快捷酒店加盟注意事项

快捷酒店加盟注意事项（通用9篇）

快捷酒店加盟注意事项 篇1

快捷酒店加盟已成为新时代首选的创业项目。不单单是局限在一线城市，现在二、三线城市的快捷酒店也像雨后春笋般的出现在各个大街小巷。不管是个人经营的小旅馆，还是品牌酒店生意都很好。那对于消费者来说，加盟快捷酒店都有哪些应该注意的事项呢？下面就根据分类简单的概述一下。物业条件

1、物业性质

物业可以是自有的，也可以是租赁的。酒店投资者在租赁物业时，一方面要注意物业是否适合改造（一般要求为框架结构的），另一方面要注意物业的基础设施具备情况（消防、停车），尤其是消防，这个是做酒店极为关键的一个方面。如果物业的消防达不到要求的标准，酒店就不可能开的起来。

2、物业租赁期限

要注意租赁合同的期限，至少保证8年以上，因为快捷酒店的加盟合同一般在8年左右。像如家、7天规定在5年以上；尚客优连锁酒店规定在8年。这些都是根据后期的回收周期计算出来的，还要注意每年的房租是否存在递增状况，以免增加您的投资费用。

3、物业的地理位置

地理位置方面要求，周边的客源较为充分，这就要求物业要尽量靠近商业区、中心广场等，以方便广大客户的出行，从而成为酒店的忠诚用户。加盟品牌

投资者在选择品牌时，要注意对品牌进行全面的、多方位、多渠道的了解，可以进行电话咨询、考察品牌的直营店、暗访品牌的加盟店等方式。

1、关于硬件设施的采购

酒店用品是必须从总部采购还是可以自己采购。各个品牌的加盟费用的区别，很大一部分差别在这部分上面。加盟商要注意跟市场进行质量、价格的对比，否则，可能会增加开酒店的费用；也有可能变成品牌的变相收费，从而使加盟商受制于品牌。如果是自己采购酒店用品，可以参照不同的价格，选择经济比较高的酒店用品。

2、管理费用的收取

后期的管理费用是加盟店的入住率达到多少时，按照多少的比例进行收取，及具体的收费方式。

3、品牌是否有管理经验 品牌经营酒店的经验，可以从品牌的直营店的经营状况进行判断。如果品牌的直营店经营状况不佳，甚至没有直营店，那么，品牌的经营管理经验可想而知。像尚客优连锁酒店正在扩大直营店，为的是为加盟店树立更好的品牌形象。因此，选择一个有丰富的酒店经营经验的品牌，是极为重要的。筹建开业

1、装修与改造

酒店改造装修之前，要作出投资计划，合理分配资金流向，避免加盟商透支，否则，加盟商容易产生借贷危机，从而产生心理压力。各类物品的订购到货日期、人员的定编、招募、培训等，所有的这些都要围绕如何顺利开业为核心来开展和部署。

2、各种证件的办理

酒店筹建期间，要注意在酒店装修完成之前，就要办理各种证件（包括工商、消防等的）。如果等酒店筹建完毕后，再去办理各种证件，就会浪费加盟商宝贵的开业时间。

第一．准备好身份证复印件、房产证复印件和房屋租赁合同等证件，到旅馆所属的工商所报审旅馆的名称。正常情况下，一天就能拿到该项审批结果。接下来，就可以去所辖区的消防、卫生和环保三个部门办理许可证。为了保证效率，第二，第四，第五项同时进行。第二，消防审批。

消防大队对旅馆的审批主要包括两方面：前期的建筑审核和装修完毕的验收。最初的10个工作日内，经营者需要准备好旅馆的设计图纸，包括平面图、立面图和剖面图，配合消防大队完成建筑审核。然后根据消防大队办事窗口所提供的内装修审批表和办事指南，按照消防部门的建设意见书，选用装修时用的套管、窗帘、石膏板、地毯和木材等装饰材料。如果产品生产商能出示符合国家防火性能标准的合格证书，材料就可以直接用于装修。一般来说，样品检测的总费用在4000元至5000元之间，需要半个月至一个月。比方说，PVC套管检测费要1800元，需要一个星期。窗帘、地板和石膏板等样品的检测费用各需500元。装修完毕后，消防部门会在7个工作日内到现场验收，主要针对消防通道的设置等，并会对一些样品进行监督抽样。

第三，治安审批。

消防部门通过对防火措施的验收后，会给出消防意见书，这是公安局治安大队发放特种行业经营许可证的前提条件。

第四，卫生许可证审批。

拿到工商部门的名称审核后，就可到辖区卫生局办理卫生许可证。卫生局办事窗口要对以下条件进行审查：有内部卫生管理制度和从业人员名单；内部人员必须经卫生知识培训和健康体检后，办好健康证；旅馆的总平面图和工艺流程设计平面图；卫生设施和场所检测。备齐上述材料，就能通过初审领取申请书，然后，卫生监督所会到现场审查，审查合格后的3-5个工作日内，审核签发卫生许可证。第五，环保审批。

有了初步意向的选址，还要先到环保分局办理登记手续，环保部门根据登记的内容进行实地审核。通过现场审核后，环保部门会出示一个同意开设的文本。经营者可以据此申领工商部门的营业许可证。第六，领取工商营业许可证。

消防、卫生和环保三个部门的审批工作完成后，就可以去领取工商营业许可证了。

3、组织营销团队

此外，还要组建酒店的团队，提高酒店的团队意识，避免酒店产生内讧。还要制定酒店的基本管理法，做到有法可依、有法必依、执法必严、违法必究。要知道，健全法制是“治店之本”。

4、对员工进行业务以及处理紧急事情的培训

针对最近酒店业时不时发生火灾、盗窃的现象，加盟商要引起重视。在筹建期间，要注意做好消防、防盗的培训，加强各项安全制度的管理。

5、后期的营销与宣传

店在正式运营之前，要进行宣传，以增加开业后的客流量。进而提高酒店的入住率。

一、我要做个快捷酒店，想了解一下投资大概在多少？

宾馆的投资情况是要根据所选择的物业基础条件来确定的，就拿加盟“尚客优连锁酒店”来 说，一般来说框架结构的房子，所有基础装修完成、物资配送到位后，一个房间成本控制在2.5万元左右，消防投入、公共区域装修，需要了解实际情况后确定。总的来讲，如果您加盟了一家连锁酒店品牌，总部会有专业人员在了解过实际情况后为您预算整个筹建工程的投资成本和投资收益的。

