某公司整个公司生产管理体系整改方案

某公司整个公司生产管理体系整改方案（精选7篇）

某公司整个公司生产管理体系整改方案 篇1

管理体系整改方案

公司现状：

一、优点：

1、产品前卫、发展前景一片大好；

2、产品环保，国家大力提倡和推广；

3、公司与国家林业部合作，企业有很强大的技术背景；

4、产品是行业标准制定参与者，游戏规则制定者，别人要进入这个行业，必须遵守我们制定的游戏规则行事；

5、订单充足，来不及生产；

6、生产工艺成熟，产品质量稳定；

7、产品对工人技能水平要求低，员工培训成本为零；

二、缺点：

1、现场一片混乱，无任何秩序可循；

2、设备故障率很高，也就是说设备保养为零，导致生产链断裂；

3、部分工序劳动强度大，整改空间有，但管理者无人过问，一味按照以

前的模式生产。（后期我会整改这方面，方案已经有了。具体需要优

化一下，同时和现场管理者协商一下，看看实施成功率有多高；）

4、管理者的管理水平低，一味老模式管理。观念不改变，导致很多方面

停留在原始阶段，也直接导致企业管理模式停留在原始阶段。

5、管理者无岗位危机感，原因：企业没推广岗位竞争机制，加上原来的管理者，觉得自己是功臣，和企业一起发展这么多年，思想已经松

懈了，不愿意进一步充电，导致现在状况。

6、管理者抱怨太多：很多管理者对现场抱无奈的态度，而无改变的想

法。一提到现场，直摇头，一句没办法了事。（我问过几个员工和班

组长）

7、…….8、这几天我在现场巡视，发现现场问题很多，多的我都不敢想象，我就不一一列举了。我也问了几个人，现场为什么这么了乱，几个人

只摇头，说一句：没办法，很长时间了。针对这些问题，我真的不

知道以后我来管理，从什么地方下手才好。头疼治头，脚疼治脚，可是全身都疼，我就不知道从哪里开始治疗，效果最好？这些问题，给我的感觉，就是整个公司管理体系出了问题，不是某个点出了问

题。要是彻底改变过来，需要的整改的动作，肯定很大，否则很难

改变病根。有一句俗语可以概括：病重下猛药，这句话适合我司现

状。

方案：人的观点改变，或者人员的更变：

1、向湖面投石头的效应

投一块石头，湖面起一个冲击波，过后又平静了。连续不断的投很

多的石头冲击湖面，湖面就会汹涌起来。

1.1.企业首先制造岗位危机感：现在中层管理者不是没有动作改变现状

吗？那好，公司给现在的管理者，一段时间改变现状，要是在限时时

间内，现场环境、产品摆放、5S方面、设备维护以及维修率等等方

面，都有所进步，现在的管理者，继续留用。如果不达标，下岗！同

时公司外聘几名中低层管理者，作为现在的中低层管理者的助手，一

起管理。管理方面，新来的作为主攻手，原来的中层管理者作为辅助

手，技术方面，原来的中层管理者作为主攻手，新来的作为辅助手。

这样做的目的，让原来的管理者，有岗位危机感。同时，给新来的管

理者有一个对产品加工工艺学习的过程和时间。等新来的管理者，具

备独立管理整个车间的能力和技术。那原来的管理者，公司可以考虑

用在其他方面。如果不能继续留用，公司处理。如果原来的管理者，管理水平上升，新来的管理者，可以作为二期厂房管理者储备起来，毕竟二期厂房开工时间在下半年，储备干部可以开始培养了。

1.2.基层管理者，也采用这样的模式。不过对基层管理者，多一点培训，毕竟一线管理者，年龄青，可塑性大，有改造空间。同时他们的惰性，是被中层管理者惯出来的，中层管理者一旦对现场要求提高，他们也

只有自我要求提高，否则有淘汰的可能性。

2、薪酬体系制度更变：

2.1.企业在不断的扩张，薪酬体系也要跟上企业发展的脚步。既然要改

变，让人工作有激情、有动力，那就有相应的薪酬体系来维护。薪

酬体系不在使用以前的固定模式，可以改为：固定基本工资+绩效工

资+产量工资，三方面相结合的模式。用这么模式刺激、激励所有的工作激情，同时再加创新奖金。

2.2.公司呆滞品、下脚料（大板裁剪下来的边角料很多）不是很多吗，按照一定比例提成，所有人用业余时间，通过自己的人脉去推销，消化公司大量的呆滞品。提高公司资金利用率，减小公司仓库管理

压力。这些都体现在薪酬体现里。

3、重奖创新提案奖：

3.1.对公司的工艺、设备、质量、环境等方面，有好的提案，并且实施

了，效果很好，公司按照节约的成本一定的比例，给予重奖。（这个

节约的成本，用年生产量的方式计算，只有这样，才能进一步刺激

所有人对于技改方面的考虑。

3.2.无法体现节约成本的提案，可以看实施的效果，公司考虑给予奖励。

奖励一定要用奖金的方式奖励，因为这个最能刺激人的激情。

4、5S方面

4.1.很多企业都在推广5S，可是结果都是很失败。因为很多人都做不到，或者对5S到底是什么？怎么去实施？都不清楚。那好，我们不讲

5S，我们讲1S，可以吧。先整理，将整个现场整理好在说。不会整

理的，不愿理整理的，直接下岗，我就不相信没有人去做。这个方

案，必须在中低层管理者达成一致的情况下实施，如果管理者不愿

意推广，管理者下岗。员工毕竟好说话的，就怕管理者不去实施，或者说实施后，不去坚持。

4.2.实施1S之前，先对中低层管理者培训一下，让他们知道什么是1S，如何去实施1S？我司现场是什么样子？那些需要改变的地方？这

些全部用图片加文字来体现，让受训人一目了然。就拿我司现状做

文章，不必说其他企业怎么做了。

4.3.1S，我们实施15天为时间节点，做的好的管理者，重奖。做不好的管理者，大过一次，给予期限整改。在期间内，整改不了，或者整

改不合格的管理者，那对不起，你下岗吧，让能整改的人担任这个

岗位。

4.4.1S实施好后，在推广2S整顿。整顿的劳动强度有点大，那我们给的时间期限长一点，3个月。以此类推，花上一年时间，搞5S，我就不相信现场改变不了。台湾人说的好，不怕你不进步，就怕你不

