的一个失败实例。因此制定一个协调的沟通计划就更为重要了。而项目经理的上级和客户更加关心是进度的问题：时间是否会延期、是否要添加成本、质量是否有保障等等。这对于项目经理来说，就应即时的反馈这些时间，特别是将会有延期、将添加项目成本、质量将会有问题的苗头等等，更加必须提早汇报，使项目经理的上级和客户能及时并适时调整工作计划。

3.3 沟通产生要求

沟通是双向的，沟通必须能够符合接收者的利益，那样才有说服力。这就要求双方都要有良好的沟通方式，特别是良好的沟通又能达到双赢的目的，一致的沟通有助于组织促进项目更新。

口头的沟通能力同时似乎又是职位提升的关键因素。于是，沟通又必然的产生要求，比如：职位上成功，项目的早日完成，对问题作出恰当的回应，小到假期薪金等等都要沟通来达到目的。

3.4 信息不是沟通

当前是信息时代，必须分清哪些是沟通哪些是信息，对于用于沟通的信息必须明确简练、醒目，避免沉没于信息之海中。

信息也可用于沟通，但信息过于的生搬硬套，一个文字性的文件是并不能起到沟通的作用的，在项目中，项目经理并不是想集中于信息中而是想了解项目里工作的人员，并与之建立起相互信任的关系。而有效的发送信息，只能是依赖于项目经理和项目组成员的良好的沟通技能。

我们现在就能通过上面的四个法则来进行有效的沟通，达到保证管理中信息有效传达的目的了。实施情况报告

实施情况报告一般有三种形式：定期报告，阶段审查，紧急报告。

? 定期报告：就是在某一特定的时间内将所完成的工作量向上级汇报。在实际的项目管理中项目人员对项目经理按周报告，对于客户和项目经理的直接上级是按阶段或月进行统一的进展报告，从项目管理上讲，项目定期报告的主要内容就包括：当前是什么状态？在什么阶段？进度完成情况？当前有什么问题请上级（用户）协助解决？下周（下阶段或下月）的计划是什么等等。

? 阶段评审：在项目进行到重要的阶段或里程碑似的项目发展阶段，就要进行阶段评审。阶段评审的意义就在于评审当前的项目情况，迫使人们对其工作负责；阶段评审可以提前发现问题，提前将问题解决在初期阶段。不过阶段评审也是最容易产生争执的地方，这主要是针对于问题严重性的定级，项目经理或项目管理委员会必须在全面了解项目发展进展的情况下及时找到问题的重点，从而就事论

事的解决问题的真正症结所在，并进行后面的项目。

? 紧急报告：在出现意外情况下，进行紧急报告。紧急报告包括以下内容：当前发现的问题，相关影响，需如何解决（动用什么资源），问题紧迫性（必须什么时间内进行反馈）。

在实际的项目管理过程中，质量管理的质量保证部门也将进行质量审计，按阶段提交质量审计报告。

项目干系人接到实施情况报告后也应即时的进行反馈，明确报告已经成功接收到。并让项目干系人一道解决执行中的问题。管理收尾

5.1 项目客户验收

项目收尾期间客户将根据合同对项目进行验收，一般是对最终成果《软件系统》，项目文档《操作手册》、《安装手册》、《软件光盘》、《维护计划》或《维护手册》进行验收，双方将产生双方《项目开发总结报告》及《项目总结会议备忘录》

不同的人都有不同的见解，这些报告都是极好的资源，对未来项目的平稳运行有很大的帮助。

5.2 过程文件归档

项目组内部将对项目过程中的计划、需求、设计、源代码、变更、会议纪要、客户信件等文档整理归档，为以后的查询及参考作为一定的依据。项目档案常常在结束多年以后还有用，良好的项目档案能为当前的项目节省时间和金钱，有时还能对组织进行审计等快速提供有价值的信息。

5.3 项目总结

很多项目没有能进行很好的总结，推脱的理由有项目总结时项目人员已经不足/不全、现在有新的项目要接没有时间、写了没人看等等。这些理由全不是正确的，无论如何也要进行总结，只能总结当前，才能提高以后。

it项目管理沟通论文 篇2

1、加强项目干系人的管理

项目干系人就是参与项目、或利益受项目影响的个人或组织, 会对项目目标和结果施加影响。项目干系人包括项目经理、项目团队成员、客户方、运营方、监理方等等。做好沟通工作, 先要找出IT项目干系人。

1.1识别项目干系人

在项目的早期就识别项目干系人, 并分析他们的利益、期望、重要性和影响力, 对项目的成功的影响过程。关键干系人通常很容易识别, 包括所有受项目结果影响的决策者和管理者, 例如项目发起人、项目经理和主要客户等。通常可对已识别的干系人进行访谈来识别其他干系人, 扩充干系人名单, 直至列出全部潜在干系人, 并登记在册。

1.2制定干系人管理策略

识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持, 并将他们分类, 以便制定管理策略。在干系人很多的情况下, 就必须对关键干系人进行排序, 以便有效分配精力, 来了解和管理关键干系人的期望。可以根据干系人职权大小以及对项目结果的关注程度进行分组, 确定干系人参与项目的程度和时机, 以便尽可能提高他们的正面影响, 降低潜在的负面影响。确定哪些信息应列入干系人管理策略中。对需要列入的信息, 还要规定其详细程度。

2、做好规划沟通的工作

规划沟通是确定项目干系人的信息需求, 并定沟通方法的过程。规划沟通过程旨在对干系人的信息和沟通需求做出应对安排, 如谁需要何种信息, 何时需要, 如何向他们传递, 以及由谁传递。

2.1建立沟通基础结构和相关信息传递与分发流程

沟通基础结构是一套工具、技术和原则, 为项目的信息传递提供一个基础。工具包括电话、传真、Email、项目管理信息系统、视频会议系统、文件管理系统及文字处理程序等;技术包括报告指导方针、文档模板、会议基本规则和程序、决策过程、解决问题的方法、冲突解决和协商技术及与此相似的技术;原则包括提供开放式对话的环境, 使用“率直交谈”和遵照公认的工作道德规范。

使用项目管理工具有助于进行项目管理工作, 比如Microsoft Project, Microsoft Visio都是很好的项目管理工具, 加强了项目控制, 提高了沟通效率。为使项目中的沟通更容易, 项目管理部门需要为一般的项目建立一些范例和模板, 如项目章程、绩效报告和状态报告等。文档的模板需要维护和升级, 以适应项目实际工作的需要。

2.2制定项目沟通管理计划

项目沟通管理计划是指导项目沟通的重要文件, 是项目整体计划的一部分。该计划为后续发布信息、绩效报告和项目干系人管理等工作提供指导。每一次沟通, 都应做好详细的沟通计划。同谁沟通、为什么要沟通、何时沟通、何地沟通和如何沟是管理计划的内容。每一次沟通后, 都应及时反馈沟通的情况, 并进行总结和思考。必要时, 更新项目沟通管理计划。并不是每一次沟通都顺利、都能到达预先的目标, 因此在每一次沟通后, 检查沟通的效果, 并需要进行总结、反思, 特别是失败的沟通, 需要在项目团队内进行讨论, 以免项目团队其他成员犯同样的错误, 从而提高项目团队的沟通能力、促进沟通的效率。

3、遵守IT项目沟通的基本原则

为提高沟通效率和效果, 需要把握以下一些基本原则

3.1项目沟通内外有别

根据沟通对象的不同, 沟通可以分为对外沟通和内部沟通。对外沟通尽量采用正式沟通和会议的方式进行。对外沟通中要把握以下原则:以合同为依据, 以非正式交流为铺垫, 以正式交流为准绳, 以书面双方签字的书面材料为结果, 履行好合同义务和权利, 建立维护良好的客户关系。项目团队作为一个整体对外意见要一致, 一个团队要用一种声音说话。

