岗位绩效考核制度

岗位绩效考核制度（通用8篇）

岗位绩效考核制度 篇1

保安岗位：

1、卫生要求和处事能力考评标准：

1.1 每班上班都要打扫保安室卫生及管区卫生(如鱼池、大门口、门牌等）发现有垃圾、积水、积物、发现不达标或收到投诉扣0.5分/次，超过8小时未能改扣1/次。

1.2按公司制度要求对公司人员进行监督（如发现不按规定摆放物品，乱扔垃圾，随地吐痰等不文明行为），如视而不见或收到投诉扣0.5分/次。

1.3保安室物品按要求摆放整齐，做好记录违者扣0.5分/次；物品用具以旧换新，违者扣0.5分/次；如发现物品掉失，找不到责任人扣当班人员扣1分/次。

1.4维护保安室器材、用具完好无缺无损无尘，如发现损坏或缺少及时上报找出责任人，未能及时汇报扣0.5分/次。

1.5遇到特发事情未能处理和及时上报（如外来车辆损坏公司财物、员工坐阳台、爬窗户、偷东西等一切违规行为），发现问题但未能处理或上报扣0.5分/次。

1.6未经领导批准同意，擅自放外来人员、员工（工伤除外）进入保安室者扣0.5分/次。

1.7禁止衣冠不整者（如穿拖鞋、背心等），醉汉、精神病患等人员进入厂区，违者扣0.5分/次。

1.8保安室内禁止严禁吸烟、听音乐、聊天，如发现违者扣1分/次。

2、工作态度纪律及考评标准：

2.1对来访客人主动问好有礼，有人查询时要站立起来回答，不得漫骂、扰乱同事和领导，如有发现或收到投诉扣0.5分/次。

2.2同事之间和平共处，共同完成工作，如有发现愉懒，斤斤计较者、吵架闹事者扣0.5分/次。

2.3积极主动做事，发现被动者或被主管及员工投诉者扣1分/次。

2.4不服从工作安排，顶撞领导者，带有个人情绪工作装模装样者扣1分/次。

2.5工作不到位、发现问题未能及时到位（如未经登记、同意，带外来人员进入厂区；红外红异响乱报；员工爬窗等）扣1分/次。

2.6禁区内（宣传栏范围、正门口等阻塞通道）不准停车，如发现或收到投诉扣1分/次。

3、工作质量要求及考评标准:

3.1进出公司的车辆、人员都要经过登记、检查、通知确认允许后方能放行，如发现未经同意允许、检查放入者或收到投诉扣0.5分/次。

3.2监督员工及外来人员车辆停放是否达标，发现不达标或投诉扣0.5分/次。

3.3监督员工上下班打卡秩序，带出物品检查情况，不按要求执行或收到投诉扣0.5分/次。

3.4保安员做好外来信函、公文报刊的收发登记工作并及时处理，当班必须清理完所有信件报刊才能交班，发现不达标或诉扣0.5分/次。

3.5做好晚上员工车辆出入、停放登记记录，发现不达标或投诉扣0.5分/次。

3.6做好监督检查消防器材我作，发现问题及时整改和汇报，未能及时汇报扣0.5分/次。

3.7按规定定时或不定时巡逻并做好记录，及时向领导汇报特殊情况，出现问题未能及时汇报扣1分/次。

3.8值班时在查看监控和红外线有无异常情况，并做好记录及时汇报，发现不达标或投诉扣0.5分/次。

3.9检查宿舍公共设施作用情况（消防器材、灯管、水龙头、饮水机等），发现问题及时汇报，出现事故或被投诉扣0.5分/次。

3.10监督好员工、公司车辆安全，不能让陌生人员靠近，发现异常及时作反应，并向领导汇报，发现不达标或投诉扣0.5分/次。

3.11保安管理范围公共财物受损或找不到责任人，由值班人员负责，发现不达标或被投诉扣0.5分/次。

3.12做好《来访登记表》记录并通知被访人确认允许后才能放入，发现，发现不达标或投诉扣0.5分/次。

3.13做好《交接登记表》记录并交班旱清点保安公用物品，如发现损失，找不到责任人由交班和接班保安共同负责，发现不达标或被投诉扣0.5分/次。

3.14做好《监控登记表》记录，发现不达标扣0.5分/次。

3.15做好《巡逻登记表》记录，发现不达标扣0.5分/次。

3.16保证公司门口车辆畅通，货车8：30分之前不能开到仓库后门等上货，外来人员（司机）不能开摩托车到仓库后门及车棚内，只能停放在大门口临时停放区。发现不达标或被投诉扣0.5分/次。

3.17每个月定期对消防器材检查，发现问题及时汇报，及时上交检查表格行政部，发现不达标扣0.5分/次。

3.18上班看报纸杂志，玩手机者扣1分/次。

3.19监督员工上娱乐室活动情况，发现不按制度的人员做出处理和作好记录，并向领导汇报，视而不见及未能及时汇报者扣1分/次。

3.20检查监督住宿员工作息情况是否违反公司制度，视而不见及未能及时汇报者扣1分/次。

3.21上班期间睡觉、离岗者扣2分/次。

3.22做好相关表格登记，发现不按时记录和上交或收到投诉扣0.5分/次。

3.23交班时，做好交接工作（物品交接、当班情况的交接等），发现没有交接清楚相关人员扣0.5分/次；因没有交接清楚而违反要求，相关人员扣1分/次。

3.24从公司外出的车辆都要经过检查摩托车后尾箱、司机室等）方能放行，没有检查扣0.5分/次，收到投诉扣1分/次。

3.25做好临时（即8小时内）停放在保安室的物品登记手续，没有登记清楚扣0.5分/次，没有经主管批复而乱放的扣1分/次，超过8小时或超过登记时间未通知经办人搬离物品当班人员扣0.5分/次。

3.26及时提交及领取《员工自评及主管考评表》，无正当理由超过8小时未领取扣1分/次。

3.27接到来访客人探访总经理时，保安人员登记好《来访登记单》及必须打电话通知到助理或行政部，一般情况下不能直接打总经理电话要先通过助理处理，探访工地陈生时先通知行政部探访对象或助理同意后方可放行入内，伪者扣1分/次。