学、不想办法改变。

4.5.5S推广的部门：行政部；图片、培训宣传部门：行政部；5S执行部

门：生产、仓库；考核部门：行政部；

5、管理方面的培训：（生产、品质、仓库三方面）

5.1 先摸底我们现在现场管理者，什么是管理？如何管理？要是不知

道，问题出在哪里？都不明白的话，行政部可以考虑用视频的方式

进行培训，培训后，还要针对现场的问题，进行整改。培训与现场

整理相结合的方式，这样的方式培训效果最好。培训后，对自己范

围内整改不到位者，记大过，限时整改。再改不好，那下岗。让有

能力的人来管理。（这个方案推广，估计在2S实施效果好的情况

下推广。也就是在2—3月后推广。）

6、企业文化建设

6.1.现在的企业，企业文化建设很重要，虽然我们离这个目标很远，但

我们暂时可以做到给员工买五险。这是企业发展的趋势，谁都避免

不了。我们可以走一个曲线路线。有不买五险的人，公司可以给与

适当经济补贴，不过要签一个不买保险协议。这样可以减少企业在这方面的投入成本。

6.2.员工的生日蛋糕

每个人一年只有一次生日，在这一天，公司给过生日者买一个8#的蛋糕，价值只有50-60元。这样做，可以体现公司对员工的关爱。

公司可以与某个蛋糕店合作，这样，成本可以降低点。

6.3.一年一次旅游

中国有很多旅游的地方，都不要门票，比如杭州。公司可以租几

辆大巴，一年去旅游一次，来回开销也不大。但却能很好的体系企

业和对员工的关怀和爱戴。

7、绩效考核建立和实施

7.1.首先建立一个简单的绩效考核制度，奖多罚少。因为公司现在软件

方面底子太薄了。如管理水平低，员工素质低，现场混乱、等等问

题，摆在面前。一旦推广绩效考核制度，管理者肯定被罚款不少钱。

这样起不到激励大家斗志和激情。怎么办？先给一点甜头，让管理

者动起来，有进步，就奖励。我们不搞大奖，先小奖。

7.2.只要动起来，有活力了，企业就进步了，即使进步脚步很小，那也

是进步。先小步，后大步。等简单的绩效考核实施半年后，企业进

步很大了，再将简单的绩效考核升级，添加一些更加细化方面的元

素进去。以此类推，一年下来，企业进步会很明显。

7.3.简单的绩效考核推广，也是在2S实施效果明显后，推广。现在非

常时期，不易推广。

8、减少聚餐的次数

8.1.我来的时间短，也就几天时间，但我也知道这几天，中低层管理者，有经常出去聚餐的风气。这种风气，在企业里流行，往往是弊大于

利。利：

一、整个管理层很和谐，无勾心斗角因素；

二、工作上的压力，可以在这方面，有很好的释放空间；弊：

1、太和谐的东西，往往会失去一些监督的因素；

2、太和谐的团队，外来的管理者，很难打破常规，立新意。结果：

一、融入里面，一片和谐；

二、走

人。

3、制度人情化，人情大于制度；

4、执行力、监督、制度等的方面，呈下降趋势；

5、长时间的和谐，公司制度会散漫起来，直

接导致公司管理方面一片混乱。

8.2.这方面，公司行政部可以制定一些相关的制度，适当限制一下。公

司便不是不容许同事之间聚会，太频繁的聚餐，弊大于利。外企、台企，同事之间也聚餐，但管理层聚餐很少，一线员工聚餐多。因

为管理者怕聚餐多，自己的威信收到影响，直接导致自己工作不好

做，不好开展，最后被迫自己主动辞职。

8.3.企业为了打造一个很有凝聚力的团队，聚餐也是一个重要手段。但

这个聚餐，行政部可以每月代表公司举办。这样，一可以显示公司

对管理者的关爱，二可以进一步凝聚团队意识。

三、这是一个大团

队的凝聚力，而不是小规模凝聚。（小规模凝聚，也不是不可以，但不影响公司制度、公私分明的情况下，也是可以的。现在的聚餐，已经严重影响到公司生产运作，5月22日，公司发生火灾（2号车

间，刨床锯末回收系统，因火星，导致回收仓起火。）部分领导，利用上班时间，居然此时还在外面吃酒，直到下午4—5点，才回

来，这是严重目无法纪的行为。）

9、个人请求：

宁总，如果我来管理，以下几点，希望公司给与协作，不然我的下场：

一、被现在的管理模式同化，融入现有的管理模式：一片和谐；

二、走人。因为我一个人的力量，太小了，无法改变整个公司

固若金汤的管理模式，只有借助外部的力量，冲击现有的管理

机制。否则，3—6个月后，我只有辞职走人，因为我没有像样的成绩单上交，无颜面对你和那份薪资。

尽快要实施的方案：

9.1.岗位竞争机制建立：

企业首先推广岗位竞争机制，制造岗位危机感。让管理者有下

岗危机的意识，迫使管理者改变之前的散漫行为，脚踏实地的做事；

9.2.加大引进外企管理人员的力度：

外聘几名中低层管理者，冲击我们的管理层，制造岗位危机感，让管理者感觉公司这次是动真格的；同时为二期工厂的管理

层，储备管理人员，避免二期工厂走一期工厂管理老路子。我另外一种想法：二期工厂，全部用外聘人员管理，这样，二期

工厂和一起工厂可以有一个很好的对比和竞争，孰好孰坏，一

目了然。

9.3.2S培训

不求大步迈进，只求小步前进。循序渐进，逐步改善。

9.4.减少聚餐

杜绝上班时间，管理者出去聚餐、喝酒等等社交活动；出制度，适当限制管理者之间聚餐行为；

9.5.我的权限

3、我要有决定我的下属去留的权限；（我会小心慎用）

4、我要有决定我的下属工资涨幅的权限；（我会非常小心慎用，毕竟牵

涉到成本问题，估计使用概率很小。）

5、任何人打小报告给您，您置之不理，除非牵涉到大的方面；（毕竟这

里有很多人是你的亲戚，我不得不先小人，后君子，请原谅。）

10、我的管理计划时间表：

10.1.尽快了解现在生产订单问题，以及生产进度问题；生产瓶颈在哪

里？什么原因导致？

10.2.15—30天了解所有管理者的所有技能能力（包含管理水平、品

质、现场管理意识、5S意识等等方面）；

10.3.1个月内，请行政部引进外聘中低层管理人员，2—3名；冲击现

有管理层，推广岗位竞争机制---创造岗位危机感。

10.42S推广： 3---4个月，整个生产现场改变60%以上；（必须有外

聘人员参与，否则很难起色。）

10.5.设备维护：咨询车间基层管理人员和设备维护人员，每月发生设

备故障率是多少？主要是哪里？影响生产概率是多少？摸清后，制定一个奖励制度，定一个目标。在目标范围内，给予设备维修

工一定经济奖励，超过，处罚。现阶段是非常时期，订单多，设

备故障率高。为了完成订单，我只有用非常规手段，刺激机修人

员，主动去维护设备。该制度运行3个月后，设备故障率下降了，生产不像现在这么忙了。我静下心来，在考虑设备维护和设备维

修工的事情。

10.6.如果仓库责任人，无法改变现有一片混乱的现场，只有外聘人员

来管理。（仓库的事情，我可以缓一缓，给仓库管理者留的时间，会多一点，毕竟生产上，问题太多，已经影响到订单和交期了。）

10.7.半年后，整个生产部现场会有一个适当改观。这个改观包括：生

产效率提高、产品质量提高、现场产品摆放、管理人员的更换、设备故障率降低、生产工艺的更新等等方面。外聘人员会起主要作用。

10.8.最多一年，生产部、品质部、仓库，全面实施目标管理法；

10.9.计划2年时间，让公司焕然一新。期间，外聘人员会起到主要作

用。因为外聘人员是专业打工族，靠打工赚钱养家糊口。有很强的责任心、工作激情、工作动力等等。期间，二期车间和一期车间，会有一个生产综合能力（包括：现场、品质、设备维护、5S、团队协作精神等等方面）流动红旗奖。每月用现金形式，刺激所有车间管理者和员工，进行自我要求提高。只要车间之间相互激励、相互攀比，提高整个公司管理水平。

