erp供应链管理全集（共8篇）
erp供应链管理全集 篇1
ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块以不同于以往的MRP或MRPII的模块，它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其它类型的企业如一些非生产，公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。这里我们将仍然以典型的生产企业为例子来介绍ERP的功能模块。
在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。另外，要特别一提的是，随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳入了ERP系统的一个重要组成部分
供应链管理是用友ERP-U8管理系统的重要组成部分，它是以企业购销存业务环节中的各项活动为对象，不仅记录各项业务的发生、还有效跟踪其发展过程，为财务核算、业务分析、管理决策提供依据，并实现了财务业务一体化全面管理，实现物流、资金流管理的统一。
用友ERP-U8供应链管理系统主要包括物料需求计划、采购管理、销售管理、库存管理、存货核算、GSP质量管理几个模块。主要功能在于增加预测的准确性，减少库存，提高发货供货能力；减少工作流程周期，提高生产效率，降低供应链成本；减少总体采购成本，缩短生产周期，加快市场响应速度。同时，在这些模块中提供了对采购、销售等业务环节的控制，以及对库存资金占用的控制，完成对存货出入库成本的核算。使企业的管理模式更符合实际情况，制定出最佳的企业运营方案，实现管理的高效率、实时性、安全性、科学性。各模块主要功能简述如下：
1．物料需求计划
物料需求计划（Material Requirements Planning，简称MRP）是供应链的入口，是ERP的重要组成部分，是工业企业实现精益生产、准时制库存必不可少的工具，对降低生产在库物料数量，提高企业管理水平，降低资金占用，提高企业资金周转速度有着重要的作用。物料需求计划依据MRP的毛需求，按照MRP计算原理进行计算，确定企业的生产计划和采购计划。MRP能够决定企业生产什么、生产数量、开工时间、完成时间；外购什么、外购数量、订货时间、到货时间。
2．采购管理 采购管理帮助企业对采购业务的全部流程进行管理，提供请购、订货、到货、入库、开票、采购结算的完整采购流程，支持普通采购、受托代销、直运等多种类型的采购业务，支持按询价比价方式选择供应商，支持以订单为核心的业务模式。企业还可以根据实际情况进行采购流程的定制，既可选择按规范的标准流程操作，又可按最简约的流程来处理实际业务，便于企业构建自己的采购业务管理平台。
3．销售管理
销售管理帮助企业对销售业务的全部流程进行管理，提供报价、订货、发货、开票的完整销售流程，支持普通销售、委托代销、分期收款、直运、零售、销售调拨等多种类型的销售业务，支持以订单为核心的业务模式，并可对销售价格和信用进行实时监控。企业可以根据实际情况进行销售流程的定制，构建自己的销售业务管理平台。
4．库存管理
库存管理主要是从数量的角度管理存货的出入库业务，能够满足采购入库、销售出库、产成品入库、材料出库、其他出入库、盘点管理等业务需要，提供多计量单位使用、仓库货位管理、批次管理、保质期管理、出库跟踪入库管理、可用量管理等全面的业务应用。通过对存货的收发存业务处理，及时动态地掌握各种库存存货信息，对库存安全性进行控制，提供各种储备分析，避免库存积压占用资金，或材料短缺影响生产。
5．存货核算
存货核算是从资金的角度管理存货的出入库业务，掌握存货耗用情况，及时准确地把各类存货成本归集到各成本项目和成本对象上。存货核算主要用于核算企业的入库成本、出库成本、结余成本。反映和监督存货的收发、领退和保管情况；反映和监督存货资金的占用情况，动态反映存货资金的增减变动、提供存货资金周转和占用分析，以降低库存，减少资金积压。
6．GSP质量管理
GSP质量管理模块完全按照医药商业企业的实际业务流程和管理需要、以及国家GSP质量管理规范的标准管理流程进行开发的。它结合药品经营企业的特点，将GSP规范（《医药商品质量管理规范》，简称GSP），融于医药商业企业日常管理的业务流程中，完美有效地解决了质量管理和业务管理中存在的问题。系统可自动生成药品经营质量管理相关的记录、文档、单据、表格和GSP质量管理文件等；支持采购质量检验、不合格药品处理、销售退货、库存养护、出库复核、首营企业和首营品种审批等业务流程处理，对医药商业企业GSP能够顺利达标和实现符合GSP质量管理规范的日常运作提供了保证。
一、供应链初始化设置：
建立供应链系统管理体系
供应链管理系统包括采购管理、销售管理、库存管理、存货核算和物料需求计划几个模块，它们紧密联系，协调配合，对企业购销存业务环节所产生的物流、资金流进行管理、控制和核算。
不同企业所属行业不同、管理模式不同，业务处理也有一定差异。而供应链管理系统是通用系统，其中包含面向不同企业对象的解决方案。如何将通用系统与企业个性相结合，构造适合于企业管理特点的供应链管理系统要经过大量的调研、分析、确定方案、模拟运行等深入细致的工作。待解决方案确定后，就可以开始着手建立系统账套了。
建立供应链系统账套
应用用友ERP-U8供应链管理系统处理企业业务之前，首先需要在计算机系统中建立企业的基本信息，包括单位信息、核算信息、业务处理规则等，称之为建账。建账是企业应用供应链管理系统的起点，是建立企业特性化解决方案的关键一环。
建账流程
如果初次接触用友ERP-U8管理系统，面对其众多的模块，细分的管理功能，您可能会不知所措。因此，我们提供以下建账流程供您参考，如图2-1
二、物料需求计划
物料需求计划是用友ERP-U8供应链的重要组成部分，是供应链的入口。系统采用需求驱动的再生成法进行MRP运算，生成采购计划和生产计划。采购计划：根据销售订单或市场预测，通过MRP运算，确定向供应商下达采购订单进行采购的产品、数量及计划订货时间和计划到货时间；即MRP运算中BOM末级物料形成的需求，不包括有“自制”属性且无“外购”属性的末级物料。生产计划：根据销售订单或市场预测，通过MRP运算，确定企业需要向生产部门下达生产订单并投放生产的产品、数量及计划开工时间和计划完工时间；即MRP运算中BOM非末级物料形成的需求，同时包括有“自制”属性且无“外购”属性的末级物料形成的需求。
1．物料需求计划与其他子系统之间的关系
物料需求计划系统与用友ERP-U8其他子系统之间的关系，如图4-2所示：
2．物料需求计划的业务流程
物料需求计划的业务流程如图4-3所示。
三、销售业务
用友ERP-U8销售管理系统提供对企业销售业务全流程的管理。以企业中小型应用为基本对象，增强业务管理监控功能，提供对价格、信用的实时检查控制；支持以订单为核心的业务模式，支持普通批发销售、零售、委托代销业务、直运销售、分期收款销售、销售调拨等多种类型的销售业务，满足不同用户需求，用户可根据实际情况构建自己的销售管理平台。
用友ERP-U8销售管理系统的主要任务是编制并审核销售订单、发货单、销售发票等单据，经审核的发货单可以自动生成销售出库单并冲减商品库存量，进行销售出库单的记账与制单，完成销售成本的核算，根据销售发票完成销售收入和税金的核算；以销售发票为依据，记录应收账款的形成情况。具体包括：
销售订单管理：根据客户的订货数量录入、修改、查询、审核销售订单，了解订单执行/未执行情况。
销售物流管理：根据销售订单填制销售发货单，并据此生成销售出库单，在库存管理办理出库。
销售资金流管理：依据销售发货单开具销售发票，发票审核后即形成应收账款，在“应收系统”可以查询和制单，并依此收款。
销售计划管理：实现在部门、业务员、存货、存货类及其组合为对象考核销售的计划数与定额数的完成情况，进行考核评估。
价格政策：提供历次售价、最新成本加成以及按价格政策定价等三种价格依据，同时，按价格政策定价时，支持商品促销价，可以按客户定价，按存货定价时还支持按不同自由项定价。
远程应用：可对销售订单、销售发票、发货单、现收款单等进行远录入、查询。
批次与追踪管理：对于出库跟踪入库属性存货，在销售开单时可手工选择明细的入库记录，并提供先进先出、先进后出两种自动跟踪的方法。
信用管理：提供了针对信用期限和信用额度两种管理角度，同时，既可以针对客户进行信用管理，也可以针对部门，针对业务员进行信用额度、信用期限的管理。超过信用额度可以逐级向上审批。
销售管理系统与其他系统之间的数据关系
销售管理系统既可以单独使用，也可以与用友ERP-U8供应链管理系统的物料需求计划、库存管理、存货核算、采购管理集成使用，销售必然形成应收，因此与财务管理系统中的应收款管理系统有紧密联系，其间的数据关系如图3-1所示。①销售管理系统中的销售订单作为物料需求计划系统MRP毛需求的来源之一。