二、我要加盟酒店，中国经济型连锁酒店排名是怎样的？

综合评估国内经济型酒店品牌的客房数和门店数，2011年3季度，全国快捷连锁酒店20强排行榜中，前三甲依次为，如家连锁酒店、7天和锦江之星。其他进入10强的经济型连锁酒店品牌是，汉庭连锁酒店、格林豪泰、尚客优、莫泰168、速

8、宜必思、城市便捷。.三、我想加盟连锁酒店，公司会在营销方面给业主什么帮助呢？

1.筹建期间：公司会根据当地的实际情况，结合前期拓展经理考察的市场状况，制定一份详细的市场调研报告及营销策略；

2.运营期间：有专业的营销支持小组支持。不定期为分店策划重大节庆日及日常的营销方案；

3.有效会员的不断输送；

4.为分店发放公司的免费期刊及宣传支持；

快捷酒店加盟注意事项 篇2

忌管理决策的盲目性

作为快捷酒店的管理者，在作出决策之前应该进行全面调查，以避免信息不准确或者不全面、经验不足或者素质不足所带来的失误。

忌越级管理

快捷酒店管理要本着责任到人的原则，并且实行“一级对一级负责任，每个人只有一个上司”的管理方法。否则，当工作中出现问题时，容易产生追溯不到责任人，甚至发生快捷酒店管理混乱的现象。同样的，当快捷酒店越级管理时，也会出现一系列的问题。此外，快捷酒店不同职位的人的职责是不同的，都有相应的、明确的分工。鉴于酒 店越级管理可能会带来的一系列问题，因此，快捷酒店是十分忌讳越级管理的，忌不正当的快捷酒店竞争

快捷酒店管理者在运作快捷酒店的过程中，可能会遭遇来自竞争对手的激烈的竞争。对于快捷酒店管理者而言，要从提高自身的快捷酒店服务上来吸引客人，而绝非一些快捷酒店所进行的价格战。

忌缺乏快捷酒店团队精神

学习开快捷酒店 篇3

什么样的快捷酒店连锁店在严峻的市场上是最有发展潜力的，相信对于这个方面的问题，很多的创业者还不是很清楚吧!因为这是需要创业者在经营的时候，从多个角度出发思考的。因此，对于快捷酒店连锁店的创业者而言，在经营的时候，正确的把握了这个行业的服务，那么这个项目在市场上就好创业。

快捷酒店连锁店把对外宣传与合作服务中心需要负责制定并落实酒会员组织的宣传工作、制定会员发展推广方案与实施细则，并且做好相关的文案工作;发起并且执行与其他企业合作的忠诚营销计划即联盟积分计划，在此过程中，服务中心需要与合作企业进行沟通，管理整个忠诚计划的实施工作，同时负责会员礼品、宣传品和会刊等物品的定期采购、制作与发放工作，做好消费奖励活动的成本统计工作;会员服务中心还应根据自身的日常事务性工作，编辑并且更新网站信息，向外界宣传酒中发生的感人事迹及由此体现出的企业文化。

快捷酒店连锁店把负责会员的管理以及数据资料的收集与整理工作。服务中心必须建立并且维护会员数据库，并据此负责会员卡的制作、保管、有效期延长及数据的统计工作，搜集归总酒会员活动大事记、社会关系资源等业务资料，负责会员个人资料信息的录入、更新与管理工作，会员消费信息与投诉信息的收集与整理工作，并将分析结果提交给快捷酒的管理人员，以帮助他们做出正确的经营决策。

快捷酒店投资分析 篇4

快捷酒店的目标市场是一般商务人士、工薪阶层、普通自费旅游者和学生群体等。快捷酒店一般以连锁化的加盟或特许经营模式为主，通过连锁经营达到规模经济，提高品牌价值。快捷酒店是相对于传统的全面服务酒店而存在的一种酒店业态。其最大的特点是房价便宜，服务模式为“b&b”（住宿+早餐）。

快捷酒店在中国经过十多年的发展，产生了如家快捷酒店、尚客优快捷酒店、锦江之星旅馆、格林豪泰酒店、宜必思酒店、速

8、汉庭快捷酒店、7天连锁酒店等十大快捷酒店品牌。

快捷酒店是经济型酒店的一种，经济型酒店的特点是功能简化，把服务功能集中在住宿上，力求在该核心服务上精益求精，而把餐饮、购物、娱乐功能取消，床+早餐是快捷酒店的真实写照，因而快捷酒店投入的运营成本大幅降低。

快捷酒店不等于廉价酒店，连锁的品牌的快捷酒店在市场竞争力，知名度，统一化管理，客源等多方面有着明显的优势。因为具有统一的连锁管理体系和标准化的运作方式，快捷酒店的管理水平较高、管理成本低，有效的降低了管理的投入。但是在酒店房价上，快捷酒店的房价高于一般单体酒店，具有更高的盈利水平。

快捷酒店加盟注意事项 篇5

酒店文化是酒店发展的产物，也是一个酒店的灵魂，同时，也是酒店精神的纲领，它是一种有生力量的存在，支配与主导整个酒店大踏步前进的推动力。恒8连锁酒店相关负责人表示，酒店要要不断进行文化的探索、改革，就是要使酒店拥有自己的色彩和风格，从而让每一位在酒店工作的员工思想和行为都受到酒店文化的熏陶。

如果说酒店的各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的有形法则，酒店文化则是作为一种无形法则存在于员工的思想中。酒店文化可以比喻为行为的大脑，它通过仪式和激励手段等方式，提供酒店的核心价值观，告诉员工在酒店里，什么目标是最重要的，哪些是酒店所提倡的和不提倡的，能够领导和创造员工的态度和行为朝着同一方向努力。因此，酒店管理者对酒店文化的投资，往往能够减少巨额的人力资源的管理费用。作为酒店来讲，其高标准的服务质量是它的生命与灵魂，也是它参与竞争的资本。为此，酒店管理者要创造具有服务意识导向的强有力的酒店文化，让员工接受酒店的酒店文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深的内化在员工的心中了。

如家快捷酒店案例分析 篇6

从2002年6月创建到2006年10月上市，短短四年时间，如家快捷酒店集团以惊人的发展速度开创了传统酒店行业的一片蓝海，成为我国经济型酒店的领跑者。2002年6月，中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团联手中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建了如家酒店集团。