10.10.以后，我会根据管理需要，逐步推广早会、生产例会、品质例会

等等会议。这些会议，也是等2S推广效果而定。如果2S推广失败，在推广其他东西，注定也是失败的。

以上呈报，请宁总批示！

王伟呈上

某公司整个公司生产管理体系整改方案 篇2

1 供电企业营销管理中存在的问题

1.1 管理理念陈旧, 市场意识不强

营销管理是现代企业提高社会、经济效益的重要管理工作, 营销管理的水平和效率直接影响着供电企业的营销效益。然而, 部分供电企业在实际的营销管理中仍沿用陈旧的管理理念和管理模式, 市场意识不强, 营销管理体制和管理决策没有很好地与电力市场的发展需要相结合, 没有考虑到用户的实际需求, 造成营销管理策略的执行效率不高, 影响了供电企业自身的经济效益和社会效益。

1.2 人员素质和能力有待提高

供电企业的营销管理策略和计划需要拥有高水平管理能力的管理人员来实施, 这要求营销管理人员要有较高的工作能力和职业道德素质, 保持高度的工作积极性和热情, 充分发挥创新能力和竞争优势。然而, 部分供电企业的营销管理人员不仅自身的管理技能和营销管理专业知识水平不高, 责任感和服务意识较差, 同时, 在实际的工作中也没有深入调查市场的发展变化和用户的真实需求。这造成供电企业的营销管理策略和计划缺乏高度的可行性和经济性, 不仅影响到了人们的正常生活, 而且还引发了各种营销管理风险。这不仅不利于供电企业社会、经济效益的提高, 还会影响到电网运行的效益和电网电能的质量。

1.3 营销管理系统不完善

目前, 某些供电企业的营销管理系统不完善, 主要表现在缺乏强有力的营销管理监控系统, 在抄表过程中容易出现控制不到位、抄表例日不固定等现象, 造成对用户电气设备的电能消耗、电量计算出现偏差等问题, 导致营销系统中实际电量与电网线损情况不一致。这极大地影响了电网运行的效率, 降低了供电企业的电网供电效率和社会、经济效益。因而, 供电企业需要不断创新, 完善营销管理体制, 加强对营销管理的监管。

2 营销管理审计方案的改革措施

2.1 完善营销管理设计体制

随着我国电力市场的不断发展和人们用电需求的不断增加, 作为关系到国计民生的电力行业和供电企业, 应该更新营销管理内容和理念, 建立“以市场发展需要、用户实际需求为导向”的电量营销管理理念, 建立健全对供电企业的市场营销管理能力审计、市场营销管理系统审计、市场营销管理战略审计和市场营销组织审计体制, 从而完善供电企业内部的市场营销管理审计体制, 便于审计人员开展各方面的审计工作, 及时发现企业市场营销管理中的问题, 并提出有效的解决方案, 提升供电企业市场营销管理水平。

2.2 建立在线营销管理审计监督系统

随着我国供电企业对营销SJ-186信息化系统的应用, 供电企业营销管理水平得到了很大的提高, 也增加了供电企业的社会、经济效益。然而, 面对人们日益增长的用电需求和我国“三集五大”电网运行管理发展战略的实施, 审计人员在实际的营销管理审计中应充分利用智能化、信息化技术和系统, 建立在线营销管理监控系统, 采用全方位的审计方式, 对营销业务中抄表、核算和电量收费等各个环节进行在线监控。这样一种事前、事中营销管理模式审计在线监督方法, 可以有效预防营销管理问题的出现, 便于审计人员及时发现问题、解决问题, 提高营销管理审计工作的效率, 确保供电企业营销管理计划的实施和管理目标的实现, 促进供电企业的健康发展。

2.3 优化审计方法

现阶段, 市场营销管理是现代供电企业可持续、健康发展的重要工作任务, 而加强营销管理工作的力度是确保供电企业市场营销管理战略和管理策略科学性和经济性的重要基础。为了提高营销管理审计的工作效率, 需要审计人员在实际的审计工作中优化审计方法。可以采用关键指标数值评价法, 即通过对供电企业营销管理工作中各项内容的关键指标数值进行计算、分析, 评价供电企业市场营销管理水平和市场营销活动的社会、经济效益。对于关键指标数值的确定, 应该结合不同的营销管理审计项目进行适当的调整。另外, 还可以采用问题清单评价法, 一方面, 设计人员可以针对资料分散、缺失等现象, 制订一份开放式的问题清单, 然后对清单上的问题进行分析, 综合评价供电企业的营销管理水平。

3 结束语

综上所述, 营销管理审计是企业内部新型的审计类型, 是企业审计业务的发展。在供电企业营销管理中, 审计工作理念和工作方法的转变, 有利于企业制订科学合理、经济可行的营销管理战略, 从而更好地适应市场发展, 满足人们的用电需求。

参考文献

某公司渠道管理解决方案与评估 篇3

关键词：渠道管理；解决方案；评估

1.总体解决方案

某公司销售组织和渠道商两方面改进调整。某公司自身销售组织管理与渠道选择以及管理相一致。在自身销售组织设计上，除了保留原有的办事处模式外，要增加设置行业渠道经理和库存商渠道经理两个团队。在渠道结构上，根据前面的分析要采用复合型渠道，采用选择独家结合选择分销的方式。

2.销售组织设计

设立行业渠道经理：对于一些重要行业，现在薄弱但未来要重点发展的行业，设立行业渠道经理。职责是了解行业特点、政策和发展趋势，整合设计资源，协调项目，推动拉动办事处或区域库存商跟进，对行业经销代理商或代理人进行直接管理支持，协同操作项目。

设立库存商渠道经理：职责是对于各区域库存代理商，制定规范协议，并协调销售部业务人员和办事处共同做好对区域库存代理商的管理，监督执行协议情况。对各区域代理商之间的冲突进行协调化解。这个职位是厂商和代理商联系的窗口。库存商管理渠道经理要引领各区域办事处和库存代理商的工作，发挥杠杆作用，创造合作伙伴和公司双赢。

