采购成本与供应商关系管理

采购成本与供应商关系管理（共9篇）

采购成本与供应商关系管理 篇1

许多制造商经常以“压价”或者取消合同来威胁供应商，这种采购策略只会缩小利润空间，使“制造商—供应商”之间产生敌对情绪，从而破坏双方的长期合作关系。幸运的是，企业经过长期发展磨合后，逐渐总结出一种富有成效的协同方法——基于活动的成本分析模型(Activity-based Costing Models)。

最初，通过低价格采购来创造短期的收益是许多采购组织特有的功能。然而现在，对于许多制造商来说，寻找那些富有创新意识、能一直给他们带来整体的成本缩减的供应商才是他们最终的目的。因此如果采购商总是尝试利用强压手段来迫使供应商提供所谓的“最优价格”，最终只会打击供应商参与合作的积极性。

虽然竞价采购的目的在于最大程度地缩减单件成本，然而实际上，这种竞价流程的结果却往往使总成本增加。例如，如果采购组织不考虑质量成本、准时交付、税收等因素，基于单件成本的竞价往往会引导采购组织做出错误的采购决策。此外，单纯依靠价格做采购决策往往会给企业声誉带来负面影响。因为制造商营造的这种畸形竞争氛围只会让供应商对未来产生怀疑。例如，世界著名汽车制造商美国通用汽车(GM)在早期的发展阶段中，它一直给汽车零部件供应商带来源源不断的采购订单，但在这些供应商看来，GM的声誉似乎并不是那么好！因为GM总是无法依靠零部件供应商的研发活动对快速变化的市场环境做出响应。此外，GM和零部件供应商在缩减供应链的整体成本方面依然未见起色。相反，丰田汽车却依靠协同供应商管理方法，一举超越GM成为北美汽车销售量最多的汽车制造商。丰田公司继续推行它们的全球供应商发展战略，旨在建立更加紧密的、协同的供应商关系。

制造商运用基于活动的成本分析模型(Activity-based Costing Models)对生产零部件的潜在成本进行分析，然后再利用分析结果与零部件供应商进行一轮一轮地谈判。虽然这种方法最终也能消除一些非增值的经营活动，但是它经常也会导致不必要的长期争执和分析弊病。此外，这种成本分析依据仅仅局限于基本的会计信息，而不是产品的工程设计或者制造成本分析等方面的信息。显然，企业依靠这些不完整的信息来做采购决策，结果往往无法达到预定的目的。

无论是竞价采购还是运用基于活动的成本分析模型，这两者都有一个共同点：强制性制定采购价格，这往往会导致错误的成本分析。然而，另一方面，基于产品特征的成本分析方法(Feature-based Cost-analytics Approach)却是一种客观的、以产品工程设计为导向的分析方法。它能帮助企业更好地了解零部件的理论成本。当然，制造数据是首要的信息。只有掌握充分的数据才能获得有意义的分析结果。

采购成本与供应商关系管理 篇2

在经济全球一体化和市场经济建设的今天, 供应商与企业之间的关系已经不再是单纯的买卖关系, 供应商作为企业的一种宝贵资源, 愈加得到企业的重视, 企业间的竞争概念已延伸到了对优秀供应商的竞争, 并共同实现了企业与供应商双赢的局面。

众所周知, 供应链管理已经成为影响企业竞争力的核心要素, 21世纪企业的竞争将是供应链的竞争, 供应链管理的作用已日益突显。采购管理在企业经营战略中占有至关重要的地位, 采购管理是全面改善和大力提升企业整体管理水平的重要环节。物流采购和供应环节是否能满足生产过程对物料柔性 (多样性) 和刚性 (质量) 的需求, 将直接决定整个经营过程的成败。企业采购管理的“龙头”作用日显突出, 不容忽视, 而影响这个“龙头”的最重要因素之一, 就是企业与供应商的管理关系。

供应商对企业的重要性与日俱增, 单从材料成本的角度来看, 企业通常有50%-85%的成本是直接支付给供应商的。除此之外, 供应商所提供的品质、交货期及服务, 无不直接影响企业的竞争力, 倘若供应商提供的品质无法保证、延长交货和服务, 势必导致企业停工待料, 而这种无形的损失, 折算为成本也将是企业巨大的损失。事实上, 大多数企业并没有意识到这种隐形成本, 而只是过分注重杀价和供应商的更替。因此, 成功的采购不仅依赖于采购人员出色的谈判技能, 更依赖于企业实现与供应商高水平的持续开发与全面管理。

二、现代采购管理概述

采购是指企业以各种不同的途径, 包括购买、租赁、交换等方式取得物品或服务的使用权或所有权的过程。

采购管理是企业为了满足生产和销售需要, 从适当的供应商, 在适当的品质下, 以合适的价格, 在适当的时间, 购入适当数量的物品或服务所采取的一切管理活动。

采购管理模式随着社会分工和生产社会化的发展而出现, 为适应企业生产经营发展的需要而不断地更新和完善。在不同的历史阶段有不同的管理模式, 相应的对供应商管理也提出不同的要求, 企业采购管理的进程可以分为四个阶段:第一阶段——防微杜渐;第二阶段——低价至上;第三阶段——聪明的采购;第四阶段——战略采购。

从采购管理经历的四个阶段不难看出, 随着管理者对采购职能的不断认识, 它正由传统的采购模式向现代采购模式转变, 从分散的采购模式向集中采购模式转变, 逐步由原来的从属的、次要地位向现在重要的、战略地位转变。

现代的采购管理已经不是简单的“购买”, 他在现代企业的经营管理中显得越来越重要, 一般情况, 企业产品的成本中外购部分占60%-70%, 因此, 采购的成功与否在一定程度上影响着企业的竞争力, 采购与采购管理往往是竞争优势的来源之一。

战略采购作为一种能为企业提供获得持续竞争优势的途径, 它是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。它是以最低总成本为基础而建立业务供给渠道的过程, 不是以建立在最低采购价格基础上而获得当前所需原料的简单交易。战略采购充分平衡企业内部和外部的优势, 以降低整体供应链成本为宗旨, 战略采购从自身企业可持续发展的研究到供应商资信体系的研究, 从完全依赖到共同开发研究, 涵盖整个采购流程, 从原料描述直至付款的全程管理。

战略采购理论就是采购差异化战略。这种理论的理论基础是建立在全部物料合理分类和科学的管理, 对不同物料采取不同的、最经济的管理方法达到企业降本增效, 进而增强企业的竞争力。并将战略采购过程中的物料采购管理细分成不同的供应战略、供应策略和采购管理的科学管理方式与方法。物供细分这一工具在制定和实施战略性采购方面得到了广泛的认可和应用。

物料供应细分的基本思想是根据一定的标准和难度对采购对象进行战略上的细分, 进而根据每类物料的战略定位采取相应的管理方法和手段, 这样管理资源在不同物品上的分配是不均等的, 从而更能使企业达到科学化、效率化的采购管理, 使企业资源分配符合80/20原则, 实现企业效益的最大化。

从当今企业采购管理的实践和规律看, 物料供应细分合理的分类标准可以归为以下两大类:一是物料供应市场的风险程度, 这是影响采购绩效的外部因素, 它决定了采购物品是否充分供应以及不同物品之间的转换成本高低, 风险程度大就加大了采购管理的难度, 使得采购方的谈判力和支配权下降, 品类之间的转换成本相应加大。一般影响供应市场风险程度的主要因素有:物品的可替代性、供应商数目、供应商可靠性、供应商增值能力、企业自制外包的可能性、社会物流系统的保障性等。二是采购对象的成本价值比重, 这是衡量所购物品对企业产品的贡献程度。做出这种划分, 主要是为了更好地进行资源分配, 对于企业贡献越大的物品理应在采购战略上给予高度重视。一般衡量成本价值比重的因素有:采购总量、该物品采购金额占总采购金额的比例、该物品占总成本的比例、该物品对产成品质量的影响程度、该物品短缺给企业带来的损失等。