3.2重视非正式的沟通

在对外交流沟通中, 正式沟通的形式很重要, 但是非正式交流也不能轻视。非正式沟通指口头交流、电话联系、私人间邮件往来。这种沟通方式更方便快捷。由于沟通的信息或结果没有合同的约束力, 所以交流时彼此警惕性不高, 表达的信息有些比较真实, 对方的某位人士可能会透漏目前项目存在的一些问题。很多正式交流沟通前都要先做大量的非正式交流, 以增进双方的理解和共识, 为正式沟通排除障碍, 铺平道路, 这样正式沟通中才能比较容易的达成结果, 提高正式交流的效率。

3.3注意交流沟通的时效。

一般工程项目都规定某类问题提出和答复期限。比如, 对方提出的变更申请单一般要在7个工作日内答复, 超过期限不答复就等于同意对方的变更申请。这些沟通的改进, 大大提高了沟通的积极性。

4、综合采用各种沟通技能

4.1进行良好的冲突管理

冲突管理是利用沟通技能创造性地处理项目冲突艺术。在IT项目中, 冲突可能来源于不同方面, 可能来自于项目内部, 也可能来自于组织内其他项目。不是所有的冲突都是有害的。事实上, 冲突经常能够产生重要发的成果, 例如好的建议、更好的解决方案、更加努力的工作和更好合作的积极性。如果在项目的不同方面没有冲突的意识, 那么项目的团队成员就会变得迟钝, 缺乏创造性和创新性。处理冲突的最好的方式, 是解决问题;较好的方式是妥协, 双方各退一步, 使冲突双都满意;最不令人满意的冲突处理方式是撤退, 是指卷入冲突的某方从一个实际的不同意见中让步。

4.2召开高效的会议

会议是项目沟通的一种重要形式。会议包括按照合同规定召开正式例会和不定期的专项会议, 并形成会议纪要备查, 参加会议的人员应具有所讨论问题的决策权力。一个成功、高效的会议能成为鼓励项目团队建立和加强对项目的期望、任务、关系和责任的工具。

下面的一些建议有助于使花在会议的时间更有效。

(1) 事先制定一个例会制度, 在沟通计划里确定参加人员范围及一般议程。明确会议的目的和期望结果;明确参与会议的人需要做什么准备, 以使会议开得有价值。

(2) 在会议之前将会议资料发到参会人员, 提前公布会议的议程。对于需要有背景资料支持的会议, 应提前将资料发给参会人员, 以提前阅读, 直接在会上讨论, 可以有效工节约会议时间

(3) 推进会议。指定主持人, 明确主持人的职责, 对会议进行有效控制, 并营造一个活良好的会义氛围, 保证每个问题都能得到讨论。

(4) 会议后要结, 公布会议记录。如果有些事情要让没来参与会议的人员完成, 在发布会议记录前要征得他们同意, 或者注明没有征求过他们意见的事项。

当运作一个项目时, 除了技术技能, 为了使项目成功, IT项目的每个成员特别技术人员都要加强沟通技能, 注重沟通技能的改进。

摘要：IT项目成功的实施, 离不开良好的沟通技能, 某一环节出现沟通失败, 可能使项目偏离目标, 因此必须改进IT项目的沟通。识别项目干系人、制定干系人的管理策略保证了明确的沟通对象;建立项目组织沟通基础结构、制定项目沟通管理计划, 是沟通的组织保证;在沟通中, 重视非正式的沟通, 将有利于加深个人感情, 增加双方和理解和共识, 同时注意内外有别, 坚持一个声音对外, 体现团队意识, 遵守项目沟通的基本原则, 综合采用各种沟通技能, 将有利于IT项目最终走向成功。

关键词：项目干系人,非正式沟通,冲突管理

参考文献

[1]《IT项目管理》第二版机械工业出版社凯西.施瓦尔贝著邓世忠等译2006年3月出版

[2]《卓有成效的项目管理》机械工业出版社彼得.德鲁克2009年9月

[3]《项目管理》上海交通大学出版社钱省三.2006年3月

it项目管理沟通论文 篇3

在整场发布会中，“LIVE IT 不辜负”主题贯穿始终。从中不难看出，“LIVE IT 不辜负”是长安马自达“纵享激情”品牌内涵的全面进化，同时正式吹响了长安马自达践行“用户+”思维的号角，在更高维度上，为用户、粉丝带去精神上的愉悦感。

当时钟调回到2012年，彼时，长安马自达首次提出了“纵享激情”品牌主张，一举在汽车业界树立了鲜明的形象。Mazda2、Mazda3车系成为其品牌主张的直接代言人。

于经典之中传承进化，于未来之路创造非凡。随着时代发展和产品线的丰富，长安马自达已发展到一个全新的境界。面对新的市场环境，长安马自达需要进一步延续和深化“纵享激情”的品牌内涵，与用户、粉丝之间建立深厚的情感纽带。

长安马自达汽车有限公司执行副总裁周波在给广大用户、粉丝、经销商伙伴们的信中说道：“青春只有一次，但如果我们拥有一颗信仰年轻的心，青春的康庄大道随时可以启程；60万用户和无数喜欢长马品牌的粉丝让我们知道：只有懂得彼此，才能获取长久的陪伴。”

青春、懂得、陪伴，这三大核心要素深化和诠释了长安马自达以一颗不辜负的心讲述纵享激情的故事：不辜负对自身产品的热爱和深刻理解，不辜负用户对长安马自达的信赖与热爱。“LIVE IT 不辜负”，既是长安马自达对社会的承诺，更是对用户的承诺，

而长安马自达在市场上的表现也没有辜负其对社会和用户的承诺。2015年，长安马自达全年同比增幅高达46%。2016年第一季度，长安马自达再传喜讯，3月零售销量超1.4万辆，同比增幅高达33%，一季度销量总量超4万辆，同比增长15.5%。旗下“魂动双子”——Mazda3 Axela昂克赛拉、Mazda CX-5凭借出色的外形设计与卓越的操控性能，成为广大用户购买家用座驾的“保值之选”。

“凡是过去，皆为序章”。尽管2015年长安马自达在国内市场上表现优异，但在长安马自达看来，2016年的中国车市，变量无处不在。而要在变幻的市场中拔得头筹，不二法门就是“用户+”思维。

如果说“特色精品”战略是长安马自达基于对行业、企业自身、用户群体的前瞻性战略理念，“用户+”思维则是确保“特色精品”战略在企业发展、产品研发、市场营销等各个环节执行落地的出发点和衡量标准，也是“不辜负”用户期待的核心所在。

为此，长安马自达设计了两大路径用来实现“用户+”思维。工具路径：以用户的真实需求为导向，通过大数据手段洞察用户需求痛点；内容路径：依据大数据结论，从而定制用户喜爱的内容，让用户体验到长安马自达的情感关怀、价值共鸣、兴趣联接，最终成为长安马自达的粉丝和代言人。

哈佛大学“竞争战略之父”麦克波特曾说过，战略是一种方向，清楚你在市场上的定位，然后在这个范围内不断改善提供价值的方式。峥嵘的2015年，在“特色精品”战略的引领下，长安马自达完成了由生产制造型企业向战略经营型企业的角色转型。2016年，在全新的发展高度上，长安马自达将进一步落实战略宗旨，以“用户+”思维营建品牌、产品、用户、粉丝四者之间的完整生态链。相信长安马自达在“特色精品”战略的引领下，在全新的“LIVE IT 不辜负”沟通主题下，能够再续辉煌，不辜负每一名长安马自达的用户和粉丝。

IT项目管理复习 篇4

4.项目参数：范围 质量 成本 时间 资源5.项目管理的基本特征1．普遍性

项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会生产活动之中，我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的。2．目的性

一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。3．独特性

项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象（项目），有自己独特的管理活动，有自己独特的管理方法和工具，是一种完全不同的管理活动。