3.行业经销代理商

行业经销代理商主要是对石油化工行业，选择其固有的供应商或中间人来合作。这样可以大大减少沟通的精力和时间，也可迅速与企业建立良好的联系，还可以规避货款风险。行业代理的主要内容如下：执行项目报备制度，有某公司行业经理统一协调设计院、业主、工程公司等多方面资源，并依据此项目参与的各渠道成员的贡献进行利益分配。行业代理商必须及时提交所负责的石油化工客户当年的适合某公司产品的设备采购计划、新项目计划和设备改造计划。每年根据综合情况设定年任务额度。经销代理产品以高压力、大流量的计量泵为主。某公司与行业代理之间不允许赊欠货款，必须全款到才能发货。如行业代理已经做了大量工作，在特殊情况下，业主需要直接向某公司采购，则某公司需要把相应的利润返还给行业代理商。

销售部员工和驻外办事处继续对区域库存代理商的协议范围以外的客户开展直销业务。其主要目标客户群是大的用户，大的工程公司，化学品供应商，大的设备制造商等等，要把更多的精力投入到设计院，大企业用户上，投入到相对比较高端，技术复杂的计量泵以及成套系统的销售上。

新的分销渠道如下图。

4.渠道管理政策

对于渠道的管理，以协议规定的双方责权利为基本框架来约束某公司和库存代理商和行业代理商的商业行为。库存代理商的任务按销售额和产品分解，按月按季度分解，及时监督完成进展情况，发现问题及时调整。在协议也列明奖励和惩罚条款。对某公司的员工加强内部教育，及时与代理商沟通交流。对于串货行为，除了特别情况需要技巧性处理外，要严格管理，打消某公司自己人员和其代理商不劳而获的念头和侵犯他人利益的思想。

由于某公司的产品销售很多涉及到项目，而项目的特点在于，其包括的成员，如业主、设计院、工程公司等分属不同地区，这就需要制订专门的管理办法来协调管理项目运作。其重要原则就是先入为主，按项目贡献分配参与成员的权力和利益。由某公司确定最终分配方案，当然某公司首先要做到不与渠道成员争利，这样才能得到渠道成员的信服。对于不听从协调安排的渠道成员给予警告并责成承担相应的损失。

渠道商的选择标准上，除了对原有渠道、实力、技术水平、商业信誉等进行考察外，还要对其经营的理念思想进行了解，查看是否符合某公司的发展策略。

5.解决方案的实施评估

上述解决方案实现后，在实物流方面，由于大量的，低价格的计量泵有各地区库存经销商来销售，而这些库存经销商必须备有充分库存，这样对于某公司可以减少发货频次，对用户可以缩短到货时间。在所有权和付款方面，尤其针对石油化工行业比较苛刻的付款条件，通过行业代理商可及时拿到货款，规避风险。在谈判、信息和促销方面，由于各区域有库存商和二层经销商的参与，大大增加了客户接触面和接触质量，而某公司自己员工可以把主要精力投入到重要的客户上，投入到合同额更高，技术更复杂的系统类产品销售中，也有精力去做设计院推广和重要的业主推广，以便在市场上形成拉动的作用。

改进后的复合型渠道，在长度和宽度上都有提高，大大增加了网络密度，能更好地满足不同行业，不同类型的客户需求，也弥合了与竞争对手的渠道建设差距。这必将带来销售额和市场份额的提升，这也实现了某公司的目标要求。此外，由于采取的是选择性分销办法，不仅能在一定程度上控制渠道冲突，也同时能给渠道成员一定的压力，促使其不断发展。

改进后的渠道比以往增加了行业代理商，增加了的库存代理商，增加了更多的二层经销商，复杂程度超越以前模式。这将不可避免地带来更多的渠道冲突。另外，渠道的变革，对原来某公司自己的业务人员和办事处都将产生影响，也会发生更多的矛盾。对此，要在员工内部调整业绩要求和考核内容并加强教育，对外部渠道成员多沟通交流，设法在长远利益目标上达成一致。渠道冲突是不可能完全避免的，只能尽量化解，事先规避。

某电力公司安全生产月活动方案 篇4

2011年“安全生产月”活动方案

根据天津市有关文件部署，2011年6月份，天津**经济区将开展第二十一次“安全生产月”活动。为落实安全生产工作的方针政策、法律法规，普及安全生产知识，提高公司全员的安全意识，提高公司供电安全运行水平，结合安全生产工作实际，特制订天津**电力有限公司2011年“安全生产月”活动方案如下：

一、指导思想

以科学发展观为指导，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，突出“安全责任，重在落实”活动主题，结合继续深入开展“安全生产年”活动，以形式多样、内容丰富和安全宣教活动，面向基层一线职工，推动安全文化建设，普及安全法律法规和安全知识，着力强化各级干部和职工的安全责任意识，提高全员安全素质，为推动企业安全稳定发展和构建“和谐企业”提供精神动力和思想保证。

二、活动主题：“安全责任，重在落实”

三、活动时间：2011年5月30日至6月30日

四、组织机构

公司成立“安全生产月”活动领导小组，由公司经理担任组长，副经理担任副组长，各部门负责人为活动领导小组成员。领导小组办公室设在公司安委办，具体组织、指导各部门开展 “安全生产月”活动。

五、活动安排

根据上级公司2011年“安全生产月”活动方案，结合本公司实际情况，具体安排如下：

（一）张贴“安全生产月”活动宣传标语

根据上级公司安排，在公司办公楼和各变电站、开关站张贴安全宣教挂图和安全标语。并利用公司电子宣传栏，进行安全标语、安全口号的宣传。

（二）大力开展安全宣教活动

在“安全生产月”活动期间，采取多种形式，加大安全宣教力度，如，下发安全宣传教育资料和安全宣传画册、组织员工观看安全事故警示教育片、组织员工参加区工会和区安监局组织的相关活动，到区内安全生产示范企业交流观摩等。使职工熟悉《安全生产法》、《消防法》等法律法规，掌握安全生产知识，提高安全素质与防范事故的能力，从源头上杜绝各类事故。

（三）加强安全生产专项检查。

组织安全检查组，认真开展安全生产大检查活动，重点检查变压器室等要害部位，发现隐患及时制订整改方案并确保落实到位，保障生产安全。

（四）组织公司员工学习应急预案，并进行安全生产应急演练活动

为强化安全生产应急反应能力，保障企业人员和财产安全，在进一步修订完善各类应急预案的基础上，组织全公司员工学习并开展专题应急演练活动，包括电力事故应急演练、火灾应急演

练等，使一线管理人员和操作人员熟练掌握应急操作程序和步骤。

（五）其他活动

组织本公司员工，积极参加区安监局和上级公司安委会组织的各项安全生产月专题活动，例如：安全参观考察、安全文化展览宣传、安全培训学习等等。

六、活动要求

各部门必须以对职工生命高度负责的精神，把“安全生产月”活动作为安全生产工作的重要内容抓紧抓好，主动参与，积极配合，措施有力，注重实效，推动各项安全工作的落实，不断提高公司安全工作水平。