3.28 严禁摩托车，自行车，电动车，助力车等进入厂区或新厂区，特殊情况必须向主管申请同意，违者扣1分/台车。员工流失率及考评标准：

4.1 保安人员对班长岗位工作满意度60%以上，如不达标扣0.5分/次。

4.2 以身作则，做好榜样，做到上传下达，发现不达标或被投诉扣0.5/次。

4.3 编制保安值班表，卫生值日表，岗位轮流表等相关表格事项，发现不达标扣0.5分/次，收到投诉扣1分/次。

4.4 监督及反映保安工作值勤情况，发现问题及时处理汇报，发现不达标或被投诉扣0.5分/次。

4.5 每月定期对消防器材进行检查，发现过期无效及时改换，发现问题及时汇报，及上交检查表格到行政部，发现不达标扣0.5分/次。

4.6 定期对保安人员进行培训，没有月培训计划和记录扣5分/次。

岗位绩效考核制度 篇2

我国事业单位全面实施岗位绩效工资制度以来, 在打破“干好干坏一个样”僵死局面方面迈出了可喜的一步, 对于员工积极性与创造性的调动起到了一定激励作用。但也存在一些问题, 特别在考核这个关键环节表现得较为突出。

一是在岗位分级方面, 缺乏详尽的职责表述。在指标体系方面, 一些定性指标较为模糊, 无法精确地加以衡量和考核;在工资结构方面, 有些单位绩效工资的比重超过了岗位工资, 削弱了岗位工资的主体作用, 致使一些事业单位本末倒置, 热衷于经济效益的追求, 淡化了公共服务。

二是岗位绩效考核指标完成的要求不够明确具体。部分事业单位缺乏有说服力的绩效评价标准和依据, 没有可循的流程和秩序, 尚未形成科学的绩效评价体系。

三是绩效考评方式不够科学民主。表现在考核实施过程中重主观印象, 轻民主评议, 重感情关系, 轻业绩贡献, 重近期表现, 轻全面衡量, 严重影响评价的客观性和公正程度, 以至引发一些矛盾和不和谐, 不能有效发挥其激励作用。

岗位绩效考核应做到奖惩分明、客观公正。否则, 考核结果得不到员工的认可, 不仅会对员工情绪起到负面作用, 造成不团结现象, 而且会影响单位的凝聚力和号召力。要使绩效工资真正为事业单位全体员工认可, 必须建立科学有效的绩效评价机制, 形成一套正确评价员工工作绩效的评估机制。事业单位应根据自己本单位的实际情况, 广泛听取员工的意见, 针对不同岗位的工作性质、工作内容、职责权限等制定行之有效的考核方案及管理办法, 确保岗位绩效工资制度实施的公正性, 以充分发挥绩效考评的激励作用, 真正促进员工绩效水平的提升。

一、构建合理的考核指标体系

1. 岗位等级差异化。

事业单位绩效工资是员工自身价值的体现, 搞活内部工资分配, 合理拉开差距, 是激励员工的重要手段。所以, 要达到预期的效果, 必须首先解决岗位等级的划分问题。即就每个岗位应该完成的工作任务进行归纳、分类, 形成岗位职责。然后, 综合各岗位的职责范围和影响程度、考虑素质与能力要求、工作难度和强度等因素对岗位价值作出定性划分, 对各岗位的相对价值作出评价, 确定各岗位的等级范围。可分为管理岗位、专业技术岗位及一般工勤岗位等若干序列。并根据岗位职责、工作数量、工作强度和绩效贡献等因素, 设置不同的考核系数, 分层次进行考核, 为绩效工资的实施创造基础条件。

2. 考核指标数量化。

绩效考核指标是评价活动的表现形式, 也是绩效评价的主要依据。事业单位考核指标的设定, 要能够体现单位的工作中心任务和业务重点, 结合阶段性目标, 就考核指标作出明确的规定, 使单位目标和员工责任有机结合。特别要重视和强调服务功能性指标的分量和比重。

由于工作岗位的性质不同, 员工贡献形式不同, 考核指标的表述方式也应有所区别。量化指标是一种较有说服力的表述。这就要求我们在设置考核指标时, 尽可能把考核指标内容数量化, 努力避免模糊不清的定性指标, 以增强考核指标的可操作性。即使是难以量化的社会效益和政治效益等指标也可以进一步细化为多个可考核的重要方面, 尽量用数据和事实来制定明确和具体的考核标准, 从而将定性指标变为量化指标。这样不仅为绩效考核提供了方便, 而且可以使被考核者更清楚地明确自己的努力方向。譬如, 对服务质量的考评, 可以将公民满意度、纠纷发生次数、投诉次数、表扬及感谢次数作为量化的考核指标。

3. 考核标准具体化。

岗位考核标准是对岗位考核指标质的规定, 是对考核指标的具体描述和诠释。事业单位在确定整体绩效目标并逐级分解到个人, 并明确各岗位为实现组织绩效目标所分担的主要工作职责和任务后, 必须就其评价标准诸如干到什么程度, 达到什么标准等等相关事项, 分别提出具体要求, 明确规定每个指标的含义和评判标准, 包括时间进度、质量要求, 以考核细则形式予以表现。具体内容可包括德、能、勤、绩、廉等几个方面。一般以近年工作任务完成情况为参考值, 按工作完成的时间和质量设置统一的评价标准。以某项活动实施方案的编写任务为例, 可以设置合格和优秀两个标准。合格标准可定为:基本符合部门的要求, 内容比较全面和规范, 经过修改获得通过。优秀标准则可定为:完全符合部门制度编写的规范要求, 内容严谨细致、规范合理, 逻辑严密, 具有可操作性, 一次获得通过。这种考核标准的具体界定, 使得在考核时有了比较客观的依据。

二、强调科学严谨的考评原则与方式

引入绩效工资制度后, 事业单位必须尽快建立健全一套员工绩效评价机制, 即以岗位职责为依据、以工作绩效为重点内容、以服务对象满意度为基础的考核办法, 绩效评价主要是根据所制定的工作目标和设置的评价标准, 就其实际完成情况作出评价, 并按一定的计算方法把工作实绩量化成分值, 酌情实施分配。具体需要着重解决以下几个方面的问题:

1. 突出社会效益和公共服务业绩的考核。

事业单位在考核过程中, 应把社会效益和公共服务放在首位, 以促进公益服务水平和质量的提高为出发点, 依据本单位的发展战略以及各岗位的特点, 建立以责任、贡献为核心的绩效管理体系, 为绩效工资的分配提供科学依据, 防止片面追求经济效益、削弱社会效益的不良倾向。

2. 实行百分制评价方式。

即设定100总分, 根据职能工作目标的重要程度, 为各项工作目标设置不同的考评分值。重点工作目标和常规工作目标一般作为基础分数。可将每月绩效工资总额, 按照岗位价值分级所确定的系数分配到个人, 作为绩效工资基数。事业单位每月对全体干部员工进行一次工作绩效考核, 按照德、能、勤、绩及考核标准进行考核打分;表彰奖励及其过失处分情况均应作为加减分项目在考核中进行体现。最终根据完成程度设定评价等级。考核等级可定为优秀、良好、一般、较差四个等级。绩效工资也相应地定为四等, 按照每月的考核结果进行对应发放。