(其愿景是“中国大众住宿业领导者”含义是：向顾客提供“洁净似月，温馨如家”的服务的品牌形象和经营管理模式。理念:诚信、结果导向、多赢、创新 愿景:中国最著名的住宿业品牌 使命:为宾客营造干净温馨的“家”、为员工提供和谐向上的环境、为伙伴搭建互惠共赢的平台、为股东创造持续稳定的回报、为社会承担企业公民的责任)如家借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。截至2006年12月31日，如家快捷酒店集团共有134家酒店，其中包括94家租赁经营酒店，以及40家特许经营酒店，足迹遍布上海、北京、天津、杭州、广州、深圳、宁波、厦门、成都等39个国内主要商务城市。与此同时，如家还有48家酒店处于建设之中，其中包括28家租赁经营酒店，以及20家特许经营酒店。并于2006年10月26日在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，这使如家募集资金超过1亿美元。由于扩张迅速，如家已经超越发展历史更长的锦江之星酒店连锁品牌，成为我国经济型酒店市场的排头兵。

一、如家酒店品牌的发展背景

经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，基本设施齐全，以B&B(住宿bed和早餐breakfast)为核心产品，为客人提供有限服务（limited-service）。在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下，中国经济型酒店酝酿了无限的商机，与传统星级酒店共同瓜分市场。中国星级酒店有1.1万多家，其中三星级以上酒店5000家，但这些中高档酒店不能满足这部分市场需求；而招待所由于条件简陋，也无法满足这部分人群的需求。豪华的不经济，经济的不实用，但这恰好给经济型酒店创造了一个巨大的成长空间。

携程网创始人之一的季琦偶然发现并敏锐捕捉到了这一商业机会。2001年，季琦留意到很多网友在携程网上抱怨预订宾馆价格偏贵。本不经意的一句话，却触动了季琦敏锐的商业嗅觉。经过一番携程网订房数据分析后，季琦发现了这样的现状：目前，国内豪华酒店不够经济，而经济酒店卫生设施又不合格。这一发现让季琦瞄准了酒店业的“真空”地带，萌生了在国内创建酒店业连锁品牌的想法。如家酒店品牌就是在这样的大背景下发展起来的。

二、如家酒店品牌的发展历程

如家酒店品牌从引进，到如今的发展、壮大，主要经历了四个主要阶段，分别从前期探索阶段、快速扩张阶段、筹备上市阶段、发展壮大阶段。

1)前期探索阶段

在前期探索阶段，由于缺乏经营酒店的相关经验，如家在整合利用自己现有资源的基础上，主要依靠借鉴国外经济型酒店成熟的经营模式。如家自身优势资源主要包括携程旅行网的预定系统和书读集团雄厚的资金实力。由于正处于尝试性的探索阶段，如家品牌联盟店发挥的重点主要是三星级以下的宾馆。

从2001年底直至如家第一家样板店-北京如家酒店诞生，如家完成了自身从概念到设计的全部过程。在如家诞生过程中主要经历了三个步骤：首先是2001年8月，唐人酒店管理（香港）有限公司成立，根据中国酒店业的特点准备

在国内开发经济型连锁酒店项目。其次是从8月到12月期间，公司以“唐人”作为品牌名，品牌联盟店的加盟发展的重点主要是三星级以下的宾馆。12月，“如家”正式被公司定为品牌名，同时申请商标注册（曾用名“唐人”、“朋来”）。最后是2002年6月，携程旅行网和首都旅游集团共同组建成立“如家酒店连锁”、“如家快捷酒店”是核心品牌。

2)快速扩张阶段

有了前期的积极探索和经验积累，如家开始进入了快速扩张的发展阶段。在2002年半年的时间内就开了4家连锁店，展示出良好的发展势头。2003年1月，如家第一家特许经营店签约，同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例。同年，如家引入IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资者，缓解了因高速扩张带来的现金流压力。2004年，如家在八座城市开设了26家酒店，当年净营收9089.9万元人民币，净利润达596.9万元人民币。2005年底，如家开业酒店达78家，当年净营收达26903.1万元人民币，净利润2093.3万元人民币，发展速度成加速增长态势，使得市场网络迅速拓展。

在这一发展阶段，如家首先以“直营店”为酒店发展的重点，通过直营店来扩大规模和提升品牌。随着直营店数量的增多及酒店品牌效应的扩大，如家开始综合采用特许经营、管理合同、加盟连锁等扩张方式，急剧扩张如家酒店数量。从如家扩张的地域布局来看，起步于北京、上海，然后以中国最大的两个城市为跳板，进入其周边的大中城市，逐步形成了围绕北京的“华北区”，围绕上海“华东区”，围绕广州、深圳的“华南区”的市场格局。

3)筹备上市阶段

经过大规模的扩张阶段以后，资金缺乏成为制约如家继续快速发展的最大瓶颈。融资上市成为如家高层领导的最高战略，也是如家创始人的最终目标。2005年1月，孙坚出任如家CEO，加速了如家上市的进程。2006年10月26日，如家快捷酒店股票在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，这使如家募集资金超过1亿美元，为如家今后的进一步发展奠定了坚实的资金基础。

4)发展壮大阶段

融资上市成为如家发展壮大的转折点，或者说是新的起点，而不能成为终点。多品牌战略的发展路径是公司发展的另外一个有力途径。2008年12月，如家酒店连锁正式更名为如家酒店集团，并推出和颐酒店-中高端商务品牌。此时在如家快捷酒店的基础上，如家已经拥有了两个主要酒店品牌，即如家快捷酒店-经济型连锁酒店品牌、和颐酒店-中高商务酒店品牌。虽然如家快捷和和颐酒店服务的对象不同，定位也有差异，但是“和颐”是如家酒店集团在品牌方面一个新的积极尝试，同时也可以作为“如家快捷”的品牌延伸，可以起到提升集团知名度，创造更多利润的目的。