②采购管理可参照销售管理的销售订单生成采购订单；在直运业务必有订单模式下，直运采购订单必须参照直运销售订单生成；如果直运业务非必有订单，那么直运采购发票和直运销售发票可相互参照。
③根据选项设置，销售出库单既可以在销售管理系统生成传递到库存管理系统审核，也可以在库存管理系统参照销售管理系统的单据生成销售出库单；库存管理为销售管理提供可用于销售的存货的可用量。
④销售发票、销售调拨单、零售日报、代垫费用单在应收款管理中审核登记应收明细账，进行制单生成凭证；应收款系统进行收款并核销相应应收单据后回写收款核销信息。
⑤直运销售发票、委托代销发货单发票、分期收款发货单发票在存货核算系统登记存货明细账，并制单生成凭证；存货核算系统为销售管理系统提供销售成本。
四、采购业务
采购管理系统既可以单独使用，也可以与用友ERP-U8供应链管理系统的物料需求计划、库存管理、存货核算、销售管理集成使用，采购必然形成应付，因此与财务管理系统中的应付款管理系统有紧密联系，其间的数据关系如图1-1所示。
①物料需求计划系统中的采购计划是采购订单的来源之一。采购订单可以通过拷贝采购计划生成，也可以在采购计划的基础上进行“计划批量生单”。已审核采购订单增加预计入库量，为MRP运算提供数据基础。
②采购管理系统可参照销售管理系统的销售订单生成采购订单；在直运业务必有订单模式下，直运采购订单必须参照直运销售订单生成，直运采购发票必须参照直运采购订单生成；如果直运业务非必有订单，那么直运采购发票和直运销售发票可相互参照。
③在库存管理系统可以手工录入采购入库单，也可以参照采购订单、采购到货单生成采购入库单。
④采购发票在采购管理系统录入后，在应付款管理中审核登记应付明细账，进行制单生成凭证。应付款系统进行付款并核销相应应付单据后回写付款核销信息。
⑤直运采购发票在存货核算系统进行记账、登记存货明细表并制单生成凭证。
⑥采购结算单在存货核算系统进行制单生成凭证。存货核算系统为采购管理系统提供采购成本。
采购业务类型和业务应用模式
1．采购业务类型
企业在日常的采购活动中，由于采购方式的不同，以及采购物品所有权等问题，导致企业采购流程呈现多样化，从而产生了不同的采购业务类型及业务应用模式。
结合企业的应用，用友ERP-U8采购管理系统分为三种业务类型： ⑴普通采购业务
普通采购业务支持所有正常的采购业务，适用于大多数企业的一般采购业务。⑵受托代销业务
受托代销业务是一种先销售后结算的采购模式。其他企业委托本企业代销其商品，但商品的所有权仍归委托方，代销商品售出后，本企业与委托方进行结算，由对方开具正式的发票，商品所有权转移。
⑶直运业务
直运业务是指产品无需入库即可完成购销业务，由供应商直接将商品发给企业的客户，结算时，由购销双方分别与企业结算。直运业务包括直运销售业务和直运采购业务，没有实物的出入库，货物流向是直接从供应商到客户，财务结算通过直运销售发票、直运采购发票解决。直运业务适用于大型电器、汽车、设备等产品的销售。
2．采购业务应用模式
用友ERP-U8采购管理系统中的业务模式又分为以下内容： ⑴可选的采购流程
用户可以根据企业的实际业务应用，结合本系统对采购流程进行可选配置。在采购流程中，采购请购单、采购订单、采购到货单为可选单据，用户可以使用，也可以不使用。
⑵采购退货业务
采购退货是指因采购货物的质量、品种、数量等不符合要求而将已购货物退回。按照退货发生的不同时点，处理方式也有所区别。
⑶必有订单业务模式
以订单为中心的采购管理是标准、规范的采购管理模式，订单是整个采购业务的核心，整个业务流程的执行都回写到采购订单，通过采购订单可以跟踪采购的整个业务流程。
五、其他处入库业务
库存管理概述
库存管理是用友ERP-U8供应链管理系统的重要产品之一，能够满足采购入库、销售出库、产成品入库、材料出库、其他出入库等业务需要，并且提供了仓库货位管理、批次管理、保质期管理、不合格品管理、现存量（可用量）管理、条形码管理等业务的全面功能应用。适用于各种类型的工商业企业，如制造业、医药、食品、批发、零售、批零兼营。库存管理在企业整体流程中的位置
库存管理系统与用友ERP-U8其他子系统之间的关系，如图2-1所示：
库存管理概述
库存管理是用友ERP-U8供应链管理系统的重要产品之一，能够满足采购入库、销售出库、产成品入库、材料出库、其他出入库等业务需要，并且提供了仓库货位管理、批次管理、保质期管理、不合格品管理、现存量（可用量）管理、条形码管理等业务的全面功能应用。适用于各种类型的工商业企业，如制造业、医药、食品、批发、零售、批零兼营。库存管理在企业整体流程中的位置 库存管理系统与用友ERP-U8其他子系统之间的关系，如图2-1所示：
说明：
①库存管理系统可以参照采购管理系统的采购订单、采购到货单生成采购入库单，库存管理系统将入库情况反馈到采购管理系统。采购管理系统向库存管理系统提供预计入库量。
②库存管理系统可以参照物料需求计划系统产生的生产订单生成产成品入库单、限额领料单、材料出库单、调拨单。以上单据的执行情况反馈到物料需求计划系统，可以跟踪查询生产订单的执行情况。库存管理系统向物料需求计划系统提供各种可用量。
③ 根据选项设置，销售出库单可以在库存管理系统填制、生成，也可以在销售管理系统生成后传递到库存管理系统，库存管理系统再进行审核。如果在库存管理系统生成，则需要参照销售管理系统的发货单、销售发票。销售管理系统为库存管理系统提供预计出库量。库存管理系统为销售管理系统提供可用于销售的存货的可用量。
④库存管理系统为存货核算系统提供各种出入库单据。所有出入库单均由库存管理系统填制，存货核算系统只能填写出入库单的单价、金额，并可对出入库单进行记账操作，核算出入库的成本。2.1.3 库存管理业务类型与业务模式
不同企业由于所属行业不同，在库存管理也存在着不同的模式。为此，用友ERP-U8库存管理系统提供了工业企业和商业企业两种应用方案。提示：
企业类型的确定是建立企业核算账套时选择的。
1．工业企业核算类型 工业企业的存货是指原材料、材料、包装物、低值易耗品、委外加工材料及企业自行生产的半成品、产成品等。在用友ERP-U8库存管理系统中，如果建立账套时所选企业类型为工业的话，在日常业务中我们可以对采购入库单、产成品入库单、其他入库单、销售出库单、材料出库单、其他出库单等单据发生的出入库数量进行审核；工业企业的库存管理工作还包括调拨、盘点、组装、拆卸、不合格品管理、形态转换、限额领料等业务。工业企业核算类型不能对受托代销业务进行管理。2．商业企业核算类型
商业企业中的存货是指库存商品，货物指商品。在用友ERP-U8库存管理系统中，如果建立账套时所选企业类型为商业的话，在日常业务中我们可以对采购入库单、其他入库单、销售出库单、其他出库单等单据发生的出入库数量进行审核；商业企业的库存管理工作还包括调拨、盘点、组装、拆卸、不合格品管理、形态转换等业务。商业企业核算可以进行受托代销业务的管理。
六、月末处理
月末业务处理
企业的经理，投资者，债权人等决策者都需要关于企业经营状况的定期信息，我们通过月末结账，据以结算账目编制财务报告，核算财务状况及资金变动情况，以及企业的供应链管理所需要的各种相关数据报表等。在用友ERP-U8管理系统中，月末业务处理是自动完成的，企业完成当月所有工作后，系统将相关各个系统的单据封存，各种数据记入有关的账表当中，完成会计期间的月末处理工作。
结账流程
我们知道，用友ERP-U8管理系统是由多个部分，多个模块共同组成的。初始数据，原始单据在不同系统，不同模块之间依次顺序传递，因此供应链系统在进行月末结账时，也要按照业务的流程顺序依次对采购、销售、库存、存货、应收、应付等模块进行月末业务处理。
如图4-35所示，供应链月末结账可分为四个步骤。
erp供应链管理全集 篇2
一、江苏省农垦米业有限公司简介
江苏省农垦米业有限公司成立于2002年, 是集科、产、加、销、贸、储为一体的华东地区综合实力最强的大米加工企业, 公司总部设在六朝古都南京, 旗下有9个子公司分设在淮安、盐城、南通等地, 在南京、上海、苏州、杭州、广州设有五大销售区, 为江苏农垦集团有限公司直属子公司, 2005年公司抛弃过去全手工记帐方式, 独立引入电算化财务管理软件, 随着企业经营规模的不断扩大和企业组织形式的改变, 2010年加入江苏农垦集团有限公司使用的用友NC系统, 并在江苏农垦成员单位内率先实施了基于ERP供应链的管理, 实现了产供销及内部交易的ERP管理, 本文就ERP供应链的管理研究进行论述。
二、ERP供应链管理内容
ERP供应链管理系统, 重点包含“采购、销售、GSP质量、库存、存货核算”五项管理模块。主要功能起到: (1) 提升预测准确性, 降低库存, 提升发货供货水平; (2) 压缩工作流程周期, 提升生产效率, 减少供应链成本; (3) 降低总体采购成本, 减少生产周期, 提升市场响应速度。并且, 上述模块内还提供对“采购、销售、库存资金占用”等关键节点的控制, 并且实现对存货的“出、入”库的“成本核算”。让企业管理模式贴合实际状况, 拟定出最佳“运营方案”, 企业实现的“实时、高效、安全、科学”性的管理。