在充分对物料供应细分这两大类指标的评价分析后, 接下来就可以对企业的物料按照这两个指标的高低, 再划分成四个大类, 如图l所示:

象限I代表低风险、低成本的物料, 即图中的“普通型”。该类物料属于常规的项目、商品、或服务, 不直接增加最终产品的价值。其成本一般比较低, 而且供应市场风险较小。许多MRO (保修、维修、操作) 物料、办公用品等都属于“普通型”的物料。属于一些基本采购, 需要支出较多的资金, 但给公司带来的风险并不高。

象限Ⅱ代表的是低风险、高成本的物料, 即图中的“杠杆型”。这类物料属于一些基本采购, 需要支出较多的资金, 但给公司带来的风险并不高。一些易采购且年耗用额高的原材料, 备品、备件, 辅助材料都属于此类物料。

象限Ⅲ代表的是高风险、特殊性的物料, 即图中的“瓶颈型”。该类物料在企业经营中的普遍使用并不高, 但是制约企业关键部位的重要部件, 供应市场比较复杂, 供应很不可靠, 从而成为企业的瓶颈性物料。因该类产品或服务受企业使用的广泛度较低, 进而形成供应商成本较高, 进入潜在市场有困难, 因而导致风险较高。容易造成供应商数量少、到货时间过长或无法交货等原因, 造成企业的停待和采购费用额超支等损失。

象限Ⅳ代表的是高风险、高成本的物料, 即“战略型”物料。这类物料对于采购企业来说非常重要、同时供应市场又比较复杂, 企业获得这种物料有一定难度, 因此这类物料对于企业来说具有战略性意义。战略型物料是企业产品在市场中取得竞争优势的保证。这种物料既会给公司带来风险, 又需花费高额成本。这类物料的价值不仅是自身价值因素所在, 同时也是建立在通过客户满意度及对客户的增值价值基础上的, 而非完全能用采购价格来衡量其现实价值的。

采购战略管理是采购管理体系的核心, 基于物料供应细分战略管理方法充分意识到不同的类型物料需要有不同的采购战略与之相适应, 它在对物料供应细分的基础上对不同类型的物料采取差别化的战略从而使得采购战略与企业的产品战略、整体战略相一致。

三、企业战略采购过程中与供应商的关系

根据供应商物料供应细分的模型, 企业将供应商相应的分成战略伙伴型、特殊型、战术伙伴型、普通型四类供应商, 其分类模型, 如图2所示:

图2是对应于物料供应细分基础上建议的供应商分类模型。象限I代表普通型, 它的基本特点是小件物料, 本身价值不高, 市场上也容易获得, 但这类物料往往种类繁多, 能够占到企业全部采购种类的一半以上。因此, 对于这类物料, 所应采用的基本管理战略是致力于管理成本最小化。在库存管理上, 有可能采用经济批量等优化方法, 并尽量利用信息技术等手段简化管理程序, 提高业务效率。在企业的整体运作安排上, 应致力于标准化管理, 使采购流程程序化, 尽量简化采购流程。另外, 还可以建立与供应商进行多种方式的合作, 如采购外包、子数据交换、供应商条形码、电子付款转账、供应商管理的存货系统等。其重要目的是节省对这些项目的采购、送货、存储、支付等方面人为消耗的时间。

象限Ⅱ代表战术合作型, 它的基本特点是物料供应市场比较充足, 但该种物料本身采购金额高, 库存占用资金大。因此, 这种物料的基本管理策略应该是致力于采购总成本最小。为此, 采购部门一方面需要在库存管理上多下工夫, 尽量减少总库存量;另一方面需要通过有竞争力的采购活动来降低此类大规模采购的物料或服务的总成本, 为公司利润做出更大的贡献。

对于供应商管理来说, 没必要花费大量的时间和成本与供应商建立密切关系, 保持一般合作关系即可。在某种意义上来说, 还有可能建立采购优势地位。理想的做法是与供应商签订短期合同, 以便采购部能不断的寻求、更换、转向成本更低的供应资源。采购部应实施一种积极的供应战略, 在全球范围内寻新的供应商或替代品。

象限Ⅲ代表特殊性, 它的基本特点是这种物料本身的采购金额可能不太高, 但是获取这种物料有一定难度, 生产区域或生产厂家较少, 本身缺乏可靠的销售、运输保障;该物料属于一种特殊的专利产品, 其特点造成供应商占优势地位。因此, 对于这种物料的供应商, 应该根据情况采取灵活的策略, 如对于供应物料质量有问题的供应商, 致力于帮助他们改进并可建立企业合作研发;对于占优势地位的供应商, 致力于建立稳定的合作关系等。在采购和库存策略上, 需要考虑设置较高的安全库存, 并采用适量较大的订购批量。还应在企业的整体运作安排上考虑替代方案, 并预先制定备用计划。对于这类瓶颈型物料或服务, 还应考虑如何减少甚至消除它们。同时加在该类产品的研发力度, 在企业产品的早期设计阶段, 及早的让供应商, 采购部门参与进来, 通过与工程师、使用者的密切沟通, 避免闭门造车。对己经存在的, 可以通过有效的利用价值分析和价值工程技术来消除或减少对该类物资或服务的需求。供应战略的目标是引导这些产品或服务转换成普通型 (降低风险) 或杠杆型 (降低风险、增加价值) , 或者将它们转化为能够对市场产生影响和形成竞争优势的战略型产品或服务。如图2所示。

象限Ⅳ代表战略伙伴型, 它的基本特点是属于战略性物料, 采购量大, 本身价值昂贵, 其质量的好坏对企业产品会直接产生重大影响;同时, 能够提供这种物料的合格供应商不多, 企业要想改为自制也不是短时间内能做到的。在这里, 就要引用并贯彻“供应战略联盟”的概念。采购部门需要获取每个供应商的详细信息, 为了共同的利益与之建立长期合作关系。公司必须通过竞争性的技术考核以及价格、成本审计来严格控制、管理每项产品或服务的总获成本。对这一象限中的所有产品或服务种类都要进行实时监控, 确保供应商在供应时保持较高的顾客服务水平, 并将成本控制在目标成本内。基于这些特点, 企业对于战略性物料的供应管理战略, 就必须与质量可靠的供应商建立一种长期的、战略伙伴式的关系。这种关系的基本特点是保持“双赢”, 即通过致力于合作使供应商也得到应有的好处。唯有这样, 才有可能保持长期、稳定的关系。在具体的管理策略上, 由于这种物料本身价值昂贵, 库存占用资金大, 必须进行详细的市场调查和需求预测, 并尽可能地进行严格的库存控制。同时, 由于有一定的供应风险, 还必须设置一定量的安全库存。

对于不同的物料采购与供应商建立不同的采购管理策略, 如表1所示。

四、企业与供应商的关系管理

从企业与供应商关系的特征来看, 传统采购的供应商关系表现为三种:竞争性关系、合同性关系 (法律性关系) 、合作性关系。企业之间的竞争多于合作, 是非合作性竞争。现代战略采购的关系是一种战略性合作关系, 提倡一种双赢 (WinWin) 机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。

(一) 信息交流与共享机制

信息交流有助于减少投机行为, 有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流, 可以从以下几个方面着手:

1、在供应商与企业之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通, 保持信息的一致性和准确性。

2、实施并行工程。企业在产品设计阶段让供应商参与进来, 这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息, 为实施QFD (质量功能配置) 的产品开发方法创造条件, 把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。

3、建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与企业之间应建立一种基于团队的工作小组, 双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。

4、供应商和企业经常互访。供应商与企业采购部门应经常性地互访, 及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难, 建立良好的合作气氛。

5、使用电子数据交换 (EDI) 和因特网技术进行快速的数据传输。

(二) 供应商的激励机制

要保持长期的双赢关系, 对供应商的激励是非常重要的, 没有有效的激励机制, 就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上, 要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同, 以及采用赠送股权等, 使供应商和企业分享成功, 同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。

(三) 合理的供应商评价方法和手段

要实施供应商的激励机制, 就必须对供应商的业绩进行评价, 使供应商不断改进。没有合理的评价方法, 就不可能对供应商的合作效果进行评价, 将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题, 比如交货质量是否改善了, 提前期是否缩短了, 交货的准时率是否提高了等。通过评价, 把结果反馈给供应商, 和供应商一起共同探讨问题产生的根源, 并采取相应的措施予以改进。

(四) 建立企业与供应商互惠互利的合同机制

建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证。互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。信守诺言, 是商业活动成功的一个重要原则, 没有信任的供应商, 或没有信任的采购客户都不可能产生长期的合作关系, 即使建立起合作关系也是暂时的。持久性是保持合作关系的保证, 没有长期的合作, 双方就没有诚意做出更多的改进和付出。机会主义和短期行为对供需合作关系将产生极大的破坏作用。

(五) 建立企业与供应商互为联系的机制

1、企业对供应商给予协助, 帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度。

2、通过建立相互信任的关系提高效率, 降低交易与管理成本。

3、长期的信任合作取代短期的合同。

4、互为广泛的信息交流。

参考文献

[1]、梁汝民.兰州石化物资采购管理模式研究[J].现代经济 (现代物业下半月刊) , 2008 (6) .