3. 实行严格考评程序。

绩效考核应坚持自我评价与领导评价相结合方式, 形成科学的评价机制。每月由被考核人写出述职总结, 打出自我评价绩效分;由分管领导根据平时实际表现写出评语, 提出考核等次意见, 给出绩效考评分;单位绩效考核工作领导小组进行审核后确定被考核人的考核等次和绩效考评分;将考核结果在本单位进行公示, 时间一般为一周左右;如被考核人对考核结果存在异议, 可向本单位绩效考核工作领导小组提出并协商解决。如协商后仍有争议的, 可向绩效考核工作领导小组申请复议。最后按绩效考核结果兑现奖励性绩效工资。

三、建立民主规范的绩效考核机制

公平是绩效考核的生命。作为事业单位, 应该主要在内部公平上下工夫。只有以民主规范的绩效考核机制, 确保其公正性, 让绩效工资真正体现业绩, 并得到员工的认同, 绩效考核的激励作用才会得到发挥。

1. 坚持民主参与原则。

事业单位绩效工资考核管理要充分发扬民主。无论是实施方案的制定, 还是实施程序的履行, 都应有公众的参与, 随时接受干部员工的监督和意见, 认真讨论, 群策群力, 力争做到公平公正、注重实绩、客观准确。

2. 提高公开透明程度。

考核量化分数和评价结果要定期进行阶段性公示, 自觉接受广大员工的监督。考评的各项得分必须保存有原始依据, 最大限度地避免暗箱操作、长官意志及感情用事等人为因素造成的负面影响。各单位要明确主管领导专人负责, 或担任考核领导小组组长, 严格执行考核规定和程序, 实事求是地进行考核。如有发现在考核中有徇私舞弊、打击报复、弄虚作假等情况时, 将依照相关法律法规从严处理。

3. 不断改进完善绩效考核。

绩效考核是一项长期的任务, 有一个不断完善和改进的过程。事业单位应该在实践中不断总结积累经验, 边实施边完善。兄弟单位之间也可以互相学习, 互相交流, 取长补短, 建立各种公正机制, 使之逐步趋于规范。

摘要：绩效考核是事业单位实施岗位绩效工资制度的关键环节。文章在全面分析实施过程中考核这一环节所存在问题的基础上, 就绩效考核公正性的强化提出一些较为具体的措施和意见。

关键词：事业单位,绩效工资,考核,实施,公正性

参考文献

岗位绩效考核制度 篇3

一、高校绩效考核体系存在的主要问题

1.考核时间以点带面。现阶段，大部分高校将年度考核当作是绩效考核。年度考核基本上都是根据国家人事部1995年颁布的《事业单位工作人员考核暂行规定》，由上级教育行政部门统一布置在每年年终进行，全部高校统一步调，考核时间上以点带面，缺乏平时工作绩效考核。这种做法难免会出现以教职工的近期工作成绩作为年度考核依据的“近因效应”，也可能出现因被考核者的某一时的言行影响年度考核评判的“晕轮效应”，从而使年度考核失真，绩效考核结果不能全面反映被考核人的真实绩效。现代管理理论的创始人法国著名管理学家法约尔提出：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”可见，年终考核要实现管理的目的，其本身应包括以上五个方面，不但要做好控制的职能，而且还要为计划、组织、指挥、协调职能的发挥提供科学依据。高校年度考核只具备控制的职能，即着眼于老师过去已具备的素质、已承担的职责和已取得的工作成就；缺乏根据组织目标及时发现问题、解决问题的计划、组织、指挥、协调功能。

2.考核指标软硬夹生。现行的考核指标体系主要存在软硬夹生的问题。在教师考核问题上，刚性有余而柔性不足，科研和教学任务统一定量考核。这种“计工方式”的考核评价标准，忽视了教师作为“灵魂工程师”在帮助学生树立正确人生观和价值观方面的作用，忽视了高校承担的社会责任和社会效益，引发“重科研轻教学、重数量轻质量、重个人轻团队”的不良效应。在管理人员考核上，由于部门各异、岗位繁多，考核指标柔性有余而刚性不足，对管理人员的考核实际上仍停留在定性考核层面，尽管拉大了不同级别岗位津贴的差距，但同一级别人员的津贴并无差别，与其工作绩效相关度不大，管理人员的岗位津贴成了新一轮的“大锅饭”。考核指标体系软硬夹生的问题暴露出目前高校教职工考核体系的非科学性，挫伤了广大教职工的积极性、主动性和创造性。

3.考核结果掩耳盗铃。绩效考核结果掩耳盗铃是指绩效考核结果不能真实反映被考核者的真实绩效。考核结果不能真实反映被考核者的真实绩效首先源于绩效考核的信息源缺失。信息源就是绩效考核信息的来源，即由谁考核或者说给被考核者打分的人。通常情况下，从多种不同信息来源获取绩效评价的做法往往会促使绩效管理过程更为准确和有效。在企业中广为流行的一个趋势就是所谓的360度绩效评价法，即由考核主体主持、由员工的上级、下级、同事、服务对象等所有相关者对其进行评价，员工本人还要自我评价，最后通过加权平均数得出考核结果。高校教师履行着双重职责：教学与技术。对于教学，学生应是其绩效考核的主要信息源，而对于学术，教师的同行应该成为考核者和评价者。其次源于绩效考核标准不明确。绩效考核标准应是教职工岗位职责目标的完成情况，以岗定人、按岗考核应是高校绩效考核的主要前提。高校教职员工基本上可以分为四大类：党政干部、科研人员、教师和工勤人员。现行的高校绩效考核，常常机械地采用大致相同的标准模式去衡量所有不同的种类、不同层次的工作人员，在这样的情况下得出的考核结论往往是百人一面，千人一词，严重违背了考核的初衷，也不能真实反映被考核主体的真实情况。

4.考核反馈可有可无。高校绩效考核的最终目的是帮助被考核教职工发现自身需改进的问题，找到改进绩效的方向和措施，进而实现组织目标。而实际上许多高校在考核结束后，往往“一刀切”式地向全校教职工张榜公布考核结果，根本不做任何反馈面谈。这样做，一方面“如果不让雇员们意识到他们的工作绩效并没有达到预期绩效的要求，那么几乎可以肯定的是，他们的绩效是不会有所改善的，事实上，情况可能会变得更糟。另一方面，公开张榜代替反馈面谈，忽视了教师的心理因素，严重损伤了得分较低或绩效不良教职工的自尊，使教师感到的只是被动、检查，不是帮助，无法达到解决问题、提高绩效的目的。考核反馈可有可无还表现在高校未能将考核结果与收入分配和岗位竞聘紧密联系，导致考核成为除一次性奖励外无关职工痛痒的形式，难以发挥绩效考核的激励作用。

