从农事规律看绩效管理（共5篇）
从农事规律看绩效管理 篇1
如果有人向你请教绩效管理的当务之急这个问题，你的答案是什么？是绩效考核制度的制定？是考核量表的设计？是经理的填表？依据我的经验，这些答案都可能会成为某些企业的首选。很多事实已经表明，企业引进绩效考核的最主要的目的就是要解决绩效工资的界定问题，而要界定绩效工资，就要进行绩效考核，要进行绩效考核，就要设计考核量表，就要让经理填表并确定等级，这几乎已经成为一些企业操作绩效管理的行事逻辑。
这种行事逻辑可以简单归纳为——为考核而考核。
它的典型表现是：当企业高层认为工资需要调整或人员需要整合分流的时候，他们就要求人力资源部在最短的时间内制定绩效考核政策，设计考核量表，以最简单的形式，即以最方便直线经理填写的方式，发给经理，让他们在规定的时间内对员工的绩效表现打分，并确定等级，然后，企业根据各个部门的考核结果决定员工的工资或解聘。
下面，分析一下这种行事逻辑的利弊。
它的好处很明显也很简单，就是节省时间、节约成本。一个熟练的绩效主管在几个小时内就可以完成一套看起来还不错的绩效考核制度。当制度制定出来以后，按照这种行事逻辑，绩效主管只需要把设计好的考核表按每个部门的人头数复印下发，在规定的时间督促直线经理把表格填好并收回即可，整个过程操作下来，如果快的话三个工作日就可以完成，既节省了时间，又节约了管理成本。
但最具讽刺意味的是，它的坏处正是源于它的好处，可以简单归纳为以下几点：
1、它容易使经理忘记这项工作的意义。由于这种方法简单、易于使用、标准化，很容易使经理忘记为什么要做这项工作，认为填完表后就万事大吉。一个经理可以在十到十五分钟内处理完一份考核表，但如果经理做的就是这些，那么它带来的害处的概率比带来益处的概率还要大。因为我们的目标并不是完成填表而是要提高绩效，没有一种表格本身就能够帮助我们提高绩效。
2、它不能提供经理和员工共同认可的标准。由于考核量表是由人力资源部事先设计好的，考核项目和考核标准都已经标准化，没有针对员工的职位设计个性化的考核内容，无法保证经理和员工都能认可。这就容易导致经理和员工之间因为绩效考核标准模糊不清而进行争论甚至对立，造成隔阂甚至激化矛盾。
3、它不能提供帮助员工提高绩效的信息。由于考核量表没有针对员工的职位进行针对性的设计，使得它根本无法提供对员工提高绩效有帮助的信息，也因此造成绩效考核工作表面化、形式化。
理解农事规律
从以上的分析可以看出，这种把制定绩效考核政策、设计考核量表、填表考核的为考核而考核的行事逻辑显然是错误的，它不但不能帮助企业摆脱绩效管理困境，甚至还会把企业推向更加混乱的那一端，无法挣脱。
那么，绩效管理应该遵循一种什么样的行事逻辑才是正确的呢？要回答这个问题，先来听听史蒂芬?柯维关于农事规律的观点。
柯维先生在《要事第一》里指出：“理解外在事实如何起决定作用的一个最好的办法就是想一想农事规律。在农业上，自然规律制约着耕种，决定着收获，对此我们很容易理解和认可。但是在社会和公司文化中，我们不知怎么就认为自己可以置自然过程于不顾，弄虚作假，而且还能得手。”
违背农事规律的最常见的例证是上学期间为通过考试而“临时抱佛脚”。在学生时代，许多人都有过临时抱佛脚的经历。
由于平时安排了很多娱乐活动，忘情地做着自己喜欢做的事情，疏远了学习，忽视了平时的积累，临近考试却不得不临时抱佛脚，通宵达旦地温习功课，将通过考试的希望寄托于一夜之间。当然，对于平时疏于积累，忽视学习规律的人来说，这自然能起到一定的作用，许多人就是靠临时抱佛脚通过了考试，获得了学位。
但是，许多人后悔自己上学时为应付考试而临时抱佛脚，因为他们发现他们所获得的学位和自己的智力开发并不成正比，本该熟知的知识自己并不掌握，本该熟练运用的技巧到自己那里却显得很笨拙。
于是，柯维强调说：“你能想象在农事运作上临时抱佛脚吗？你能想象春天忘了播种，整个夏天又混过去，然后到了秋天大干一场——翻土、播种、浇水、施肥，然后就期待着一夜之间大获丰收吗？”
反观绩效管理的实践，企业管理者违背农事规律、临时抱佛脚的现象并不少见，甚至可以说是相当普遍。
在企业绩效管理中，违背农事规律的主要表现有：
1、没有完整的实施计划
正如我们前面所提到的，当前企业绩效管理的现状是，绩效考核只有被用到的时候才被提及。当某个特定的时刻到来的时候，比如年终的加薪，比如遭遇困难时的裁员，企业才开始临时抱佛脚，将沿用多年的绩效考核量表再一次拿出来，发放给经理填写，硬性地对员工进行分等。而对于企业为什么要实施绩效管理，实施绩效管理要做哪些工作准备，如何实施才能收到更好的效果，以及实施的过程中需要注意哪些问题，企业没有做更多的研究，更没有制定详细的实施计划。
2、过分注重考核而忽视过程的管理
企业往往过于强调绩效的重要性，将绩效考核等同于绩效管理，过于强调绩效的形式，对绩效表格的设计与考核项量化表现出了极大的关注，倾注了大量的精力。相反，对应该加以重视重点研究的绩效沟通、绩效辅导和反馈等更为重要的管理工作却弃于一旁，置之不理。
3、忽视直线经理的作用
企业高层往往认为绩效管理是人力资源部的工作，与直线经理的关系不大，只要人力资源部按照自己的指示把考核量表设计好了，在规定的时间发给直线经理并按期收回，就可以了，至于直线经理在绩效管理中应该担当什么样的责任，做哪些工作，发挥什么样的作用，则很少考虑。实际上，在绩效管理的实施过程中，直线经理才是真正的主力军，绩效管理的所有决策必须透过他们的行动传递到基层员工，也必须透过他们的行动将员工的绩效状况反馈给企业以便于企业做出更加适当的决策。从这个意义上讲，忽视直线经理的作用等于是切断了企业绩效管理这个系统的链条，把更多的工作和压力都推给了人力资源部。这使得绩效管理不能得以有效的贯彻，在执行过程中严重变形，形式主义大量存在。