(一) 采购管理
采购管理, 对企业所有采购业务流程展开管理, 提供“请购→订货→到货→入库→开票→采购结算”所有流程, 并且对采购业务的多种类型给予支持, 比如“普通采购”“直运”“受托代销”等等, 支持依“询价、比价”模式选取“供应商”, 支持以“订单为核心”的业务形式。企业还能依实际状况拟定“采购流程”, 处理实际业务上既可选取依规范的依“标准流程”、又可依“简约流程”来操作, 益于企业创设自身的“采购业务”管理平台。
(二) 销售管理
销售管理, 对企业的销售业务的所有流程展开管理, 提供“报价→订货→发货→开票”等所有销售流程, 在销售业务上支持“委托代销”、“普通销售”、“直运”、“分期收款”、“销售调拨”、“零售”等多种类型, 支持以“订单为核心”的业务形式, 且能对销售“价位与信用”展开实时监控。企业能依实际状况拟定“销售流程”, 创设自身的销售业务管理平台。
(三) 库存管理
库存管理, 重点是由数量层面对存货“出、入”库业务进行管理, 可满足多种业务的需要, 比如“采购入库”、“盘点管理”、“产成品入库”、“销售出库”、“其他出入库”、“材料出库”等业务需要, 提供“仓库货位管理”、“可用量管理”、“多计量单位使用”、“批次管理”、“保质期管理”、“出库跟踪”、“入库管理”等全方位的“业务应用”。通过对企业存货的“收、发、存”处理, 各种库存存货信息得以及时、动态地了解, 益于库存安全性控制, 给予各种储备分析, 规避库存积压所造成的大量资金占用, 以及材料短缺所带来的生产影响。
(四) 存货核算
存货核算, 由资金角度对存货的“出、入”库业务进行管理, 了解“存货耗用”状况, 及时准各类的“存货成本”归集至各成本“对象及项目”上。“存货核算”重点应用于对企业“入库、出库、结余”成本的核算上。体现与监督存货的“收与发”“领与退”以及“保管”状况;体现与监督存货资金“占用状况”, 对存货资金的“增减变动”进行动态呈现, 给予存货资金的“周转及占用”剖析, 实现减少库存、降低资金积压的目标。
三、江苏省农垦米业有限公司对ERP的具体实施管理
(一) 信息管理
信息管理, 主要由合同信息部专门负责。合同信息部采取各种渠道, 对收集的信息展开归纳、分类、剖析, 为企业管理者定期递交信息报告, 为企业决策给予信息支持。
(二) 计划管理
合同信息部凭靠生产计划及订单、原料配比方案, 对年度、季度、月度的采购拟定相应的供应计划。各分公司依月度计划, 进行分解计划的拟定, 落实资源状况, 和供应商展开初步洽谈。
(三) 合同管理
合同信息部依“采购供应计划”与各分公司的“分解计划”, 凭靠业务洽谈的“内容”与“结果”, 进行“买卖合同”的签定, 且依审批程序上报部门负责人及管理者审批。合同内的条款务必要明确, 比如“价格”“质量”务必明确表示, 数量务必在“接受”范畴, 最终价款依实际状况进行详细核算。资金结算方式为“货到付款”。
(四) “进货与库存”管理
各分公司按照采购合同, 联系供应商按照合同条款, 履行合同内容。主要采用汽车火车两种运输方式, 大部分采用需方验收的办法。货物到达后, 进行计量、质检等程序后, 按照各生产线的需求情况进行资源分配, 进入生产制造系统。
(五) 财务结算付款
货物在“计量、质检”后, 需要计量、质检部门出具结果票据, 财务部凭借“合同”将“最终价款”计算出来, 供应商则依此开具“增值税发票”以后, 依数额来“支付款项”。
四、存在的问题
(1) 依职能“分工负责”, 部门工作彼此协调存有问题, 制约系统效率。并且因“各负其责”, 制约了“信息流动”, 信息价值被降低。 (2) “外部、内部”物流彼此衔接缺失。因“外部物流”体系与“内部物流”体系仅凭单纯“买、卖”关系维持, “物流、资金流”作用被过分强调, “信息流”管理未发挥实际水平。 (3) 上下游“企业、环节”彼此企业联系单一, 由此依旧延续企业单一“竞争模式”, 链式互动利益共享体制没有形成, 压缩了企业彼此的忠诚度, 亦压缩了“资源使用效率”。
五、“采购”与“供应链”管理举措
针对江苏省农垦米业有限公司的“采购”及“供应链”管理, 结合ERP项目实施, WYE“整合资源”、“重视流程”、“战略制胜”等原则, 给出以下举措。
(一) 实施资源战略, 控制优势资源
针对“物流规模”飞速增长发展态势, 由源头入手, 实施“资源战略”, 控制“优势资源”保障企业战略实施。 (1) 创设战略联盟。江苏省农垦米业有限公司在完成“销售网络”整合后, 将资源战略置于关键位地位, 确定创设“战略联盟”为切入点的“资源战略”。依此思路, 和多家构建“战略合作”伙伴关系。 (2) 实施“对外投资”, 提升供应链的“规模及水平”, 提升对资源“控制能力”。本着“控制资源”、“紧密合作”、“互相扶持”的目的, 加大“对外投资”力度, 和“实力企业”创设稳定“资产联系”。并且“互相学习”、“改进管理”、“控制资源”与“市场”, 实现“互利共赢”目标。 (3) 达成“营销网络”的融合, 创设“长程程价值链”对其他“互有需求企业”, 以江苏省农垦米业有限公司的产品为核心, 展开“前向与后向”的营销网络融合。于企业内部, “原料公司”和“销售公司”经ERP系统, 对两个部门彼此共有的客户展开区别对待。于企业内部完成“销售网络”与“采购网络”的融合, 以达成“短程营销链”及“长程价值链”。
(二) 建立ERP系统, 构建现代化的供应链管理平台
江苏省农垦米业有限公司确定了以ERP系统“信息化”体系促进“现代化”管理发展目标, 依江苏省农垦米业有限公司整体业务流程与采购管理需求展开分析, 具体处理措施如下。首先优化“采购与供应”的业务流程, 确定“原料采购”供应执行流程。依工作剖析, 展开“业务流程”优化, 确立“原料采购”的执行流程。此为原料采购流程的“总体架构”, 并依此对“业务流程”展开总体创设。然后以“执行流程”为基础, 确产“其他子流程”。包括: (1) 生产部:“年、季、月”的生产计划, 由“计划信息部”分解, 生成“原料公司计划”→“下达实施”→“计划信息部”依月考核。 (2) 财务处:“成本、流动资金与管理经费”等计划, 由“管理部”、“计划信息部”进行分解实施, 并且“管理部”要依月考核。 (3) 计划信息部:“原料采购计划”、“原料买卖合同”、市场“信息回馈”进行下达实施, 由“原料买卖合同”传递相关部门“审批→实施→监察”。 (4) 企管办:经济责任制的“考核文件”由“管理部”依月进行考核。 (5) 业务部:“原料发运预报”、“市场信息回馈”, 由“调度室”、“计划信息部”负责。 (6) 管理部:负责原料“进、消、存”月报, 经济分析月报。
(三) 对供应商进行分类管理
对供应商进行“分类”管理, 区别对待。依ABC分类法、内外部企业、原料类别、供需关系等, 对供应商进行分类。基于供应链管理形式的需求, 实际采取供需关系分类的手段。
(四) 采购订单管理 (买卖合同)
“采购订单”的审批。当下合同的审批于OA系统内展开操作。于ERP系统内附加“框架性”合同条款保存, 把有关信息纳进OA系统内, 在OA内附加协议。不然, 自动向后递交订单。当OA审批通过, 于ERP系统内合同管理者展开审批确认, 或由OA内读取信息, 自动更替ERP单据变成“已审批”状况, 利于以后业务操作, 且于ERP系统内将框架性合同打印出来。
六、结论
文章结合江苏省农垦米业有限公司的实例, 对以ERP供应链管理系统, 对“采购”与“供应链”管理展开剖析。选取ERP供应链管理作研究对象, 主要目的是为全球化、信息化经济发展的当下企业寻找多赢、共赢的有效途径。铱ERP供应链管理应用及发展表明, 企业的管理与发展永无止境。企业管理者即是需于发展里找出薄弱环节, 处理及解决企业急需问题, 为企业创造最大价值。
ERP供应链管理, 为企业战略的新方向, 随着应用的普及及研究的深入, 其在企业战略中的作用被愈来愈多的人们所关注。伴随企业核心力量及外包的培养发展, 降低企业管理成本, 为管理的核心内容。当下企业竞争态势与企业理念的持续转变, 企业竞争已然由零和搏弈一步步走向双赢战略, 强化“产业链式”结构, 生成“产业链式”的良性互动, 为企业未来长远发展目标, 此即为ERP所发挥的效用。企业以实际状况结合ERP为新的管理工具及管理模式。
摘要：全球经济“一体化”“区域化”发展态势, 促进了信息技术与市场环境变化的步伐, 当下企业对长远战略发展的高度重视, 加之资源约束与竞争的加剧, 皆促使企业只能展开生存思考, 尤其是IT技术支持的大环境下, 选取ERP供应链管理模式, 推动企业整综合管理水平的提升, 最大化地拓展企业经营范畴, 提升企业经济效益, 为当下企业管理者考虑的主要问题。文章以江苏省农垦米业有限公司为背景, 以“ERP供应链管理”为主线, 由“理论与实践”对其展开论述。
关键词：ERP,供应链,管理
参考文献
[1]齐二石.CRdS环境下的ER, 管理模式一概念、理论及实施研究[J].工业工程, 2000, (2) .