[2]、叶万春, 叶敏.营销策划——新坐标管理系列精品课程[M].清华大学出版社, 2005.

[3]、娄黎易.基于供应链管理的企业供应商战略合作伙伴选择研究[D].河北工业大学, 2003.

采购成本与供应商关系管理 篇3

[关键词] 供应链管理 政府采购 成本控制

一、供应链管理与政府采购

英国格连菲尔德大学（Cranfield UniversityZ）的著名物流学教授马丁·克里斯托弗（Martin Christopher）认为，所谓供应链管理就是管理企业的上游与下游关系，以整个供应链最低总成本为客户提供一流的价值。企业供应链管理主要涉及四个领域：供应管理、生产计划、物流管理、需求管理。供应链管理必须遵循以下基本原则：以客户为中心；借助信息技术保持对上游供应商的交付程序与下游客户的购买程序的协调一致；平衡生产与采购以实现柔性、高效的运营；通过客户驱动的绩效指标引导供应链上所有企业为实现共同目标协同行动。

政府采购是以政府为主体，为满足社会公共需要而进行的采购。政府采购包括政府机关采购、公共事业单位采购、社会团体采购和军事采购。政府采购与其他主体的采购最根本的区别在于，政府采购实质上是社会公众的采购，是一种社会公众行为。新公共管理理论特别强调政府的成本——效益问题，所以研究政府的采购成本问题也就具有重要的意义。本文力求在企业供应链管理与政府采购成本控制之间寻找一个恰当的结合点，实现降低政府采购成本的目标。

二、政府采购成本控制:一个可能的路径

供应链管理的目标就是在消费者、原材料供应商和生产者之间建立起无缝隙的信息流来降低供应链的运行总成本。20世纪90年代，很多企业将注意力集中到企业资源的优化配置管理上，包括价值链上零售商与其战略合作伙伴供应商的双赢，特别是基于降低采购成本的供应链管理。企业经营成功的关键在于销售，而销售成功的关键在于采购。消费品采购是一系列营销活动的前提和核心，在整个经营决策中占有十分重要的地位。所以采购是企业的一项非常重要的后勤管理活动，是企业降低成本、提高经济效益的重要途径。采购的基本要求是适时、适量地采购到企业经营所需要的产品，尽可能地减少库存、降低成本。

我们也可以从企业经营的角度来分析政府的运作。政府出于建设效率型政府的考虑就必须追求以较低的成本获得较高的政策产出，如果把提供公共消费品看作政府部门的“销售”行为，那么有效降低政府采购成本就成为政府“经营”效益提高的关键。所以我们要分析政府成本的控制问题，完全可以把政府作为一个“企业组织”纳入供应链进行系统分析。

下面我们来看基于供应链管理的政府采购过程（如图所示）。在企业原有供应链中，政府采购部门的位置应该是销售商，现在我们把政府作为一个“企业组织”，这本身就减少了原有供应链中销售商利润给政府采购所增加的成本。

政府采购部门作为整个供应链中的主体部分，需要做的主要有两件事情：一是把公共产品消费者的需求集中起来;二是与制造商交流产品和需求的信息。我们知道，政府采购部门在原有运作模式下的基本工作就是集中公共产品消费者的需求，而且这部分需求是基本不需要采购部门来引导和开发的，所以现在政府采购部门主要的工作就是与制造商交流产品和需求的信息。原有企业供应链中销售商负责公共产品的供给，现有供应链中这项业务就变成由制造商承担，制造商与供应商进行价格谈判，进而按照政府采购部门提供的需求信息组织生产相对较低价格的公共产品。而制造商与供应商之间的价格谈判是原有供应链中的基本环节，所以现在制造商主要的业务就是与政府采购部门交流产品和需求的信息。这样看来，基于供应链管理的政府采购过程的核心环节就是政府采购部门与制造商之间的产品和需求信息的交流。基于节约采购成本的考虑，现代信息交流一定是在信息技术的支持下实现的网络互动。制造商为政府采购部门设计专门的信息交流平台，及时提供产品生产进展和价格等信息；政府采购部门则在自己的网站上发布采购公告，或者直接登录已经建立良好关系的制造商网站登记需求信息；政府采购部门与制造商之间的有效沟通取决于制造商的信息交流平台设计和客户关系管理水平。

政府采购部门在整个供应链中始终是掌握主动权的，因为某一制造商如果不为其考虑成本问题，必将为自己的竞争者提供市场机会。那么，出于把握市场机会的考虑，制造商必然会通过与供应商的价格谈判降低生产成本，并为政府采购部门提供优价的商品。所以把政府采购部门作为原企业供应链中的销售商来看待，将其纳入新的供应链管理系统，必然会利用市场机制的作用大大降低政府采购成本。

三、简要总结与展望

为更好地服务于社会主义现代化建设，提高财政资金的使用效益，降低政府采购成本称为人们日益关注的问题。随着市场经济的发展，我们更应该积极探讨符合市场经济运行规律的可行路径。本文所论述的基于供应链管理的政府采购成本分析正是一个较为可行的发展方向。当然，这里的分析仅仅是总体思路上的一个探索性思考，具体完善的、可行的运作方式还有待相关学者进行深入研究。

参考文献：

[1]杨晓雁:供应链管理[M].上海：复旦大学出版社，2005

[2]马海涛等著:政府采购管理[M].北京：经济科学出版社，2003

采购成本与供应商关系管理 篇4

供应商认证应该从技术、质量、服务、价格、商业等各个方面考核供应商，因此，在认证考核供应商之前，企业各部门必须沟通。而建立完善的供应商管理体系，需要制定明确的目标、流程、详细的供应商认证标准，并在产品设计阶段就开始实施。此外，在供应商管理体系中，定期的供应商分析和器件分析，是进行供应商管理、商务谈判的有效工具。只有建立系统的供应商管理体系，通过各种分析，才能有效的实施降低采购成本的具体方法：如供应商早期介入(ESI)、元件替换、本地化/国产化、提高商业信誉、合同价格等。供应商认证： 如果研发、质量、采购等部门缺乏沟通，在选择供应商时会有不同见解，造成商务和技术评估相互独立。通常情况下，供应商认证应该由采购（或专门的资源开发）部门负责，并由技术、质量等部门共同完成。采购人员重点评估供应商的价格、供货周期、生产能力和规模、产品种类、财务状况；技术人员评估供应商的技术支持能力、研究开发能力；质量部门则注重供应商的产品质量、质量体系等等。对供应商的认证不可能涉及到企业管理的每个方面，以下各点是在具体审核中容易控制的，也是非常重要的方面。

1、质量体系审核 是否实施ISO9000体系。质量保证：1）供应商控制缺陷的方法。2）供应商内部审核体系是否有效运行。3）供应商是否实施了有效的质量评估工具。4）产品可靠性控制。文件控制：文件控制的流程是否存在，控制如何。检验方面：如何进行缺陷识别、记录、分析等；是否有预防措施、统计学过程控制；设备的校准是否处于受控状态。