（如，关键线路分析和工作分层结构）4．集成性

项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性。例如，对于项目工期、造价和质量的集 成管理，对于项目、子项目的集成管理等等。

分立的子项目之和不是上一级项目。5．创新性

一是指项目管理是对于创新（项目包含有许多创新之处）的管理，二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考，必须通过管理创新去实现对于具体项目的有

效管理。未必是管理思想的创新。

6.项目与操作（operation）的异同的分析

操作(operation)与项目(project)有许多共同特征，比如：·需要由人来完成。受到有限资源的限制。需要计划、执行、控制。

成熟的操作可以追求自动化运作1．工作性质与内容的不同

―操作中存在着大量的常规性、不断重复的工作或劳动，而―项目中则存在较多创新性的一次性工作或劳动。

2．工作环境与方式的不同

―操作工作的环境是相对封闭和相对确定的，而―项目的环境是相对开放和相对不确定的。3．组织与管理上的不同

一般操作工作的组织是相对不变的和相对持久的，操作的组织形式基本上是分部门成体

系的。项目的组织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。

7.项目管理知识体系PMBOK（projectmanagement body of knowledge）含哪九个知识领域 PMBOK 把项目管理知识划分为九个知识领域（集成integration、范围scope、时间time、成本cost、质量quality、人力资源human resource、沟通communication、风险risk 和采购 procurement）； 8.一般项目的生命周期

启动、计划、执行、控制、结束

项目结束阶段与启动阶段的费用投入较少确定项目是否可行是在启动阶段完成的9.项目收尾及持续进步的意义管理收尾的概念是：项目或项目阶段达到目标或因故终止，需要进行收尾。

管理收尾包括：项目结果文档的形成、项目记录的收集、教训分析、项目成果归档。管理收尾应在每个阶段结束时进行，保证重要的信息不至流失。

输入：绩效测量文档、产品文档、其他记录。工具和技术：绩效报告的工具。

输出：项目档案、项目收尾、取得的教训。项目收尾：确认项目已经满足用户对项目产品的所有要求（已经确认接收项目成果）。10.项目干系人（stakeholders）项目干系人：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。

主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。—内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体„整个社会。11.项目当事人是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理,通过合同和协议联系在一起。12.组织形式的种类职能型组织：这种组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。员工高度地依各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计。

项目型组织：在一个项目型组织中，工作成员是经过搭配的。项目工作会运用到大部

分的组织资源，而项目经理也有高度独立性，享有高度的权力。项目型组织中也会设立一些

组织单位，这些单位也称作部门，但是这些工作组不仅要直接向某一项目经理汇报工作，还要为各个不同的项目提供服务。矩阵型的组织：这种组织是职能型和项目型的混合体，既具有职能型组织的特征又具项目型组织的特征。弱矩阵型保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理。同样也是矩阵型，强矩阵型则具备较多的项目型组织的特征--有专职的权力很大的项目经理，有专职的项目行政管理人员。

矩阵型组织结构能充分利用人力资源

项目经理和职能部门经理必须就谁占主导地位达成共识

矩阵型组织结构能对客户的要求做出快速的响应13.领导和管理的区别领导主要涉及： 1）确定方向——预测未来并提出为迎接未来所做变革的策略。

2）协调思想——以语言和行为通知那些在合作中需要获得这种观点的人们。

3）激励和鼓舞——帮助人们激发自己以克服政治、行政和资源障碍进行变革。

领导型人才，他们有过人的眼光，决断的魄力，冒险的精神，杀伐的勇气和独特的魅力。他们的弱点是不注重过程和细节，也缺少相应的专业能力。管理：

管理型人才，他们的组织，沟通，实施，综合和专业能力都不同一般。他们的问题是缺

乏感召力,也鲜有不落俗套的开拓能力和敢于孤注一掷的牺牲精神。管理主要关心持续不断 地为项目干系人创造他们所明确期望的主要成果。两者之间不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良后果。

14.启动是一个过程，一个软件项目启动有哪些内容 需求分析;项目建议书;可行性研究;项目评估;项目选择。

15.可行性研究要素（1）技术可行性；（2）组织体制可行性;（3）财务可行性；（4）经济可行性;

（5）生态和社会可行性;（6）风险和不确定性。16.WBS 工作分解结构，有哪两种形式，编码等工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure）是根据树形图将一个功能实体（项目）先分解为子项目，再逐级分解成若干个相对独立的工作单元，并确定每个工作单元的任务及其从属的工作（或称之为活动）；以便更有效地组织项目的进行。

WBS 工作分解结构的目的是对完成项目的工作范围进行确定,也就是确定项目都要做什么工作项目任务分解结构WBS的作用

WBS在项目过程中究竟起到什么作用？这个问题涉及到项目规划和管理的几个层次。良好的项目管理必须具备以下因素：对项目的认知、为项目提供良好的协同环境和有效的控制。这几个因素环环相扣，前者是后者的必要条件。

项目变更控制的目的不是禁止变更，而是要评估被提议进行的项目变更可能会产生的结果。17.项目进度计划编制前的准备活动定义 活动排序 工期估计

18.用于PERT 网络的工期估计三个时间估计法的计算

PERT 对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计：a、乐观时间（optimistic time）--任何事情都顺利的情况，完成某项工作的时间。

m、最可能时间（most likely time）--正常情况下，完成某项工作的时间。b、悲观时间（pessimistic time）--最不利的情况，完成某项工作的时间。假定三个估计服从β分布，由此可算出每个活动的期望T：t=（a+4m+b）/6

活动的标准偏差:S=(b-a)/6

21.关键路径法（CPM）和PERT 图法在时间管理应用上有什么区别

两者的主要区别是：（1）CPM 假设每项活动的作业时间是确定值，而PERT 中作业时

间是不确定的，是用概率方法进行估计的估算值。（2）CPM关注关键路径上活动的监控，以便尽早发现和纠正任何延迟或资源无法得到的影响，如果要缩短整个项目的周期，就必须缩短关键路径；

PERT 图进行不确定性的预测，原则上关注有最大不确定性的活动。（3）到后来两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。

23.软件质量和等级

•ISO9000 的质量定义：

反映实体满足明确和隐含需要能力的特性综合。这里的实体是指可以单独描述和研究的事物，可以是活动或过程、产品、组织、体系、人或它们的任何组合。

等级的含义是：对功能用途相同、但技术特性不同的存在事务的一种分类或排序例如:低等级——有限的功能

低质量——错误百出、编排混乱的用户手册高等级——大量功能

高质量——无错误、可读性强的用户手册24.明确需要，隐含需要

–明确需要：指合同中用户明确提出的要求与需要–隐含需要：指由生产企业通过市场调研进行识别与探明的要求或需要25.测试的V 模式

V 模型中的过程从左到右，描述了基本的开发过程和测试行为。V 模型的价值在于它非常明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发过程期间各阶段的对应关系。26.何为白盒、黑盒、正向反向边界负荷测试白盒测试 在单元测试阶段，由于测试者对被测对象的内部结构、逻辑思路、接口关系等比较熟悉，一般采取白盒测试的方法，它是根据模块的内部

逻辑，进行测试设计的方法。有些集成测试也采用白盒方法，关键看集成阶段的划分。

黑盒测试 在集成测试以至此后的各阶段，测试设计和测试人员，对被测对象的内部结构不了解也不需要了解，他的目的是按需求功能进行确认。因此，黑盒测试是严格按软件需求进行测试设计的方法。27.集成测试又叫组装测试的主要内容