浅谈ERP与供应链管理的关系 篇3
一、概述
进入21世纪，以全球化、客户需求个性化、产品生命周期变短等为特征的市场环境企业在面对快速变化市场的同时还要面临日益激烈的企业之间的竞争。为了能够集中精力培养自身的核心竞争能力，需要从整体流程的概念来进行管理，有必要对企业整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行总体规划、重组、协调、控制和优化，加快物料的流动、减少库存，并使信息快速传递，时刻了解并有效地满足顾客需求，从而大大减少产品成本，提高企业效益。
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
1.体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2.体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想
ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3.体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
二、ERP与SCM的关系
ERP是一个信息高度集成的管理系统，它使信息集成覆盖范围更广，ERP系统已由一个企业的内部扩展到整个供应链。它包括采集和处理销售信息、控制和调配各个地区仓库的物资、向制造部门反馈需求信息和补充仓库库存信息以及处理应收帐款等功能，也是系统的一个重要组成部分。
为了满足各种管理需求，ERP可有以下扩展功能：
1.为了加强市场分析、市场开拓以及同现有客户和潜在客户沟通的功能，在ERP销售管理和分销资源计划（DRP）的基础上运用互联网、电子商务并结合计算机电信集成技术（CTI），增加了客户关系管理（CRM）系统，从而加强了客户调查、跟踪、分析、收集商业情报以及为客户服务和技术支持的功能，弥补了掌握客户需求信息不足的被动状况，提高了客户的满意度。通过CRM系统还实现了企业各业务部门对客户信息的实时共享。
2.为了加强销售分析的功能，在数据仓库技术基础上，发展数据挖掘（Data Mining）技术，实现多维数据的查询分析，开发了联机分析处理（OLAP），为实时决策提供有力工具。
3.为领导提供决策信息的高层领导信息系统（EIS），把领导决策所需要的各种信息，经过汇总处理，用各种直观的形式显示。同时为了高层领导经营决策的需要，支持专家系统、人工智能或基于规则的（Rule-Based）决策支持系统，支持各种优化功能。
4.为了向产品研制开发和质量管理部门提供反馈信息、提高客户满意度，支持售后服务、维修和备品备件管理的功能。
5.为了保障物料流动畅通和按需按时供应，减少流通领域的成本费用和提前期，支持流通领域中的运输管理和地区仓库管理的功能。
6.为有利于跨国经营，支持实时切换多语种、多币制、多税制及多工厂管理的功能。
7.为了满足敏捷制造和虚拟企业的需要、并为开展各种电子商务或电子服务创造条件，支持远程通信、Internet/Intranet/Extranet、Web、电子数据交换（EDI）。
8.为有利于企业业务流程重组，支持工作流（业务流程）动态模型与信息处理程序的集成，系统可以完全适应企业的业务流程或组织机构的变动。
除此以外，ERP还支持人力资源管理，满足知识管理的要求；支持企业投资、融资和资本运作管理，股东财富增长分析；支持各种政府法规、条例及标准管理等。
三、小结
erp供应链管理全集 篇4
用友ERP供应链管理系统
实验
学
号：
姓
名：
年
级：
2008级
学
院：
管理与经济学院
系
别：
信息管理系
专
业：
信息管理与信息系统
实验日期：
报告日期：
一、实验目的
通过软件结合教材体验用友ERP供应链管理系统的基本功能，熟练掌握其功能特点及应用方式，提高信息化环境下的业务处理能力。
二、实验要求
总的来说，用友的学习要求我们系统学习系统管理和基础设置的主要内容及操作方法，并掌握采购管理、销售管理、库存管理、存货核算4个子系统的应用方法。
供应链基础设施：要求掌握系统管理中设置操作员、建立帐套和操作员权限的方法；掌握基础设置的内容和方法，熟悉帐套输出引入的方法。
对于采购管理、销售管理、库存管理、存货核算，要求掌握主要其业务的处理流程、处理方法和处理步骤，深入了解各管理系统与供应链系统的其他子系统，与ERP系统中的相关子系统之间的紧密联系和数据传递关系，以便正确处理各系统业务与其相关的其他业务。掌握各种单据的录入、审核、制单等，并生成凭证。
三、实验内容
以用友ERP-U8.72为实验平台，以一个单位（北京中良贸易有限公司）的经济业务贯穿始终，分别学习了采购、销售、库存、存货4个子系统的应用方法。分别概括如下：
（1）供应链基础设施：系统管理（账套管理、账管理、操作员及其权限的集中管理）；业务基础设置；财务基础设置。
（2）采购管理：采购系统初始化；运用采购管理系统对普通采购业务、受托代销业务、直运采购业务、退货业务和暂估业务等进行处理，并及时采购结算；采购特殊业务。
（3）销售管理：销售系统初始化；运用销售管理系统对普通销售业务、销售退货业务、直运销售业务、分期收款销售业务、零售日报业务等进行处理；销售帐表统计分析。
（4）库存管理：调拨业务；盘点；其他业务。
（5）存货核算：存货核算的价格及成本处理；单据记账。（6）期末处理：期末处理的作用及方法等；帐表查询及生成凭证。
三、实验过程中遇到的问题及解决方案
在试验过程中，我遇到问题最多的是第三章——销售管理，总的来说遇到问题及解决方案可归纳如下：
1、由于需要录入的单据较多，所以有时只要忘了审核其中某一张单据，就会导致在“制单处理”——“现结制单”一步时没有现结制单生成，或者是没有凭证生成。所以只有审核后的应收单或收款单才能制单。
2、每次试验开始前设置会计期间是不能遗忘的步骤，如果操作日期与账套建立日期跨度超过3个月，则该账套在演示版状态下不能再执行任何操作。如果会计期间设置不对，还会影响单据查询的操作。
3、由于销售发票自动生成的应收但不能直接修改，有时发现之前有录入错误需要修改，则必须在销售系统中取消销售发票的复核，单击“修改”、“保存 ”和 “复核”按钮，根据修改后的发票生成的应收当就是应经修改后的单据了。
4、如果需要删除已经生成的单据或发票，必须先删除凭证，然后在“应收单审核”窗口中取消审核操作，通过执行“应收单审核应收单列表”命令，在“应收单列表”窗口中删除。
5、存货核算系统必须执行正常单据记账后，才能确认销售成本，并生成结转销售成本凭证。
6、销售专用发票的生成，通过手工输入自然没问题，但是有时由于操作不当，不能参照发货单自动生成。
四、实验收获体会
通过一学年对用友供应链管理系统的学习，我对它的功能特点、操作方法等有了深刻的认识。09到10 学年上学期，我们主要对ERP财务管理系统中最重要和最基础的总账、报表、薪资管理、固定资产、应收款管理和应付款管理6个子系统的进行了具体的上机实践操作；09到10 学年下学期我们主要对ERP供应链管理系统中最重要和最基础的采购管理、售管理、库存管理、存货核算4个子系统进行了上机实践操作。
我对各管理系统与供应链系统的其他子系统，与ERP系统中的相关子系统之 间的紧密联系和数据传递关系。
每一堂课对书中的实验，我都确实动手录入和进行了实际操作，亲身实践后，我的总体感觉是，很多实验前面进行了很多单据的相关操作后，为的就是最后生成一张凭证，实验操作的过程进展的也并不总是那么顺利，只要稍有失误，如漏了其中某一步骤，就导致最后凭证不能生成。所以感觉业务员操作还是很不好做的，更不用说是开发这个系统的人了，进行每一步操作都要谨慎小心。虽然有几节课上的几个实验我都没能一次性做出结果，但是经过再三的努力，我总是能靠自己的最终实现对其整个过程的操作。
再者我也深刻的感受到了现代社会的信息化程度。用友ERP—U8企业应用套件是在全面总结、分析、提炼中国中小企业业务运作与管理特性的基础上，针对中小企业不同管理层次、不同管理与信息化成熟度、不同应用与行业特性的信息化需求而设计。学习用友这门课程大大提高了我在信息化环境下的业务操作能力。了解了企业资源计划系统的先进管理思想，掌握了和系统相关的实用技能。
此外，我还在自己的电脑上实践了用友的安装，卸载等过程，感受一言难尽，我深知自己所知道的还是太少，需要学习的是那么多。虽然对于用友软件不能像老师那样很好的精通，但是我也算是了解了它的用途和功能他带你，并掌握了其应用方式。
企业ERP供应链系统应用 篇5
一、判断题（每题1分。共30道。总计30分。）1: 系统管理员组的用户不需要授权。（）
2: 初始化数据录入完成后，在结束初始化以前，供应链系统的启用期间仍然可以更改。（）
3: 初始化结束以后，还可以在启用账套的第一期，对系统进行反初始化，修改初始化中做错的部分。（）
4: 暂估业务是指单到货未到的业务。（）
5: 启用期前的单据不能调整期初余额，而且其发生额不计算到本期报表以及即时库存中。（对）
6: 启用期前的单据在采用序列号管理的物料是需要录入序列号.（）
7: 在采购价格管理中，规格型号可以由用户直接录入。（）
8: 专用发票精度不考虑物料属性中设置的精度，而只考虑〖系统设置〗→〖销售管理〗→〖系统设置〗中设置的“专用发票精度”。（）
9: 所有关闭的采购申请单据都能执行反关闭。（）
10: 当采购管理系统没有勾选选项“被跟踪的采购申请允许合并”，由销售订单关联生成的采购申请单是不能合并的。（）
11: 采购申请单通过下推式关联按供应商（来源）生成采购订单。（）
12: 采购订单的关闭不可以对某行的执行关闭。（）
13: 任何情况下，现购发票（费用发票）都不传递到应付款系统。（）
14: 反勾稽之前要先进行反补充勾稽。（）