2、技术审核 是否有足够的开发能力；研究开发投入的比例；设备是否先进；应用软件是否全面；生产中是否有统计过程控制(SPC)；对于关键环节来说，Cpk是否大于1.5等等。

3、客户服务能力审核： 是否执行ESI，与客户一起制定技术开发蓝图；是否有ESI的记录、经验、流程以及规范的实施计划；是否存在减少供货周期的计划流程、目标；是否有记录、分析及时交货率的工具、改进计划及目标。产品停产计划(EOL)流程如何；是否提前一年通知客户。是否有全球货运能力，有进出口、报关能力。是否有本地技术支持，24小时服务。

4、商业能力审核： 最近季度的财政状况，销售业绩。是否主动分析并设立该公司在行业中的地位，及发展目标。目前的生产负荷比例、生产能力。供应商控制：是否有严格的供应商评审、控制流程及实施记录。是否有严格的环境控制程序，及实施记录。

采购与供应商管理学习总结报告 篇5

随着企业竞争越来越大，如何去完善工作以及提高自已的能力，尤为重要。通过对“采购与供应商管理”的学习，使自已对采购方面的知识有了进一步的了解。以前一直在做的事情，现在通过了理论印证，有了更为直观的印象。例如，集成供应链的管理概念，战略采购与常规采购的区别，采购成本的分析，采购商品的四限分类，标准成本的概念及实施的意义等各种理论概念。这些理论的系统学习让我们在以后的工作中逐步应用实践，并且结合我们公司的实际情况加以完善，为以后采购工作做的更好，起到了很大的作用。

现将学习中所体会到的一些感悟做个简单的介绍，作出总结，以便在以后工作过程中有所参考。

一、要想做好采购，首先，要选择好供应商

A、对于供应商的选择，应遵循以下几个原则：

1、对供应商的生产能力、产品质量、价格、售后服务、信誉和财务状况等应多方面考虑。

2、应考虑供应商的交货能力，包括准时交货能力和产品的持续改进能力。

3、供应商的灵活性，如供应商回应企业需求变化的意愿及能力。

4、选择合适的地点供应商，越近越好，这样可以降低成本、减少风险。

5、对于供应商不足的地方，双方共同想办法，使其成长，这样对双方都有利。帮助供应商成长，合作起来更有利我们。

B、供应商的选择步骤：

1、分析市场竞争环境，分析现有供应商的现状及优劣势。

2、确定供应商评价选择目标：应有整套评估程序，以达到质量可靠、服务良好、采购成本合理的目标。

3、制定供应商评价标准：应有整套详细的书面评估标准，涉及到需要考察的方方面面，如商业信誉、财务状况、设备技术能力、质量保证体系、成本控制、制造及配送管理、客户满意度等。

4、成立跨部门的评估小组：切忌闭门造车，尤其是对关键供应商的评估更是如此。

C、供应商的管理方法：

1、建立合格供应商名录。

2、建立供应商评审及供应商分级制度。

3、建立对供应商协助与供应商的淘汰制度。

二、采购过程中应该做到以下几点

1、做好完善的采购计划

（1）对重复采购的长线产品或服务，申请及采购部门应共同制定月度/季度/采购计划/预测，由采购发送给有关供应商送货或者备货。

（2）采购计划/预测应阶段性的更新，以便供应商更好的准备货源。（3）直接物料采购计划一般由物料部依照采购部与供应商订立的协议直接下达。

2、在采购过程中有合理完善的采购监控措施

采购的监控是采购管理的重要环节，实际工作与采购政策、工作流程的要求一定会产生偏差，加强采购监控，可以降低企业的风险，提高企业效率。

（1）采购人员的监控：按章行事、职业道德教育、奖罚分明。（2）采购流程的监控：重点监控关键点和阶段。

（3）采购金额的控制：这项工作可以与申请部门及财务部门一起进行，定期报告实际采购金额与采购预算的差异。

（4）采购信息的收集：利用时间中发现的对公司有利的采购信息，完善采购信息库。

3、建立采购绩效考核制度

（1）分析采购的阶段性成效，不断改进采购工作。对有严重疏忽和不当的表现需建立整改机制。

（2）采购部门整体工作效率评估。（3）跨部门采购申请审批效率评估。

（4）评估各采购人员个人的业绩，实行有效激励机制。

（5）申请部门申请及使用的状况评估，了解是否有不当申请的情形。月度绩效报告的提交是非常必要的，与成本模式指标进行对比是十分有意义的。

三、如何控制成本

要想控制成本，必须先正确的理解成本的概念。以下简单介绍一下在学习过程中所学到的一些知识。

采购总成本的构成：采购总成本是采购活动完整过程中发生的成本总和。它不能混同于采购价格，采购总成本=材料成本+采购管理成本+存储成本。而材料成本=单价×数量+运输费用+相关手续费+税金+其他，管理成本=办公费用+差旅费+信息传送费+其他，仓储成本=贷款利息+仓库保管费用+存货损坏费用+其他。理解了成本的概念，我们可以针对性的进行改进措施，以便更大程度的降低成本。

（1）降低材料成本费用的方法：比价采购、压价采购、招标采购等。（2）降低管理成本费用方法：a、员工工资报酬与绩效比分析，要一专多能。b、避免错误的采购。c、有效降低成本的沟通（通过e-mail，电话等工具进行沟通，或者要求供应商来访等），避免不清晰表达带来的时间损失和额外费用。

（3）降低仓储成本的方法：a、建立科学的仓管体系和操作流程。b、避免和减少非计划性的到货或发运导致的额外加班费用。c、实施越库作业以节省物料存放空间和搬运次数。d、对供应商不合格品导致的额外仓储费用进行索赔。

四、采购人员需要做到以下几点

1、重视长远的供应商伙伴关系；

2、要有市场分析能力及谈判的能力；

3、要有明确的采购计划；

4、要有降低成本的概念；

5、对供应商的关系及合同的管理；

6、时间管理能力，缩短采购周期；

7、信息化产品应用的能力。

通过参加这次课程的学习，让我们明白在采购过程中要充分了解市场行情和技术标准，拓宽视野，提高自身的技术能力和对供应商的管理水平。在日常工作中，要不断积累和分析构成产品成本方面的信息，为更好的做好采购工作积极做好准备，以便在以后的采购工作中更好的为公司从源头上降低成本，采购更为适用的产品贡献出一份自己应有的力量。

采购成本与供应商关系管理 篇6

2012年5月12-13日 深圳 2012年6月01-02日 上海 | 2012年6月09-10日 广州 2012年9月28-29日 上海 2012年10月13-14日 广州 | 2012年10月27-28日 深圳

开源节流是经营企业两大法宝，采购就成为当今企业获取利润的第二源泉。企业产品开发、保证质量、生产效率、成本控制等都离不开供应商的支持，现代企业竞争已是整个供应链的竞争！供应商管理水平决定了企业的竞争力！供应商管理的挑战有哪些？在面对数十家供应商时，我们应该如何分类管理？新供应商开发时，为什么经常选不准？为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷？信得过的供应商还要不要加强日常管理？货期延误，我方有无责任？每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用？

课程收益

供应商采购管理的挑战有哪些？ 如何优化采购运作流程？ 如何做好供应商的分类管理？ 如何做好供应市场的调查？ 如何选对我们的采购对象？ 如何评估新供应商？ 如何防范合同的纠纷？

如何做好供应商的日常管理？ 如何评估现行供应商？

课程内容

第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些？

采购管理的KPI指标有哪些？ 三鹿公司真的没有发现吗？

采购管理的目标顺序应该如何？ 沃尔码采购与宝洁采购有何区别？

各种采购管理的目标差异 为什么采购部门‘老受气’？

外资与民企相互学习些什么？ 如何提升我们的采购职业能力？

如何建立采购绩效考核制度？

第二讲：如何优化采购运作流程？

采购管理的基本流程是什么？ 各种采购的关键难点在哪里? 如何做好一次性的采购？ 如何做好商贸型采购? 不同采购流程的选择 采购流程不合理的后果

如何合理化? 职能说明书应包括哪些内容

如何编写岗位说明书? 采购人员的职责

职能说明书编制的原则 各职能的KPI指标应是什么？ 第三讲：如何做好供应商的分类管理? 原料、运作采购的分类？

采购分类的作用是什么?