三、如家酒店品牌的成功经验

如家酒店品牌在短短的时间内迅速发展成为国内第一经济型饭店品牌，得益于其成功的经营管理策略，主要体现在以下几个方面：

（1）速度制胜策略

在市场瞬息万变的竞争条件下，机会稍纵即逝，谁能抢占商机，是至关重要的环节。如家在短短的几年内就能迅速成长壮大，首先得益于它的速度制胜策略。由于我国经济型酒店市场刚刚兴起，从抢占市场份额的角度来看，需要加速发展；另外，从扩大行业知名度，转换发展方式的角度来看，也需要加快发展速度；从经济型酒店之间的互动和获得网络增值效应的角度来看，也需要加快发展速度。因此，如家在这方面一直保持着领先的态势。当其他酒店还在星级酒店市场中进行生死角逐时，如家为自己打开了经济型酒店的发展之门；当众多酒店还在竞争激烈的沿海地区挣扎时，如家率先启动了西部市场的拓展战略。如家清醒地意识到，只有制定适度超前的发展计划，采取速度制胜的竞争策略，尽可能的加快发展速度，如家才有后来的成功。

（2）连锁扩张策略

连锁化的经营发展可以形成规模效应和范围经济，从而提高企业的竞争优势。如家酒店连锁集团的发展策略，就是以“连锁”作为发展核心战略，从发展初期就建设了完善的连锁化支撑体系，如酒店预定网络、连锁化品牌、VI识别系统、独特的经营理念等。如家以超强的连锁复制力，综合采用了“合资”、“直营”、“管理”、“特许”等多种经营方式，以平均每月开1.5家分店的速度，形成了四海建“家”的市场局面。在扩张的过程中，如家始终严格坚持连锁特质，即品牌标识统一、经营模式统一、客源销售网络统一、管理系统统一、培训及服务标准统一、企业文化统一等，使各连锁店能够参照统一的标准，确保如家产品的一致性。

（3）低成本运作策略

对于经济型酒店而言，努力降低生产成本是经济型酒店盈利的基本前提。如家摒弃了传统酒店的购地置产模式，而是采用低成本运作方式，租赁营业用房，只是对原有房子按一定要求进行装修和改造，就可以为自己所用了。这种运作模式大大降低了酒店的经营成本，也方便更多的人加盟如家，实现了超常规、跨越式发展。另外，如家在日常的经营管理中也十分重视降低成本。如两张床共用一盏床头灯；地上铺设的是地板而不是地毯；牙刷手柄处塑料掏空，既不影响使用又节约了成本；肥皂内薄外厚造型，既能保证客人使用又不至于浪费；酒店员工人数十分精简，平均服务于每间客房的员工数为0.3人等等。在如家，这种精打细算的做法很多，极大的降低了运作成本，提高了竞争优势。

4）市场定位精准:中低档市场，供给数量有余，质量不足

豪华的星级酒店价格偏高，廉价的旅馆又不够舒适，因此满足高端商务需求的五星级以下酒店大多处于亏损状态，而面对低端消费人群的小旅店始终得不到消费者的认可。价格、舒适对顾客来说同样重要，找到合适的平衡点，就能提升酒店服务的性价比，更好地满足客户的需求，如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。如家把目标顾客定位为中小企业商务人群和休闲游客，酒店的财源在于流动的人群。根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场。中小商务人士占到了如家客源的75%，而中国经济型饭店的平均水平是37％，如家的备受青睐得益于它产品的顾客导向和品牌忠诚度的打造。产品定位：关注顾客的核心需求

在顾客所关心的特性中寻找有效的共性，而非差异，跳出现有的规则、惯例、行业传统的框架，有所为，有所不为，有所多为，有所少为，以满足顾客的核心需求。

通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。房价介于159~299元，远低于星级酒店，同时为了保证高质量、低价格的服务，剔除了豪华酒店当中的桑拿、KTV、酒吧等设施，装修风格简单温馨，不追求奢华。化繁为简、重点突出的产品策略给如家带来了很大的成本优势其所倡导的“五星服务，四星大堂，三星品质，二星价格”深深吸引了大批的消费者。

如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。

为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。

5）有良好的业务系统和客源销售系统

如果说在发现市场上锦江之星先行一步的话，经营模式的设计和业务系统的打造便使得如家后来居上了。如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，果断地采取了轻资产的策略——租赁直营。减轻了急速扩张带来的资金压力。采取区域性策略先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，再用加盟的方式，扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。因此，自建直营是如家强化品牌，构建网络的重要手段。特许加盟店：如家只是借助

了受许人的资金力量来运作经营，这从最大程度上保证了品牌的连续性以及战略的一致性。对于酒店装修材料和日常损耗品，所有分店都使用集中的采购系统，以确保其共享最佳的价格和统一的质量。

客源销售系统:客户可以通过多种渠道预定房间，包括中央预定系统（800免费电话和因特网预订系统、管理分销渠道、整合空房信息等）那就是如家的预定中心规模之大，(在国内仅次于携程旅行网或e龙这样的专业订房渠道。这个渠道会合理地向遍布全国的如家输送客源，而且，在未来，还会成为如家对抗其他品牌的真正法宝，也避免因过于依赖渠道中介，而失去定价能力。因为如家看明白经济型酒店的本质，那就是能为顾客提供较低成本的标准化连锁化人性化的服务。)会员网络、公司账户或旅行中介等。如家通过其自主版权的酒店管理系统（即PMS包括前台、客房等模块）可以及时获取每家分店的业绩和运营信息，如日入住率，平均房价，RevPAR等，在集成数据的基础上，每日分配每种渠道的房间供应数，最大化利润。各分店共享同一个分销平台，及时更新信息。此外，如家开展会员制来稳定客源。会员缴纳一次性的入场费后，可享受房费折扣、预定优先、入住同时积分，可用来会员升级和换取免费住宿及礼品。截止到2006年6月，如家拥有注册会员13万，2005年来自会员的收入占比达到34%。

除此之外，还有标准化的复制能力要运作一个成功的连锁企业，标准化的复制是关键也是挑战。复制，意味着成本协同、规模效应和品牌强化。为了承诺的“不同的城市，一样的如家”，如家打造了16本标准的酒店运作的章程。酒店开到300家、500家,也无需逐一起草设计图纸。如家并非一劳永逸地制定标准，而是在实践的检验中不断升级完善。目前已经形成的质量控制手册有：硬件手册、前台手册、人事管理手册、礼仪手册、开业手册、工程维护手册、VI手册。另外管理标准化。如家在店长层面，推行了KPI（关键业绩指标）管理。它希望管理层站在同一个平台上关注相同的问题：采购、质量标准、成本控制„„使每一个店长在执行层面找出问题、分析问题、解决问题。