15: 下推单据的单据上有关联标志。（）
16: 如果销售出库单是在销售系统中制作的，那么在仓存系统可对该单据进行查看。（）
17: 系统允许直接删除已经生成了盘盈单的盘点方案。（）
18: 其他出入库单设置多级审核，但组装单审核后生成其他出入库单是自动审核。（）
19: 即时库存的权限与库存状态查询的权限的设置相同。（）
20: 在存货核算系统中，可以直接调整期初余额。（）
21: 总账科目不受控物流系统时，那么存货核算系统与总账对账时可能不平衡。（）
22: 凭证模板中可能对科目中的核算项目进行设置。（）
23: 在仓存系统中各种报表都可导出为EXCEL文件形式。（）
24: 即使使用了双计量单位，但生成的账表的期末结存数量还是以默认的基本计量单位和常用计量单位来做统计。（）
25: 若先启用供应链系统，则供应链系统的初始数据可导出到总账系统。（）
26: 若物料已有业务发生，则基本计量单位还可以更改。（）
27: 销售订单在销售系统整个业务流程中可以缺省不录入。（）
28: 单据必须生成凭证后才能被其他单据关联。（）
29: 在金蝶k/3中，已经销售出库但没有开发票的退货业务的处理流程，可以由销售出库单直接生成红字出库单。（）
30: 更新库存的状态参数在结束初始化后设置。（）
二、单选题(每题2分。共20道。共计40分。)在每小题列出的四个备选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。
31: 拆单的影响（）
A:改变客户
B:改变录单人
C:改变数量
D:改变物料
32: 某销售出库单审核标志尚未打上，删除时提示删除单据失败，存在下查关联单据。但下查提示无关联单据信息，可能存在这种问题的原因是（）
A:存在赠品虚仓单
B:存在关联的销售发票
C:存在关联的红字销售出库单
D:存在关联的发运单
33: 销售订单订单关闭是订单数量与（）的对比
A:关联数量
B:出库数量
C:发货通知单数量
D:销售发票数量
34: 模拟报价会生成什么单据（）
A:销售报价单
B:销售订单
C:模拟报价单
D:销售出库单
35: 没有启用销售价格政策，在（）里可以设置销售的默认销售单价
A:物料基础资料
B:销售系统选项
C:销售单据
D:供应链整体选项
36: 销售价格管理中的价格维护方案的生效日期及失效日期是针对（）
A:单据日期
B:审核日期
C:系统日期
D:财务日期
37: 如果发现财务账上物料的数量与仓库账相同，但金额不同，需做（）来处理。
A:盘盈单
B:盘亏单
C:成本调整单
D:外购入库单
38: 以下不属于采购系统主要单据的是（）
A:采购申请单
B:采购订单
C: 外购入库单
D:采购发票
39: 企业以存货向联营厂投资，其物料发出时应录入（）
A:销售出库单
B:生产领料单
C:其他出库单
D:委外加工出库单
40:（）不属于初始化时需要录入的启用期前单据
A:暂估入库单
B:未核销委外加工出库单
C:未核销的销售出库单
D:采购发票
41: 某订单某物料的数量为100，该条目（1）被采购入库单直接关联了10个;（2）被收料通知单关联了40个;（3）该收料通知单又被另一张入库单关联了20个,则订单上“入库数量”为（）个;
A:10
B:20
C:30
D:40
42: 存货核算的计划价调价单（）时不可以录入并审核
A:本期有计划价物料已生成凭证的出入库单据
B:本期为计划价的物料没有录入出入库单据
C:本期没有录入出入库单据
D:本期只有加权平均法的物料的出入库单据生成凭证
43: 核算单据查询的作用是（）
A:修改单据上的单价
B:可以反审核单据
C:可以修改数量
D:可以修改物料
44: 在(A)设置可以实现带有核算项目的科目，且生成凭证时直接取到单据上对应的核算项目
A:在凭证模板中设置
B:生成凭证时手工选择
C:科目中设置
D:单据中设置
45: 自制入库核算界面填入的是（）
A:单价
B:物料
C:单位
D:数量
46: 仓库组在（）里设置
A:仓库基础资料中
B:单据中
C:核算系统选项
D:辅助资料中
47: 暂估入库的入库单不做暂估的凭证会（）
A:下期可以不下推生成发票
B:不可以做钩稽
C:下期不可以核算
D:可以生成暂估补差单。
48: 供应链与总账之间的数据传递有哪些方式，下列不属于的是（A:初始化对账后的传递
B:采购入库单生成凭证传递 C:应收系统采购发票生成凭证传递
D:采购系统采购发票传递
49: 不可以在不确定单价中维护的单据是（）
A:暂估入库
B:盘盈入库
C:盘亏入库
D:调拨单
50: 一般盘盈单单价在（）里核算
A:外购入库核算
B:自制入库核算
C:其他入库核算
D:委外加工入库核算)
三、多选题（每题3分。10题。共计30分）
在每小题列出的四个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选多选不得分，少选得1分。
51: 采购申请单下推生成的订单，执行哪些操作可以查询到（）
A:单击采购申请单序时簿的“上查”
B:单击采购申请单序时簿的”下查”
C:采购订单序时簿
D:单击采购订单序时簿的"上查”
52: 按照库存查询生成的采购申请单有哪些计算方式（）
A:考虑预计量和现有库存
B:订货点策略
C:安全库存策略
D:最低库存策略
53: 收料通知单可以下推生成哪些单据（）
A:退料通知单
B:外购入库单
C:其它入库单
D:检验单
54: 哪些采购发票可以进行拆分（）
A:进行拆分的采购发票单必须是已审核单据
B:所有的采购发票都可以拆分
C:在应付系统已经核销或部分核销的发票不能拆单
D: 拆分后的子单或母单如在应付系统已经核销或部分核销不能合并
55: 委外入库单和委外加工出库单的核销操作在什么地方可以进行操作（）
A:在委外加工入库单的序时簿界面编辑下的委外核销可以进行操作
B:在采购入库核算界面
C:在出库核算界面
D:在委外加工入库核算的界面
56: 没有进出口模块，但是又需要将进口关税和消费税计入材料的成本，在采购模块中怎么处理()
A:外购入库暂估
B:委外加工入库单
C:成本调整单
D:商业模式下，可以做费用发票
57: 外购入库单在k/3系统的意义有哪些（）
A:外购入库单是货币资金转为储备资金的标志
B:外购入库单也是财务人员据以记账、核算成本的重要原始凭证
C:外购入库单不仅表现了货物转移、同时也是所有权实际转移的重要标志
D:外购入库单记录存货流转的单据
58: 采购入库单上的哪些信息是可以通过系统自动填写的（）
A:制单
B:记账
C:审核
D:日期
59: 虚仓入库单与非虚仓入库单的区别有哪些（）
A:虚仓不核算成本
B:虚仓只核算数量
C:虚仓不是物料转移的标记
D:虚仓能录入生产用的物料
60: 产品入库单上的应收数量可以为哪些信息（）
A:空白
B:销售订单的数量
C:生产任务单的数量
D:原产品入库单上的实收数量
答案
判断
1~5√×√×√
5~10 ××√×√
11~15 √××√√
16~20√×√×√
21~25√√√√√
26~30×√×√× 单选
31~35 CAACC
36~40 CCACD
41~45 CAAAA
46~50 DDCCB 多选
BC
ABCD
ABCD
ACD
AD
CD
ABCD
ABC
AB
erp供应链管理全集 篇6
ERP的供应链管理
以前是企业与企业之间的竞争，以后将是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理的基本内容
世纪之交，所有的企业都将面临更严峻的挑战--它们必须在提高服务水平的同时降低成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。总之，客户拥有了越来越大的权力。
供应链从客户开始，到客户结束。对客户实际需求的绝对重视是供应链发展的原则和目标。根据LaLonde教授的分析，30年前的1960年至1975年是典型的“推式”时代，从原材料推到成品，直至客户一端。从1975年到1990年企业开始集成自身内部的资源，企业的运营规则也从推式转变为以客户需求为源动力的“拉式”。进入90年代，工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对优势;供应链管理逐渐受到重视，它跨越了企业的围墙，建立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。因此供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。随着涉及的资源和环节的增加，对供应链的管理就变得十分复杂，信息技术是监控所有环节的重要条件之一。
在计算机行业，客户可能有成千上万种硬件和软件配置需求，这些需求必
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须得到满足。如果计算机企业不愿意储备大量预先配置好的库存产品，就必须建立快速的供应链计划和管理体系。一个企业内部也可以形成一个供应链，如3M公司有超过30家的独立运营单位形成一条供应链。在更多的时候，供应链在到达最终用户前需要跨越多个企业。
供应链联盟SCC提出的供应链参考模型SCOR为供应链管理提供了基础;在供应链管理方面处于领先地位的i2公司则定义了供应链计划中的5项基本活动：采购、制造、运输、存储和销售。
采购
近期计划：应该从供应商购买什么规格和质量的原材料，何时到货? 远期计划：谁应该成为策略供应商?应该与几个供应商建立特殊的关系还是与多数供应商合作? 制造
近期计划：为了更好地利用企业资源，应该如何安排生产?是否应该安排换班? 远期计划：为了在全球范围内向客户提供快速反应，应该在哪里建设工厂?它们应该生产所有产品还是只生产特定产品? 运输