一、分散采购好还是集中采购好？

同一物品的单一与多家战略 经销商是多好还是少好？

集团的集中采购与分厂采购? 如何处理瓶颈物品和日常物品? 如何实现集团的集中采购?

二、买卖关系的类别？

两类关系的采购区别? 买卖关系的确定

三、降低采购成本的方法有哪些？ 如何分析采购供应风险? 四种供应链类型对采购的挑战? 不同供应市场的采购风险分析

采购‘服务’的特点 采购服务的挑战 Pareto（帕累托）分类法 ABC的分类 第四讲：如何做好供应市场的调查？

1、市场规模

2、生产供应厂家的数量

3、市场进出的难易程度？

4、行业政策与法规的影响

5、供应产品的分类

6、已应用的领域（客户）

7、市场竞争的特点？

8、产品供应的区域性和性质性特点

9、营销模式

10、供应链特性

11、原材料供应的特点

12、行业的生命周期阶段

13、行业利润水平

如何撰写供应市场的调研报告？ XX公司供应市场调研报告 第五讲：如何选对我们的采购对象？

卖饮料与卖钢材的营销区别是什么? 供应商（重复性）的客户分类

供应商为何会报不同的价？ 供应商的能力与积极性－应首选哪个？

我们应该如何选择供应商？ 供应商选择的三步曲 第六讲：如何评估新供应商？

供应商评估的四大内容？ 不同类型供应商的评价侧重点

产品的现状及能力供应商的愿望 供应商的实力如何评估供应商的保障能力？

应该问谁？怎么问？ 如何权衡调研结果？评估指标的权重分析 第七讲：如何防范合同的纠纷？

为什么会产生合同纠纷？ 不同合同类型的纠纷

口头协议有效吗? 合同法的四项基本原则

要约与要约邀请？ 签了字的合同有效吗? 合同将不得含以下条款？ 不可抗力的合理性确定

国际合同与国内合同的区别 《国际贸易术语解释通则》 INCOTERMS 第八讲：如何做好供应商的日常管理？

QA与QC的区别在哪里？ 采购供应链日益脆弱的原因

不同采购类型的管理区别 服务性采购的日常管理

如何确保供应商的履约性？ 采购价格与质量有无关系？

质量与价格的关系 如何提高抽样的准确性？

如何提高采购订单的稳定性？ 如何提高生产、采购系统灵活性？

如何与供应商保持好日常关系 为什么要建立一定程度的积极性冲突？

如何建立良性的冲突？ 买卖关系生命周期的六阶段

要有强烈的因果意识如何做好供应商的风险管理？

第一步：导致延误的诱因预见－鱼骨图法 第二步：各种诱因的风险分析

第三步：如何才能发现？ 第四步：发现后怎么办？ 第九讲：如何评估现行供应商？

新供应商评估与现行供应商评估的区别有哪些？

绩效评估的原则

绩效评估的五大内容

一、操作性指标的评估

如何设计供应商月度评估表? 某公司的供应商月度评估表

二、运作服务性指标的评估

三、供应商的现场评审内容有哪些

如何判断供应商表现的好与坏 供应商的改进方案

好供应商的奖励制定 表现不佳的供应商？

相关认证(可选)认证费用：中级600元/人 高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加的学员无须交纳)备注: 1.凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会)<<采购管理师>>国际国内双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）； 2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员； 4．此证可申请中国国家人才网入库备案。

讲师介绍：张仲豪老师

张老师他是改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan State University(密西根州立大学)留学，获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事以及其它多项社会职务。张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。

【参加对象】 高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人 【费 用】 3200元/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）【全国热线】 4OO-O33-4O33 【网址链接】 《采购流程优化及供应商评估与管理》(张仲豪)

采购成本与供应商关系管理 篇7

在当今供应链管理背景下, 采购不同于仅为增加库存而购置物资的传统采购。使用一些科学有效的采购方法, 有利于采购环节各项费用降低, 进而有效地控制采购成本。本文主要从供应链的视角剖析了一些采购成本控制方法, 研究结果对企业采购具有一定的指导意义和应用价值。

一、供应链管理视角下的采购

供应链管理运用一种集成的管理思想和方法, 要求供应链的各个环节和各方面运作达到最优化, 目标在于以合理的价格, 用最少的成本, 把合适数量和质量的商品及时快速地送到终端或需方手上, 并且使得物流、信息流和资金流在整个链条中高效流动。

1. 供应链管理下的采购。

供应链采购是一种在供应链的机制下, 在上下游联盟性的节点企业之间进行物资买卖的采购模式。与传统采购相比, 供应链管理下的采购实现了三个重要“转变”:

第一, 目的的转变, 变为库存而采购到为订单而采购;

第二, 资源管理重心的转变, 变内部资源管理为外部资源管理;

第三, 供应商关系的转变, 变一般性买卖关系为战略性合作关系

2. 影响采购成本的因素。

采购成本是指与采购物资相关的物流费用, 不仅指物料本身的价值, 而且包括因采购而发生的采购管理成本和库存持有成本。可见采购成本的构成具有多样性、动态性和复杂性的特点。具体来看, 影响采购成本的主要因素包括采购价格因素, 采购数量因素、运输条件、付款方式和市场信息因素等等。

其中, 采购价格因素是企业采购总成本的重要组成部分, 也是采购成本的决定性因素, 取决于采购数量和单价;采购数量因素, 经济订货批量的采购方式是影响采购库存持有成本的重要因素;物品的运输条件因素, 在最短的时间高效经济地实现物品的空间价值, 是影响采购成本的重要因素;付款方式因素, 灵活地、更为安全地实现资金划拨, 是影响采购成本的重要因素;采购策略因素, 在激烈的市场竞争中, 具有预见性和远见性的采购策略是影响采购成本的重要因素。物品市场信息因素, 在经济全球化和网络大数据时代, 准确地掌握物品市场信息尤为关键, 是影响采购总成本的重要因素。以上因素可以合并为两类:一类是成本结构因素;另一类是市场结构因素。前者是内因, 后者是外因。

二、供应链管理下的采购成本控制方法

不管是新产品研发阶段, 还是生产加工阶段, 都需要物料的供给和输入。本文从研发阶段、生产加工到最终的生产销售等全过程分析了不同的采购成本控制方法。

1. 价值工程与价值分析。

价值工程是一项有效降低成本、增加企业利润的新型管理技术。价值分析法, 最开始是美国通用公司有效并成功降低采购成本的一种实践方法。实际上, 价值分析是在不影响产品或服务的功能前提下, 通过简化、统一化、系列化、通用化和组合化等方法, 从整体角度降低生命周期成本, 获得最佳的经济和社会效益, 因此特别适用于新产品研究设计阶段。而价值工程是在产品的原有功能和成本基础上从事的系统性的研究与分析。然而, 两者概念虽有差异, 但是现在人们已将价值分析和价值工程等同使用。

采购价值分析法要求企业从源头开始, 在研发阶段做好对“物资采购”观念的转变。因为采购不只是购买某一项具体物品, 采购真正需要的是该种物品可以实现的“功能”, 就好比我们买照相机是为了纪念, 而不是照片或相机本身这些物品。所以, 在确保可靠地实现产品或服务的必要功能前提下, 杜绝那些价格较高, 又不易采购的物料。