二、建立科学的绩效考核体系

1.定期与平时相结合，力求绩效考核经常化。定期考核与平时考核相结合，加大平时考核的比重。为确保考核客观公正，可采用学期考核、聘期中考核、聘期满考核、年度考核等多种形式，努力做到全面、准确、客观地了解每一个教职工教学、科研、服务等各方面情况。通过绩效考核目标的设置，将高校的组织目标分解成每个岗位的目标，使教职工的日常工作与绩效考核结果联系起来，与学校总体目标联系起来。在考核信息源上采取360゜全方位评估，突出服务对象信息源的重要作用。

2.定性与定量相合，力求考核规范。彼德·德鲁克曾说过：“你不能管理你不能度量的东西”，不能度量它就不能控制它，不能控制它就不能改进它。在考核过程中，必须尽可能分清哪些考核内容和目标是需要量化的，怎么量化。从理论上讲任何工作都是可以量化的，但过于精度的度量效果未必就是最好的。因此，在设置考核目标量化的过程中，应采用直接量化和间接量化等多种方式。在定量考核的同时，也不应该忽视定性考核。在教学、科研工作中，要以定量为主，定性为辅；在行政管理工作中要以定性为主，定量为辅。为使考核指标实用可行，具有可操作性，凡是能量化的指标必须量化，不能量化的要做出明确具体的定性要求，使考核指标达到定性与定量的有机结合。

3.逐步实现绩效考核向绩效管理转变。绩效考核并不能等同于绩效管理，绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队做出有利于目标达成的行为。绩效考核仅仅是绩效管理中的一个环节，既不包括前端的理念贯彻，又不考虑后端着眼于未来的发展战略。为更好发挥绩效考核的“指挥棒”作用，应逐步实现绩效考核向绩效管理转变。一是细化岗位职责目标，拟定绩效计划。岗位职责目标是绩效考核的标准，应在细化岗位职责目标基础上，拟定实施性强的绩效计划。“目标的设置要遵循SMART原则，即具体的（special）、可衡量的（measurable）、可实现的(attainable)、相关的（relevant）和有时限的（time-based），”二是重视绩效实施过程中的指导和沟通。学校职能部门要加强绩效实施过程的指导和纠偏工作，协助职工及时有效地解决实施过程中的问题，上下级集思广义、共同完成绩效计划。同时加强实施过程中的指导和沟通能增进职工对绩效考核结果的认同度。三是有效的绩效反馈面谈。绩效管理过程包含重要的反馈面谈过程。通过绩效反馈面谈，使教职工了解学校对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且教职工也可以提出自己完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导和帮助。四是绩效结果的实施应与收入分配紧密挂钩。教职工对收入分配的知觉感受，往往来源于自身与参照体系比较的结果。绩效考核结果是教职工最经常采用的参照体系，绩效考核结果和收入分配紧密挂钩，使绩效考核发挥最强的激励和鞭策作用。

医药岗位绩效考核 篇4

医药连锁渠道销售奖励考核办法

一、辖区门店规划考核管理方案

1、划分销售代表管理辖区

2、划分辖区重点门店分类

3、调查各级门店铺货情况、4、制定重点门店开发计划；

二、辖区门店客情考核管理方案

1、制订门店标准化考核方案；包括：门店出样考核、产品陈列考核、店员推介考核、店长、柜组长关系考核；

三、辖区门店销售考核管理方案

1、制订A、B类门店销售考核标准；其中：A类销售达标20盒、B类销售达标10盒；

四、辖区门店销售返利管理方案

1、制订门店销售返利标准及返利考核办法；其中：销售20盒以上，每盒返利8元，销售10盒以上，每盒返利7元；销售10盒以下，每盒返利6元；

五、辖区销售代表绩效考核方案

1、制订销售代表岗位绩效考核办法；其中：1.1考核门店开发项目，1.2考核门店出样项目，1.3考核产品陈列项目，1.4考核店员推介项目，1.4考核店长、柜组长关系项目；1.5考核门店返利项目、1.6考核门店销售达标项目，未完成每项扣发工资20元，六、辖区销售代表奖励考核方案

1、制订销售代表销售奖励标准及考核办法；其中：门店销售达标，每盒奖励2元，未达标门店销售无奖励。

七、制订提交销售运营管理制度

1、辖区门店规划管理制度、2、辖区门店客情考核管理制度、3、辖区门店销售考核管理制度、4、辖区门店销售返利管理制度、5、辖区销售代表绩效考核制度、6、辖区销售代表奖励考核制度、7、辖区门店销售督查考核管理制度等。

上海雄基生物工程技术有限公司

绩效考核各岗位职责 篇5

教研组长岗位职责：

1、认真贯彻《幼儿园工作规程》、《幼儿园教育指导纲要》、《武汉市幼儿园教育指导纲要》，有正确的儿童观、教育观、服务观。积极参加教育改革，努力提高业务水平，带头做好教育教学工作。

2、在园长领导下，认真贯彻执行园务工作计划，定期向领导汇报本组保教工作的情况，反映本组教师意见和要求，传达领导对工作的要求。

3、协助教学园长做好教育教学、教研工作，参与园本课程的改革，制订本年级组学期计划，并督促本组教师完成教学任务，期末总结本组工作。

3、协助教学园长抓好教学常规，了解各班教育教学情况，加强与班级教师的交流，在专业理论、教学技能、信息资源上为教师提供支持与服务。

4、组织本组教师学习，开展专题研讨、互相听课和教学实践交流活动，改进教学方法，探索课堂教学及教学评估的新途径，总结教学实践经验，做好教研活动记录，共同探讨遇到的难题，全面提高教育教学质量。

5、负责本年级组大型集体活动的策划和组织工作。

6、协同教学园长、教务主任开展各项常规教学及教研工作。定期向领导汇报本组保教工作的情况，反映本组教师意见和要求，传达领导对工作的要求。

7、积极参加教育改革，努力提高业务水平，带头作好教育教学工作，起到骨干带头作用，协调组内成员的关系，增强凝聚力，积极推选教学新秀、教学能手。

8、坚持入班听课，每周不少于2节，组织本组教师互相听课及进行教学业务及大型竞赛活动。

9、做好教研组的资料搜集、整理、归档工作，保管好教研组的教具，做到借还有登记。

10、组织和制定对幼儿发展情况的评估标准、内容和方法。

班主任岗位职责

1、建立班级管理制度，对本班工作全面负责。

2、以全园工作和幼儿的身心健康为出发点，为幼儿园发展献计献策。

3、带领本班工作人员严格遵守幼儿园各项规章制度，讲正气，以身作则。

4、班组工作有创意，独立性强，协调本班工作人际关系，做到既有分工，又有协作，团结一致，密切配合。

5、协助园部考核与评价本班教师的工作。

6、组织本班教师和保育员共同商讨，制订切实可行的本班教育工作计划（学期、月、周、日），组织实施，有记录，有效果。按时完成各种上交的计划于总结。及时张贴班级周安排（每周五下班前更新，周一清早检查）。