近期计划：如何安排车辆才能取得最佳的运输路线? 远期计划：应该如何建立全球的运输网络?是否应该将此项业务外包? 存储
近期计划：如何制定订单履行计划? 远期计划：如何设计营销网络?如何存储物品? 销售
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近期计划：按照什么顺序履行对客户的承诺?优先销售对我们最有价值的物品吗? 远期计划：下一个计划期间的销售预测如何?如果进行特别的促销活动，生产和分销网络能够应付销售高峰吗? 今天的ERP系统提供的计划和决策支持功能十分有限;ERP所擅长的是管理性的事务处理，如成本核算、订单处理，同时对已经发生的事情进行统计和分析;ERP可以处理客户订单，但对于订单的获利性以及如何最好地向客户交付产品和服务仅提供有限的信息，它所做的主要是事务处理。而供应链计划系统SCP能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后时刻。因此SCP是对ERP的补充，它提供进一步的智能决策支持信息。SCP覆盖已有的应用系统如后勤管理、财务管理等，并从中提取信息，加工而成关于整个供应链的知识，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。
实施供应链管理的原则和步骤
根据Mercer管理顾问公司的报告，有近一半接受调查的公司经理将供应链管理作为公司的10项大事之首。调查还发现，供应链管理能够提高投资回报率、缩短订单履行时间、降低成本。Andersen咨询公司提出了供应链管理的7项原则：
1.根据客户所需的服务特性来划分客户群。传统意义上的市场划分基于企业自己的状况如行业、产品、分销渠道等，然后对同一区域的客户提供相同水平的服务;供应链管理则强调根据客户的状况和需求，决定服务方式和水平。
2.根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络。一家造纸公司
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发现两个客户群存在截然不同的服务需求：大型印刷企业允许较长的提前期，而小型的地方印刷企业则要求在24小时内供货，于是它建立的是三个大型分销中心和46个紧缺物品快速反应中心。
3.倾听市场的需求信息。销售和营运计划必须监测整个供应链，以及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整计划。
4.时间延迟。由于市场需求的剧烈波动，因此距离客户接受最终产品和服务的时间越早，需求预测就越不准确，而企业还不得不维持较大的中间库存。例如一家洗涤用品企业在实施大批量客户化生产的时候，先在企业内将产品加工结束，然后在零售店才完成最终的包装。
5.与供应商建立双赢的合作策略。迫使供应商相互压价，固然使企业在价格上收益;但相互协作则可以降低整个供应链的成本。
6.在整个供应链领域建立信息系统。信息系统首先应该处理日常事务和电子商务;然后支持多层次的决策信息，如需求计划和资源规划;最后应该根据大部分来自企业之外的信息进行前瞻性的策略分析。
7.建立整个供应链的绩效考核准则，而不仅仅是局部的个别企业的孤立标准，供应链的最终验收标准是客户的满意程度。
Kearney咨询公司强调首先应该制定可行的实施计划，这项工作可以分为四个步骤：
1.将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力。
2.同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势，建立
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供应链的远景目标。
3.制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件。
4.根据优先级安排上述计划，并且承诺相应的资源。根据实施计划，首先定义长期的供应链结构，使企业在与正确的客户和供应商建立的正确的供应链中，处于正确的位置;然后重组和优化企业内部和外部的产品、信息和资金流;最后在供应链的重要领域如库存、运输等环节提高质量和生产率。
实施供应链管理需要耗费大量的时间和财力，在美国，也只有不足50%的企业在实施供应链管理。Kearney咨询公司指出，供应链可以耗费整个公司高达25%的运营成本，而对于一个利润率仅为3～4%的企业而言，哪怕降低5%的供应链耗费，也足以使企业的利润翻番。
供应链管理是当前国际企业管理的重要方向，也是国内企业富有潜力的应用领域。通过业务重组和优化提高供应链的效率，降低成本，提高企业的竞争能力。
供应链管理在我国的发展
在计划经济和短缺经济条件下，企业拼命争技改、抢项目、扩建厂房、更新设备，导致制造能力大量过剩，而销售和供应能力则很弱，是典型的“腰鼓型”呆滞式企业。目前许多管理咨询和软件公司将注意力集中在“腰鼓型”企业的制造问题上。这虽然是ERP最擅长的内容，但也是我国企业包袱最沉重、问题最多的部分，因此造成了国内ERP应用的许多失败案例。笔者认为，与其延缓制造环节衰落，不如扶持供应链的增长。供应链管理是我国大部分企业最薄弱的环节（也是管理咨询的新增长点），市场的无情竞争将使越来越多的企业
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家认识到这一点。如果供应链问题解决的好，甚至可以改善一个行业的竞争能力。
在市场经济下企业为了应付持续变化的竞争条件，必须具备敏捷性;实现敏捷性的重要前提是加强销售环节和供应管理，以便与客户和供应商建立动态紧密的联系，至于制造能力的改善则应该尽量协调利用社会资源，这时的企业应该是“哑铃型”。国际著名的ERP公司，如i2，Oracle，SAP，Baan等，都提供了供应链的专业化解决方案。如Oracle公司在其供应链的解决方案中还加入了先进的商业智能化系统（Business Intelligence System），以更好地体现其供应链的思想和决策支持的功能。
1997年，当
Symix
计算机系统公司率先提出
CSRP（Customer Synchronized Resource Planning，客户同步资源计划）时，这种理论看起来似乎是有些超前了。根据CSRP理论，传统的制造业竞争的法宝--提高产品质量和降低库存，都渐渐失去了作用。人们对此似乎难以接受，因为这些传统的竞争规则曾使众多企业风光一时。
可是，世界发展的速度似乎总是出乎人们的想像。今天，制造厂商赖以竞争的一些传统的手段--价格、市场推广、销售渠道，都正在失去作用。
CSRP理论要求企业将客户纳入到其核心运作中，针对每一个不同的客户实施新的运行模式。相对于以上的变化，CSRP的优势对于制造业的竞争就变得越来越重要了。
CSRP认为企业对高效运作和产品质量的要求依然存在，但是仅仅依靠这些来保持竞争优势是远远不够的。原因何在呢?因为信息的高速传播和实施改进的运行机制在不断使企业间的竞争水平趋于一致。质量和生产效率曾经是大企
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业的制胜法宝，但是现在，中小企业和新兴企业也可以做到这一点。CSRP认为为了更有效地竞争，制造厂商为满足不同客户的需要和期望而发展新的商业运营机制，并以及时的产品到货和快捷的服务为客户提供独特的价值。游戏规则的不断变化
Symix公司1997年提出的CSRP理论预言了一种传统竞争手段的结束。今天，技术的快速发展又成为其他传统竞争手段的终结者。这些新的变化在不停地重写竞争的规则。如果我们从市场的角度来看，可能更易理解这种观点。企业一般通过四种途径（或元素）来达到竞争优势。这些元素即“有效市场的四个P”。四个P指的是产品（product）、分销通路（渠道或网络，place/channel）、价格（price）和市场推广（promotion.）。
第一种元素：产品
将企业运营效率从决胜优势中去除，表明我们将第一个元素P--产品质量和成本从竞争优势的百宝囊中取出来了，因为仅有这个元素是不够的。
第二种元素：分销渠道
下面我们来看看其他三个元素P。首先是通路，或称为渠道，指的是为客户提供产品、管理供应和需求的能力，这种能力在传统的竞争环境中可以为企业争取极大的优势地位。像Procter& Gamble，IBM 以及Levi Strauss等企业凭借分销渠道的优势建立了它们的市场王国。对于多数中小企业来说，依靠分销渠道曾经是非常困难的。但是，就像产品质量的限制已经被突破一样，分销渠道对中小企业的限制也遇到了有力的冲击。一方面，为建立和维护一个强有力的分销渠道而花费的成本在不断增长，而另一方面，电子商务等新技术的应用又预示着分销渠道作为一种竞争优势的结束。
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无论是Dell Computer，还是Little Tykes，亦或Virtual Vineyards，像这些通过www、电话或是其他电子手段来销售自己产品的公司越来越多。还有一些企业，他们的产品产量不足以吸引全国性的批发商和零售商为其服务，可以通过电子手段进行产品销售。在电子商务可以将产品直接送到客户家中的时候，传统分销渠道所依赖的分销商在某一地区处于最佳地理位置的优势变得越来越不重要了。
当然，为了保证“无渠道”的竞争战略的胜利，制造厂商们必须建立进行商业运作的新的反应机制。所幸的是这种新的机制可以显著降低运作一个内部“无渠道”的销售网络所需的费用和人工。CSRP正是这样一种理论，它为新机制提供了模型和基础结构。