集成测试又称组装测试，它是在单元测试完成后，组装为一个子系统后，对下列只有

组装后才能发生和测试到的问题，进行检查：（1）组装后一个模块对一个模块的影响；（2）合并功能是否是预期的；

（3）独立的误差在合并后的变化，是扩大还是减小，是否在可接受的范围内；

（4）实际的接口测试；包括：模块之间对实际衔接的标准、时序（实时性）、应答响应、容错与错误处

理等；（5）模块间的资源竞争等。

29.α测试，β测试，正向测试，逆向测试的概念ɑ测试是由一个用户在开发者的场所，在开发者指导下进行的测试。开发者记录下问

题和错误，是在开发者―控制‖下的测试。

ß测试是用户的环境中，开发者可能并不在现场，由用户―”活用”系统情况下的测试。用户记录下问题，报告给开发者。

正向测试：按照用户正常的理解、操作方式、思维和使用习惯使用软件，得到的结果是否与需求一致。逆向测试：如果不按用户正常的理解、操作发生、思维和使用习惯使用软件，软件是否能正确地进行处理。如无效操作、错误的数据输入处理、非法进入等。32.理解马斯洛的需要层次理论，案例分析•1生理的需要 •2 安全的需要•3 社交的需要 •4 受尊重的需要•5 自我实现的需要

33.理解匹兹近格的双因素理论，案例分析健康因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等

激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感

34.理解佛罗姆的期望理论，案例分析

•弗罗姆认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。•用公式表示期望理论就是： 动机激励水平M=效价V（效果的可能性）*期望值E（效果的价值）35.理解亚当斯的公平理论

公平等价理论是美国亚当斯(J.S.Adams)，于六十年代首先提出来的。它又称为―社会比较理论侧重于研究报酬对人们工作积极性的影响。公平等价理论是建立在员工会把自己的报酬与投入之比与其它人的报酬与投入之比进行比较这一假设上。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。公平等价理论认为，员工所负的责任、权职和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。36.沟通:为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。

37.风险的属性，概念，风险管理的目的是什么。风险是损失发生的可能性

1、损失

2、可能性风险的主体：

主动的（机会）被动的（风险）

来源组织外部的不确定性（1）目标不确定；（2）需求不确定；

（3）项目的外部干系人的影响和作用不确定；（4）自然、政治、经济、法律、技术等的环境不确定。

组织内部的不确定性

（2）管理不确定：由于项目内部的一系列管理处于无序状态，因此，项目运行在一个没有轨迹可循的盲目的状态下，项目的后果不可预测，造成项目的目标实现的不可确定性。

（3）技术不确定：项目关键技术、核心方案不是非常成熟的技术，项目以此技术为核心的实现，有很大的失败可能，项目成功的几率要依赖这个核心技术的成功。因此，项目成功与否，具有很大的不确定性。（4）变更不确定：项目实施过程中，随时可能发生需求的变更。项目组对于涉及到项目的重大变更，没有有效的控制机制，项目组在用户频繁、巨大的需求变更面前，随波逐

流，项目组生存在一个动荡的、没有保证的环境中。属性（1）普遍性：风险是普遍存在的，特别是目前我们的组织普遍地处于内外部的不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。

（2）随机性：风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都是不可准确预知的。

（3）相对性：同一风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。

（4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险 就会发生变化。（5）可管理性：我们这一章，就是介绍，风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。管理的目的1.试图系统化地瓦解不确定因素对项目计划（质量、预算、进度、资源分配等）的威胁2.通过风险的管理变被动的面对风险，即消防状态为主动面对风险。

3.知道什么是紧急事件，让我们能够依据FIRSTTHING FIRST的原则处理紧急事件38.PMBOK 的风险管理过程（1）风险计划编制：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动。

（2）风险识别：确认哪些风险有可能会影响项目，并把这些风险的特性整理成文档。

（3）风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对项目可能产生的影响进行排序。

（4）风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目的影响。

（5）风险应对计划编制：开发和制定一些程序和技术手段，用来提高实现项目目标的机会和减少风险对项目的目标的威胁。

（6）风险监控：在项目的整个生命周期中，监视残余风险、识别新风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性.39.项目采购的重要性

§降低固定和经营性成本

IT项目管理作业 篇5

1、请谈一谈你对项目与项目管理的价值的认识，举例说明项目和项目管理的价值所在。

项目是实现价值、成就事业的载体。项目管理无处不在、无时不在，项目管理既是项目成功的要素，也是项目失败的根源。我们应该把参与每一个项目看成获得的一个机会，而不仅是一项工作！通过日常工作来维持基本地运行；通过项目来推进自身地发展和壮大。

美国著名的心理学家、人际关系学家、教育家和演讲口才艺术家卡耐基说：“一个人的成功，只有15％归结于他们的专业知识，还有85％归于他表达思想，领导他人以及唤起他人热情的能力”。

这些能力的培养与实现是通过一个又一个项目来完成的，这就是项目与项目管理的价值！埃及金字塔、古罗马尼姆水道、中国古长城等已被人们普遍赞誉为早期成功项目的典范。

7、在PMBOK的9个只是领域中，哪几个是核心知识领域？为什么称它们为核心知识领域？

PMBOK的4大核心知识领域包括范围管理、时间管理、费用管理和质量管理，之所以称其为核心知识领域是因为在这几个方面将形成具体的项目目标。

13、一个软件系统通常包括哪几部分？它们的作用是什么？

 一个软件系统通常包括：

 在计算机运行中能够提供所希望的功能和性能的程序；  使程序能够正确运行的数据结构和数据；

 描述系统结构的文档和如何使用与维护系统的用户文档。

 软件系统作用：

 程序是软件的窗口，它展示着系统的能力；  数据是软件的根本，它决定了系统的价值；  文档是软件的灵魂，它关系到系统的命运。

18、查阅一些网站，读一篇写得不错的IT项目管理文章，用1~2页篇幅概括文章的内容（要求附文章及来源）

文章名：IT项目管理常犯的14个错误 作者：Meridith Levinson 沈建苗

编译 出处：计算机世界/2008 年/9 月/1 日/第 034 版 来源：中国知网 概括内容如下：

将近70%的 IT 项目会超出预算或者是延期完成，究其原因，往往是缺乏良好的计划、通畅 的内部沟通，以及合理的资源分配。

本文列出的 14 个最常见的项目管理错误，将有助于发现 IT 项目在哪些环节易出现问题，以 便采取某些措施来加以改进。

第 1 个错误

缺乏拥有相应技能的技术人员。第 2 个错误

缺乏经验丰富的项目经理。

第 3 个错误

IT 部门没有一套标准且可重复的项目管理流程。第 4 个错误

IT 部门受制于僵硬的程序。第 5 个错误

没有跟踪项目出现的变化。第 6 个错误

缺少项目状况方面的最新数据 第 7 个错误

忽视出现的问题。

第 8 个错误

没有花时间来确定项目范围。第 9 个错误

没有看到项目之间的依赖关系。第 10 个错误

没有考虑到“墨菲定理”。第 11 个错误

漠视变更管理。第 12 个错误

项目进度计划不完整。

第 13 个错误

IT 部门没有要求延长不合理的最后期限。第 14 个错误

与项目发起人和利益相关者没有沟通好。

第二章

4、项目生命周期分为哪几个阶段？每一个阶段的主要任务是哪些？ 项目生命周期分为：定义阶段、开发阶段、实施阶段和收尾阶段这四个基本的阶段 各阶段主要任务：

（1）定义阶段的主要任务是制定项目建议书，它主要描述为什么要做？做什么？对于项目目标来说，项目建议书决定着其未来的蓝图与框架。

（2）开发阶段的主要任务是规划项目怎么做？谁来做？项目组要根据项目建议书，制定出更为详细的项目计划。

（3）实施阶段的主要工作是执行项目计划，并进行项目的监督和控制。其目的就是把项目的内容完成。

（4）收尾阶段的主要任务是完成项目的验收与工作总结,为后续的项目提供经验、教训和帮助。

6、建立组织的目的是什么？组织的设计原则有哪些？

目的：使平凡的人做出不平凡的事。原则：

 目标一致性原则

 合理的管理幅度和管理层次原则  命令统一原则  责任与权力对等原则  合理分工与密切协作原则  集权和分权相结合的原则  环境适应性原则

10、简述5个过程组中每个过程组的主要任务，以及每个过程组的主要成果。

（1）启动过程组的主要任务是确定并核准项目或项目阶段。主要成果是形成一个项目章程和选择一位项目经理。

（2）规划过程组的主要任务是确定和细化目标,并规划为实现项目目标和项目范围的行动方针和路线,确保实现项目目标。主要成果包括完成工作任务分解结构、项目进度计划和项目预算。