以上这些都是企业在绩效管理上临时抱佛脚的典型表现。正是由于这些做法的不当，才使得企业的绩效管理迟迟得不到有效的推行，使得绩效管理沦落到“鸡肋”的境地，发挥不了作用。绩效管理的行事逻辑：农事规律
前面我们分析了绩效管理错误的行事逻辑——为考核而考核，学习了柯维先生关于农事规律的观点，指出了绩效管理中违背农事规律的做法，那么，我们应该怎样运用农事规律，把绩效管理引入正确的轨道呢？根据农事规律，按照绩效管理的流程顺序，可以分为四个步骤来完成。
1、翻土——传播绩效管理理论
农民在种田之前都要先翻土，疏松土质，给种子创造足够宽松舒适的生长空间。在绩效管理实施之前，企业同样要做“翻土”工作。
在绩效管理中，“翻土”是指实施前的理论宣传，要把绩效管理理念、意义和作用宣传贯彻到每一个经理和员工，包括中高层领导。
毕竟，绩效管理对许多人来说是一个新的管理体系，很多人并没有真正搞清楚其内涵，有的人只是想当然地认为绩效管理就是考核员工，找员工麻烦，所谓提高员工绩效，开发员工能力只是管理层的谎言。持有这些想法的员工不在少数。如果企业不能及时将绩效管理的理念、意义和作用解释给他们，那么这部分人势必会成为企业推行绩效管理的阻力。
所以，在实施绩效管理之前，企业一定要做全员动员，对绩效管理的理念、意义和作用等内容做广泛的宣传，为未来成功运作绩效管理做充分动员，让广大员工认识到绩效管理给他们带来的好处。
要让每一位员工明白实施绩效管理对自己、对企业的发展将意味着什么，让他们的心中都一个绩效的概念，为后续的实施打下坚实的群众基础。
广泛宣传的意义在于：一是推广绩效管理的理念，使绩效管理被经理和员工所认可和接受；一是消除员工心中的疑虑，让员工们明白绩效管理不是经理对员工做某事，更不是找员工的麻烦，而是帮助员工提高绩效能力，提升业绩水平。
只有先把员工心中的疑虑打消了，让员工真正理解了实施绩效管理的真正意义所在，企业在实施绩效管理方案的时候才能拥有良好的环境基础，才能获得更多人的参与和支持。
二、播种——实施前的准备
农事耕作的第二道工序是播种，翻土之后就应该开始播种了。这里，绩效管理的“播种”工作主要有以下几个方面：
1、准备一份行之有效的实施方案
在实施绩效管理之前，准备一整套行之有效的行动方案是非常必要的。
很多企业并没有实施方案，而是想到什么做什么，想到哪里做到哪里，他们在绩效管理的实施上表现出了强烈的功利性，目的也比较单一，目标直指员工绩效考核，主要目的就是对员工的绩效评出三六九等。
但是，他们的做法并不能准确地衡量员工的表现，其绩效考核的结果并不能保证公平与公正。经理单向考核员工的做法导致他们和员工之间没有平等的沟通，经理们并没有在事前告知员工他们将要被考核哪些内容，在考核之前，员工们也并不知道自己的绩效目标是什么，更不知道自己的工作将要怎样被衡量和评价，其实经理自己也不知道。
缺乏系统实施方案的支持，经理们能做的只有暗箱操作和主观判断，其绩效考核结果完全没有客观公正可言。所以，在实施绩效管理之前，我们一定要就绩效管理的整体步骤制定一份有效的实施方案。
2、赋予各级管理者相应的职责
绩效管理作为一项事关企业战略实施的重要管理工程，不是一个简单的工作任务，更不是人力资源部一个部门的事情，而是企业全体员工共同的工作。
所以，应该对各个层面的管理者在绩效管理中所扮演的角色做出准确的定位，赋予其相应的职责和权限，以使他们认识到自己的职责所在并真正承担起来。
惟有如此，绩效管理的实施才能在可控制的范围内有条不紊地进行，即使某个环节出了问题，也能及时发现并加以改进。
这一点对直线经理尤其重要，他们在绩效管理中担负桥梁的作用，上对企业的绩效管理程序负责，下对自己的下属员工的绩效发展负责，所以他们的绩效管理职责应该严格加以明确并作为一项重要内容写进他们的职位说明书。
3、明确员工的职位说明书
职位说明书是人力资源管理的基础，人力资源管理的一切管理活动都是从员工的职位管理开始的，绩效管理尤其如此。我们在制定员工的绩效目标时，职位说明书就是重要的参考依据。
离开了职位说明书，我们就无法准确地为员工定立绩效目标，绩效管理就没有了“种子”，绩效就没有了依据，绩效管理也就失去了意义。
但直到现在，很多企业仍然没有对员工的职位说明书引起足够的重视，管理仍然只是依靠经理的命令，员工的工作仍然以任务为导向。要想使绩效管理得以顺利实施，员工的职位说明书必不可少。企业应对此项工作引起足够的重视了。
4、培训直线经理
直线经理是企业绩效管理的主力军，如果直线经理没有真正掌握绩效管理的理念、方法和技巧，那么他们的积极性就不能被有效地调动起来，没有他们的参与和支持，绩效管理将面临巨大的阻力，再好的方案，再充足的准备，如果不能被直线经理有效地贯彻执行，也不会产生效果。所以，企业应花一定的时间和精力对直线经理进行绩效管理理念、方法和技巧方面的培训，必要的时候可以派直线经理出去参加有关绩效管理的研讨会，以开阔他们的视野，提高他们的执行能力，不断激励他们成为绩效管理的专家。
只有直线经理们都成为绩效管理专家了，企业的绩效管理的实施效果才能更好。
三、施肥和养护——绩效沟通与辅导
美国绩效管理专家罗卜特?巴克沃先生这样定义绩效管理：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：
● 期望员工完成的实质性的工作职责；
● 员工的工作对公司实现目标的影响；
● 以明确的条款说明„工作完成得好‟是什么意思；
● 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；
● 工作绩效如何衡量；
● 指明影响绩效的障碍并排除之。”