第三种元素：价格
价格的竞争曾经风光一时，Wal-Mart，Southwest Airlines，National Semiconductor，Pepsi这些企业都充分享受了价格杠杆的好处。价格的优势可以来源于四个方面：真实可靠的价格优势;市场垄断（例如供应/需求的不平衡或是市场垄断）;品牌格外费用;独特的产品。
传统的价格运作曾经有过辉煌的历史，因为客户受到取得产品价格方式的限制。但是，今天，技术的应用已经使客户可以随时得到价格信息，并且在家中花很少几分钟的时间就可以进行产品的比较了。这样做的结果就是，多数传统的价格优势将失去功效。在经营中不断趋于平衡的情况使得真实成本的优势除了可能对超大规模企业有作用外，对其他企业都将失去效果。
利用供应/需求上的不平衡来保持优势也将不起作用，特别是当你认为你所
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供应的产品是可以提供给所有人的。
而第三个来源--品牌优势，依然会起作用，但其代价巨大，尤其对中小企业而言，成本过高。
第四个来源是独特产品。只有这种价格战略，即提供独特的产品，才可能为大多数企业解决实际问题。但是因为越来越多的企业提供的产品都已有一定的灵活性，所以提供真正意义上的独特产品变得越来越困难。
这样，以客户驱动的新企业运行模式CSRP，在当今的价格竞争中就显得切实可行了。
第四种元素：市场推广
市场推广也许是最易发挥作用的手段了，但它也许是最难以实施的一种手段。现在的客户每天都会收到成百上千的电子信息，这些信息来自有限电视频道、World Wide Web上的在线广告等等。
怎样才能使市场推广这个杠杆发挥作用呢?业务重组是关键。市场推广必须为特殊的需求提供特殊的解决方案，这就需要能将不同客户的信息收集并集成到企业的生产、市场和管理等经营环节中去，以使企业有能力提供独特的解决方法。
第五种元素：客户化
我们所需要的新的元素就是客户化。依赖于一种传统方式争取竞争优势的单一战略已经不能满足需要了，成功的企业必须能够提供运行所有这些竞争手段的流程和机制。
您的企业是否准备好了和客户一起共同实施一个，或部分竞争手段，从而赢得每一个客户?您的企业是否能够为每一个客户提供客户化的服务，即提供
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合适的产品，正确的分销渠道，合理的价格以及恰当的市场推广手段? 成功的企业必须学会有效、经济地建立“客户化价值”，也就是说21世纪最重要的一个竞争优势元素在于：你的企业能够做到客户化。
最初CSRP的模型为制造厂商提供了一种建立产品客户化的框架，它的应用首先从突破内部运营自动化开始。当今的MRP（物料资源计划）和ERP（企业资源计划）都侧重于内部的管理，但是我们刚才提到的四种竞争优势元素中的三种--价格、渠道以及市场推广，却都产生于企业外部。
企业管理最有效率的工具要必须能够保持建立运营效率的内部能力，但同时这些工具也必须支持外部客户以及动态的客户化。
为了客户化，你必须了解客户的需求。但是在绝大多数企业内，销售部门的员工和生产部门是分离的，其中也没有一种能够有效可行地在企业内部传递客户信息的方式。CSR P建立了一种以实时的客户信息进行商业活动的方式，能够将客户信息和服务溶入到企业运行的骨干中去。其表现之一在于CSRP对订单处理过程进行了重组。这样一来，销售订单不是开始于订单，而是从从客户，甚至潜在客户就开始了。销售人员和客户一起从客户的角度建立客户化的解决方案。订单配置技术使产品在下达正式订单之前就准备好了。同时，实时的价格模型替代了静态模型，这样就为每一个客户建立了“有价值的价格”。客户化的解决方案和有附加值的价格就形成了一种没有直接产品竞争的独特产品。不仅如此，CSRP还允许企业通过World WideWeb重组分销网络，并重组客户服务运营机制。现在，客户服务正在逐步代替生产成为企业的核心活动，客户信息被传送到企业的各个职能中心，客户支持应用系统和计划、产品、管理等应用系统集成。Web技
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术的应用将对客户的支持扩展为可以是远程、24小时和自动的服务，关键的执行系统可以自动更新，以增加为每一个客户建立独特价值的机会。销售、订单处理和管理的集成使客户服务和销售结合在一起，以建立一种推广产品和服务的新的途径。
另外，CSRP对制造和计划系统也进行重组。制造和销售的集成使制造更准确，更灵活，更快捷。对计划而言，利用实时对客户信息的访问，可以在增加对客户服务的同时降低成本。
erp供应链管理全集 篇7
供应链管理把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体, 使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能, 成为一个协调发展的有机体。同时它也是一个对与产品相关的物流、信息流、资金流、价值流及业务流进行计划、协调、组织、执行和控制的管理活动。
它包括以下几种涵义:第一, 供应链管理是一种运作管理, 它能够使企业的活动范围从仅仅最佳的物流活动扩展到所有的企业职能。第二, 供应链管理是一种集成的管理思想和方法。第三, 供应链管理是一种战略管理, 以实现供应链整体效率为目标进行的组织管理。
1.1 ERP特点与功能
所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning (企业资源计划) 的简写。它是从MRP (物料资源计划) 发展而来的新一代集成化管理信息系统, 它扩展了M R P的功能, 其核心思想是供应链管理, 它跳出了传统企业边界, 从供应链范围去优化企业的资源, 是基于网络经济时代的新一代信息系统。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。
E R P系统的特点及核心内容包括有:企业内部管理所需的业务应用系统, 主要是指财务、物流、人力资源等核心模块。
1.2 物流供应链管理的特点
企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条, 这就是供应链。供应链的概念是从扩大的生产 (Extended Production) 概念发展来的, 它将企业的生产活动进行了前伸和后延。供应链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配和销售的公司和企业, 因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者 (供应活动) 、中间的生产者 (制造活动) 和运输商 (储存运输活动) 、以及下游的消费者 (分销活动) 同样重视。
2 系统部署的目标
一般来说, ERP系统仅在财务部门的应用只能实现财务管理规范化、改善应收账款和资金管理;仅在销售部门的应用只能加强和改善营销管理;仅在库存管理部门的应用只能帮助掌握存货信息;仅在生产部门的应用只能辅助制定生产计划和物料需求计划。只有集成一体化运行才能真正实现如下的目标:
(1) 降低库存, 提高资金利用率和控制经营风险; (2) 控制产品生产成本, 缩短产品生产周期; (3) 提高产品质量和合格率;减少坏帐、呆帐金额等; (4) 本企业在供应方面存在诸多不足之处, 所以下面针对企业供应方面进行介绍; (5) 供应管理设计目标; (6) 用户更新, 用户可随时更改密码, 以防被侵权而使利益遭到破坏; (7) 查看库存情况, 对仓库中的存货有所了解, 以便定量进行发货; (8) 货物供给, 根据订单要求进行发货, 并保留存根, 以便日后查询。
3 供应链管理信息系统部署流程和实施方法
目前各类型的ERP (企业资源计划) 软件在市场中层出不穷, 究竟哪一种软件功能更强且更适应用户需求也越来越为用户所关注。我们知道系统参数设置越灵活, 软件性能越强, 越能满足用户的需求, 但同时也加大了系统实施的难度。众所周知, 成功的软件实施需要软件系统知识和企业管理思想相紧密结合, 而这一点往往又是软件商或用户中任何一方难以单独完成的, 因为软件的生产者会更注重其产品性能的完善, 而不能非常完整、系统地掌握用户的需求信息;而作为用户, 一般并不能十分了解各系统的功能以及它们之间的差别, 因此很难正确选择适合本企业的系统。在这种情况下, 既熟悉软件功能, 又熟悉企业状况的咨询机构应运而生。这种较为独立客观的咨询机构能够站在用户的角度, 并凭借自身对各种系统的熟悉与了解, 在实施过程中与软件商密切合作, 发挥出系统的最大功效。
(1) 需求分析是指在充分了解客户情况, 包括客户生产/财务及管理流程后, 与客户一起讨论对系统的具体要求方案, 主要针对其现行体制中的不足及目前所需的信息, 制定出一套用户对系统的需求方案。为合理地选择系统提供了基本保障。需求分析按照由顶至底、由大到小、由粗到精的过程来进行。
(2) 系统演示/选择在这一阶段, 我们会根据上一步骤中总结出的用户的具体需求, 结合我们对各类型系统的了解, 初步划分出几个适合于客户的系统, 逐一安排进行系统演示。
(3) 系统询价/购买。一旦选定了合适的系统, 咨询人员会帮助客户参与询价和购买工作, 这其中包括为用户制订采购计划。许多中大型软件包都是由各个可以独立工作的功能模块组成。
(4) 安装系统/调试/网络建立从这一步骤开始, 咨询人员的角色已经从协助客户管理层作出软件选择的决策转变为负责安装实施整套管理信息系统。
4 结语