7、定时召开班务会议（每2周一次），共同确定班级工作重点，准时、准确下达园部精神，按时完成幼儿园各项任务，负责做好期末班级书面工作总结。

8、负责组织安排本班庆祝活动、家长开放活动、六一活动、元旦迎新活动、亲子运动会及其他全园性活动。

9、组织本班教师做好幼儿发展情况记载，学期末组织商讨实施评估方案，填写各种评估表格。

10、设计布置本班家长宣传栏，布局美感、可读性强。及时更新班级家长宣传栏的内容（每半月更新一次）。内容丰富，对家长有针对性和指导性。（周一清早检查）。积极主动利用家庭、社区的教育资源，做好家园一致教育。

11、组织本班工作人员做好家访工作，每学期主持召开班家长会1-2次。

12、每月定期向园长汇报工作，班上发生意外情况应及时报告。

13、学期末各种总结等资料的整理，按时按要求上交。负责本班教具、玩具等财产的管理工作。

14、学期出勤率达到90%以上，三率（身高、体重、血色素）达标达到90%以上。教师岗位职责：

1、遵守幼儿园园规，具有良好的师德，有强烈的事业心和工作责任感。根据《规程》和《纲要》精神，结合幼儿教育教学计划，遵循幼儿身心发展规律，结合本班幼儿特点和发展水平，制定保教工作计划(学期、月、周、日)，并做好期末总结。

2、认真实施计划，观察、记录、评估每个幼儿五大领域的发展情况，并做好相应的记录，以促进每个幼儿在原有水平上有所发展与提高。

3、备课本字迹端正，内容完整（包括前6页内容）。选择内容符合实际，目标层次清楚，重点突出有创新，按要求完成教学活动反思，并上交备课本（每月25日交备课本）。

4、创设与教育要求相适应、能促使幼儿主动参与的生活与教育环境。组织安排好幼儿一日活动，寓教育于游戏活动中。严格执行一日作息制度，与班级成员共同创设并组织好生活活动、区域活动、教育教学活动、游戏活动和户外活动等。

5、严格执行幼儿园安全卫生、保健制度。贯彻好幼儿园卫生保健工作细则，指导并配合保育员管理本班幼儿生活和做好卫生保健工作，根据季节做好防暑降温，防冻保暖工作。

6、协同班主任及时更新家长宣传栏内容。热情接待家长，了解全班幼儿家长的基本情况及家庭情况，教师与家长要建立友好、平等、相互尊重的合作关系，向家长宣传正确的教养方法，指导家庭教育。认真填写“家园联系手册”，字迹工整，用词恰当，对幼儿的教育问题，提出有针对性地合理化建议，以便家长心中有数，积极配合。联系册每半月一次，每月25日交至教科室。

7、按时积极参加教研活动，主动参与，积极发表意见。按时认真参加看课评课活动。在完成园务计划布置的工作之外，做好业务资料积累工作。根据本人特点或业务上的难点进行科学研究，不断提高业务能力和水平。有明确的阶段目标，既要扎实工作，又有创新研究精神，鼓励创造性地完成各项任务。

8、协同班级教师做好教室环境卫生工作，严格执行交接班制度，做好班级教具、玩具及个人学习、备课用品等财产保管工作，节约使用纸张等各种保教物品。

9、外出进修、开会、听课、参加活动者，报园长批准后方能准假。私人有事必须先征得班组长同意，通报主管领导，不得擅自调班。

10、配班教师要互相合作，做好每日交接班工作，一般情况口头交接，重大情况要作书面交接。家长特殊要求、患儿药品、物品要与保育教师做好交接工作。

11、教师有义务接受园方带班安排。因幼儿园需要，或有对外接待任务要主动做好接待工作。

12、学期末，协同班主任教师共同完成班级各种资料的整理、物品的清查等工作。

13、定期向园长汇报，接受其检查和指导。英语教师职责:

1、严格遵守《教师行为规范10条》和各项规章制度。严格遵守幼儿园各项规章制度。认真贯彻幼教两种法规，认真学习幼儿理论，掌握幼儿心理和生理的特点。

2、全面负责幼儿园英语教学，熟悉幼儿园各年龄班的教学活动内容及要求，英语环境的创设以及幼教的英语培训工作。认真制定计划，做好效果分析记录。热爱孩子，态度和蔼，坚持正面教育，坚持使用英语组织各项活动。

3、与本班教师，保育员团结协作做好班级各项工作。

4、努力钻研业务，积极参加教研活动及业务学习，每周写一篇教学小结，每月写一篇教育笔记，一学期写出一至两篇质量较高的经验总结或论文。

5、每月开展一次家长开放活动。活动做到有计划、有变化、有实效。

6、参加园内各项值班。保育员职责:

1、热爱本职工作，遵守园规、热爱幼儿、全心全意为幼儿、为家长服务。注意为人师表，坚持礼貌用语，说话和气，不训斥幼儿。积极用语言及肢体语言鼓励幼儿，成为幼儿的榜样。

2、熟悉业务（保健常识、消毒隔离要求等），注重培养幼儿独立生活的能力和良好的生活卫生习惯，每半月参加一次业务学习，每月交保育笔记4篇。

3、每天做好室内外包干区清洁工作，坚持每日一小扫，每周一大扫，并对包干区要进行自评、自查，平时也要随时检查，发现问题及时解决。早晨开窗通风换气，每天用消毒水擦洗玩具橱、课桌椅、晒台、地板等，保持教室环境的整洁，无积灰、积垢，下班前打开空气消毒器，对教室、寝室进行消毒，传染病期间增加消毒次数，使幼儿有一个舒适的生活环境。