从这个简单的定义中，我们可以直观地得出绩效管理的实质：沟通。也就是说绩效管理的过程始终都是在经理和员工之间的双向沟通中进行的，它是经理和员工共同的利益，任何一方的单方情愿都将破坏其效果。在绩效管理中，沟通贯穿于整个过程的始终。整个沟通过程就像农民的施肥和养护，不断给绩效管理施加动力，补充养料，促进绩效管理不断得以深入开展。
在绩效管理系统中，除了被广泛认识的绩效考核这个环节之外，之前还有绩效计划——设定关键绩效指标和绩效沟通与辅导这两个环节，之后还有绩效诊断与提高——绩效满意度调查这个环节，加在一起共四个环节，一起组成一个完整的绩效管理系统。无论那一个环节，都需要经理和员工之间持续不断的沟通来保证完成。在这里，经理对待员工就像是农民养护庄稼那样，不断
地通过沟通与辅导保证员工的绩效目标在预定的轨道上运行，不偏离方向，即使偏离，也能及时做出调整。
经理应认识到绩效管理中沟通的重要性，以积极的态度主动与员工就工作保持沟通，并引导员工主动与自己沟通工作，随时与员工保持密切联系，不断对员工进行辅导，帮助员工提高自己的绩效能力，锻炼员工成为绩效管理专家。
四、收获——绩效考核
农民收割庄稼因气候的不同而有所不同，有的一年两季，有的一年三季。绩效考核也是这样，根据企业的具体情况，企业基础管理完善，员工整体素质较高，考核周期相对可以长一点，半年或者一年考核一次，相反，考核周期可以缩短，一个季度甚至一个月考核一次都可以。
当考核周期结束的时候，经理要根据当初与员工一起制定的关键绩效指标的完成情况，结合绩效管理过程中自己与员工沟通以及观察记录的信息资料对员工的绩效表现做出公开、公平、公正的考核评价。
实际上，这就是绩效管理的收获季节。与单纯为考核而考核的行事逻辑不同，置于绩效管理系统之下的考核是对前一考核周期的检查和校正，是为了及时发现问题并不断改进，而不是单纯为了惩罚错误。
可以说，绩效考核是经理和员工共同进步的机会，双方通过查找问题、分析问题并制定改进计划，最终达到提高员工绩效的目的，这才是绩效管理所致力于达到的目的所在。所以，当绩效考核结束后，绩效管理并不是马上停止，也不是暂告一段落，而是进入绩效反馈环节，通过反馈使员工认识到自己在前一阶段的成绩和不足，以便于在下一考核周期内加以改进和完善。
相信，有了前期的松土、播种、养护等环节的精心努力，经理和员工们一定可以获得自己预期的丰收，绩效考核的结果将不会再是个意外，经理也无须暗箱操作，而是可以开诚布公地将考核结果书面通知员工并与员工做面对面的沟通，以帮助员工分析自己的优点与不足，帮助员工做出有效的调整，期待未来更大的成功！
从农事规律看绩效管理 篇2
1 影响企业绩效管理实施的因素
1.1 管理观念落后
目前, 在我国的企业中, 管理的观念还比较落后, 现有的管理基础无法支撑绩效管理的顺利实施, 而且往往管理层对绩效管理重要性的认识还停留在比较肤浅的水平上。由于管理观念的陈旧, 管理者的思维方法和行为方式不能跟上时代的潮流, 不能前瞻性地看待管理的问题, 不能资源接受新的管理观念和管理方法, 视绩效管理为多余, 为工作的额外负担。观念的问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石, 要想使绩效管理得到有效的实施, 必须强调全员的绩效意识, 改变管理者的观念, 搬掉这块绊脚石。
1.2 管理人员素质不高
一方面, 人力资源管理的地位比较尴尬, 在许多企业里, 人力资源管理仍然停留在人事管理的层面, 人力资源管理者忙于具体事务的处理, 继续充当着高级办事员的角色, 其权限和工作积极性都受到了诸多的限制。由于人力资源管理者的尴尬地位, 使得他们的威信不足, 说服力不够, 因此导致了组织实施绩效管理的力度跟不上, 在推销绩效概念和绩效管理体系的实施上都遇到了很大的障碍。另一方面, 在许多人力资源管理者的头脑中, 绩效也还只是一个概念, 绩效管理的意识还仅停留在绩效考核的阶段, 不能系统地理解绩效管理的过程, 曲解了绩效管理的理念, 认为绩效管理即是绩效考核, 只要达到了考核的目的就可以了。人力资源管理者往往比较喜欢务实性的东西, 排斥理论的研究。这种务实的想法和做法, 使得人力资源管理者在追求绩效的过程中走入了自己设定的陷阱, 走入了误区, 错误地认为绩效考核的成功就是绩效管理的成功, 绩效表格设计的优秀即是绩效管理的优秀。这种务实与急功近利使得人力资源管理者不能练好内功, 不能做出优秀的绩效管理体系和实施方案, 不能有效说服直线管理者, 导致了说服力不足, 自信心不足。
1.3 管理层级职责不明
在绩效管理这个问题上, 许多企业的高层领导者只是给予了一般的支持, 没有真正地把绩效管理当作一件重要的事情来抓, 导致了领导支持乏力, 并由此造成了绩效管理的推进者——人力资源管理者的执行力缺乏。由于许多企业不能系统地看待绩效管理, 不能将绩效融入管理的过程中, 只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表, 空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单, 缺乏过程的沟通和辅导, 只是认为必要的时候, 才组织一些填表和考核的工作, 造成整个绩效体系的单一性和缺乏吸引力。由于可能会成为利益冲突的焦点, 员工本身就比较厌恶绩效工作, 再让他们填一些繁杂的表格, 往往更增加了他们的厌烦情绪, 给各层级管理者的逃避造成了口实。所以, 各级管理者们以“没有时间”为由排斥这种单调划一的绩效考核也就不足为奇了。
2 政府人力资源管理存在的问题
2.1 公务员招聘中存在的问题
(1) 缺乏前瞻性。