（3）执行过程组的主要任务是通过采用必要的行动，协调人力资源和其他资源，整体的、有效的实施项目计划。主要成果是交付实际的项目工作。

（4）监控过程组的主要任务是定期测量和实时监控项目进展情况，发现偏离项目管理计划之处，及时采取纠正措施和变更控制,确保项目目标的实现。主要成果是，在要求的时间、成本和质量限制范围内获得满意的结果。

（5）收尾过程组的主要任务是采取正式的方式对项目成果、项目产品、项目阶段进行验收，确保项目或项目阶段有条不紊的结束。主要成果包括项目的正式验收、项目审计报告和项目总结报告编制以及项目组成员的妥善安置。

第三章

1、项目资源有哪些？为什么说项目整体管理的功效是对资源的整合？

从静态的观点来看项目的资源主要包括：

 人力资源  财务资源  项目实物资源

从动态的观点来看项目的资源主要包括：

 非实物形式的生产资料  各种无形的管理约束  项目的运作过程

原因：项目整体管理是一个过程，通过这个过程，大量资源得以整合，成为一个实现既定目标的总体。项目整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来协调和整合资源。通过项目资源的整合，将所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、通过合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。通过项目资源的整合，将8大领域的相关要素有机地结合在一起，随着项目沿着其生命周期演化，这些要素将围绕项目的目标而不断结合起来。这些要素完美揉合之际，就是项目成功之时。

4、项目经理是项目中的关键人物，你认为他应该具备什么样的素质才能胜任工作？

项目经理的素质要求：

 良好的道德品质  健康的身体和心理素质  强烈的客户意识  专业的素质和素养  牢固的大局观  优秀的项目管理能力  强大的信心与坚强的意志  胆大、心细。

第四章

2、什么是项目范围？什么是项目范围管理？

项目范围是指产生项目产品阶段包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程。

项目范围的定义包括两个方面的含义:  项目产品范围  项目工作范围

项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。

8、确定项目范围后为什么必须取得客户的认可？

范围不明确的后果是项目的范围蔓延，项目永远也做不到头；对范围的理解不一致的结果是项目组的工作无法得到其他干系人的认可。对于软件项目来说，这两种现象非常突出，它严重阻碍了项目的成功。

如果组织不以客户需求为导向，那么任何其他努力都将化为乌有！不了解需求，就无法真正拥有需求！做对的事情比把事情做好更重要。

第五章

4、解释关键路径，分析项目经理为什么应该对此关注。

项目的关键路径是指能够确定项目最早完成时间的一系列活动。它是网络图中最长路径，具有最少的浮动时间或时间差。尽管关键路径是最长的路径，但它代表了完成项目所需的最短时间。如果关键路径上有一项或多项活动花费的时间超过计划时间，那么整个项目进度就会拖延，除非项目经理采取了改进措施，所以项目经理必须对此十分关注。

5、根据下图所示的网络图，回答下列问题。

（设活动A、B、C的最早开工时间ES=0，活动L的最迟完工时间LF=27）

1)指出关键路径，并确定项目的工期 关键路径：CGJL 项目工期：26 2)计算活动I的最早开工时间和最早完工时间。对于活动A：ESA = 0, EFA = 6;对于活动B：ESB = 0, EFB = 8;对于活动E：ESE = EFB = 8, EFE = 8 + 5 = 13;对于活动D：ESD = Max（EFA, EFE）= 13, EFD = 13 + 3 = 16;对于活动F：ESF = EFB = 8, EFF = 8+ 4 = 12;对于活动I：ESI = Max(EFD, EFF)= 16, EFI = 16 + 3 = 19;3)计算活动B的最迟开工时间和最迟完工时间。对于活动L：LFL = 27, LSL =27 – 4 = 23;对于活动K：LFK = LSL = 23, LSK = 23 – 8 = 15;对于活动J：LFJ = LSL = 23, LSJ = 23 – 7 = 16;对于活动I：LFI = LSL = 23, LSI = 23 – 3 = 20;对于活动H：LFH = LSJ = 16, LSH = 16 – 4 = 12;对于活动F：LFF = LSI = 20, LSF = 20 – 4 = 16;对于活动D：LFD = LSI = 20, LSD = 20 – 3 = 17;对于活动E：LFE = LSD = 17, LSE = 17 – 5 = 8;对于活动B：LFB = Min(LSE, LSF, LSK, LSH)= 8, LSB = 8 – 8 = 0;4)计算活动D的自由时差。由上述计算可知：

对于活动D自由时差：FFD = Min(ESI)– EFD = 16 – 16 = 0;对于活动D总时差：LFD = LSD – ESD = 17 – 13 = 4;

第六章

1、什么是成本与成本的管理？影响IT项目成本的因素有哪些？

项目成本是指为完成项目目标而付出的费用和耗费的资源。

项目成本管理就是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的预算条件下尽可能保质按期完成，而对所需的各个过程的管理与控制。

IT项目复杂性特点，使得影响项目成本的因素非常多，而且变化大。在这些因素中质量、进度和范围对项目成本的影响非常突出，而且关联性很强。必须强调，在大型应用软件项目中，成本的主要组成部分是相互的沟通与交流，以及解决由于沟通不当所造成的麻烦！

在软件项目，还有一些成本影响因素需要应该引起特别的关注。

 系统规模类成本因素  数据库类成本因素  系统复杂性类的成本因素  软件开发类的成本因素  编写文档类的成本因素  环境与项目属性类的成本因素

6、假设某项目由A、B、C、D、E、F、G，7个工作包组成，项目目前执行到了第6周末，各工作在其工期内每周计划费用、实际费用及计划工作量完成百分比如图6-9所示。计算ACWP、BCWP、CPI、SPI及EAC。

对于项目A: BCWS = 2*10 = 20, BCWP = 2*10*100% = 20, ACWP = 2*20 = 40;对于项目B: BCWS = 1*20 = 20, BCWP = 1*20*100% = 20, ACWP = 1*25 = 25;对于项目C: BCWS = 4*20 = 80, BCWP = 4*20*100% = 80, ACWP = 4*60 = 240;对于项目D: BCWS = 4*15 = 60, BCWP = 4*15*75% = 45, ACWP = 4*50 = 200;对于项目E: BCWS = 2*25 = 50, BCWP = 4*25*40% = 40, ACWP = 2*50 = 100 对于项目F: BCWS = 1*20 = 20, BCWP = 4*20*10% = 8, ACWP = 1*10= 10;所以

计划工作量的预算成本为：

BCWS = 20+20+80+60+50+20 = 250;已完成工作量的预算成本为：

BCWP = 20+20+80+45+40+8 = 213;已完成工作量的实际成本为：

ACWP = 40+25+240+200+100+10 = 615;成本执行指数为：

CPI = BCWP/ACWP = 213/615 = 0.346;进度执行指数为：

SPI = BCWP/BCWS = 213/250 = 0.852;计划完成时预算：

BAC = 2*10+1*20+4*20+4*15+4*25+4*20+3*25 = 435;按照完成情况估算： EAC = BAC – BCWP + ACWP = 435 – 213 + 615 = 837(采取纠正措施);EAC =(BAC – BCWP)/CPI + ACWP = 641.618 + 615 = 1256.618(不采取纠正措施);

第七章

3、什么是质量管理？什么是项目质量管理？什么是IT项目质量管理？

质量管理是确定质量方针、目标和职责,并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保障和质量改进，使质量得以实现的全部管理活动。