2. 供应商早期参与。

这是一种在产品研发设计阶段邀请具有合作关系的供应商加入新产品开发小组的方法。一方面, 制造商可以很好地获取供应商的质量信息、库存管理和技术发展前景资料, 并提供必要的技术指导, 减少供应商出错而导致的成本损失, 加快了研发进度, 从而降低供应链运作的不确定性。另一方面, 供应商也可以提前了解制造商的需求, 并采取及时性的应对措施, 更有效地满足合作方的需求。比如, 戴尔公司就是供应商早期参与践行的成功典范, 它高度鼓励供应商共同研发新产品。这一做法使得戴尔公司和全球各地优秀供应商保持着密切的联系。这样戴尔公司在保持少量库存的前提下, 一方面降低了库存和资金的占用, 另一方面要求供应商采取批量小、频率高的方式送货, 这样缩短了新产品的研发实际, 减少生存问题和提高商品品质, 也相应的增加研发的成功率和企业的利润率, 实现了“双赢”效果。

3. 集中采购与联合采购。

集中采购是采购部门通过汇合集中各部门或子公司的采购量来增加采购议价空间, 提高在谈判中的议价话语权, 最终实现单位采购成本的下降, 这是目前很多企业所采取的一种基本性的采购模式。否则采购部门各自为政, 会削弱与供应商的谈判力量, 难以获得价格折扣和良好的服务。

联合采购是多个企业之间的采购联盟行为, 它是将不同企业的分散订单汇总起来, 积小单为大单, 形成一股合力, 以获得采购及相关环节, 如采购环节、管理环节、仓储环境和运输环节的规模经济。这种方式在欧美等国已被广泛采用。同时, 联合采购也被应用于一般商业活动中, 如第三方采购就是专门为MRO (指用于维护、维修、运行设备的物料和服务) 需求量不大的企业和组织服务的。

综上分析, 集中采购是企业内部的战略活动, 而联合采购则是企业之间的战略部署。

4. JIT采购。

又称为准时化采购, 它是从准时化生产管理思想演变而来。它的基本理念是在合适的时间、以合适的价格, 把合适数量和质量的物品、从合适的供应商处送到合适的地点。它可以以最少的库存及时响应消费者的需要, 大大地杜绝了浪费, 从而大幅度地降低采购总成本, 提高企业在市场中的核心竞争力。自上世纪80年代开始, 一些欧美发达国家对JIT采购研究给予了高度的重视。有资料显示美国的大部分企业已经全面或者局部推广使用JIT采购方法, 并且收效明显。比如, 作为一家全球500强企业, 施乐公司在实施JIT采购策略之后, 采购总成本减少了40%~50%。在今后的供应链采购环境下, JIT采购的重要性将日益凸显, 对采购成本的下降也将发挥更大的作用。

5. 电子采购。

电子采购是用计算机系统代替传统的文书系统, 通过网络支持完成采购工作的一种业务处理方式, 如网上谈判、网上招标、网上竞标等[4]。从本质上来看, 电子采购比一般性的采购和一般性的电子商务有了更多的延伸。电子采购不仅仅是一种采购行为, 更重要的是它可以利用互联网技术对采购的各个环节实施全面的管理控制, 有效整合企业资源, 帮助供需双方降低成本, 实现“双赢”效果。

6. 招标采购。

招标采购目前已经取得了较大的进展, 并表现出很强的活力, 而且除了传统的现场招标外, 网上招标的方式也备受青睐, 甚至政府和企业对于金额达到一定额度的物资、工程或服务采购强制性要求公开招标采购。相比之下, 招标采购竞争性强、透明度高、程序规范, 可以减少暗箱操作的可能。

三、小结

基本上, 一切可以节省费用的手段都应该是采购需要考虑的对象。但是在操作过程中, 必须合情、合理、合法, 有利于供应商的伙伴关系的维护。至于上述哪种方法更好, 何种方法应该优先采用, 在供应链背景下, 在产品生命周期的不同阶段, 答案也有所不同, 需要采购人员运用自己的专业技能和工作经验, 根据企业的实际情况加以综合判断, 应用有效的方法、采取必要的策略, 使企业采购物资的综合成本最低化。

摘要：作为物料输入的重要来源, 采购是企业生产中不可或缺的重要环节, 其成本的高低直接关系到一个企业的生死存亡。作为另一利润源泉的采购, 其成本的控制也受到了管理者的高度重视。但时下降低采购成本变得越来越难, 如何降低采购成本也是当今摆在管理者面前的一大难题。本文基于供应链管理的视角分析了控制采购成本的方法, 研究结果对企业采购具有一定的指导意义和应用价值。

关键词：采购成本,供应链管理,盈利,方法

参考文献

[1]易钢.供应链管理在铁路物资采购供应中的应用.铁路采购与物流[J], 2012.

[2]陈瀚.供应链模式下的采购管理.商场现代化[J], 2010.

[3]华艳春.企业优化物资管理降低成本费用策略研究.经营管理者[J], 2011, 5:154-156.

[4]牛家荣, 李晓伶.中小企业集中招标采购体系的构建.中国外资[J], 2012.

[5]唐蓉, 供应链管理环境下的采购成本控制.现代物料[J], 2008, 3:11-12.

采购成本与供应商关系管理 篇8

[关键词] 经济学 体育设备 供应商 委托代理

一、引言

委托代理问题是由当事双方的信息不对称引起的。所谓信息不对称，是指一方拥有另一方所没有的信息，拥有信息的一方称为代理方（Agent），缺乏信息的一方称为委托方（Principal）。委托代理问题在经济生活中普遍存在，只要当事各方在拥有的信息上具有不对等性即存在着委托代理问题。高校体育院（系）采购体育设备同样也存在委托代理问题，在此，我们把体育设备作为一种特殊的商品来考虑。

现代信息技术的应用，以及Internet技术的发展，高校体育院（系）的专业性工作不再是某一个高校体育院（系）单独操作，而是逐步由局部过渡到整体共建、共知、共享信息资源。随着市场经济的发展和社会分工不断细化，一些公司、机构已开始从事与体育产业业务相关的服务。这将促进高校体育院（系）资源的合理配置，有助于高校体育院（系）重点专业和课程的发展。

二、高校体育院（系）与体育设备供应商间委托代理关系的特点

根据供应链管理的概念，在供应链中，位于上游的提供产品的机构叫作供应商（Supplier），位于下游的购买产品的机构叫做采购商（Purchaser）。

高校体育院（系）和体育设备供应商间由于占有的信息不对称，也存在着委托代理问题。各方均以最终用户的满意为目标。但是与纵向一体化不同，供应链上的各方都是独立的法人实体，都以利润最大化为目标向投资者负责。供应链上各方有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，其行为也可能会损害它方的利益。

1.持久稳定的“合作”关系。高校体育院（系）与体育设备代理商间的合作强调建立一种持久稳定的关系，维持长期的合作关系所带来的收益的贴现值会远远大于短期利益。 “供应链管理”理论的本质强调处于供应链上的各方的合作，高校体育院（系）应集中资源发展其核心专业和重点实验室的竞争力。

供应链的思想与传统模式的根本不同之处在于，高校体育院（系）和体育设备供应商都为实现最终读者满意的目标而进行协同合作的，不是像过去那样仅仅考虑本方的利益。传统上，由于采购高校体育院（系）和体育设备供应商都追求各自最佳的目标利益，相互之间存在着大量的矛盾冲突。任何一方对另一方都缺乏绝对的信任，能够实现合作各方的“共赢”，通过信息共享能够大大加速新书上架的周期。

要建立稳定可靠的合作关系，不仅要找到各方利益的共同点，而且要进一步扩大共同的利益基础。对于那些很难解决的严重冲突，应以最终采购高校体育院（系）的需求与期望为出发点重新思考。毕竟，客户的目标与利益是第一位的，只有客户的成功，才能促进战略协作关系的完善与发展。

2.高校体育院（系）与体育设备供应商间的委托代理是多任务委托代理关系。传统高校体育院（系）的采购策略是展开以价格为基础的竞争，通过价格竞争来获得最低价格的产品。然而随着高校体育院（系）供应竞争的剧烈、读者需求个性化、技术创新加快，采购高校体育院（系）对体育设备质量、服务、交货期的要求越来越高，不可能单凭价格来选择供应商。