政府部门中的招聘需求来源于组织职位的空缺, 不存在什么招聘计划, 这与竞争激烈的社会是不相适应的。企业招聘具有前瞻性, 人力资源部门会根据环境的变化, 确定组织的人员需求, 使需求和组织战略相适应。
(2) 选拔人才的空间有限。
政府招聘公务员, 其积极性显然不如企业, 政府招募人员, 往往是被动的, 不会主动去劳动力市场寻找优秀人才。相反, 许多企业为寻找优秀人才, 会通过多种渠道从全国范围内搜罗人才, 这就保证了应聘者的多样性和质量。
(3) 对应试者的考核质量得不到保证。
首先, 政府部门为提高效率, 对于大批的应试者采用笔试和面试相结合的方法, 只有从笔试中脱颖而出的人才有机会参加面试。这使得很多真正适合管理工作但不擅于理论的应试者被拒之门外。其次, 面试中, 大量先进、科学、测评管理人员的测评技术缺乏研究应用, 无法对考生进行更为客观、科学的评价。再次, 面试考官大多数是一些未经过专业训练的政府官员, 主考官的个人因素在面试中占很大比例, 这就影响了面试的客观性和准确性。
2.2 绩效考核中存在的问题
(1) 对绩效考核的作用认识不足。尽管公务员制度中明确规定对公务员进行平时考核和年度考核, 但考核并没有贯穿于日常工作中, 平时考核没有发挥作用。
(2) 考核指标体系缺乏科学性。我国对公务员的考核从德、能、勤、绩四个方面进行, 重点考核工作实绩。而并没有根据不同的职务和职位设计不同性质的指标体系, 缺乏针对性。
(3) 考核结果主要用于对员工的控制。对公务员的考核结果主要是成为工作人员职务变动和工资变动的依据, 而不是用以对人员进行培训和发展, 为组织战略服务。
(4) 上级、下级和评估者之间缺乏沟通, 考核时, 先由被评估人员进行个人总结, 然后由主管领导考评, 经考核小组审核通过后, 部门负责人定等级, 结果以书面形式通知个人。整个评估过程不存在评估者和被评估人员之间的沟通。
2.3 培训中存在的问题
(1) 培训需求分析不合理。
培训需求分析是整个培训工作流程的出发点, 关系到培训工作的有效性。因此科学的培训需求分析尤为重要。而政府部门中培训需求往往是根据“绩效差距”来决定的, 这就要求绩效考核的结果客观有效, 但是政府部门中的绩效考核体系恰恰不健全, 会影响需求分析的准确性和针对性。
(2) 培训内容不合理。
我国对政府公务员的培训重政治性、理论性培训而轻技术性、知识性培训。对公务员来说还应注重业务知识和管理理念的教育。
(3) 培训机构范围窄。
我国目前公务员的培训工作大部分由地方行政管理学院和党校联合办学, 而这些学校以往培训的主要对象是党的领导干部。显然, 要使公务员的业务技能和外语, 金融, 法律等相关知识得到提升, 纯粹依赖于这些机构是不足的。
2.4 薪酬体系中的问题
(1) 实行职级工资制度。
公务员的工资与其所担任的职务密切挂钩容易强化“官本位”意识。
(2) 不同区域之间收入差距大。
我国实行中央与地方相结合的工资制度, 县、市都有从地方财政收入中安排公务员工资支出的权力, 造成经济发达地区与经济欠发达地区之间的公务员工资收入差距大, 有意愿进入政府部门的人员流动明显偏向经济发达的地区。
(3) 缺乏激励作用。
工资与人员的劳动投入挂钩不密切, 公务员的工资若要得到尽快提升, 职务提升是最有效的办法。这不但强化了“官本位”意识, 更不利于调动员工投入本职工作的积极性。
3 对政府人力资源管理中存在问题的对策建议
(1) 进行人力资源的供求分析, 公务员招聘应由过去的“反应型”转变为“前瞻型”。根据政府部门的战略和外部环境变化来确定人力资源需求。同时对政府部门现有人力资源的数量和质量进行盘点来确定人力资源的供给。将人力资源的需求与供给进行比较, 找出现有人力资源与未来人力资源需求的差距, 制定最终的招聘规划;拓宽招聘渠道, 为应聘者提供咨询;打造专业化的招聘队伍。招聘队伍应由人力资源管理方面的专家和政府部门资深的人事负责人组成。保证面试的客观性和科学性。
(2) 由专职评估员对参加考核的人员进行培训;开展双向沟通, 使上级和下级之间就工作目标、考核指标、工作水平等达成协议, 并在评估过程中使上级和下级之间进行讨论交流;根据已定的工作目标和考核标准, 对不同性质的工作设计不同的考核体系, 考核结果分为多个等级。
(3) 进行科学的培训需求分析。其中很重要的一点是鼓励公务员参与培训规划的制定。因为员工往往是针对自己工作中欠缺的技能或需要改进的方面提出培训要求, 这样既可调动员工参与培训的积极性, 也可提高培训的针对性, 使培训更加有效;建立健全的培训机构, 包括:国家院校、地方行政学院、专门技术院校, 培训中心, 以满足员工的不同培训需求;根据公务员的工作需要, 采用灵活的培训方式。
(4) 健全绩效考核系统。针对我国公务员工资与职级挂钩过于紧密, 而与员工工作绩效基本上没有联系的特点带来的不利影响, 政府应该健全绩效考核系统, 对供公务员的绩效进行客观公正的评价。促使员工改进工作绩效, 提高工作效率;调整工资结构。公务员的工资应该与企业员工的工资基本持平, 以冲减福利;建立统一的规章制度, 对政府可以用货币计量的福利分配从源头进行控制, 确保地区与地区之间、同一地区各部门之间工资差距不会太大。
总之, 政府部门要加强政府人力资源管理, 解决目前政府人力资源管理中存在的突出问题, 转变公务员的价值观念, 提高服务于民的能力和水平, 建立科学、合理、有效的政府人力资源管理机制, 创造一个人才成长的优良环境, 激发人的潜能和创造性, 才能符合“精简、效能”的原则, 降低政府运营成本, 提高政府工作绩效。
摘要：随着绩效管理在企业人力资源管理中的发展, 人们也越来越多地关注绩效管理在政府部门人力资源管理中的作用与发展。从影响企业绩效管理实施的因素入手, 从而分析我国政府人力资源管理存在的问题, 并针对存在的问题给出了对策建议。