项目的质量管理是指围绕项目质量所进行的指挥、协调和控制等活动。

IT项目质量管理是指IT企业为了使其产品和服务质量能满足不断更新的市场与客户的质量要求而开展的策划、组织、计划、实施、控制、改进活动的总和。

7、CMM分为哪几个等级，每个等级的特征是什么？

CMM分为5个等级，每一较低级别是达到较高级别的基础。除初始级外，每个成熟度等级都指明为了改进其软件过程的机构应关注的关键过程域。

 初始级：表明软件项目开发过程无序，进度、预算、功能和质量等方面不可预测；  可重复级：企业过程已制度化，有纪律,可重复；  已定义级：企业过程已实现标准化；  已管理级：企业已实现过程的定量化；

 优化级：企业过程可自发地不断改进，能够防止同类问题二次出现。

第八章

2、现代社会可以利用的资源有哪些？人力资源与这些资源比较，哪些不同的特征？

现代社会有5大可利用资源，即物力资源、财力资源、信息资源、文化资源和人力资源。唯有人力资源是最具有生命力的，可以被反复利用并能不断增值的资源。

人力资源具备与其他资源不同的特征，主要体现在生物性、社会性、时效性、能动性、个体独立性、可再生性。

8、项目团队的发展要经历哪几个阶段，每个阶段有哪些特征？

项目团队的发展过程，是一个不断成长和变化的过程。一个项目团队从产生到消失经历5个阶段，即组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段。

 组建阶段：团队成员从不同的地方聚集到一起组成一个新的团队，开始互相认识、学习和研究适宜的行为举止，并且开始收集与项目相关的信息。

 磨合阶段：当项目团队真正开始工作时，成员开始执行分配的任务，履行自己的角色，各种各样的问题与矛盾也逐渐凸显出来，团队的冲突与不和谐是这个阶段的显著特征。

 正规阶段：团队成员之间的矛盾得到化解，沟通和协作的必要性得到广泛的认可，成员在很多方面都能达成一致意见，团队开始逐步建立起公认的行为标准或价值观，团队绩效和士气开始增加，工作效率明显提高。

 成效阶段：项目团队成为了一个具有战斗力和凝聚力的团队，工作效率高，项目成果大量出现。团队精神和合作能力在这一阶段得到充分体现，成员的个人能力在团队发展的基础上得到长足的进步。

 解散阶段：项目成员要考虑今后各自的发展，情绪出现不稳定，团队又开始出现效率低的情形。项目经理要把握好项目的收尾工作，使项目顺利完成。

第九章

1、项目沟通的作用有哪些？项目沟通管理的目标是什么？

项目沟通的作用：

 沟通是组织内部管理的基础、是协调组织内部关系的纽带，是使组织和项目团队成为一个整体的凝聚剂。

 沟通是领导人或项目经理激励下属，实现领导职能的基本途径。 沟通是组织或项目团队与外部建立联系的桥梁。

项目沟通管理的目标是，及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息。

9、你读了“谈话的十大禁忌”这篇文章后有什么启发，请用你的经验或教训来说明掌握谈话技巧的重要性。

《谈话的十大禁忌》阐述了一些人际交往谈话的指导原则，说话不看对象，不仅达不到谈话的目的，往往还会伤害对方。反之，了解对方情况，即使说了一些大胆的言论，也不会给对方造成伤害，从而达到自己的目的。

日常生活中，我们常常在跟别人的谈论中因为对方的一些口误或者错误的观念等等将对方逼迫的无话可说，要知道这会伤害到对方，令对方产生反感，事后导致气氛尴尬，关系越不好。这也是我自己的不好的一个地方，最好就是坚持“求同存异”的原则，不要把自己的观点强加于人。这也只是谈话技巧的其中之一，我还是需要很多地方需要注意。

《谈话的十大禁忌》给我们这些说话不经大脑的人，不考虑后果的人敲了一个大大的警钟。

第十章

2、软件项目风险的来源主要有哪些，应该如何防范？

软件项目风险的来源主要有：

 合同风险  需求变更风险  沟通不良风险

 缺乏领导支持风险  进度风险  质量风险  系统性能风险  工具风险

防范软件项目风险的做法是制定风险管理规划。风险管理规划是规划和设计如何进行项目风险管理的过程，记录了管理整个项目过程中所出现风险的程序。该过程应该包括定义项目组织及成员风险管理的行动方案及方式，选择合适的风险管理方法，为风险管理活动提供充足的资源和时间，并确立风险评估的基础等。

6、大多数人没有风险意识，总是单方面期望不好的事情不会发生。思考一下，如何才能转变人们的意识，使风险防患于未然。

1）项目经理主动进行项目风险管理

 推广项目管理理念  有效管理项目风险

 多渠道沟通和谈判

 争取高层领导的支持

2）建立企业风险管理体系，并贯穿于项目管理全过程。

3）增强风险意识，使干系人都来关注风险、控制风险和管理风险。

第十一章

2、招标有哪几种方式？各种不同的方式之间有什么区别？ 从世界各国的情况看，招标主要有公开招标和邀请招标等方式。

 公开招标：是指招标人在指定的报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公告，吸引众多的企业单位参加投标竞争，招标人从中择优选择中标单位的招标方式。

 邀请招标：也称选择性招标，由招标人根据潜在供应商的资信和业绩，选择一定数目的法人或其他组织，向其发出投标邀请书，邀请他们参加投标竞争。

5、合同的基本类型有哪几种，它们各自有哪些特点？

合同的基本类型有：固定总价合同、成本补偿合同和单价合同。

 固定总价合同：详细定义的产品的固定总价，采购方承担的风险最小。

 成本补偿合同：采购方按直接和间接成本向供应方支付合同金额，这种合同采购方要承担一定的风险。

 单价合同：采购方向供应方按预定的单位价格进行支付，根据具体合同的内容，采购方承担不同程度的风险。

第十二章

1、流程有哪些主要的特点？

流程具有的要点：

 流程有输入和输出，输入是实施流程的基础，输出是完成流程的结果。

 完成流程必须投入适当的资源和活动，流程的质量取决于资源活动。

 质量管理通过流程的管理来实现，所有的工作要通过一组活动来完成。

 为确保流程的质量，对输入的信息要评审，输出的信息要验证。流程特点表现在以下几点：目标性、整体性、层次性、动态性和结构性。

3、制定IT项目流程时，应重点考虑哪几个方面？

制定IT项目流程时应重点考虑以下几个方面：

 科学性  适用性  可操作性

 直观性

 明确流程进入条件和结束条件  确定流程的工作产品

第十四章

2、什么是基线？建立基线的好处是什么？

基线就是通过了正式复审的软件配置项。建立基线的好处：

 重现性：及时返回并重新生成软件系统给定发布版的能力，或者是在项目中的早些时候重新生成开发环境的能力。当认为更新不稳定或不可信时，基线为团队提供一种取消变更的方法。 可追踪性：建立项目工件之间的前后继承关系。目的是确保设计满足要求、代码实施设计以及用正确代码编译可执行文件。

 版本隔离：基线为开发工件提供了一个定点和快照，新项目可以从基线提供的定点之中建立。作为一个单独分支，新项目将与随后对原始项目（在主要分支上）所进行的变更进行隔离。

11、项目涉及的主要文档有哪些？各自有什么作用？

IT项目中需要的主要项目文档包括：需求说明书、技术规划书、概要设计说明书、数据库设计说明书、详细设计说明书和系统指南。文档作用：

 需求说明书：编写需求书面书是每个项目必需的工作，主要内容包括项目背景、内容概要、项目的相关资料、缩略语。定义等，以及项目的任务概述、业务流程、数据描述、功能需求、界面需求、接口要求、性能需求、运行环境需求等。