4、坚持做好消毒卫生工作，幼儿进餐和点心前要用专用抹布、消毒水擦桌子，饭后用洗洁精擦好再用清水擦净桌子。（每周半月一次玩具、被褥消毒，每日毛巾、口杯要消毒。）

5、注意节约用水、用电，下班前关水、关电、关好门窗，幼儿使用的龙头要及时关好。镜子无水迹、明亮、清洁，毛巾挂齐。

6、做好特殊幼儿的护理工作，妥善保管幼儿药品，做好幼儿药品登记，按时按量为生病幼儿喂药。

7、做好班级幼儿护理工作，认真及时做好幼儿衣物及擦汗巾的管理工作，衣物整理朝一个方向归类整齐放好，擦汗巾一周洗消毒一次。

8、善于观察幼儿的情绪变化及进餐情况，合理分发饭菜，鼓励幼儿不挑食、不剩饭菜，独自安静进餐，培养幼儿良好的进餐习惯。

9、幼儿厕所保持地面干燥，洗手间无臭味、无污垢、无蚊蝇、无积水、洁具无异味，每日早操、进餐、起床前后、幼儿用后随时冲洗，帮助教育幼儿做好大小便后的清洗工作。

10、保管好自己使用的工具，专物专用，定点放置，不随意乱放，如有损坏及时报修，遗失要及时报损。

11、每周参加一次班务会，与教师共同制定下一步工作的重点。

全员岗位绩效考核管理办法 篇6

全员岗位绩效考核管理办法

为了规范公司内部管理，加强企业文化建设，提升干部员工安全质量管理意识，有效评价干部员工德才表现和工作实绩，同时为员工的奖惩、培训、辞退以及岗位职务调整和工资晋级提供依据，根据相关考核规定，结合本公司实际制定本办法。

一、考核目的与原则

1、采取“定岗定责，综合考核”的办法，实现考核有章可依，违章必纠，奖惩分明，赏罚有度。

2、以经济目标考核为导向，通过考核调动全员的积极性和创造性，使之达到项目管理规范，安全和质量控制到位，最终达到降本增效的目的。

3、贯彻考核“三个坚持”原则。即：坚持客观公正、公平、公开和注重实效的原则；坚持定期考核、定性考核、与定量考核相结合的原则；坚持分层分岗考核的原则。

二、考核范围及指标

1、本次考核主要对公司领导层及在编的机关后勤、工程部、市场部、材料部、财务室等部门人员，共分项目经理岗、施工经理岗（施工员）、材料员岗、预结算员岗、资料员岗、机电水专责岗、机调、保管、保卫专责岗、机关内务后勤岗等八个工作岗位。

2、岗位绩效考核主要采用百分制考核办法对考核对象进行行为规范、履职情况、安全管理三部分进行考核，每个岗位分别拟定出1-18项工作考核重点设基分100分。具体指标根据各岗位所在职责和范围确定（详细附表）。各岗位负责人可按上述考核办法实行二级考核到一线员工。

3、本次考核由公司根据各岗位职责计提专项绩效考核工资。

三、考核基本方法

1、考核机构：由公司考核办和各项目部项目经理为代表，组成公司绩效考核小组，负责对本公司员工月度岗位绩效进行考核。考核小组由总经理任组长、分管副总任副组长，成员包括总工办、办公室、财务室，由办公室负责考核的有关具体工作。

2、考核时限及办法：2012年1月至12月，每月采取不定时抽查考核办法，具体由考核小组对被考核对象进行不定时的抽检或突击检查，并参照考核细则进行打分。考核人对考核细则内容扣分理由要及时通知被考核人，被考核人要对扣分内容签字认可。每月25日为考核终结汇总期，考核小组对考核结果汇总后经分管领导签字认可后，交财务部门计算工资。

3、奖惩方式：①按月考核。按抽检次数计算平均分值作为当月考核分值。②按月随工资发放兑现。③月考核得分90分以上者（含90分），当月不奖不惩。④月考核得分90分以下者（不含90分），以100分为基准，差1分惩扣被考核者当月工资1分等值的人民币。⑤基分折算现金的方式：被考核人现行月绩效工资×100分=每分分值。⑥被考核人总得分达1100分者，可获奖励1000元，以1100分为奖励起点线，每超1分追加奖励金200元。

4、建立个人绩效考核档案。所有考核资料均由公司办公室备案并存入个人考核档案,为员工调岗、工资晋级、评先提供依据。

5、安全考核实现一票否决制。当月出现一次安全事故，总经理、副总经理及该负责项目经理安全得分全年为“0”，其他参与考核人员当月安全考核得分为“0”。

四、公司领导层考核得分依据和形成方式

1、李绍森【总经理】月考核最后得分=材料部各岗位全员考核得分的平均

值即为【总经理】当月考核实际得分。

2、李元陆【副总】月考核最后得分=工程部各岗位全员考核得分的平均值即为【副总】当月考核实际得分。

3、涂成林【副总】月考核最后得分=市场部各岗位+ 机关全员考核得分的平均值即为【副总】当月考核实际得分。

4、夏绪贵【总工】月考核最后得分=工程部各岗位全员考核得分的平均值即为【总工】当月考核实际得分。

5、周国威【副总】月考核最后得分=工程部各岗位全员考核得分的平均值即为【副总】当月考核实际得分。

五、考核结果反馈与申诉

1、反馈范围：员工的考核结果向被考核人员及所在项目部反馈。

2、反馈内容：重点反馈被考核对象的优点，给予鼓励，并指出不足之处，提出整改意见或努力方向。

3、关于申诉。被考核对象对考核结果若有异议，可向公司考核办提出申诉。申诉人在申诉中故意隐瞒歪曲事实、避重就轻欺骗同仁，经考核办核实后，要给予严肃处理。

六、本办法于3月1日起试行，各被考核对象要结合考核细则进行自查自纠。在3月15日前为自查、整改或工作加强阶段，3月15日起正式按此办法进行抽查考评。本办法由办公室负责解释。

岗位绩效考核制度 篇7

一、在公务员考核中引入绩效管理的理念

1. 引入绩效管理思想, 提升公务员考核的水平。

政府绩效管理是一种新的政府管理理念, 旨在提高政府的管理效率与服务水平, 树立公共服务型政府的形象。绩效考评作为一项有效的管理工具在公共管理中受到广泛的研究与应用, 它运用绩效管理的理论, 按照一定的原则和测量标准对指定对象的工作业绩、效果和效益进行评估, 并以此为客观依据进行管理。通过个人的工作绩效考核评估, 帮助其自我发展, 消除人力资源上的“水桶效应”, 提升人力资源能力, 促进组织整体绩效的提升。近年来绩效管理在我国政府管理中也得到了广泛的运用, 通过绩效考核, 明确目标与责任, 强化考核与监督, 改进了工作与作风, 提高绩效与活力。大量实践证明, 在政府和公共机构中引入绩效管理、开展绩效考核是可行和必要的。

2. 运用绩效考核方法, 深化公务员平时考核。

以引入绩效考核为切入点, 结合公务员特点进行制度设计, 深化公务员考核方式, 探索建立公务员岗位绩效考核体系和运行机制。坚持绩效导向, 注重工作绩效;坚持遵循考核规律, 不断提高考核的科学化水平;坚持考与用结合, 建立考核结果与使用的良性互动;坚持分类指导, 提高考核工作的针对性。公务员管理部门在推动绩效考核工作中要注意发挥政府各部门在开展考核中的主体作用。各用人部门根据公务员管理部门提出的指导性意见, 结合部门特点, 制订出具体方案, 组织实施。通过设立绩效评估指标体系, 建立公平、公正、公开的绩效考核工作机制。