天津***电力有限公司

公司管理提升整改方案 篇5

按照国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》和集团公司的统一安排部署，公司积极组织各专业系统主管部门及各相关单位，结合生产经营实际，有序推进了管理提升活动各阶段工作。为切实落实各项改进措施，实现管理提升目标，根据前期制定的管理提升工作方案，结合诊断出的重点问题，制定了公司管理提升整改方案。

一、管理诊断情况概述

公司以各专业系统为单元，对人力资源管理优化、节能减排管理、设备管理、生产组织管理、工艺管理、现场管理等重点领域管理现状进行了全面分析和诊断，制定了公司管理提升第二阶段工作方案，明确了各专业系统管理中存在的管理短板和瓶颈、突出问题、提升目标、关键绩效指标及目标值、责任部门。以“对标挖潜，降本增效”活动为载体，各专业系统、相关单位积极与西宁特钢、抚顺新钢铁、抚顺特钢、宝钢特钢等外部标杆企业开展外部对标交流活动，从盈利能力、营运能力、偿债能力、技术指标、质量指标、设备指标、节能减排等方面确定了公司能力提升指标，建立了公司能力提升指标体系。

针对各系统诊断出的重点问题和管理瓶颈，组织各专业系统和相关基层单位对口人员，深入开展自查自纠和管理诊 断工作，深入分析原因，做出诊断结论，形成了公司管理提升分析诊断报告。在深入调查、充分论证的基础上，各专业系统针对诊断出的各项问题，优选提升措施，分别制定了重点问题整改工作方案，明确了整改措施、整改工作目标、整改工作计划及整改措施落实部门及责任。

二、整改方案

公司主要以各专业管理系统为单元，分别制定、实施整改方案，实现专项管理提升。

（一）生产组织管理方面

重点问题：生产流程时间长，合同兑现率较低。主要原因：公司每月自产钢成材在14000吨以上，且大部分为Cr不锈钢、工模具、特种不锈钢及高温合金等。一炼钢车间连铸主要是供连轧厂使用，且分布在从月初到月末的每个规格，当月生产的钢和当月末生产的材在次月才能入库。二炼钢冶炼的钢少部分为初轧直接成材，之后缓冷、退火、矫直、扒皮、表面检查、判定、包装入库；大部分为给下工序开坯，坯料也需要缓冷、退火、扒皮、表面检查之后再轧制成品，成品再经过上述工序入库；而军工品种工艺路线比大生产品种还要多一个电渣冶炼的工序，加上军工产品的检验项目多且时间长，因此军工产品的生活流程时间更长。

诊断结论：主要产品生产工序多，是导致生产流程时间 长，合同兑现率不高的主要原因。

提升目标：缩短生产流程时间，提高合同兑现率。整改措施：

1、扩大钢锭红送规模：进一步打通汽车、火车红送方式，实现远距离红送生产；根据钢种特性，进一步扩大红送的品种；在目前已实现0.8t～38t锭红送生产的基础上，进一步扩大红送钢锭锭型范围。

2、进一步优化老产线红送工艺：努力实现对老生产线红送工艺突破，特别是在不锈钢、模具钢等钢种从动模起运、进坑温度、加热及加工时间等工艺方面的重大突破。

3、加大对旧产线工艺攻关及整合力度：扩大连铸品种，如H13、TP347H、1Cr17Ni2、汽阀钢以及高温合金等品种钢实现连铸生产；实现高温、耐蚀合金及以叶片钢为代表的特种不锈钢等在大电炉的产线转移；实现以轧代锻、缓冷代退火、堆冷代缓冷”的工艺突破；对锻造、轧制工艺进行深入研究，提高高难度合同生产的成功率。

4、建立钢钒坯合理库存，建立与钢钒调坯的联动机制。时间节点：以上各项措施在2013年底前取得实质性成效。

（二）设备管理方面

重点问题：设备维修成本偏高，保产费用占总维修费用比例高达36%。主要原因：旧线设备严重老化、设备检修时间难以保证；在线监测设备不足，对部分主机设备故障没有定量监测，无法准确判断；内部检修单位技术装备和技术有时不能满足现场检修需要；设备点检监测手段不完善；现场操作工对设备精细化操作水平有待进一步提高；新线备件国产化程度还不高；新上生产线操作、维护技术培训还有待加强。

诊断结论：应主要通过学习借鉴标杆企业的先进管理经验，改进设备检修模式，规范设备维修管理水平，提高设备维修装备和技术水平，降低设备维修成本。

提升目标：设备重、特大事故为0；主要生产设备可开动率≥97%；主要生产设备完好率≥98%；设备修理费用≤8000万元/年；设备备件储备资金占用≤5000万元。

整改措施：

1、进一步建立健全全员参与设备点检体系，完善设备点检作业标准和精密点检机制，及时发现设备隐患并制定整改措施。

2、加大员工业务技术培训，保证检修质量和缩短检修工期。

3、加快进口备件国产化实施进程，提高进口备件国产化规模。

4、切实抓好设备的保产维护工作，降低和减少计划外检修。

5、进一步完善设备检修备件和材料消耗定额，有效压缩备品备件库存，减少资金占用。

6、合理安排内部检修力量，将设备检修自修率提高到85%以上，有效控制设备修理费用。

7、学习借鉴西宁特钢的先进管理经验，通过改进传统的设备检修模式、指标设定方式、管理考核方法、作业标准等，持续提升设备管理水平。

8、大力推动信息化技术在设备管理中的应用，实现工程项目计划、费用、统计计算机辅助管理。

时间节点：以上各项配套措施在管理提升整改阶段逐项落实。

（三）人力资源管理优化方面

重点问题：劳动生产率低、人工成本占比较高、劳务费用较高。

主要原因：由于近年来产出规模不高，人均产出较低，虽然公司人均工资已处于集团内最低水平，且经过多年大规模压缩人员，公司在岗人员已从29000余人减至9500余人，但人工成本占比依然较高；虽然公司劳务用工总量、费用总额及费用标准在集团内部已属于较低水平，但土地工、集体工人工工资、社会保险费等刚性支出呈逐年上涨趋势。

诊断结论：进一步优化人力资源配置，压缩在岗员工和劳务工总量。提升目标：力争至2015年末将公司钢铁主业直接用工人数控制在7500人以内。人均销售收入达到100万元/人.年、人工成本构成率降至5.25%。