关键词：绩效管理,人力资源管理
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从农事规律看绩效管理 篇3
摘要：“高薪门”在次级贷引发的蔓延全球的金融危机中格外让人关注，政府、民间和企业高管都被其推上了风口浪尖。文章分析了“高薪门”主要争议点，阐述了这些争议点反映出的企业绩效管理面临的三个难题，并提出了化解这些难题的对策建议。
关键词：高薪门；论争；绩效管理；难题；对策
在美国次级贷引发的蔓延全球的金融危机冲击下。高管们现在不得不面对企业业绩大幅滑坡同高额年薪之间巨大反差的尴尬。随着美国各界同声讨伐AIG“奖金门”，国内外更多机构被推上风口浪尖。从花旗集团首席执行官潘迪特领取象征性的一美元年薪并放弃奖金，到马明哲的薪酬在天价和零之间调换：从中海田傅成玉自愿捐赠高薪和领取低薪，到国企高管该不该领取高薪的热议；从美国国会讨论立法到国内财政部的“限薪令”，几乎是政府、民间和企业高管都身陷其中。那么，“高薪门”主要争议点是什么?这些争议点反映了企业绩效管理中存在哪些难题?如何解决这些难题，从而有助于政府和企业有效治理高管薪酬问题呢?本文对此进行了深入地探讨。
一、“高薪门”主要争议点
1高管减(降)薪是否在作秀。观点一：作秀。某些亏损严重的上市公司以共度时艰的名义高调宣布大幅度下调高管薪酬，以获得舆论高度评价，甚至被认为这样的企业高管“有良知”、“有公德意识”。其实，亏损企业的高管减薪应该是非常正常的事情，和“良知”、“公德意识”没有任何关系。
观点二：非作秀。高管减薪一般大受舆论欢迎，最不济，大家会认同这是高收入阶层与普通人同舟共济的一种举动，尤其是那些业绩上升情形下高管减或降薪行为。
2国企高管该不该领取高薪。观点一：不该领取。因为，一是高管薪酬不应与普通员工差距过大，否则不仅有违公平。还会拉大贫富差距。许多国企高管薪酬的提升，打的是与国际特别是美国高管高薪接轨的旗号。中海油集团董事长傅成玉回应捐千万年薪问题时就表示，中海油所有高管的收入都捐给了母公司，是因为独立董事定工资标准时参照国际标准，而“这个标准不符合中国国情，太高了”。二是国企高管大部分并非市场选择出来的企业家。而是被任命的有不同级别待遇的官员。只应该拿官员的工资；三是国企之所以赢利往往是因为具有政策垄断地位，并不是因为国企高管有多大能耐。
观点二：该领取。因为，上述逻辑虽有一定道理，但是由此就认定国企高管不该拿高薪，并不充分。第一，国有企业虽然是国家的，但如果不把企业效益与经营者的个人利益结合起来，企业就不仅不会取得好的经营业绩，反而有亏损倒闭的危险。第二。高管薪酬与普通员工薪酬之间存在较大差距，符合责权利对等的原则，如果高管能将企业经营好，从长远看。也有利于普通员工收入的增长。第三。不管国有企业是否具有政策垄断优势，要管理好庞大的企业、让企业不断获利。必然需要管理者具有很高的素质和管理水平。不能因为企业具有政策垄断优势。就彻底抹杀企业的管理难度，就认为谁干都一样。
3限薪令是不是涨薪令。一些分析认为。中国版限薪令引发民间非议的原因主要有二：一是限定标准不当。美国规定其高管最高年薪不得超过50万美元，中国限薪令限定金融国企高管年薪封顶数为税前280万元。华版限薪令似乎参照了美国的标准。但这显然忽视了中美国情差距，因为，美国普通职工年收入在3万美元～5万美元左右，金融高管50万美元年薪相当于普通职工的12.5倍，按此推算。中国职工年收入均值应在22万元左右，事实上。我们远达不到这一标准。尤其对于那些年薪还不到280万元的高管，人们有理由担心“限薪令”会成为“涨薪令”。二是限定范围不当。我国限薪令限定的只是国企高管现金收入的一部分，而企业高管收入中的一个重要组成部分是奖金等激励性收益。但限薪令并未对该部分进行限制。
二、从“高薪门”论争看企业绩效管理难题
之所以存在上述“高薪门”的三个论争，深层次原因在于企业绩效管理中至少存在三个难题：绩效测量难题、贡献分成难题以及公平效率难题。这三个难题对应着当代激励理论模型中三个主要要件：绩效评估标准、目标绩效评估系统以及公平性比较(图1)。
1绩效测量难题。我们认为。高管减或降薪是否是作秀的论争，折射出在绩效评估标准由谁制定问题上。存在高管自定薪酬。董事会与高管互抬轿子以及所有者缺位现象。恰当选择和搭配考评主体和客体，是关系绩效考评有效性的基本问题。究竟选择谁、考评谁。应视组织的具体考评目标和情况而定。一般来说，考评者对被考评者的业绩表现应有足够的时间和能力进行观察、判断和客观评价。在“谁考评谁”的问题上，考评者与被考评者往往是一种很复杂的博弈关系，绩效考评的操作困难、偏误失败也多发生和体现在这个方面。
在高管绩效评估标准制定和实施上，理论上制定绩效标准和负责考核者与被考核者应该具有独立性。在美国，证券交易委员会要求薪酬委员会的成员必须是独立董事，而现在一个普遍的弊端是首席执行官自任薪酬委员会成员。既然设定执行官的薪酬是薪酬委员会的最重要的责任，那么现在它的决定除了自私自利还会更好吗?难道这不是矛盾吗?。依据经理权利模型，即使存在薪酬委员会，经理人也可能通过自己的影响力来影响薪酬委员会的决策。这可以通过影响增选有利于自己的候选人，达成对薪酬委员会人员的安排：或者通过相关手段控制薪酬委员会成员的报酬支付：这些可能会导致薪酬委员会无法实现真正的独立性，导致高管和独立董事互抬轿子现象。而在国有企业，加之“所有者缺位”等问题的存在。高管与国资监管等部门在薪酬制定与监管博弈上则可能出现“自定薪酬”现象，“自定薪酬”与“自降薪酬”其实是一丘之貉。