6)如家的慢跑。如家资本的成功运作，让投资者看到了中国经济型酒店有着丰厚的利润，并纷纷开始向经济型酒店注入资本，快速发展，使得经济型酒店飞速膨胀，并迎来了经济型酒店的泡沫、拐点论的大讨论。而此时的如家开始了慢跑，专注内部的管理机制的打造，为如家再次腾飞奠定坚实的基础。这就是如家的第三策略——“慢跑王牌”

7）如家的快跑。如家经过一段时间的内部服务建设、培训及标准化管理体系建设后，打造了一张标准化、人性化的无形之网，为其布局全国、掌控全国市场做好了充分的准备。随后如家开始了快跑，制定了全国战略布局计划，在规模上实现了翻一番。这就是如家的第四策略——“快跑王牌”。

（6、7项可从以下方面看出：在2007年，如家年报报亏1520万元，当大部分的媒体和公众开始质疑如家时，如家选择了沉默。因为他们非常清楚，亏损不可怕，可怕的是没有盈利能力。

2008年首季度，如家再次报亏且高达5030万元时，几乎所有媒体和公众开始一边倒，进而引发行业拐点论。此时的如家依然坚信，好日子还在后头。

当对手都在纷纷引进资本疯狂跑马圈地时，如家却在埋头苦干，打造属于自己的服务、培训和管理体系；当市场变冷冬天来临大家纷纷准备过冬时，它却逆风飞扬开始快跑大肆扩张，不理会短期的巨额亏损……这就是经济型酒店的领跑者如家。

因为如家看明白经济型酒店的本质，那就是能为顾客提供较低成本的标准化连锁化人性化的服务。

作为经济型酒店，其可复制性决定了如家作为行业的领跑者，如果不具备相当的智慧，极容易被对手迎头赶上，或者被对手围困，而陷入“跑不动”的怪圈。

当锦江之星、七天、汉庭等目睹了如家的上市及快速扩张奇效后，纷纷引资或上市，加大投入，开始了比拼资源的跑马圈地式扩张，都以赶超如家为目标。然而，此时的如家却开始了慢跑，专注于内部的服务、培训及标准化的管理体系的建设，从而打造一张可以标准化人性化的无形之网，以支撑如家的全国一盘棋。

当锦江之星专注于标准化、人性化门店建设的时候，如家却通过资本的力量快速扩张打好连锁化这张牌，因为如

家坚信此时的竞争关键因素在于连锁化而非标准化和人性化，连锁化会有效放大有限的标准化和人性化。

当行业对手由于种种原因纷纷放慢脚步无法或无力大举扩张，而不得不做点事情或准备补课练内功时，此时的如家却逆风飞扬选择了快跑，在规模上再翻一倍，从而与对手再次拉开差距，从根本上发挥连锁化的本质和功能。

8）如家的文化。如家在向1000家店冲刺之时，发现其随着店面的扩张，管理效率以及服务质量在逐渐下降，此时的如家开始重点抓企业的文化的建设，让服务成为每一位如家员工自觉行为，让每一位员工自然而然的为客人服务，这是目前如家面临和必须解决的一件大问题，只有这个问题解决了，大如家才能够再次腾飞、再次创造辉煌。这就是如家的第五策略——“文化建设”。

四、面临的危机

(一)行业标准缺失

经济型酒店并没有规范的行业标准，都属于非星级酒店，这就难免出现鱼龙混杂的局面。大批的小旅店改头换面自称经济型酒店时，消费者难以区分，长此以往会破坏经济型酒店物美价廉的形象，成为廉价品的代名词。作为行业内最大的经济型连锁酒店的如家，无疑将是最大的受害者。

(二)可复制性极强

如家的经营模式可以归结为以下几点：定位于中小企业客户、低成本、多种经营模式下的迅速扩张以及电子商务的运用，然而这些方式极易被模仿、复制。成立于2003年的莫泰168、成立于2005年的7天、汉庭也在短短几年的时间里扩张到了200多家门店，他们成功地复制了如家模式，并成为其强劲的竞争对手。经济型酒店的商业模式太容易被复制，而所谓的绝对领先优势很难建立。

（三)新品牌的干扰

2008年12月如家为了扩展利润空间，推出了新品牌“和颐”，虽然一开张就获得了“金枕头”殊荣，但新品牌对如家的冲击仍不可忽视。如家旗下的和颐面对中高端人士，采用四星级标准，定价在600~900元之间，这恰恰冲击了如家惯有的形象，撼动了如家赖以生存的根基。如起初只在楼宇电梯口安放液晶屏，90%以上的人都会观看，而当学校、医院、商场都挂满了液晶显示器之后，就没有人再看了，由于没有认清取得成功的原因所在，新品牌极有可能毁掉消费者最初对如家的美好品牌联想。

锦江之星、莫泰、7天、汉庭等国内经济型酒店品牌的追赶，以及外资经济型酒店品牌宜必思、速

8、格林豪泰等的登陆中国，现实迫使如家不得不居安思危。

今年汉庭和七天叫板如家。

五、如家营销战略的相关建议

(一)市场细分精细化

如家的精准定位使它取得了第一场战役的胜利，但随之而来的跟随者竞相模仿，使它所针对的细分市场被大量竞争者瓜分。为了避免同质化竞争，如家必须进行创新，将市场细分的工作做精、做细，继续挖掘新的细分市场才可能在下一轮战争中保持竞争优势。中青旅“山水酒店”、江苏“书香门第”连锁主题酒店、广州“我的部落”原生态艺术主题酒店都已在这方面进行了探索，如家必须格外重视市场细分的精细化运作。

(二)网络营销深入化

网络营销对如家的成长起到不可替代的作用，它的网上预定系统使客户能够在异地快捷地实现房间预订，但仅停留在这个阶段并不足够，行业内的其他竞争者已经在网络营销方面走在了如家的前面。比如速8，它除了拥有如家的预定系统之外，还设专门的顾客BLOG，顾客可以自由讨论在速8的感受，而速8可以更直接地了解顾客的意见，迅速