配套措施：

1、重新定编定员，按实际需求，从紧核定各单位（部门）定员。公司钢铁主业总体人员按不超过7500人核定定员。

2、加强外部分流渠道建设，多渠道分流人员：（1）加强外借、外派人员输出工作。开辟人员输出渠道，积极争取对外人员输出项目，增加就业岗位。

（2）严格劳纪管理，定期清理在册不在岗人员，及时解除符合解除劳动合同条件的违纪人员的劳动合同。

（3）对劳动合同期满，不能胜任岗位工作的员工，直接终止劳动合同，不再续签劳动合同。

（4）继续执行国家提前退休相关政策，组织长期病休职工参加丧失劳动能力鉴定办理病退。

（5）为集团公司新建项目或产业输送人员。根据集团公司新建项目岗位需求，鼓励公司内部符合条件职工积极参加应聘。

（6）做好社会职能移交收尾工作。清理现有仍未移交的社会职能，做好与地方相关部门的移交磋商工作。

3、拓宽内部分流渠道，分流钢铁主业富余人员。（1）对各单位富余人员，按员工个人自愿原则，按公司政策实行短期息工；因合同不足或生产设备等原因，导致短期停产时，由组织安排，也可实行短期息工。

（2）实行整体业务承包。对与钢铁主业板块关联不密切的单位，或核心工序外的辅助及后部工序，根据各单位情况，采用业务及人员整体外包或内部承包，减少直接用工。

（3）替换临时劳务用工岗位。对现有劳务岗位进行公示，通过职工自愿选择，组织推荐和安排相结合等多种形式，替换公司内部临时劳务用工岗位。

（5）实行转岗培训。将富余人员转入公司培训中心，根据公司急需和缺员岗位，有针对性地进行技能培训，培训合格后给予转岗。

4、大力发展非钢产业

（1）对非钢产业单位不设定员，大力发展房地产、物业管理、生活服务、园林绿化、机电设备制造等非钢产业，增加岗位需求，吸收容纳主业富余人员。

（2）对部分非主业单位，寻求引入战略投资者，实行改革改制、合作、联营、参股、租赁（资产、场所）、承包、委托管理、划转等多种方式，扩大外部市场，吸纳公司富余人员。

（3）对具有对外创收职能的钢铁主业辅助单位，设立对外创收项目部，在确保公司主体生产需要的同时，公司给 予相应激励政策，大力支持开拓外部市场。

5、严格控制入口关。严格控制新进人员，除生产和技术急需的主体专业学生外，原则上不新增人员。如今后逼近人员极限，确需新增加用工时，原则上采用劳务派遣模式。

6、对各单位实施一系列人力资源优化激励政策。时间节点：从2013年起至2015底，分别按3:3:4的减员比例制定各基层单位单位管理提升和人力资源优化的推进计划。

四、节能减排方面

重点问题：总量减排指标达不到国家要求、吨钢综合能耗较高。

主要原因：

1、能源计量基础薄弱。主机设备及工序能源计量配置不全，已配置的计量器具误差较大，给能源管理特别是工序、主机的能源管理及能源分析带来较大的困难，导致工艺流程分析改进和能源管控不能持续深入。

2、节能体系建设还较薄弱。节能工作涵盖了生产组织、设备管理、工艺改进、技改规划，以及新工艺、新技术的应用等各个方面，现有的能源管理对上述各方面的统筹性还不强。

3、节能改造项目推进缓慢。公司作为老三线企业，长期以来由于效益差，基本无节能资金投入，节能改造项目实 施较少，老区炉窑状况较差、能效低，部分机电设备已经是国家明令禁止的机电设备，循环水等环保设施配套不足，新水消耗较高，余热余压等节能技术和节能设施应用较少。

诊断结论：装备基础薄弱是主要原因，能源管理也有待进一步精细化。

提升目标：总量减排指标达到国家要求、吨钢综合能耗指标持续优化。

配套措施：

1、强化能源管理对标、建立能源精细化管控体系

（1）加强节能技术交流和能管人员培训工作。采取多种形式开展节能技术交流活动，将节能人员的培训纳入职工培训计划中，通过定期组织内外集中培训、考察交流，不断提高各级能管人员的业务素质。计划在2季度举办一期能管员培训班，年内组织先进行业的节能考察活动。

（2）完善节能计量设施，根据各用能单位的需求，协调落实重点耗能设备的能源表具完善工作，做到重点工序、重点耗能机组的主要能源介质计量表具的完善及有效管理，为节能提供准确、及时、有效的信息。计划在年内完成第一阶段厂际间能源结算点的计量改造完善工作。

（3）完善专业厂—作业区（车间）—工段（主机）能源管控体系。建立能源日报制度，将工序、主机能源消耗的管控分析作为强化管控的主要工作。建立能源平衡报表制 度，全方位分析在各个工序、机组的能源消耗及构成情况，查找薄弱环节。计划在上半年实施各二级单位能源日报表和能源平衡表制度。

（4）把节能降耗作为公司战略地图的关键成功要素之一，将能源管控体系的建立，节能技术改造工作的推进以及能耗指标完成情况纳入战略绩效工作中，通过战略绩效管理工作的推进，促进节能能降耗工作的开展。计划在二季度建设完成并运行考核。

2、强化生产工艺改进与流程优化，加大节能改造项目实施力度，努力提升技术和装备水平。

（1）、加大整合现有生产线实现结构节能的工作力度，关停并转高能耗生产线。重点做好特种加工厂轧钢作业区产能向连轧二作业区转移（连轧二作业区生产线能耗低10%）；整合原锻钢二车间和锻钢一车间及新锻造的产能，通过关停并转，技术设备升级降低能耗。

（2）针对长期制约公司能源指标优化的短板，加快推进效益明显的节能改造项目的实施进程，重点推进合同能源管理项目的实施。计划在年内推进实施二炼钢厂、初轧厂技术改造并配套循环水和余热利用项目，实现能效提升和资源综合利用。计划在年内推进实施AOD蒸汽余热利用项目，并实施余热蒸汽溴化锂合同能源管理项目。

五、现场管理方面 重点问题：现场管理各项要素、对象的可视化实施水平较低，现场管理的异常情况纠偏机制不完善。

主要原因：各单位6S管理水平参差不齐，部分单位存在物品摆放不科学，现场物品标识不齐全，现场仪表的可视化率不高；在现场出现异常情况时的信息传递、决策及时性、执行力等方面还有待增强，异常情况的纠偏机制尚有待完善。

诊断结论：现场管理水平尚有较大提升空间。提升目标：现场物品摆放整齐、规范，100%做到可视化；现场异常情况纠偏不超过2小时，异常情况得到100%处理。

配套措施：现场物品按定点、定量、定额“三定”原则摆放；现场物品全部得到合理标识；现场所有仪表实现可视化；建立高效的信息传递渠道；形成现场异常情况处理的快速决策机制；学习借鉴外部标杆企业的先进经验，持续深化6S管理工作，加大检查、监督、考核力度，持续提升现场管理水平。

时间节点：各项措施在2013年底以前落实，并取得实质性成效。

六、技术工艺管理方面

重点问题：工艺管理制度不完善，工艺管理水平有待加强。主要原因：

1、尽管公司工艺管理制度体系较健全，但管理内容上与集团公司要求仍有差距，主要是缺工艺评估与维护、工艺平台建设与维护方面的管理规定，规程仍是三规合一。二级单位（专业厂）在管理制度承接上存在漏项。