 技术规划书：技术规划书是承约商按照需求说明书的要求，为客户的项目编写的技术方案。通常是合同的一部分，以合同附件形式存在。

 概要设计说明书：它是项目团队在需求说明书的基础上设计的一个技术方案，可以说是项目团队对拥护需求的一个理解性描述。

 数据库设计说明书：对于一些数据库应用类的IT项目，需要对项目数据库进行设计和说明。 详细设计说明书：它是概要设计的一个细化。

 系统指南：这是一个系统使用说明书，一般由产品的开发和实施者先编写一个核心版本，然后由文档人员补充和完善。

综合题

你是抱着什么心情和想法学习IT项目管理这门课程的，请谈一谈你上这门课后的收获、感想和建议。（不少于1000字）这是我第一次学习IT项目管理这门课程，所以刚开始很茫然，不懂这门课的意义所在。可能也是因为大专期间大部分都是技能课，很少有理论课。而且自己本身也对理论课没啥兴趣，这是挺幼稚的想法。

一开始对这门课并没有给予太大的重视，又因为学校资源有限，多个班挤着一起上课，更是有不好的影响。但是听了王如龙教授的课后，发现教授不只是在讲课，更是一种人生经验的传授。

教授的讲课方式截然不同于我们学院的老师，教授的讲课方式更有条理，更有目的性，更深入人心。首先教授善于用数据为接下要阐述的观点做铺垫，所谓“对数据没有感觉的人是没有希望的”。然后对一些重要名词的定义做了解释，才有了“没有金山词霸的人是没有希望的”。最后在讲述了课本上的知识后，又顺势引入相对应的人生价值观，“没有价值观就没有一切”，这就是我们为什么要学习IT项目管理这门课的原因。

在经过这次学习IT项目管理的课程后，我开始逐渐了解情感与价值观的重要性，“世界上最难学透的学问是如何享受生命”，我们最大的缺点就是轻视生命。人生何其长，生命何其短。人是通过80%的日常工作来维持基本运作，通过20%的项目来推进自身的发展和壮大，我们应该把参与每一个项目看成获得一个机会，而不是一项工作。人的一生要不断超越自我，前提就是珍惜自己的生命。

除此之外，我们还要学会感恩，“一个不懂得感恩的人是没有希望的”。我们最要感谢的是我们的父母，没有父母就没有我们。王如龙教授讲的一句话令我印象深刻，“我们的生命是父母给的，父母的寿命是我们给的！”。瞬间茅塞顿开，才知道我一直在削短父母的寿命，有太多太多不懂事的举止行为，惹得父母不高兴，不开心，使父母大动肝火，让父母常常揪着一颗担心自己的心。虽然我现在还是不太懂父母的心情，但是若干年后也将为人父，为人母的我们又会是怎么样的想法。我想应该也是一样的，天下父母心，孩子始终都是父母心头的一块肉。

人实现自己的价值都要经历成长、成熟、成功三个阶段。首先要掌握科学知识，专业技能，然后再找到一种适合自己的方法，享受过程，关注结果。最后自我反馈形成有影响力的情感与价值观。在各个条件的相辅相成下使其自身达到科学与技能，过程与方法，情感与价值观的高度统一。这是我以后要继续学习与实践的一个目标，也算是一个里程碑。

在各种“不懂什么，不专业，没有一切，没有希望”后，我们的人生是否就此失望？当然不是，王如龙教授只是想用一些否定的词汇激励我们，让我们知道如何为人处事，以及“做什么，为什么要做，谁来做，如何做”。让我们能在人生旅途上少碰一些壁，少走死路，更好、更有效率的走上通向成功的道路。

IT项目管理现状 篇6

10125230 虞灵婷

摘要：本文主要介绍了我国IT项目管理现在的发展状况、以及在IT项目管理中存在的问题。并且对其发展前景以及应对对策提出了一些建议。希望能帮我我国的IT项目管理行业更好的发展。

关键词：IT项目、现状、问题、发展前景

1.前言

随着我国IT行业的日益发展和不断进步，各个IT企业已经开始陆续引进并开始实施了“项目经理制”的管理模式。从现代管理学角度来看，项目管理的宗旨是在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用内外资源，从根本上改善管理人员的工作程序，提高工作效率。企业要想在高度竞争与快速变化的环境下把握商机、提高营运效率以及合理地进行资源配置，项目管理的重要性是不言而喻的。而对于中国的IT企业来说，研发项目的管理可以说是项目管理中最核心的组成部分。下面就我国IT 行业现在的特点和影响IT项目管理的因素及实施中的对策问题进行初步探讨。

2.我国IT项目管理的现状

2.1我国IT行业项目管理发展状况

过去由于我国对项目管理不够重视,造成大量时间、人力等方面的浪费, 严重制约了我国现代化的进程,IT 行业尤其如此。伴随着信息时代的到来,我国IT 行业得到了飞速的发展。虽然项目投资已经位居全国各个行业的前几名。但是IT行业项目管理水平较低,即懂得IT 专业技术又具备专业项目管理人才缺乏,据了解,我国IT行业真正实现或者基本实现项目目标的投资项目所占比例很小, 彻底失败的占到了很大比例。其主要原因之一就是没有做好项目管理工作。即没有做好启动、计划、执行、控制、收尾五个项目管理过程,没有做好IT 行业九大集成管理、工作范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理系统管理的管理协调工作。但是随着我国经济的高速发展和信息化的不断提高,我国对于专门从事IT 行业项目管理的人才需求量日益增长,因此IT 行业项目管理人才市场需求日益广阔。国家目前也越来越重视IT 行业项目管理工作,正在起草建立相关的法律制度。我国IT行业项目管理工作已经或者正面临着前所未有的良好发展机遇。

2.2我国IT项目管理中存在的问题

1、项目经理与项目严重脱节，导致项目实施严重失控。当前，在进行项目组组建过程中，出于多种考虑，项目经理的头衔很多时候是落在了企业的老总，或是各事业部的总经理的头上。这些老总们多数时间是在忙于其他事务，而无暇或者不能全部时间关注项目的实施和进展工作，无法真正行使项目经理的权利。并且，其他的项目组成员没有足够的权力去管理和协调项目工作。这样就导致了项目的失控，项目进展中遇到的问题无法被及时暴露和解决，最终致使项目失败。

2、项目组无法统一目标和方针，导致项目组工作效率低下。由于多数项目的实施，要涉及的多个部门的协同配合，即项目组成员会由各个不同的部门同事组成。而项目经理没有足够的权力协调其他部门的组员的工作，而且，由于项目组是临时机构，这导致了项目组成员对项目组的无视，他们往往更加乐于按照部门负责人的安排工作，而不是项目经理。甚者会出现在项目实施期间，某部门突然将项目组中的人员抽调走，而导致项目停工或工期延误等后果。

3、授权模糊或没有授权，致使项目经理对其工作职权概念模糊。为了达到某种目的而创立了团队。企业可能会向项目经理“授权”。但是通常是很模糊的，即项目经理为达到既定目的可以在某种程度上采取一切必要的行动。但也可能企业没有这样授权。对此项目经理要么感觉手中无权，无法开展工作；要么就搞不清自己职权到底是什么。不管怎样，这样的团队往往是要失败的。

3.IT项目管理的研究及发展前景

通过对国内外项口管理研究现状的调查分析，我认为以下2个领域还存在广阔的研究前景：

3.1项目的组织方式研究

项日的组织被称为是项目管理的六要素之一。在瞬息万变的社会经济活动中，企业的发展战略不大可能长期有效，多元化推进和产品市场的更新常常会使既定的项目组织形式不可能永远适应新的项目或项目发展的不同阶段，这就要求即使在项目的生命期当中，也可能要对项目组织进行适当的变更。此外，在一个大型的项目中，项目组织可能是几种基本的组织结构的不同组合。