我国制造企业应该在经营管理的思路上进行转变, 对供应链管理加以更多的重视。首先, 是要将供应链管理纳入企业的总体经营战略中。也就是说, 在制订经营战略时, 就要针对顾客的需要和企业内部的经营绩效, 对产品全生命周期中的整个供应链系统进行通盘考虑、设计和规划。第二, 要在平日的生产经营活动中, 不断对企业的供应链系统进行时间和空间上的重新调整、流程重构和优化管理, 使之能更好地满足日益变化的顾客需要, 这是一个不断改进、优化和总结经验的过程。第三, 企业要进行相应的组织结构调整。我国制造企业是在计划经济年代按前苏联模式建立起来的, 其组织结构的特点是“大而全、小而全”, 以生产为导向, 组织结构普遍存在“两头 (开发和销售) 小、中间 (生产) 大”的“橄榄型”特点。这种组织结构庞大臃肿, 不利于对外界市场灵活反应。企业应尽量将主要精力放在核心业务上, 剔除形不成竞争优势的一般业务。一些有条件的企业完全可以向“两头 (开发和销售) 大、中间 (生产) 小”的“哑铃型”组织结构发展, 为自己建立良好的供应商体系。此时, 企业要探索对其众多的供应厂商及其构成的整个供应链系统进行统一控制和协调的技术。
摘要：ERP是指建立在信息技术基础上, 以系统化的管理思想, 为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。供应链管理包括了对涉及采购、外包、转化等过程的全部计划和管理活动和全部物流管理活动。更重要的是, 它也包括了与渠道伙伴之间的协调和协作, 涉及供应商、中间商、第三方服务供应商和客户。
关键词：供应链管理,企业资源计划,信息集成
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erp供应链管理全集 篇8
[关键词 供应链 供应商管理 优化方法 评价模型
企业资源计划（Enterprise Resources Planning，简称：ERP ）的概念是上世纪90年代初由Gartner Group Inc.公司提出的，是当前国际上通用的管理信息系统，根据 Gartner Group 的定义，ERP 系统是“一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统”。 它顺应企业面临全球化市场竞争的管理需求，在供应链流程中进行信息集成处理，把原来的制造资源计划拓展为围绕市场需求而建立的企业内外部资源计划系统，把客户需求和企业内部的经营活动，以及供应商的资源融合在一起，以达成企业内部和外部资源充分调配和平衡，适应不断变化的市场需求，提高企业的市场竞争力。
一、供应商优化管理的思路
ERP的基本思想就是将企业的业务流程看作是一条供应商、企業本身、分销网络，以及客户等各个环节紧密联接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，同时ERP体现的是面向企业供应链的管理模式，可对供应链上的所有环节进行有效的管理，如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、投资管理等。在其中融合了如精益生产、敏捷制造、并行工程等先进的管理理念，在EBP环璋下的供应商管理应从以下几方面加以思考：
1.系统性原则把供应商管理作为整个ERP的一个子系统来研究，使其具有系统性和完整性，以利于企业外部资源的有效利用。
2.系列性原则根据供应商的不同资源，设置不同的指标系列，进行不断线的改进、评价，克服传统企业的不连贯性和内容设置上的缺陷。
3.可选性原则建立备选供应商，使企业可在一定范围内，根据自身在不同阶段、不同项目的不同需求进行选择。
4.独立性原则将供应商进行相对独立的研究，进行不同层次、不同范围的比较，找出比较优势，确定优劣。
5.交替性原则遵循“优化-实践-再优化-再实践”的原则，对不同的供应商要分阶段进行优化组合、合理配置，使企业的内外资源相互协调和配套。
二、供应商管理的优化方法
在供应链管理的实践中，应加强对供应商考核和优化，具体的方法如下：
1.对供应商建立高标准的绩效目标。建立高标准的绩效目标，意味着企业希望供应商能够以比他们竞争对手的供应商更快的速度来改善他们的表现。企业通常使用标杆法来进行对比，目的是使自己的供应商以优于竞争对手的供应商的速度完善供应商的工作。
2.减少供应商的数量，降低供应面，实现世界一流供应商质量与最优化或理性化企业的总供应面有关。最优化或理性化的过程，就是确定要保持合适数量的供应商及确定供应商的搭配和组合的过程，通过优化企业的供应面，从而影响供应商的质量。企业能够正确地减少供应商，就能够使供应商质量的平均水平得到提高。
3.将商业道德作为考核供应商资质的重要内容，对供应商进行评级，着重考查供应商所遵循的商业道德是否与自己的商业道德相符合，以企业所拥有的商业道德水准为标准，决定其能否成为合格的供应商的一项重要内容。
4.奖励表现优异的供应商。过去，企业总是设法寻找优秀的供应商，而不愿意与供应商分享由此而得到的利益，这往往会妨碍供应商积极性的提高，也因此不可能让供应商主动为改善工作而做长久的打算。纵观供应商管理的实践，奖励的方式一般有以下几种:由供应商改善工作而带来的利益分享给供应商；奖励以期限更长的采购合同；在总采购额中，提高向这些供应商采购的份额；公开承认其优秀供应商的地位；在本公司业务范围内，为优秀供应商提供新的业务机会；奖励排名位于前十名的供应商；把一些新技术介绍给这些供应商；提供让它们参与新产品早期设计的机会，这样的机会能为供应商带来竞争优势，有助于他们在合同竞标时取胜。
5.对供应商实行认证制度。供应商认证是一种正式的考核供应商的业务和工作方法的认证过程，通常是由功能交叉的团队执行高密度现场审计。供应商一旦经过认证，就意味着其工作过程和方法全部都在质量控制之内，它们提供的原材料、配件或子系统一般也无需进行检验。认证一般只对某些特定的部件、业务有效，而不是对整个企业和整个产品认证。具体工作步骤包括:在审计团队到达之前，供应商进行自检;由功能交叉的团队进行综合性的现场调查并及时将调查得到的结果反馈给供应商;对供应商，按其绩效高低排队。
6.参与供应商的产品和工艺设计。市场竞争使企业在发展的过程中应不断根据市场的需求和变化及时调整经营策略，对于寻求差异化经营的企业，如何能在经营方式和管理水平上体现突出的优势成为了企业发展所面临的主要挑战；对于寻求低成本经营的企业，如何优化采购、生产、销售等各个经营环节的流程，来降低经营成本比率成为企业发展的关键。而这一切都必须维护与供应商的良好关系，优化企业的供应链是实现这一目标的重要手段。
供应商对企业具有非常重要的作用，而且其重要性有不断提高的趋势。因而与供应商建立紧密的伙伴关系，在供应链管理方面具有非常重要的意义。
三、供应商评价模型的建立
1.供应商评价指标体系建立的原则。评价指标涉及多类别、多层次的评价因素，建立一套通用的可扩充的评价指标，应遵循如下原则:
(1)完备性原则 评价指标体系应该从管理、技术和效益的角度出发全面反映被评价对象的各项特性。
(2)相关性原则 评价指标要反映被评价对象与评价目的相关的本质属性。
(3)层次原则评价指标的设置应能准确反映各层次之间的支配关系，各指标有明确内涵，按照层次递进的关系，组成层次分明、结构合理的评价体系。
(4)简明原则指标体系大小应适宜，对评价对象影响大的重要指标可以进一步细分，其他指标可以粗分，以减少工作量。
(5)可测性原则指标含义要明确，对评价指标要进行量化，使不同指标之间具有可比性和可操作性。
(6)独立性原则评价指标之间应具有最小的相关性，指标之间互不影响，具有互斥性，避免互相包容关系。
2.供应商评价指标体系的建立。由于企业生产产品的不同，其评价的指标体系也不同，根据指标建立原则，应选取不同类别进行评价，每个大类指标又分成若干二级指标，一些二级指标还可再细分若干三级指标。实际评价时，企业可根据实际情况取舍，常用批标有：
(1)产品的性能/价格比;
(2)产品质量一般事故次数、重大事故次数、其它事故次数、让步事故次数;
(3)交货能力准时交货能力、柔性交货能力;
(4)售后服务水平用户随访、技术交流、服务响应速度、质量异议处理能力;
(5)发展能力。
价格/性能比:反映产品性能的一个综合指标，其数值越小，则综合性能越好，反之则越差;
质量：可通过发生事故和让步接受次数来度量，根据影响生产的程度进行分类;
交货能力：通过供应商准时交货和柔性交货能力来评价，若交货日期比合同规定日期提前，会产生附加库存管理成本，可能造成库存能力紧张，而拖期交货又可能影响正常生产，柔性交货体现供应商接受紧急订货的能力，是度量交货能力的一个重要指标。
发展能力：采用企业利润增长率、固定资产净值变化、培训费用比例三项之和的近三年内的均值来度量
3.供应商的评价方法。随着全球化竞争的不断加剧，制造企业正不断地调整自身的核心能力，在产品的开发过程中更重视供应商的作用，通过对已有产品设计的重用，以更快地响应市场需求。供应商的业绩对企业的影响越来越大，在交货期、产品、质量、提前期等方面都影响着制造商的成功与否。因此，选择一种合适的方法对供应商进行评价就显得尤为重要。供应商的评价、选择是企业所研究的有关资源利用的经典问题。随着企业制造方式的不断变化，对该问题的研究也不断产生了新的方法。目前常用的供应商评价方法主要有线性权重法、多目标数学规划法、成本估算法、层次分析法、神经网络算法等。
供应商的管理是一项系统性工作，其复杂程度高、数据采集准确、数据传递及时、可操作性强的工作，随着计算机技术的发展，特别是ERP技术在管理中不断深化，为供应商的及时管理提供了一个广阔的发展空间和操作平台，将企业的内外部资源及时、有效、最优化的配置，实现企业利润的最大化。
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