同样，体育设备供应商不仅仅是提供折扣低的体育设备，而且还要在技术创新、质量改进、缩短体育设备到馆期、提供多种加值服务等方面做出响应。体育设备供应商在采取行动时可能会产生降低成本与质量改进、提高服务间的冲突等等。因此，在有限的经济资源和时间资源约束下，体育设备供应商需要在多目标间作出权衡。

3.实现功能及流程的整合。体育设备供应商和采购高校体育院（系）在很多方面的工作是相同的，为了提高整个体育设备供应链的工作效率，加快体育设备从供应商送达高校体育院（系）的物流速度，应该减少重复或不必要的工作重复，改善跨功能、全过程的沟通与信息分享。

体育设备供应链上的两个个体，应该把整个体育设备供应链上的所有功能活动视为一整体流程，实现部分功能的整合，以最小的投入取得最大的效益。

4.信息共享。信息交互与信息共享是保证体育设备供应链高效运行的前提，有效的体育设备供应链物流管理需要准确的、实时的需求信息、供应信息。只有做到信息共享，才能使信息得到充分利用，从而有效降低总成本，提高各方的服务水平。近年来，以互联网为代表的网络技术的发展，有力地促进了信息封闭向信息共享的转变。有效的信息共享必须以双方的相互信任为基础。

三、体育设备采购方对体育设备供应商的激励机制

一套强有力的体育设备供应链管理体系是保证采购体育设备采购方和体育设备供应商双方均有盈利。采购高校体育院（系）为了鼓励体育设备供应商，应该采取一些合理的机制，激励体育设备供应商的行为。从理论上讲，一个好的的激励机制要具有激励兼容（Incentive-Compatible）或者是自我强化（Self-Enforcing）特征，也就是说即使在没有外在强制力的条件下，体育设备供应商也愿意自觉实施，因为它能够符合体育设备供应商的利益最大化。高校体育院（系）对于体育设备供应商可以采用的激励机制有：

1.供应合同的设计。供应合同是体育设备供应商和采购高校体育院（系）为进行交易而签订的明确双方权利义务的书面协议，供应合同具有法律效力。通过合同条款的设计，以书面的形式规定了各自的责任、利益的分配、可能出现的意外情况及处理方式、风险的分担等。

2.交货时间。对高校体育院（系）而言，体育设备的时效性在高校体育院（系）的服务中应该是一个重要的内容，让新书及时上架，供读者阅览是非常重要的。体育设备供应商必须在快速交货和保证产品质量之间寻求平衡，如果不能按期交货是对客户忠诚度最大的打击。这要求采购方高校体育院（系）向供应商提供更为精确的需求计划。

3.对供应商的及时评估。当前，许多高校体育院（系）对体育设备供应商未能经常评估共表现，而且大多数高校体育院（系）在进行评估时仍沿用人工操作。高校体育院（系）采购人员一心寄希望于他们的供应商，即便后者的表现不尽如人意，还是愿意继续保持与其建立起来的长期供求关系，因为，更换供应商往往会带来更多的麻烦事儿。密切关注供应商的情况，就能做到许多问题防患于未然。评估标准的制定就显得特别的重要。

4.建立统一的评估标准。高校体育院（系）与体育设备供应商之间应该制定统一的业绩评判标准，以确保大家都在朝同一个目标努力。当高校体育院（系）把越来越多的采购项目分包出去并且越来越倚重于体育设备供应商时，需要有一套完善的管理系统来跟踪与合作伙伴之间的联系，并且促进双方更加高效地沟通。

四、对体育设备供应商的建议

1.重视客户服务。许多体育设备供应商在完善供应链管理的时候，把精力集中到了加强资本投入以及采购、物流和生产等上游流程上，却忽视了客户满意度、需求模式的变化等下游流程。如今，客户变得越来越挑剔，要想保持竞争优势就意味着必须让客户满意，满意率因此成了驱动供应链管理战略的关键因素。有些公司表示，供应商的管理固然重要，但是能否了解客户的需求并予以满足，则更是关乎公司成败与否的前提条件。

2.提供个性化需求服务。对于一个具体的高校体育院（系）而言，“读者”就是上帝，每一个高校体育院（系）都有固定的读者群、有其特色馆藏，满足一些具体读者的需求。许多体育设备供应商都采取的是“延期”战略，也就是等到客户下单之后再行组织，没有主动的向采购方提供针对性强的书目，使服务的周期延长，服务的主动性差。

3.扩展服务内容。由于需求的顾客化、多样化，体育设备供应商不能靠单一的服务在市场上竞争。现在，很多高校体育院（系）由于发展核心业务的需要，多进行高校体育院（系）外业外包。在此发展现状下，体育设备业供应商应该从最终体育设备上架、面对读者的需求上考虑采购高校体育院（系）的需要，从整体利益出发，提供多方位的综合服务，包括：贴防盗磁条、打号、盖章、提供编目数据等。

五、结束语

由于现代科学技术的发展，高校体育院（系）与体育设备供应商间委托代理问题不同于传统模式下的委托代理。本文主要站在体育设备采购方的角度讨论了体育设备采购方-体育设备供应商间委托代理中种种问题，并提出如何进行激励机制设计，以期对高校体育院（系）业务外包问题有所贡献。

参考文献：

[1]苏顺虎:物流管理[EB].(2000-08-16).[2004-01-10].http://www.chinawuliu.com.cn/lw/index1.asp

[2]Daniel CannCasciato. Tepid Water for Everyone? : The Future OCLC, Catalogers, and Outsourcing.OCLC Systems and Services[EB].(1994,10-10)[2004-0-10].http://www.oclc.com

[3]马士华:供应链管理[M].北京.机械工业出版社，2000.26-41

采购与供应管理论文11 篇9

题 目:

姓 名：

学 号：

系 院：

班 级：

谈学习《证券投资学》课程的心得体会

摘 要

采购管理是对采购业务过程进行组织、实施、规划和控制的管理过程,包括对采购组织和采购流程的设计、供应商的选择和管理、采购成本的分析和控制,以及采购风险的控制和采购绩效的评估管理等内容。作为决定产品生产成本和市场竞争力的重要因素之一,原辅材料的采购管理工作非常重要,采购管理也是降低生产成本最直接的、有效的途径之一。信息不畅、缺乏制约和缺乏管理规划是传统的采购管理中存在的主要问题。现代采购管理强调“协同”的理念,包括企业内部的协同——数据、信息的及时、快速共享,还包括对供应商等外部资源的协同利用,实现供需双方的共赢发展。维护企业采购组织的唯一和权威,发挥集中采购和分散采购模式各自的优势,让采购部门提前介入和供应商早期参与,对于规范企业采购管理、控制采购成本、维护企业形象等是非常重要的。采购流程为采购人员从事采购活动提供了全面性及长期性的决策原则,采购流程的运行和管理的成功与否,将直接影响到企业产品的市场竞争力。完善采购管理必须强化对采购流程的监督和审计,健全内控机制。而ERP管理和供应链管理(SCN)的发展又推动和提升了采购管理的发展水平。传统的企业与供应商的关系是一种短期的、松散的买卖关系,容易出现价格的波动、质量的不稳定和交货期的不可靠现象。现代企业采购管理把建立和发展供应商的关系作为企业整个经营战略的重要组成部分之一,而加强对供应商这一企业衍生资源的利用和管理,并以与供应商建立长期的伙伴关系为最终目标是非常重要的。

关键字：采购管理、采购流程、供应商

目 录

一、采购管理的含义........................................1

（一）采购管理的定义.....................................1

（二）采购管理的重要性...........................................1

（三）企业采购管理概述............................................3

（四）采购的分类....................................................4

二、我国企业采购管理的现状.......................................6

（一）我国企业在采购管理现状.......................................7

（二）我国企业采购管理存在的问题..............................7

（三）我国企业采购管理面对的挑战...............................9

三、加强我国企业采购管理的措施.................................9

（一）树立现代企业采购管理念.......................................10

（二）规范采购流程.............................................10

（三）进行电子商务采购.....................................10

（四）开展采购外包......................................11(五)建立采购联盟.....................................11