2贡献分成难题。国企高管该不该领取高薪的论争在于高管薪酬是否来自于其贡献。由于绩效是一定时期组织内、外多种因素。如科技水平、制度安排、管理体系、营销组合、市场环境等综合耦合作用的结果，因此，我们往往很难将某个或某组人员的贡献份额与其他因索的绩效贡献份额剔除开来。即使假定能够判断具体的绩效因子。较科学地测定某人或某组人员的绩效水平，那么，此绩效是主要由他们熟练的技能产生的，还是由其他主观努力或激励机制的有效性带来的，抑或纯粹是机遇和运气好或是工作条件优越造成的?这仍需仔细加以甄别。
有关国企高管高薪是否来自于其贡献问题，虽然在行业、国别等因素影响的争议点上。和其他企业高管高薪相同，但焦点在于其薪酬与企业自身垄断地位、高管本身能力和努力程度存在怎样的关联并不清楚有关。显然通过行政任命而不是市场选拔是高管高薪受到争议的致命伤。
因此。争议高管高薪本质上是其是否与贡献相匹配问题。测量高管贡献首先是无形资产与企业有形资产在企业绩效中份额分成，在此基础上，依次对人力资本和其他无形资产贡献分成，高管与其他人员人力资本贡献分成，以
及高管团队生产中个人与集体之间分成等。由于高管努力程度和个人产出不可直接测量，因而。在评估中，便存在贡献分成难题。
3公平效率难题。限薪令还是涨薪令争议涉及到薪酬方案的公平与效率问题。公平性有两个方面：一是企业内部薪酬结构是否合理，薪酬方案应很好地体现内部公平性，如高管与普通员工薪酬比例问题；二是企业外部看。高管薪酬是否具有竞争力，应与其他企业、其他行业、其他地区做比较，特别是国企与非国企薪酬的比较。这两个比例不当，内部公平和外部公平性就存在疑问。进而可能导致一方面，对高管薪酬争议；另一方面，也会影响高管努力程度和工作效率，导致激励机制有效性大打折扣。
高管与普通员工薪酬比例。理论上，企业内部不同工作职位间薪酬的相对比例和绝对差距和被考评对象具有的知识技能、劳动强度或者工作量以及对组织整体目标贡献份额相一致。如何科学地测量这些变量，是工作评价恰当与否的关键。
国企与非国企薪酬比例。从薪酬项目构成上看。企业薪酬项目可以分成货币性和非货币性薪酬两类。货币薪酬大致包括工资薪水等基本薪酬。奖金等短期奖酬。股权收益。个人福利，生活保险等公共福利，生活方面的福利。以及薪假福利等；非货币性薪酬包括具有名誉的社会地位，体面的头衔。宽松的政策环境。个人成长和发展机会等等。由于国企高管有更多的非货币化福利和“政治待遇”等难以量化的收益，国企与非国企高管薪酬比例如何，并不是一件容易测量的工作。限薪不是目的。而是治理“高薪门”和达到激励有效性的手段：那么，什么该限，什么不该限呢?
显然，从有效激励目的出发，既能在高管报酬类型上“投其所好”。又能在高管与普通员工、国企与非国企高管薪酬比较上有公平感是高管绩效管理的核心。考评者如何判断激励制度有效性，或者说高管激励是否达到了公平与效率兼备呢?这是关乎高管是否付出了与其报酬相匹配的努力的问题。
三、从化解绩效管理难题看高管薪酬治理对策
1制度建设。
(1)保证薪酬委员会独立性。推进独立董事选聘制度建设。中国证监会首次提出上市公司董事会下设薪酬委员会的概念，是2001年8月中国证监会发布的《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》，该意见第五条规定：“如果上市公司董事会下设薪酬、审计、提名等委员会的，独立董事应当在委员会成员中占有二分之一以上的比例”。据2007年年报统计数据显示：沪市上市公司中已有92％设立了薪酬委员会，这说明薪酬委员会制度已经在绝大多数沪市上市公司建立。而沪市已设立薪酬委员会的上市公司中，有87％上市公司的薪酬委员会中独立董事占多数并担任召集人。符合治理准则对薪酬委员会独立性的要求。那么，这是不是可以认为。中国企业薪酬委员会独立性已经得到保证了呢?
答案可能是否定的。主要在于。一是目前上市公司股权相对集中，董事会和经营层交叉任职现象较普遍，导致经理人权力对组织决策影响较大，从而影响薪酬委员会的独立性：二是由大股东经过一定程序选聘独立董事，并由企业支付后者津贴的制度设计，是独立董事成为“花瓶”，利益不独立的重要制度源头。因此，改革现行的独立董事选聘和津贴制度，制衡经理权力的膨胀。是实现薪酬委员会的独立有效运作的基础。
(2)政府针对国企高管限薪。表面上看，美国限薪对象为受政府救助的金融机构，中国限薪的对象为国有机构。前者因为千疮百孔的机构都濒临死亡了，高管还要发上一笔。道义上看可耻：后者是基于“过高薪水是国有资产流失”的理论判断。这样，不在援助之列的金融机构不该限薪：而非国有机构高管的价格应该由市场来确定，政府无权干预。
其实，政府在国企高管薪酬上有所作为，可能还有一些理论基础：一是基于所有者与代理人委托代理关系。政府制定薪酬责无旁代；也是“所者缺位”的补位行为。二是考虑到国企非市场化一面，高管任命制，与通过市场产生的非国企高管一样实行市场化薪酬似乎“口径”并不一致。
(3)分层实行高管市场化选聘，薪酬市场定价。国企高管行政任命与薪酬的市场化的确“口径”不一致；而且，市场化待遇加干部待遇，只负赢不负亏：亏了，有国家注资，无须承担市场风险；盈利。多靠“制度性红利”——可以拿“市场化薪酬”，还能获得升迁等方面的好处。参照现有改革进程。一个大致可行的思路是：市场化选聘的高管，实行薪酬市场化；行政任命的高管，实行非市场化薪酬和相应的干部待遇。
(4)混合运用激励方式，降低物质激励的依赖性。激励理论强调的激励方式因个体不同而存在差异，货币化与非货币化并举。显然，国企高管，特别是行政任命的高管，我们有理由强调一些非货币化待遇的作用，如升迁和其他政治待遇；这些可以为限薪提供“替代效应”。有助于增进激励制度有效性。