3.2项目的网络计划研究

传统的网络计划技术有两个重要缺陷：一是通过安排网络可以安排项目洒动的顺序；二是项目控制可以在关键路线上进行。而实际上，活动的顺序根据已执行活动的情况是变化的。当1F关键路线的活动的工作时间变化较大时，非关键路线也可能变为关键路线。因此可以建立一种动态网络以克服以上缺点。

4.总结

IT项目风险管理分析 篇7

项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程, 它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。主要包括:风险识别、风险量化、风险对策。随着信息化社会的形成, 信息化项目便宜成为社会发展的重要推动力。信息化项目的开展是以信息技术为支撑, 以业务活动为主体, 以现代化管理为指导思想的一项全新的、复杂的系统化工程。全新在于信息技术这一新生事物的飞速变化与发展, 复杂在于信息技术、业务工作、项目管理思想的一体化融合与集成化应用, 这正是IT项目管理问世的缘由。

IT项目风险是指由于IT项目所处环境和条件的不确定性, 导致项目的最终结果与我们的期望产生背离, 并给相关人带来损失的可能性。IT项目风险管理是对项目中潜在的风险进行预测并实行有效的控制, 从而可靠地实现项目的总体目标的一种管理IT项目管理与其他类型的项目管理一样, 其立项、设计与实施等都是基于正常的、理想的技术、管理和组织以及对将来情况 (政治、经济、社会等方面) 的预测。

2 我国IT项目风险管理现状分析

风险管理产生于20世纪初的英国、德国, 之后逐渐形成一种系统的科学方法。但是, 风险管理真正在工商企业中引起足够重视而得到推广则始于20世纪50年代。对于新兴的IT产业, 国内外项目管理专家和学者都从20世纪80年代就开始做了一些前瞻性的尝试和探索。但是, 由于IT产业发展时间较短, 研究和实践的基础较薄弱, IT项目管理本身存在着缺乏项目管理意识、没有精确的项目成本基础、项目管理制度不到位、缺乏专业服务组织、项目计划性差、项目风险意识淡薄以及业务参与意识薄弱的现状。同时IT产业与生俱来的高风险性、高更新性 (生命周期短) 以及高复杂性等特点, 导致了传统行业的通用项目风险分析方法和经验在IT行业中无法得到充分应用和借鉴。近年来, 随着IT项目的广泛实施, 一方面为众多的企业带来了管理、经营方面的革新, 而另一方面, 夭折、中断、失败的项目也不在少数。

3 IT项目管理中的风险类型分析

3.1 IT项目管理中的系统风险

系统风险风险主要是指那些超出IT项目经理乃至整个项目组织控制范围的影响项目成功的干扰因素, 主要体现在:

第一, 市场和政策的变化。市场和政策风险主要表现在两方面, 首先是市场需求的多变以及新产品、新服务的不断更迭可能导致IT项目建设方向的急剧改变, 这对绝大多数的项目来说都是致命的;其次是与IT项目管理相关的政策从无到有不断涌现, 给实施项目的企业设置了越来越多的约束。

第二, IT行业发展迅速, 产品更新换代快。IT行业被称为朝阳行业的根本原因就在于这个领域出现的时间不长而发展又非常迅速, 所以, IT项目必然面临层出不穷的新标准和新趋势。与此同时, IT业内的竞争与合作也不断改变着IT企业或企业联盟的战略和竞争优势, 从而影响IT项目的发展进程。

第三, 自然灾害的出现。火灾、洪水、地震等自然灾害对IT项目的建设而言是不可忽视的客观存在, 其破坏力之大往往超出人们的想象, 而自然灾害的随机性使得项目组织一般很难做出预测。

3.2 IT项目管理中的技术风险

(1) 技术成熟度不够。

无论是IT项目的业主还是项目组织都倾向于追求最新的技术, 然而现实的情况是新技术往往不够成熟, 将不成熟的技术引入IT项目的建设是极易招致失败的。

(2) 开发与管理工具选择不当。

“工欲善其事, 必先利其器”凸现了IT项目管理中工具选择的重要性, 能否从众多的开发和管理工具中做出正确的选择与项目的成功也是息息相关的。

(3) 项目测试不严谨。

测试是IT项目实施的重要环节, 由于很多项目未经严格的测试就投入运行, 以致无法提早发现和修正错误导致巨大的损失。此外, 试运行环节作为连接测试阶段与正式运行阶段的重要手段也可能未得到重视。

(4) 软硬件的集成矛盾。

由于IT行业在很多方面缺乏统一的标准和尺度, 致使IT项目中所采用的不同产商的软件和硬件设备在集成到一起时可能产生无法预期的错误和冲突, 进而影响IT项目的实施效果。

3.3 IT项目管理中的成本风险

(1) IT项目运营成本存在溢出性。

项目运营成本主要是指由项目团队、项目业主和项目顾问等涉及项目运营的组织或人员在项目建设过程中所引发的成本。由于IT项目的人员组成复杂且流动性非常强, 加上项目运营牵涉的不可控因素较多, 因此运营成本溢出的可能性非常大。

(2) 项目范围的异改变, 导致成本上升。

业务主需求的变化和信息技术的发展导致IT项目范围的改变是项目经理经常遇到的现象, 随之而来的便是项目成本的不断上升甚至成倍增长。

(3) 出现未估算的项目成本。

虽然IT项目在进行规划时就应做出精确的成本估算, 但成本估算毕竟是一项预测性的工作, 在实际操作过程中难免会产生错算、漏算从而导致未估算的成本项目的出现, 因而影响整个项目管理的成本和绩效。虽然在IT项目管理中对于成本和费用有严格的控制, 但人力成本变动、设备价格上涨、项目工期延误等无法预期的特殊情况的出现仍然可能带来项目预算的超支。

4 加强IT项目风险管理的策略性思考

4.1 识别IT项目中的风险

对IT项目进行风险管理, 首先要对存在的风险进行识别, 以明确对项目构成威胁的因素, 便于制定规避风险和降低风险的计划和策略。风险识别就是采用系统化的方法, 识别出项目中已知的和可预测到的风险。风险识别是一项反复的过程, 应该在IT项目的生命周期自始至终定期进行。风险识别包括确定风险来源、分析风险产生的条件、描述风险特征和确定风险的影响范围。风险的识别可以分为三步进行:收集资料、估计项目面临的风险形势、根据直接或间接症状将潜在的风险识别出来。

4.2 分析风险

对IT项目的风险分析应从两方面进行, 即:定性分析和定量分析。定性分析是指对已识别风险的可能性和影响性的评估;定量分析是在定性分析后进一步量化每一个风险的概率及其对项目目标造成的后果, 也分析项目总体风险的程度。

对IT项目风险进行定性分析, 可以从宏观上对项目是否可行有一个初步的概括, 可以加深项目管理人员对项目风险的认识与了解。定量风险分析是在定性风险分析之后进行的。有时在风险应对规划之后, 对作为风险监督和控制过程的组成部分, 应重新进行定量分析, 以确定项目总体风险是否降低到满意的结果, 以及是否需要增加或减少风险管理措施。

4.3 制定IT风险应对规划

针对风险定性、定量分析的结果, 制定风险应对规划, 以降低IT项目的风险或减少项目风险的副作用。如果风险识别和分析的结果超出项目组织或项目用户能够接受的水平很多, 应根据超出情况选择停止项目或取消项目。当风险识别和分析的结果少量超出项目组织或项目用户能够接受的水平时, 应该制定各种项目风险应对措施, 并通过开展项目风险控制来落实这些措施, 从而避免或消减项目风险所带来的损失。

风险的应对规划必须与风险的严重程度、成功实现目标的费用有效性相适应, 必须与项目成功的时间性、现实性相适应。同时, 必须取得所有项目利益相关者的认可后, 由专人负责。

参考文献

[1]袁义才.项目管理手册[M].北京:中信出版社, 2007.

[2]程婷婷, 陈伟亚.IT项目管理中制约因素的分析和研究[J].甘肃农业, 2009, (2) .