2、工艺技术管理机构虽然健全，但是人员配置与实际需求有差距，工艺技术人员特别是从事工艺技术管理和工艺技术应用研究的人员严重缺乏，技术力量与创新要求不匹配，技术人才队伍建设压力大。

3、专业技术人员继续培训和再培养力度不够，难以满足公司战略定位对技术人员技能素质的要求。

4、工艺制订、工艺评审严谨性有待加强。工艺制订过程中，部分参数应明确，编号应规范，如专业厂工艺规程有相应内容，应参照其工艺规程执行。工艺评审要充分考虑专业厂各工序实际能力，避免因修磨或探伤等造成废品无法正常交货的情况。

诊断结论：应通过健全工艺管理制度，强化工艺监督检查，提高工艺管理水平和效果。

配套措施：

1、全面清理相关工艺管理制度，及时修订与管理现状不相适应的管理制度，同时组织专业厂建立健全工艺管理制度体系。

2、改变工艺检查方式：将“每日车间抽查，技术创新部汇总”的抽查方式更改为“每日车间抽查，每月专业厂组织质计等部门开展工艺抽查，每季度技术部组织专业部门抽查”，对发现的问题，严格按规定实施奖罚。

3、扎实开展工艺维护，及时组织工艺评估。在工装条件、用户需求发生变化、产品质量出现趋势性问题、局部工艺进行重大调整等情况下，及时进行工艺适应性评估。

4、大力优化生产工艺。降低加热温度，减少加热时间，控制炉内气氛，减少烧损；减少加工废品的产生；优化锯切长度，实行齐尺锯切方案，减少切头尾损失。

5、持续优化工艺流程。进一步完善Cr不锈连铸坯扩大规格、4Cr10Si2Mo连铸代模铸、Cr8系列模具钢一火轧制、Cr12轧制开坯代锻造开坯、自产锭扩大轧制开坯组距等系列工艺试验，通过工艺优化，提高各规格品种成材率。

6、大力推动技改和新建项目的达产达效。重点推动锻造分公司精锻机达产达效，取代落后生产线，提高锻件产品综合成材率。

时间节点：以上各项措施在2013年底以前逐项推进。

三、整改方案跟踪回访计划

1、建立按月总结上报制度。各相关二级单位按月向各专业系统主管部门总结上报各项整改措施落实情况；各专业系统主管部门根据整改方案，按月总结上报进展情况。

某公司政风行风整改报告 篇6

整改工作报告

根据《******关于印发〈2012年******民主评议政风行风工作实施方案〉的通知》相关要求，经过全面动员、广泛征求意见，自查自纠、梳理汇总问题，以及边整边改、建章立制，我单位现已完成民主评议政风行风工作集中整改阶段的工作，扎实有效地推进了民主评议政风行风工作向落实成效的深度发展，达到了预期的目的。现将我单位民主评议政风行风建设活动集中整改阶段的工作情况汇报如下：

一、梳理问题，分析原因，确保整改阶段工作有的放矢

在广泛征求意见和自查自纠的基础上，通过收集、汇总、梳理后，整理出我单位政风行风建设中主要存在以下四个方面的问题：

（一）规章制度的落实还有差距。我们制定了一系列的规章制度，但是在贯彻执行上还有差距，违反规章制度的人和事有时会发生。

（二）工作质量和服务水平与我市经济社会发展的需要相比还有差距。一是在日常工作中，部分干部职工只满足于完成手头上领导交办的工作，对自己的工作不做长远计划，创造性开展工作的能力亟待提高；二是由于平时忙于具体业务工作，政策法规、理论知识、业务知识的学习更新还有待加强。

（三）学习积极性不高。由于平时拘于日常的工作琐事，部分职工对于自我学习有些放松，主动学习的自觉性不高，特别是学习的内容缺乏系统全面性，以至在实际工作中经常遇到棘手的事情，没有自觉地把理论和实践结合起来，给自己的实际工作带来相当大的阻力。

（四）少数干部职工思想工作作风存在一些薄弱问题。个别职工工作主动性、责任心不强，办事效率不高；个别职工作风飘浮，深入现场调查研究不够，服务水平不高，服务意识不强；个别职工说的多，干的少，缺乏实干精神，对己宽，对别人严；个别职工缺乏扎实认真、雷厉风行的工作态度，工作拖拉。

经过认真剖析归纳，产生以上诸多问题主要由以下两个方面的原因：

（一）有针对性地教育工作开展不够。一般性学习教育多，专题教育少；道理讲的多，有针对性地解决具体的问题少。由于思想教育的针对性不强，在业务工作中，职能不能够得到充分发挥。

（二）主观上的宗旨意识、群众意识、服务意识不够强烈，在处理横向和纵向关系上存在缺失，执政为民意识与群众要求有一定差距，认为近年来工作成绩不错，多次被评为市文明单位，使部分干部职工产生盲目乐观思想。

二、提高认识、加强领导，确保整改阶段工作顺利开展

（一）统一思想，提高认识，明确整改目标

在民主评议政风行风领导小组指导下，公司上下进一步深入贯彻落实科学发展观，以关注民生、服务群众为主线，以创建文明单位为目标，树立房管行业“严谨、高效、优质”的形象；进一步增强服务意识，健全工作机制，规范服务方式，提高工作效力，着力解决人民群众普遍关心的热点、难点问题，着力建立健全单位政风行风建设的长效机制，着力促进房管工作经济长足发展，为襄阳经济又好又快发展做出新的贡献。

（二）加强领导，明确责任，达到整改目的抓好整改，责任在人，贵在落实。公司在整改中，进一步完善了责任制度，形成了一级抓一级，层层抓落实的良好局面，真正抓出了实效，使单位民主评议政风行风工作达到以下目标：

1.职工队伍综合素质得到提高。单位政风和行业风气有新的转变，服务群众的意识和能力进一步增强，按照市委范书记和赵局长的要求，打造出一支政治坚定、作风优良、业务过硬的职工队伍，真正成为一支铁军。

2.政风行风建设长效机制得到完善。整改过程中，根据实际工作需要，公司制定了《******公司民主议事制度》等管理制度，使公司行政能力和管理水平进一步增强，形成行为规范、运转协调、公开透明、廉洁高效的管理体制和科学化、民主化、规范化的决策机制。

3.群众反映的突出问题得到解决。对广大人民群众提出的意见和建议，公司逐一进行梳理、分析、整改、反馈，做到事事有回音，件件有答复，切实维护人民群众合法权益，使整改工作成为推动房管工作发展的强大动力。