2评估方法创新。对高管人力资本价值进行计量的方法大致有两类：一是从投入角度计量的方法，如历史成本法、重置成本法、机会成本法等；二是从产出角度进行计量的方法。如未来工资的现值调整法、未来收益贴现法、自由现金流量贴现法、随机报酬法等。
就投入看，高管人力资本的成本数据较难取得和计算，而且作为企业一项特殊资产。其实质是一种超额获利能力，采用成本途径评估其价值。并没有对其自身能力和产出价值进行计量，因而评估值并不代表其所创造或所能创造的价值。仅用成本来表现高管价值。不能真正反映高管的价值实质。一般来说，评估目的决定其方法的选择。从评估目的看，对高管价值评估，就是为了体现高管价值创造的一面。维护高管合法权益，让其真正以其贡献参与企业价值分配，而仅以取得、开发、维持高管人力资本的企业投入部分作为高管价值构成不符合评估目的。
从产出看。乔治·H·赫曼森的未来工资的现值调整法。Damodaran的自由现金流量贴现法等都存在自身弱点。如，未来工资的现值调整法中将企业支付给高管的工资当作企业家人力资本价值的替代变量，缺乏说服力。高管的价值远非工资所能够涵盖，工资只是企业为高管提供的生活最低保障。它只是高管价值的极小一部分；自由现金流量贴现法中企业自由现金流量是人力资本和财务资本等生产要素综合贡献的，并非高管人力资本所单独贡献的结果：该模型将有无高管存在时企业自由现金流量差额的贴现值作为高管人力资本价值的依据，忽略了其他生产要素的贡献，显然过高评价了高管人力资本价值。未来收益贴现法中企业的净收益是企业各种生产要素共同作用的结果，要分离出作为管理要素主体的高管的贡献比例。在技术上存在一定的难度。
贝克尔(1978)指出，由于生产中投入的劳动力并非同质，较高质量的劳动力具有更强的生产能力和更高的生产效率。人力资本的异质性要求对企业不同层次的人力资本进行分层计量。由于高管人力资本价值与组织管理能力、决策能力和资源配置能力有关，其具有不确定性，价值评估难度较大。一些研究在总结各种评估方法的基础上，依据我国人力资本特点与现状，将重置成本法和收益现值法相结合，并给定各自的权重，构建出相对操作性较强的人力资本价值评估模型。并引进了模糊评价。这或许是高管评估方法创新的方向，因为，虽然存在一些主要缺陷，但是。成本法能够反映高管人力资本隐形价值，而收益法能够反映高管显性价值。因而。两者结合或许是个正确选择。然而，考虑到我国现行高管薪酬制度环境，评估师在一些参数选择上，尚需一些研究基础。
从农事规律看绩效管理 篇4
一、使用平衡计分卡的重要意义
基于平衡积分卡的管理会计绩效评价体系,可以弥补传统管理会计绩效评价体系的不足和缺陷。平衡积分卡是有效的将财务指标与非财务指标结合起来,形成战略评价和控制系统,平衡积分卡评价指标的选择应根据理论联系实际,按照企业制订的战略目标和规划来制定,要保持与企业战略规划的一致性和可行性。实现外部衡量和内部衡量之间的平衡、成果和驱动因素之间的平衡、定量和定性之间的平衡、短期目标和长期目标之间的平衡。从长远来看,使用平衡积分卡,能提高企业核心竞争力,从而推动企业战略的实现。
二、管理会计绩效评价体系中存在的问题
目前的管理会计绩效评价理论体系与企业管理实践严重脱节,不能及时的为企业决策提供有效的会计信息,企业不能精确的作出预测等决策,影响企业的运营。主要表现在:某些理论的假设和实际情况不符,不具有针对性,可操作性,形同虚设;引入不切实际的数学模型,使管理会计的方法没有操作性,让实际的工作者不知所从,没有准则,没有方向感,缺乏可行性;管理会计体系不能提供决策者所需要的结果,而且有些和决策者的需要无关,付出很大的财力物力,提高了企业的成本。
三、平衡计分卡的使用为基础来探讨管理会计绩效评价体系的创新
(一)理论联系实际,全面考虑财务指标,杜绝偏重财务报表的弊端
财务指标是平衡积分卡的核心,也是企业运营的综合指标。想要提高财务绩效,就必须将理论联系实际,设立与企业运营相吻合的财务指标,并把物价水平和通货膨胀这样的变化的指标也考虑进来,达到账面价值和实际价值统一。要让理论为实践服务,使财务指标和非财务指标之间协调平衡。
(二)全面考虑顾客层面,选择权重指标,杜绝绩效评价体系不可操作性
客户指标体系是企业对外界变化反映能力的“晴雨表”。基于平衡积分卡的使用,在管理会计绩效评价体系中的指标主要表现为:实际工作者的参与率、有关企事业单位在实践中证明了经验和方法、会计人员的知识背景。另外,对各项指标再进行细致的划分,选定具有可操作性的评价指标,形成含有定性和定量的绩效考核测评表。并综合考虑质量、服务、成本、满意度等几个方面的指标。另外,选择绩效评价体系的指标不可能面面俱到,过多的信息和指标会产生紊乱,选择那些与管理会计绩效相关性大的指标,避免指标间的重叠。
(三)抓住内部流程重要环节,创新绩效指标,提高绩效管理水平
内部流程成为管理会计绩效业绩评价体系的重点环节。传统绩效评价中虽然增加了新的考核指标,但是仅仅停留在单一的部门绩效上,只是改善这些指标,有利于组织的生存,而不能形成有独特竞争力的核心。平衡积分卡从满足决策者和管理会计人员需要的角度为出发点,提出了如下绩效属性:质量导向评价、基于时间的评价、柔性导向的评价和成本角度评价。该指标体系能反映出管理会计的内部效率,促使企业关注管理会计整体绩效,以便更好的决策和行动。这便是平衡积分卡打破传统绩效评价的显著特点之一。
(四)注重会计人员的学习和发展,通过各种手段和措施,创新绩效方法
平衡积分卡实施整合了短期行为和长期目标,强调未来投资的重要性,使企业更注重对管理会计人员业务素质和知识的投资。因此设计出反映会计人员能力、企业信息能力、激励、授权、协作能力的绩效评价指标。这些指标能够使企业把注意力放在内部技能培训和能力培养上,用来研究满足需求的能力与现有能力的差距,这些差距将通过会计人员培训、技术改造、产品服务等手段来弥补,从而为其它领域绩效的探索和突破提供了有效措施。