3. 细化岗位工作标准, 实行量化考核。

在设定绩效目标时, 要将个人岗位目标和组织上的战略目标紧密结合, 将工作目标层层分解到各部门, 分解到岗位, 明确责任人。在设置绩效考核指标时要注意三个结合, 个人岗位绩效目标与单位工作绩效目标结合, 重点工作与职能工作结合, 工作效能与工作作风结合。这样既确保政府职能落实, 又提高人民群众的满意度。坚持量化考核, 考核指标和评分标准要尽量做到量化、具体化, 即对每一项工作任务提出数量、进度、质量等方面的要求。不能量化的, 可在细化后提出明确的定性要求。从而使考核工作有“事”可考、有“量”可核、有“绩”可估、有“效”可评。

4. 坚持分类、分等, 增强考核的针对性。

要改变传统的大一统的考核方式, 建立分类别、分等级的考核办法。在分类中可根据部门不同的特点、工作性质有区别地进行指标设计, 根据部门工作性质和工作内容, 注意综合管理类、专业技术类、行政执法类等部门的工作特点, 设定出既有通用性标准, 又有针对性的公务员考核指标。在分等中可将中层领导岗位与其他岗位进行区别, 可围绕胜任岗位能力进行具体指标的设计, 按照不同的岗位特点进行绩效考核。坚持分类、分级的考核, 有利于突出公务员的岗位特点, 更加客观公正地评价工作绩效, 激发广大公务员的工作积极性。如机构中的中层领导岗位, 在组织中负有承上启下、指挥协调、具体运作的重要责任, 有针对性地对此进行考核, 有利于激活组织中层领导的活力, 发挥处室长在机关建设中的重要作用, 打造高绩效团队, 提高机关处室的整体执行力, 提高整体组织绩效水平。

二、建立全程管理的绩效考核运行机制

加强对绩效考核重要性节点的过程管理, 建立公平、公正、公开的绩效考核运行机制, 发挥考核在公务员管理中的重要作用。

1. 制定绩效考核办法, 建立运行机制。

要制定好与本单位工作实际相结合的绩效考核实施办法, 使绩效考核工作有法可依、有章有循。要制订好个人的年度岗位绩效计划, 细化、量化评分标准。要建立透明规范的考评工作程序, 坚持考核制度公开、岗位目标公开、评分标准公开、考核结果公开、有条件的将个人的岗位工作实绩公开。发挥平时考核的基础性作用, 平时考核要在年度考核中占一定的权重, 解决在考核中“平时不算账, 年终凭印象”的问题。

2. 科学设定考核主体, 提高行政管理效能。

确定合适的考核主体, 明确考核的程序。要根据“谁主管, 谁考核”的原则, 确定好考核的主体, 发挥各级组织的管理作用。要坚持人民满意为重要衡量标准的原则, 对于与社会联系密切的岗位, 要逐步扩大服务对象和社会公众评议的比重。内部评价中采用多层次的评价方式, 对公务员进行测评。按照“谁了解谁评议”的原则, 制定出层次不同的、有针对性的、可操作的测评范围。在开展评议时, 把个人工作情况定期放在单位局域网上, 让评议者在知情的前提下, 进行综合对比后打分, 确保测评准确真实。外部评价时要增强民主考核力度, 引入社会公众评价, 积极建立群众参与监督机制。构建网上网下相结合、内部外部相结合, 社会公众、服务对象、社会组织等测评体系, 不断完善外部评价的办法, 不断提高人民群众对政府和公务员工作的满意度。

3. 加强过程管理, 发挥考核督导作用。

绩效管理注重过程管理, 包括明确个人工作目标、及时了解个人的工作情况, 肯定良好工作行为、帮助和推动工作等。要做好绩效考核重要节点的过程管理, 如绩效目标设定、工作纪实、月季考核与讲评、年终绩效考核与评出等次等关键环节。信息化管理工具为规范和简便考核工作提供了解决方案。运用信息化工具, 提高绩效考核的信息化程度, 实现考评工作的网络化和考评管理的信息化。通过过程管理, 使参与者都可根据权限随时查看绩效管理的工作信息, 变结果评定为过程引导, 变事后考核为事中督导, 变“要我干”为“我要干”, 营造互相比学赶超的氛围, 激发公务员的工作积极性。

4. 强化结果运用, 发挥考核激励和导向作用。

建立公务员绩效考核结果与使用的衔接机制, 是绩效考核取得实效的关键。要本着奖优、优化、治庸、罚劣的原则, 建立相应的奖惩机制。考核结果与评优结合, 让先进人物凸现, 树立有公信度的一批先进, 发挥标杆示范作用。考核结果与改进工作结合, 让每个人明确成绩与不足, 有明确的努力方向, 加速工作优化。考核结果与教育结合, 设立绩效考核等次标准, 建立与年度考核的有机联系, 发挥考核等次的激励作用, 让平庸的人警觉起来。考核结果与行政问责结合, 对工作失误、违纪、违法者视其情况给以问责及惩罚。发挥考核工作对个人开发的激励与教育作用, 建立领导与部属之间良好互动的沟通关系。考核结果与争先创优结合, 激发公务员履职尽责、勤政廉政、争先创优的积极性与创造性, 规范行政行为, 强化服务意识, 提升公务员队伍整体素质, 提高政府整体绩效水平, 增强人民群众对公务员工作的满意度。

5. 不断优化行政流程, 提高政府组织整体效能。

企业绩效考核制度改革研究 篇8

一、DF有色金属集团公司绩效考核现状及存在的的问题

DF有色金属集团公司作为新成立的公司，经过几年成功运作，已经成为有色金属行业的领头羊。由于业务扩展过快，由单一经营项目转型为多种经营，管理机构由原来的项目管理转变为集团公司管理，操作层和管理层混为一体， 由此导致了人力资源管理方面存在诸多问题，尤其是绩效考核中存在很多问题，不能有效支撑集团业务的快速发展。

DF有色金属集团公司原来的绩效考核方法主要采用岗位指标法，但是目标设置不仅过于僵化，没有充分进行调研和认证，而且没有与企业经营结合起来，孤立地看待各项考核指标。导致考核方案执行不顺畅，考核结果存在偏差，仅仅是为了考核而考核，没有起到提高公司绩效水平的目的。产生此问题的原因在于以下几方面：

（一）对考核定位的模糊与偏差

考核的定位问题就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么，考核的定位直接影响到考核的实施。DF公司现有体系对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来。

（二）绩效指标的确定缺乏科学性

员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。在DF公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从静态指标去衡量，甚至孤立地衡量各业绩指标，很多指标没有囊括进去，这样不能通过绩效考核来判定其工作是否达到了任职资格。