（六）加强对供应商的管理.......................................12

（七）加强采购内控............................................12

（八）加快采购信息化建设...................................12

四、我国企业采购管理发展趋势.....................................12

五、结论......................................................17 参考文献........................................................17

我国采购管理的现状与发展趋势探讨

一、采购管理的含义

（一）采购管理的定义

采购管理（Purchasing management）是指企业为有效率和有效果地实现从外部供应市场获取资源的目标而进行的计划、组织、领导和控制活动。采购管理就是企业在获取资源的过程中，统筹事前的规划、事中的执行以及事后的控制，以达到企业的采购目标。企业采购管理的具体内容包括，设定采购目标、制订采购制度、明确相关岗位职权、选聘采购人员、设计采购作业流程与表单，以及拟订计划与预算等等。

(二)采购管理的重要性

“买”、“卖”一直是企业的主要经济活动，但企业界与学术界以往“重卖轻买”的现象却相当普遍。采购管理的角色，始终隐藏在生产管理或物料管理的范畴中，无法凸显其重要性。

(三)企业采购管理的概述

企业采购管理是指为保障企业物资供应而对企业采购进货所进行的管理活动，是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是整个物流活动的重要组成部分。采购管理的具体内容，包括制定采购活动的管理、对采购人员的管理、采购资金的管理、运储的管理、采购评价和采购监控，还包括建立采购管理组织、采购管理机制、采购基础建设等。

企业采购管理与采购是有区别的。采购是为完成指定的采购任务而进行具体操作的活动，一般由采购员承担，其使命就是完成采购主管布置的具体采购任务。采购管理不但面向企业的全体采购员，而且也面向企业的其它组织人员，一般由企业采购部承担，其使命就是保证整个企业的物资供应，其权力是可以调动整个企业的资源。可见，采购员是对于自己的采购业务进行管理。但是这种管理，和一般的工人对于自己工作的计划安排一样，属于操作层面的作业管理；而采购管理是指站在企业的立场上，对整个企业采购活动的管理，包括对采购员和具体采购业务的管理。

（四）采购的分类

1.按采购主体分类

（1）企业采购。企业作为经济组织要获取经济利益，因此，企业采购是一种纯粹的经济活动。企业采购管理的目标为企业利润的最大化服务。

（2）非盈利组织采购。非盈利组织包括行政组织、社团、学校等，它们共同的特点是不以盈利为主要目标。为实现各自的政治、宗教、社会等目标，非盈利组织也要采购必要的资源。非营利组织的采购不再是单纯的经济活动，但是它们也重视采购工作的效率。

（3）个人采购。个人采购的主要目标是为了消费而不是生产，因此个人采购从个体的消费偏好出发，在支出预算约束下追求个体效用的最大化。非营利组织采购和个人采购都不属于本书的研究范畴。

2.按采购项目的属性分类

（1）物资采购。物资采购的对象是实物产品，比如企业生产经营所需的成品、半成品和原材料。

（2）服务采购。服务不具备产品的自然属性，它不能被储存，服务质量更难评价，因此，企业对服务

采购进行管理的难度更大。

3.按采购物品的市场供应特点分类

（1）常规品采购。常规品的最大特点是供大于求，俗称大路货。多数行业的企业采购的大多数项目属于常规品，买方在市场上占据有利地位。

（2）紧缺品采购。紧缺品的最大特点是供不应求，企业采购的少数项目属于紧缺品，卖方在市场上占据有利地位，此时，企业与供应商的关系显得尤为重要。

二、我国企业采购管理的现状

（一）我国企业在采购管理现状

无论在理论还是实践方面，采购管理在中国一直都比较落后。从理论方面看，采购管理的学术研究价值还没有得到人们足够的重视，相关的基础理论研究缺乏，不能为企业的采购实践提供必需的理论指导。

从实践方面看，我国企业长期沿用传统的采购管理模式，采购管理的制度不够完善，企业缺乏采购战略管理，采购流程不合理。因此，我国企业的整体采购成本居高不下，面对激烈的市场竞争，尚未建立规范高效的采购管理体系。传统的采购管理已经成为我国企业提高竞争力的瓶颈之一。随着世界金融危机的影响，企业采购管理中存在的问题更加凸显，采购管理观念滞后严重制约了企业的可持续发展。

（二）我国企业在采购管理中存在的问题

我国企业采购已基本实现市场化运作，现行采购模式主要有三种：传统的不透明采购方式、公开招标采购方式、电子商务采购方式。其中，传统的粗放式采购模式仍然是企业采用的主要采购模式。在这传统采购模式下，大部分企业的采购职能被忽视，采购部门只是一个普通的职能部门，承担事务性的采购工作。企业采购已经暴露出了以下问题:

1.采购管理的制度不完善 2.采购战略不明确 3.供应商管理的不足 4.采购费用偏高 5.采购观念方面 6.采购流程方面 7.采购方式方面 8.组织结构方面 9.采购成本方面 10.供应商方面

（三）我国企业采购管理面对的挑战

企业采购管理总是伴随着企业的全球化发展和信息技术的更新而发展。由于现代企业朝着集团化和专业化两个方向发展和大量新兴信息技术的出现，以致新产品、新材料、新技术、新市场的快速出现，使得采购管理未知数多、未定数大；技术发展变化快、市场价格变化大、产品研发时限短、产品生命周期短，使得采购管理的反应时限短；信息传播和市场变化迅速、全球性竞争、全方位经营，使得采购管理的不易掌握和质量成本要求高。因此企业采购管理具有以下挑战： 1.传统价格=成本+利润之公式已不再适用，导致采购成本不易估算和掌握； 2.市场材料价格和市场变动频率高、变动幅度大，导致采购作业时间和实际需求量不易控制；

3.单一货源多，货源变异性大，货源规格不易确认，导致采购对货源的决定贡献度低；

4.技术进展迅速，专业能力不易掌握，导致库存风险高和对供应质量掌控能力差。

面对挑战，企业只有坚持以动态变革的思想实现采购随需而动，从而实现简单的交易到战略合作采购的发展、以成本为目标到以价值创造为目标的转变、被动接受采购指令到自行预测调整的转化、从单一的购买行为到策略性采购供应链管理的变革。

三、加强我国企业采购管理的措施

（一）树立现代企业采购管理理念

（二）规范采购流程

（三）进行电子商务采购

（四）开展采购外包

（五）建立采购联盟

（六）加强对供应商的管理

（七）加强采购内控

（八）加快采购信息化建设

四、我国企业采购管理发展趋势

企业采购管理核心是供应商开发和管理，其基本准则是“Q.C.D.S”原则，即质量（Quality）、成本（Cost）、交付（Delivery）、服务（Service）并重的原则。企业采购管理发展的过程就是企业和供应商之间关系逐步强化和完善的过程，从低价值的隔臂关系（Arm’s length relationships）到高价值的合作关系（Collaborative Relationships）的发展，双方在互信交易的基础上营造无障碍的沟通环境，建立良好、长远、双赢的供应商伙伴关系。

五、结论

作为物流活动的起点，采购涵盖了从供应商到需求方间的货物、技术、信息或服务流动的全过程。企业通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动，合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点，以有限的资金保证经营活动的有效开展，在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面发挥着积极作用。

企业的生存与发展关键在于选择合适的供应商（Right Supplier），在确保合适的品质下（Right Quality），与合适的时间（Right Time），以合适的价格（Right Price），购入合适数量的商品（RightQuantity），以企业最低成本生产最想要的产品。采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注。一个企业能否持续发展，很大程度上取决于其采用何种采购管理方式。中国企业要在竞争激烈的国际市场上站稳脚跟，就必须依据企业自身的发展现状和信息技术的更新状况，适时调整企业采购管理策略，最大限度地合理利用社会资源，并且最大限度地利用企业自身的、包括无形的和有形的资源，适时、适地、适量地进行采购。

参考文献