以上四个指标,是相辅相成的,缺一不可,其功能和作用具有内在的联系性,相互构成因果关系,环环相扣,它们共同成为管理会计绩效评价体系不可或缺的四因素,共同为企业的战略实施和目标的实现承担相应的功能。
四、结束语
作为一种综合绩效评价手段和战略管理工具,平衡积分卡的使用不是放之四海而皆准的灵丹妙药,它的功能和作用也是有限度的,有条件的。企业应结合自身的实际情况,科学合理的决定是选择使用平衡积分卡作为效绩评价工具。对于确定使用的企业,应根据自身特点的实际情况设定平衡积分卡的各种维度,每项维度操作使用也不要拘泥于平衡积分卡的形式,而是结合其特点进行不断的探索,不断地创新,才能制定出吻合我们企业管理会计绩效评价体系的标准。
参考文献
[1]杨公遂.管理会计理论研究的现状与前瞻[J].山东社会科学,2010
[2]徐锡武,李超,窦婧婧.基于平衡积分卡的临床科室绩效评价指标体系构建[J].中国病案,2013
从规律差异看我国保险市场的发展 篇5
经济危机对保险市场的冲击
首先，寿险业遭受直接冲击较大。
金融海啸让全球保险业蒙上了阴影。2008年，全球保费收入下降3.6%，其中寿险保费下降5.8%，非寿险相对平稳；2009年保费总额缩减3.7%，寿险保费下降2%，非寿险基本与上年持平，仅下降0.1%。
从不同保险业务的角度看，寿险业受到经济危机的直接冲击比较明显，而非寿险业则相对平稳。原因在于金融危机严重影响了发达保险市场投资连结产品的销量，导致寿险业务整体大幅缩减；另外，金融市场不景气波及寿险市场。然而，非寿险业务与实体经济间的关系更加密切，诸如基础设施、车辆等投保标的稳定存在，各国的经济刺激政策在一定程度上缓解了非寿险市场的业务缩减状况。
其次，后经济危机时期寿险业恢复更快。
2010年，全球经济逐步复苏，经济回暖也带动了保险行业增长。继保费规模连续两年下降之后，全球保险业在2010年重新回到增长轨道，保费收入实际增长2.7%，达到4.3万亿美元。其中寿险保费增长率为3.2%，达到2.5万亿美元，高于前十年平均增长水平；非寿险保费增长率为2.1%，达到1.8万亿美元，仍低于前十年平均增长水平。
通过对比发达国家寿险保费收入与GDP的相对增长速度、非寿险保费收入与GDP的相对增长速度发现，在后经济危机时期，寿险业恢复迅速，然而非寿险业恢复较为缓慢。发达国家寿险业务继2009年增速下滑1.6%以后，2010年业务规模有所复苏，增长1.8%。而发达国家2009年非寿险保费收入小幅下降，2010年增长1%。
保险业发展规律在我国的适用性
与发达国家保险市场不同的是，虽然2009年以来我国经济受到国际金融危机不小的冲击，GDP增速明显放缓，但截至2010年，我国保险市场基本未受到太大影响。2008-2010年，不论是寿险业务还是非寿险业务，增长速度均高于经济增长水平。
然而，2011年，正当各发达保险市场迅速恢复之时，我国寿险市场出现了罕见的规模下降。这与我国宏观经济形势低迷关系十分密切，国际金融危机对我国宏观经济的后续影响力尚未消除。2011年，我国GDP增速降至9.2%，比上年降低1.2个百分点，由于我国寿险市场产品结构与发达保险市场类似，理财型产品占比较高，因而出现了与发达保险市场类似的现象，寿险业受宏观经济的直接冲击比较明显，寿险业务规模较2010年下降了10.2%。
从近几年我国寿险和非寿险业保费增速来看，非寿险业务受国际金融危机影响较小，各年之间标准差较低，业务发展表现的更加平稳；同时，由于近两年我国宏观经济形势仍然较为低迷，寿险业务规模波动也较为明显，这均与全球保险市场运行规律相符。印证了经济波动对于寿险业与非寿险业的影响规律在我国的适用性。
2012年保险市场展望
展望2012年，我国宏观经济下行压力仍然较大。受主权债务危机拖累，发达经济体财政刺激空间压缩，结构调整无力，加之私人部门需求暂时无法接替公共需求，经济增长将失去动力。受到国际市场环境动荡、出口条件恶化的影响，资本流动的冲击逐步加大，我国作为出口大国，经济增速将受到世界经济形势的拖累。同时，由于制造业和房地产业投资将回落，固定资产投资增速也将放缓，经济下行压力提高。
因而可以预料，2012年，与宏观经济形势联系紧密的保险业也将放缓增速，尤其是寿险业务规模增速可能无法恢复到之前的增长水平。在宏观经济形势不佳的大背景下，保险业应当抓住机遇调整结构，使保险产品逐步回归保障型业务。
保险作为为民众提供安全保障的行业，更应当在宏观经济不景气的大背景下发挥作用，尤其是保障程度相对较高的健康险、意外伤害保险、传统寿险，能够最大程度上满足民众安全的需求，提高国民幸福感。因此，应当重点改善产品结构，而非盲目扩张规模。
适当“降速”利发展
事实上，如果我国保险业一直保持“超高速”增长未必是好事。在国际金融危机的大背景下，保险行业逆势增长需要克服更大阻力，甚至影响经营业绩，因此，保险行业适应市场环境的前提下适当“降速”可能更有利于行业健康发展。
在承保竞争激烈的市场环境中，保险公司金融资产增值成为获得营业利润的基础。然而，在全球低利率的背景下，行业高速发展却只能带来保险盈利水平加速下降。一方面，投资环境不佳导致近两年全球保险公司盈利能力大幅下降。另一方面，受美国量化宽松货币政策的影响，世界很多国家已经发生较为严重的通货膨胀，尤其是食品和能源价格的快速上涨，使我国陷入巨大的通胀压力中，这同时也推高了非寿险公司的理赔成本。
在这种投资回报不高、通胀严重的市场环境中，保险公司承保越多，对盈利水平更加无益。从这一角度，“市场化”的承保周期将为保险市场的健康发展保驾护航。