（三）绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好

要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作。DF公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，不重视考核前期与后期的相关工作。例如在考核之前，主管人员未与被考核者共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员也没有与被考核者进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案，使得员工对绩效考核不理解，抵触情绪大。

（四）DF公司在制定绩效考核体系时没有进行绩效考核的基础工作——工作分析，造成员工之间职责不清，无法进行正确的考核。

（五）没有对绩效结果进行充分利用，不与平时工资、奖金挂钩，也没有与培训、晋升、岗位调配和职业发展规划结合起来，导致开展绩效考核的积极性不高。

二、绩效考核方案的设计与优化

（一）绩效管理体系的确定

通过对DF公司原有的考核体系的分析，并根据DF公司的情况及考核的目的，决定采用目标管理法与关键业绩指标相结合的方法。采用目标管理法考核员工的工作结果，采用关键业绩指标确定考核员工的考核内容及考核标准及权重。由于每个岗位的工作内容和侧重点不同，还要对每个岗位的关键业绩指标（KPI）进行界定，同时还要结合公司战略需要和经营目标的需要进行目标管理，对公司年度经营目标进行分解，做到人人头上有指标，使所有员工的工作都服务于公司经营目标的实现。此次绩效管理体系的设计本着如下的原则：

1、重结果指标，轻行为指标。因为通过前面了解的情况可以看出DF公司各级管理者在管理上不习惯制度化的管理方式，容易挫伤员工的工作积极性，另一方面在制度执行上主观色彩浓，使员工有抵触情绪，降低了员工的工作绩效。因此为了降低制度的执行成本，减少管理者在进行绩效考核时的主观随意性所带来的负面影响，在设计绩效考核指标体系时我们尽量做到重结果指标，轻行为指标。

2、绩效标准尽量量化，做到具体、可理解。让每位员工都能清楚地知道自己的工作完成得怎样，达没达到要求，从而增强绩效管理体系的透明度和公平性。

3、考核的内容在全面的基础上突出对任务绩效的考核。任务绩效与员工的工作职责、工作任务直接联系，是活动的结果。它与周边绩效相互影响，相互作用。

4、发挥绩效计划的重要作用。通过企业基本情况诊断和平时观察笔者了解到DF公司虽然有工作计划，但可操作性较差，一方面计划周期跨度大，计划制定不够详细，另一方面上级对下级的工作计划安排多采用口头传递的方式，无详细的书面计划，这样计划内容在传递过程中易丢失，会造成工作上的失误并且难以界定工作责任，不利于对工作的监控。通过管理者和被管理者共同制定绩效计划可以使被管理者对自己工作和所要达到的绩效标准都有比较清楚的认识，从而加强绩效管理体系的透明性和公平性。

5、强调绩效沟通的作用。绩效管理是一个持续沟通的过程，它的目的是为了提高员工的绩效，保证组织战略目标的实现。员工和管理者进行持续的绩效沟通可以对绩效计划进行调整。员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。管理者需要了解员工在完成工作过程中工作进展情况，以便协调团队中的工作。

6、合理运用绩效考核的结果。绩效管理实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核结果如何运用；很多绩效管理的实施未能成功，其主要原因也是没有处理好绩效考核结果应用中的问题。

（二） 绩效管理体系的建立和实施

（1） 确定绩效考核指标和绩效标准

科学的指标体系是将考核内容由抽象的概念转化成具体的可以观测的客观指标体系，使复杂的考核内容变得条理化和简单化。为了使考核过程的可操作性更强，我们选择那些足以反映考核对象的本质特征和行为的关键点进行考核，即关键绩效指标法。

例如，综合管理部经理的主要工作职责有： 负责公司各部门年度计划目标及阶段性工作执行情况的检查工作；负责组织公司各项会议，做好会议议定事项的催办、落实等17项内容。结合岗位职责，就可以明确地界定其工作产出和衡量这些工作产出的绩效标准。在此基础上根据SMART原则把关键指标分为数量、质量、时间、成本、行为5种类型，就形成了比较完整的绩效指标体系（如下表所示）：

（2）绩效管理的过程

绩效管理的过程是一个完整的系统，我们用图1表示这个系统中不同环节之间的关联。

绩效管理循环是从制定绩效计划开始，制定了绩效计划之后，被考核者就开始按照计划开展工作。经过绩效实施和管理过程，然后进行绩效考核，最后是绩效反馈面谈。在这个过程中，绩效计划、绩效考核和绩效反馈都可以在短短的几天时间内完成，而耗时最长的是绩效实施与管理，它贯穿于整个绩效期间。绩效实施与管理不但是耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理，绩效考核的依据也来自于绩效实施与管理的过程中，所以绩效实施与管理是一个重要的中间过程，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。

在工作的过程中，管理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。

三、绩效考核结果的运用

绩效考核本身不是目的，而是一种手段，应重视考核结果的运用。它是考核目标达成的过程，同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。通过考核结果与任职资格标准的比较（如图2）可以根据员工的绩效表现以及个人发展计划有组织有计划地调换。

图2考核结果与任职资格标准的比较

A类员工工作绩效一直在任职资格标准之上，且呈上升趋势，说明有实力又有潜力，是可用之才；B类员工不稳定，暂不宜大用；C类员工走下坡路，要及时分析原因，促其改进和调迁；D类员工不合标准，且停滞不前。

DF有色金属集团公司在实际操作中对这四类员工进行了如下调整：A类员工优先列为职务晋升对象和后备干部；D类员工若为中层管理人员给予行政降级处理，若为普通员工进行工资降档；A、 B类员工在年终和公司激励机制挂钩；C类员工要求部门经理给予帮助改进，根据改进结果可上调至A类，也可下调至D类。

同时将考核结果与以下几个方面结合起来：（1）结果直接与薪酬挂钩 ；（2）人员培训；（3）工作岗位的调配；（4）职业发展生涯管理。

四、结论

绩效管理作为人力资源管理的前提和核心，其作为约束机制的作用不言而喻。该企业通过两年来绩效管理体系的试行，在人力资源管理方面取得了较好的成绩，从人才队伍较稳定，人才的离职率由前五年的4.7%降至3.5%，同时也吸引了大量高级人才；其次，在企业经营管理方面也取得较大的进展，企业经营得到了快速的发展，效益翻番。因此，如果在实际工作中，忽略绩效管理作为激励机制的作用，往往會引起员工普遍的抵触情绪，阻碍企业的发展，使绩效管理体系形同虚设。所以绩效管理体系应与员工的个人发展计划紧密相连，无论员工的工作绩效是否达到标准，都清楚自己下一步的发展方向，这样员工才不会对绩效管理体系产生强烈的抵触情绪，从而使绩效考核落到实处。