三、建章立制，注重实效，确保民主评议工作成为长效工程

（一）进一步细化和分解责任，落实整改工作责任制。按照“谁主管、谁负责”的原则，进一步落实政风行风评议整改工作责任制，把彻底解决群众反映突出的问题作为整改的主要内容，接受群众和上级领导机关的检查、督促和指导。

（二）继续加强学习教育，提高干部职工的素质。公司将继续组织全体干部职工认真学习国家、省、市有关房屋管理工作的法律、法规、政策文件精神，进一步增强职工法制观念，做到依法依规办事，并建立

健全学习检查制度，定期不定期对干部职工的学习情况进行检查考核，进一步提高干部职工素质。

（三）进一步加强单位作风建设，不断优化政务环境。公司将继续全面推进思想政治建设和领导班子、党员干部队伍建设，加强党风廉政建设，进一步加强单位作风建设，提高办事效率。在干部职工中树立大局观念，增强服务意识，寓管理于服务，变被动为主动，大力弘扬求真务实精神，大兴求真务实之风，不断优化单位政务环境。

（四）继续做好意见和建议的受理工作。公司将持续深入开展民主评议政风行风工作，认真听取各科室及广大人民群众等服务对象的意见和建议，并及时加以整改，将听取各部门及广大人民群众意见和建议贯穿评议工作的始终，贯穿与日常工作的全过程和各环节中。同时，公司也将加大对评议工作的审核检查，及时纠正工作中存在的不文明行为，严肃查处违法违纪现象。

********公司

某公司整个公司生产管理体系整改方案 篇7

关键词：装配车间,生产流程,成本管理

装配在机械制造企业作业流程中非常重要,是落实企业生产计划、物料需求计划以及销售计划的重要环节,与企业生产能力密切相关,对装配成本的控制,直接影响着企业的经济效益高低。

一、某烟草机械公司装配车间作业流程

某卷烟机公司装配车间的生产流程主要涉及或包括以下几个紧密关联的环节:

(一)公司生产计划部根据市场营销部对各地潜在客户需求情况的调研,编制并下达生产计划大纲。装配车间按照有关计划要求制定详细的装配任务计划。

(二)生产制造部根据公司办公室下达的生产计划,组织加工或采购机器零部件,并按照车间各工段的生产任务先后次序的不同提前进行配送,以保证生产的顺利进行。

(三)车间工人根据落实到个人的生产任务,按照技术研发部提供的机器装配技术资料,将仓库配发的零部件进行部组件装配和总装。

(四)装配完成后,进行产成品的空运转调试、实物试车和出厂检验工作。

(五)将检验合格的产成品,按客户要求经由市场营销部销售出厂。

二、某烟草机械公司装配车间各生产环节成本管理存在的问题

分析作业流程可以看出,某卷烟机公司装配车间成本控制的关键节点在于原材料的领用、装配、产成品的调试等,以下区分具体环节详细的分析成本管理问题。

(一)原材料的领取与配送环节

对于烟草机械所需的主要零部件一般是由仓库根据生产计划,直接配发到一线员工手中,采取出库记录与实时验收记录相结合的内部控制制度。而对一些消耗量不确定的生产用辅助材料,如电线、扎带、螺丝螺母等,通常都是批量购进并配发,随用随取,定期由仓库与车间领料人员进行核对。这些辅助性材料本身具有小件、使用量大及单位价值低的特性,车间对于这些材料每种产品的预计用量、实际用量及库存难以掌控,没有严格的记录与控制。装配完成后,剩余材料则储存在车间仓库或随意丢弃,造成一定程度的浪费。

(二)装配环节

装配车间的生产任务安排均是以产品为中心,按照从高到底的树形结构,即产成品所需部件以及各部件所需零件,组织作业和物料配送。由于各任务的具体生产状况及生产效率的不同,存在因零件配发不全或配发误差导致装配进度受到影响,从而延误产成品按时交货的问题。等待零件配送齐全或反复核对错误配送的零件则导致生产效率低下,同时也间接增加了生产成本。

(三)产成品的调试检验环节

装配车间生产的产品主要包括卷接机组、辅联设备、滤棒成型机组、发射接收机组等。产成品装配完成,需要经过试运转及调试检验,确保产品质量合格后,才能出厂销售。在实物试车环节,一般需要购入大量原材料,由机器带料运转,测试其实际生产性能。对于这些材料以及试运转过程中生产的一些产品,试车结束后,装配车间统一当作废料进行了处理,未经过分拣整理,造成了极大的浪费。

(四)整个装配流程

装配流程涉及的各个环节在公司各部门之间的纵向沟通以及车间内部的横向沟通方面都存在着沟通渠道不畅的问题。主要表现在:(1)技术部门规划的原材料用途与装配工人实际使用方向存在不一致,导致一些生产一线上已不再使用的零部件,采购部门还在按照技术部门的要求重复采购及配发,这部分零配件成本一方面占用库存及流动资金,另一方面计入产品成本,造成成本核算失真;(2)各个客户对同一产品的需求在细节上存在一些差异,而技术部门提供的技术资料没有及时修改,与车间实际生产任务存在不一致,比如线号、线色、线长等标识不清,若按照错误的工艺图进行装配,就会使产品出现问题导致返工,影响整个生产进程;(3)装配车间各工段之间缺乏协调运作,任务不平衡,经常是一些班组加班加点还不能完成生产任务,另一些班组却无事可做,这种现象直接导致人力资源的浪费以及生产上的低效率。

三、加强某烟草机械公司装配车间成本控制的措施

(一)严格领配料环节的内部控制

仓库要做到原材料出入库的严格记录,并落实责任到个人,全面掌握生产一线上材料的实际结存情况,多退少补,按需配送。对库存要进行定期或不定期盘点,严格控制库存及原材料等信息流向,确保发现问题能够及时处理,避免不必要的库存浪费。此外,车间要在每一生产任务结束后,对库存材料进行盘点,并将信息反馈给仓库管理部门,使仓库能够更好的组织购进与配送。

(二)改进生产流程,提高生产效率

转变车间以产品为中心的生产任务分配方式,对产品工艺流程进一步细化,按照从零件到小部件到半成品再到产成品的过程,从最小装配环节开始,分配工作任务,组织配送零配件。车间配套员要强化工作责任,使配套率和准确率尽量达到100%,从而避免因缺件和误差造成生产任务的延误,提高工作效率,降低因延时生产而导致的库存增加。

(三)实现物料循环利用,节约成本

烟草机械试运转及检验环节生产的一些成品或辅料,可以采取分类回收的方式进行处理。对符合要求的成品,验收入库,可以作为下一生产环节的原材料,如滤棒成型机试卷成功的滤棒(包括纤维滤棒和复合滤棒),可以作为卷接机组、辅联设备和滤棒发射接收机等试运转的材料,从而避免重复采购及配送;也可以直接进行销售,以最大限度的提高企业效益;对于无回收利用价值的材料才允许按废品处理。通过这些措施可以实现物料的循环利用,从而显著节约成本。

(四)完善信息沟通渠道