而有针对性地进行改善。在这一点上，如家需要虚心学习，并在此基础上不断创新。(三)扩张方式并购化

如家早在2007年10月就以3.4亿收购了七斗星，大规模的并购可以使如家获得更强大的扩张能力，“以并购换时间”能够使如家继续保持行业的领先地位。如家运用风险投资的能力是其他竞争者不可奢望的，2003年IDG向如家投资200万美元，到2006年如家上市，IDG变现3 560.78万美元，翻了17.8倍，风险投资者都非常乐于向如家伸出橄榄枝，这也是建议如家充分运用并购方式实现扩张的原因所在。目前，汉庭、7天都遭遇了投资方变脸，对于这些竞争对手来说，想要进行大规模的并购并不现实，如家可以利用这种资金上的优势进一步巩固竞争优势。

如家近几年的利润分析

2004年，如家在八座城市开设了26家酒店，当年净营收9089.9万元人民币，净利润达596.9万元人民币。2005年，如家已在22座城市共开设了68家酒店，当年净营收达26903.1万元人民币，净利润2093.3万元人民币，几乎是2004年的四倍。

在2008年如家各季度收益不错的情况下，如家酒店集团2009年各季度经济收益再创新高，标志着如家今后前途是不可估量的。

如家2008/2009年各季度营业收入（人民币）

2008 第一季度

3.570亿元 亏损5030万人民币（07年如家首次亏损1520万元因整合七斗星、汇兑损失、在建酒店增加）

第二季度

4.480

净赚110万美元

第三季度

5.273

净赚430万美元

第四季度

5.392

净赚1680万美元 2009 第一季度

5.322 净赚7万美元（50万）

第二季度

6.421 净赚1470万美元（1.04亿元）

第三季度

7.274 净赚1270万美元

第四季度

6.990 净赚1000万美元

如家第四季度净利润为人民币6840万元（约合1000万美金）。如家全年净利润为2.56亿人民币（约合3,750万美元）。

2010第一季度 6.829 亿人民币 净赚4605万元 入住率90.5% 第二季度 8.069 亿人民币 净利润为人民币1.358亿元 96.4% 总之，如家的平均入住率保持在90%以上。盈利几乎每年都超过预期。单

一、标准化、可迅速复制的低成本体系造就了如家。

对于经济型酒店这样靠成本控制和规模取胜的企业来说，如家制胜的秘诀蕴藏于其严谨的管理细节中，这可以保证它在高速扩张中不致失控。业内公认的评价是：如家善于把握时机，从创业、高速扩张到上市，它总是“在正确的时间做正确的事情”。

但是，如何确立自身的领先优势，或者设置竞争门槛，避免被后来者所超越，是领跑者所要时刻关注的，这也将考验领跑者的智慧。

如家酒店集团发展规模：

2002年 5家

2003年 13 2004年 35 2005年 78 2006年 134 2007年 250 2008年 500 如家连锁酒店目前分布 143 座城市 已开业酒店共 730 家

附：如家酒店发展大事记

2010-04-22 10:18:11 作者：diantour 来源： 浏览次数：61 网友评论 0 条

经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。

2001年8月 携程旅行网成立唐人酒店管理（香港）有限公司，计划在国内发展经济型连锁酒店项目，并就中国宾馆行业特点，拟定商业模型。

2001年8月起 公司以“唐人”（Tang’s Inn）作为品牌名，重点发展3星以下的宾馆成为唐人品牌的连锁加盟店，并把特许经营作为商业模型的核心。

2001年12月 公司正式将“如家”（Home Inn）定为品牌名，并申请商标注册（曾用名：“唐人”、“朋来”）。

2001年 “如家”成功发展了11家加盟酒店。

2002年5月 华东地区第一家如家快捷酒店――上海世纪公园店，改建工程开工，同时标志着如家酒店连锁把“直营店”作为品牌发展的重点。

2002年6月 携程旅行网与首都旅游集团，正式成立合资公司，定名为“如家酒店连锁”，“如家快捷酒店”是核心品牌。

2002年6月 首旅集团下属的原“建国客栈”4家连锁店统一翻牌为“如家快捷酒店”，成为首批如家酒店连锁直营酒店。

2002年6月 如家酒店连锁连锁店数量达到20家。

2002年12月 如家酒店连锁全国免费预订电话800-820-3333正式开通。

2003年1月 如家”第一家特许经营店签约，同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例。

2003年2月 家酒店连锁荣获2002年“中国饭店业集团20强”。

2003年4月至6月 由于SARS的影响，中国旅游业损失惨重，在众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时 期，如家快捷酒店创造了平均入住率50%以上，部分连锁店出租率曾高达70%。

2004年2月 首都旅游集团总裁梅蕴新、如家董事长杨建民、董事黄小波、首都旅游集团市场部总经理丁小亮一行在如家首席运营官梁日新的陪同下，一同参观了如家在上海和苏州的分店，并给于如家积极的评价。

2004年3月 如家酒店连锁率先在上海成立了如家酒店管理学院，给全体如家人提供了一个良好的学习的平台，严把酒店质量关，保持品牌的一致性。

2004年7月 如家作为唯一的经济型酒店，获得2004中国饭店业民族品牌先锋。

2004年7月至8月 7月28和8月5日，如家在北京和上海等地新开8家店之际，分别在北京和上海两地举行了两周年庆典。

2005年1月 如家酒店管理平台正式使用

2005年1月 酒店管理平台正式使用

2005年7月 开通网上预定支付系统

2005年9月 第51家店——北京学清路店开业

2005年10月 如家采购平台正式使用

2005年11月 如家和知名汽车租赁品牌安飞士汽车租赁达成战略合作协议

2005年11月 第61家店——北京东直门店开业

2006年1月 如家管理年会顺利召开，来自18个省和直辖市的如家人汇聚一堂，共商大计。

2006年3月 第71家店——江阴人民东路店开业

2006年4月 中国酒店『金枕头』奖，由中国顶尖财经媒体《21世纪经济报道》于2004年发起主办,是中国乃至亚洲地区最为引人瞩目的酒店行业评选活动，迄今为止已成功举办了二届。活动经过三个多月的评选，综合了40名业界知名评委、上万名酒店住户以及超过300，000名网友、短信评分，如家在第三届评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时CEO孙坚先生获得“最佳经理人大奖”。

2006年5月 如家赞助东方卫视，全程参与“加油！好男儿！”活动

2006年5月 5月，如家荣获中国旅游饭店业协会主办的“2006中国经济型酒店品牌先锋”。

2006年5月 第131家店——上海镇坪路店顺利签约

2007-10-20日 如家以3.4亿元人民币的价格收购国内经济型连锁酒店排名第八位的“七斗星”100%股权，双方已于10月21日签署相关的收购合同。收购完成后，如家拥有酒店数量将超过330家，这也是国内经济型连锁酒店间第一桩大规模收购案。

2008年2月 如家签约第500家连锁酒店。

2008年3月 如家商标被评为中国驰名商标

2008年4月 如家在第五届『金枕头』奖评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时CEO孙坚先生获得“中国酒店杰出人物”

2008年12月 首家和颐酒店（上海漕宝路店）开幕，如家酒店集团成立；

如家酒店集团在荷兰CRF集团“2009中国杰出雇主”华东地区的评选中荣膺“华东地区杰出雇主”。这是继获得2007年最佳雇主后再次获得此殊荣。

如家酒店集团CEO孙坚先生入围“中国改革开放30年经济百人榜”并荣获“中国改革开放30年社会服务业十大领军人物”称号；

2009年5月7日 如家向携程定向增发的751.45万股普通股。在交易完成之后，一直身为如家股东之一的携程极有可能以18.25%的持股比例，超过北京首都旅游集团，成为如家新的最大股东。

2009年10月 蚌埠如家快捷酒店（火车站店）开幕。

2009年10月30日，CEO孙坚荣获“安永企业家中国2009” 殊荣。在上海举行的安永企业家中国2009的颁奖大会上，如家酒店集团CEO孙坚获得评委的一致好评，从参选的众多企业家中脱颖而出，成为十二位“安永企业家中国2009”得主之一，这也是中国酒店行业的企业家第一次获得该奖。

快捷酒店营销部方案 篇7

一、快捷酒店的现状及发展趋势

1、快捷酒店，也称为经济型酒店。经营以客房为主，服务于客人的基本需求，它没有奢华的设施和高附加的服务，把餐饮、购物、康乐功能大大简化、甚至不设，投入的运营成本大幅降低。以便捷、干净、安全为卖点吸引了广大的中小企业和讲究实惠的客人。由于它符合中国广大中低层消费群体的基本需求，所以，随着旅游市场的蓬勃发展，会展经济的蒸蒸日上，游客、中小型商务客人日益增多，整洁、舒适、温馨、廉价的酒店越来越成为大众的迫切需求，因此快捷酒店如雨后春笋般新生出来，尤其是连锁店这种经营模式，使设施标准化、服务统一化、细节人性化，这一切均让客人十分认同。但是目前现有快捷酒店在房价上的定位较为模糊，同为快捷酒店，但房价差距悬殊，让消费者选购时极难区分。因此可根据具体情况和地理位置的不同将经济型酒店分为三级：精品型、舒适型和廉价型，其大概的房价区分在160-260元、100-200元和100元以下。

2、从2005年开始，郑州第一家真正意义上的快捷酒店开业到现在，郑州本地快捷酒店品牌中州快捷、未来宜居快捷、居易快捷、金叶快捷、柏维索克快捷、聚合快捷、凯旋快捷、美宜家快捷、世纪星快捷，和国内领先的快捷酒店品牌如家、锦江之星、七天连锁、汉庭快捷等等，都在郑州快速圈地，开张营业。再加上一些小型的、不规范的快捷宾馆，郑州市场上有将近200家快捷酒店在争夺客源。在名目繁多的快捷酒店招牌下，经济型酒店在短期内的快速发展，租金上涨、人力成本增加、装修成本增加等等原因，致使经济型酒店在市场中维持下来的难度越来越大，有些酒店已经不得不以低于成本的价格抢客源，市场不规范运作现象的出现，说明这样快的推进速度是不正常的，有泡沫存在，如果再继续大量推进，风险将进一步加大。快捷酒店的最终发展将是价格大战，而且市场将会重新洗牌…

二、营销部成立的目的市场营销部是酒店行业中不可缺少的重要部门，随着市场竞争的日趋激烈，竞争对手日益强大，竞争手段层出不穷的情况下、通过营销环境分析，确定目标市场和目标客户，制定渠道策略、价格策略和促销策略。将市场定位，新客户开发和老客户的维护，作为酒店发展的重中之重。企业才能在激烈多变的竞争环境中立于不败之地，逐步发展壮大。

三、营销部的职能和任务

选定目标市场，明确酒店为部分人服务的理念，了解目标客户的消费需求和竞争对手状况；制订酒店的营销战略规划、根据市场需求和竞争格局设计出具有差异化特征的价格体系。

1以地区市场环境和具有竞争优势的酒店为依据，调查本地客流量、客源结构、价位以及周围临近地区同规模酒店的客房出租率、客源结构、平均房价等为酒店营销方案、策略、措施的制定提供依据并拟定酒店不同客源淡旺季的价格体系。

2、拟定营销策略，组织市场销售。

在市场定位基础上，针对客人的不同需求和消费水平拟定不同策略和市场拓展方案，并科学制定、月度销售计划，做好销售指标分解，确保任务完成。、进行市场推广，开发维系客户

通过上门拜访、电话联络、短信群发、社区营销、的士司机对对碰、充值卡预售、重大节日专项促销、重要客户的宴请等方式，保持与本地各类型客户的密切关系，定期或不定期回访客户，为酒店打下坚实的客源基础。

4、开展公关促销，提升酒店品牌。

利用多种媒体和公关手段加强同地方政府机构、社团、新闻机构和企事业单位的联系，建立客户档案和自己的客户群体，并组织好内外部公关促销活动，树立酒店形象，创建企业文化、提升酒店品牌。

三、营销部定员定岗编制

营销总监1名、营销主管1名、营销代表3名

（具体工资方案附后：暂试行，可结合具体情况再作调整）

四、营销总监权限裁量与责任界定

1、宣传策划权：对酒店媒体广告、宣传、促销活动有宣传策划权，报经总经理批准后组织实施。

2、免费折扣权：针对重要客户营销工作的开展，由总监签字，每个月部门可以灵活支配3—4间免费房，以及VIP和酒店协议客人依据优惠权限实施相应折扣权。、礼品馈赠权：对于VIP和酒店协议客人依据批准权限有馈赠礼品权。

4、组织指挥权：对于重大会议和活动方案实施，报经总经理批准，对其它相关部室有组织指挥权。

5、人员任免权：根据部门工作的实际情况，可对本部门工作人员实施任免权。

责任界定：

1、重大活动或会议组织安排不利，产生不良影响承担直接责任。

2、对外宣传、公关失误，对酒店造成不良影响负有直接责任。

3、不按批准权限处理问题，给酒店造成不良影响，负有直接责任。

五、工作时间

周一至周五 早上8：30—12：00 下午13：30—18：00 周六休息、周日例会。安排部门人员值班

六、福利待遇

1、享受本酒店正式员工所有福利待遇

2、享受国家法定节假日

七、工资方案

为了提高酒店营销人员的工作积极性，充分体现多劳多得的原则，促使销售人员加强销售力度，提高酒店的经济效益，实现营销部提成工资计算的可操作性特制定本方案。（暂试行）

1、销售部人员工资：基本工资+业绩奖金+通讯及交通补助

2、营销部人员薪资标准：

金额：元

（1）完成任务，（按平均出租率）发放全额工资；

（2）未完成任务，（按平均出租率）按工资标准比例倒扣，最多倒扣85%；为下限

（3）超出任务额5个百分点以内，按5%提取，超出5个百分点以上，10个百分点以下按10%提取。以此类推。

（4）部门百分百完成任务指标后，酒店应下发效益奖金发给部门，由总监合理

分配，二次奖励业绩突出的销售人员以鼓励销售。（具体奖金数额待定）

（5）部门完成任务额的90%以上，可算作百分百完成任务。（不奖不罚）

3、销售任务的计算和提成办法

（1）销售总监：1人（结合酒店当月整体任务、按酒店平均出租率计算）超出部分以基本工资为基数，按超出（出租率）的百分比提成（2）销售主管：1人（完成酒店当月任务额、按酒店平均出租率计算）全年帐款回收率达到85%以上，超出部分以基本工资为基数，按超出（出租率）的百分比提成（3）销售代表：3人（完成酒店当月任务额、按酒店平均出租率计算）全年帐款回收率达到85%以上超出部分以基本工资为基数，按超出（出租率）的百分比提成（4）营销总监及主管应带领销售人员努力完成酒店下达的任务指标。

4、因涉及连锁销售、大型会议的整体销售、以及结合酒店前台财务软件系统功能的具体情况，前期按照平均出租率为任务指标考核销售部，待条件成熟后，再以具体的任务额考核销售部，具体方案待定。

快捷酒店投资风险及发展分析 篇8

为了满足客户出差住宿现在还无法讲求排场，传统的招待所安全、卫生、舒适等条件又无法满足的情况下，快捷酒店应运而生。快捷酒店弥补了基本需求和平民价格这两个条件下的庞大的市场空白。

国内领先的快捷酒店品牌如雨后春笋般的迅猛的发展起来。投资人是谁并不是最关键的，最重要的是有没有一个专业的经理人团队和深谙快捷酒店内涵的企业文化。

国外快捷酒店品牌的进入，国内快捷酒店的盲目投资都将冲击现有的经营格局。可以说，目前市场上的主要快捷酒店品牌都将受到一系列挑战，概括一下，中国快捷酒店将面临来自内部、外部等诸多方面的挑战。从外部来看，一方面快捷酒店面临这成本模型的考验，另一方面又面临着市场规范的考验。快捷酒店的相对低价格来自于良好的成本控制。可以说，对快捷酒店最大的挑战就是控制成本。

国内的能源的短缺，也导致能源的成本变动，不断变动的能源成本也构成了对经济型酒店的巨大影响。所以很多知名快捷酒店集团相继推出了快捷酒店升级品牌，例如尚客优推出骏怡城际酒店、汉庭推出的全季酒店、锦江推出的白玉兰，都是快捷酒店升级品牌。

尚客优快捷酒店市场分析 篇9

由于这种酒店本身的拓展范围还不是很广，所以竞争并不激烈，房价对普通大众，尤其是年轻人来说很容易接受。在大众消费越来越理性的今天，这种定价策略是非常符合实际情况的。

市场上的连锁快捷酒店加盟如雨后春笋一般快速的增长，几家连锁快捷酒店也的龙头品牌，比如7天、汉庭、如家等分店数量都已经突破千家。而另外的一些二线品牌也在拼命追赶。随着经济的不断增长，这种势头也愈加迅猛。但是在这种大环境下，中国的连锁快捷酒店行业就真的健康吗？这种发展态势就真的表明中国的连锁酒店加盟行业走上正轨了吗？下面我们从三个方面分析一下这个问题。

每当到了旅游旺季，各类酒店的价格都会大幅上涨，这点本身毋庸置疑。但是近几年，连锁酒店的房价上涨幅度却大得惊人，原本旺季300元的房间，现在几乎都炒到了4、5百元。直逼星级酒店的价格，甚至超过了一些三星级酒店的房价。这样的价格也让普通老百姓望洋兴叹。那明知道房价高昂，为什么加盟商们为什么不降价吸引客源呢？这就和我们上文提到，竞争激烈导致客源分化，加盟商们就只能在旺季的时候迫切希望用高房价来挽回损失的利润。

市场上的连锁快捷酒店加盟如雨后春笋一般快速的增长，几家连锁快捷酒店也的龙头品牌，比如7天、汉庭、如家等分店数量都已经突破千家。而另外的一些二线品牌也在拼命追赶。随着经济的不断增长，这种势头也愈加迅猛。但是在这种大环境下，中国的连锁快捷酒店行业就真的健康吗？这种发展态势就真的表明中国的连锁酒店加盟行业走上正轨了吗？下面我们从三个方面分析一下这个问题。

其实，就是羊毛出在羊身上的道理，最后这个单还是要转嫁给顾客来买。高价导致损失客源，客源损失后又想用高价补利润，这个恶性循环现在已经逐渐成型。

缺乏个性化，模仿山寨现象严重

现在大多的连锁快捷酒店就是以所谓的商务酒店为主，其实何为商务型酒店，估计业主甚至品牌商也不是很了解。因为大家都叫商务酒店，所以我也叫商务酒店。估计这是大多酒店业主的想法。如今中国的酒店市场，尤其是连锁快捷酒店市场，划分非常的不明显。主题酒店没主题，商务酒店不商务是现在酒店业的状态。这两年，有些品牌酒店已经开始着手打造个性化，在酒店设计和酒店功能两方面都有所突破，但是一经推出市场立马遭到同行疯狂的复制与模仿，使得个性化不再个性。所以现在大多酒店宁愿花时间推出大众化的产品，也不会研究主题及个性。这大大制约了连锁酒店这个行业的创新与发展。