人才战略引领企业发展

人才战略引领企业发展（精选9篇）

人才战略引领企业发展 篇1

众所周知，人是企业管理之本，制度是企业管理之法，创新是企业管理之魂。无论是制度的执行，还是创新的实现，都离不开人的参与。近年来，许多企业家在谈论成功的秘诀时，无不把管理好企业人才放在第一位，也就是充分利用企业人才，笼络优秀人才和开发潜力人才。

总结2012年我市科技局的人才工作，其重点是围绕着“引进高层次人才，促进企业跨越发展的”的主题。切实根据我市产业需求，按照分工要求做好国家千人、省双创、企业博士集聚计划等人才项目的申报工作。对我市高层次人才领衔的科技创新项目，给予重点支持，并积极推荐申报国家、省科技计划项目，争取更大扶持。今年申报省级以上人才项目35项，获批国家“千人计划”2项，省“双创”7项，省“博士集聚计划”5项，获得省科技创新团队2项。

综观我市科技局人才工作的结果，再比较各个企业的发展现状，不难发现出一些因果联系来。以江苏和成显示科技股份公司为例。2012年该公司的陈昭远博士入选了“千人计划”，他的项目“3D显示材料及TFT液晶材料研发”入选了省“双创”人才计划。另一名引进博士黄达则入选了省“博士集聚计划”。而在2011年该公司的陆建刚分别入选省“博士集聚计划”和扬中市331计划。王洪福被评为“扬中市优秀专业技术人才”。可以看出，江苏和成显示科技股份公司在近年来，紧抓机遇，适应挑战，积极引进人才，使人才与市场对接，努力实施人才强企战略。这一举措显然使该公司收获颇丰，数位专家

人才的引进，带来了适应企业适应市场的技术。企业积极为这些专家、项目申报人才项目，获得国家资金支持，这些资金又能反过来更好的促进项目在企业的实施发展及产业化，从而为企业和个人都产生了双赢的局面。企业发展步入了快车道，技术不断更新，企业综合素质全面提高。近年来，江苏和成显示材料科技股份有限公司被评为高新技术企业，2012年“3D用HTD型混合液晶材料”和“STN用HSG型混合液晶材料”均被认定为省高新技术产品。其在新材料领域的显示材料上技术已达先进水平，据悉，该公司还在积极的申报2013省科技成果转化项目。

公司能得到如此好的发展，在很大程度上也是和人才战略引领企业创新发展是分不开的。国以才而立，企以才而兴。没有优秀人才的脱颖而出，就没有企业的跨越式发展。从企业自身出发，实施“以人为本”的人才战略，一方面要引进具有高精尖技术的专业性人才，带来当下的先进技术，实施企业创新发展；另一方面也要提高全员的整体素质，使各个岗位上的员工都能人尽其才，各尽其用。具体可以从以下几个方面着手。

不拘一格用人才。管理之道，惟在用人。人才是事业的根本。杰出的领导者应善于识别和运用人才。只有做到唯贤是举，唯才是用，才能在激烈的社会竞争中战无不胜。

多方面培育人才。针对企业发展的需要，一方面在企业内部开展群众性的知识培训，了解和掌握新形势下企业管理的基本知识和运作知识；另一方面多与一些专家交流，学习预测企业的发展方向，及时

做好应变的工作。人才开发与培育是企业长期发展的关键。只有要求全员参与，终身培训，才能学习强素质，创新促发展。

稳住关键人才。市场经济体制下的人才竞争，利益驱动是一个不可忽视的重要因素，避免人才的过分流动，才能实现企业的长久发展。对企业而言可以开展了“优化环境服务人才”的爱才实践活动，施展才华提供舞台，创造条件。优化为各类人才服务的工作环境、生活环境，才能让他们在良好的环境中，为企业发展作贡献，创新制度管理人才。管理创新是企业发展的不竭动力。企业管理主要是通过制度来实现的。所以，着力于制度创新，坚持“以人为本，以人定制，以制理事，以制管理”是企业人才管理的关键。

人才战略引领企业发展 篇2

1 煤炭企业走产融发展模式的必要性

产融模式是一种商业模式, 一般是指企业参股甚至控制一些金融机构, 企业利用金融机构进行筹资和投资, 金融机构则利用企业的资源、商业渠道和政府关系, 达到互利共赢。产融模式包括三种形式:一是将产业资本转变为金融资本, 二是将产业资本和金融资本进行结合———产融结合, 三是将产业资本、金融资本和虚拟资本进行融合———上市, 实现实体资本和金融资本的良性互动。

具体到义煤集团, 主要采用的以上第二、三种形式, 使产业资本和金融资本良性互动, 推动企业由规模增长向价值增长转变, 走出一条有别于传统煤炭企业发展的差异化道路, 最终实现企业的科学跨越、乘势腾飞。

1.1 产融发展模式是煤炭企业转型升级的重要保证

煤炭企业集团要加快发展, 在激烈的竞争中基业长青, 就必须做大做强主业, 加大资源储备, 发展相关产业并调整产业结构, 实现企业的战略转型升级。这些都需要投入大量的资金。产融发展模式给企业充分利用社会资本, 实现规模迅速扩张和企业转型升级提供了可能。义煤集团要保证充足的资金来源, 就必须走产融发展模式, 这是目前情况下加快发展做大做强的客观要求和必然选择。

1.2 产融发展模式是煤炭企业盘活资产的重要手段

经过多年的建设发展, 煤炭企业大多已经积累了相当规模的资产。除了煤炭企业需要的核心业务所必需的主业资产, 还包括煤矿生产服务的一般加工制造单位, 煤矿物资设备的安装维护等后勤服务单位。相关业务的生存发展目前依赖于主业。为了让整个集团在竞争中保持强劲的势头, 我们必须利用产融发展模式提升各类资产的运作效率, 从而提高企业的综合竞争能力。

2 产融发展模式促进企业战略转型的路径

在“十二五”期间, 义煤集团要积极创造条件, 实现全业务板块的逐步上市融资。充分利用资本市场的融资优势, 按照成熟一个, 发展一个的模式, 通过首次公开发行股票、配售、增发、发行公司债券、可转债等方式实现400-500亿元的融资, 带动集团公司1000多亿元的投资, 以支持集团公司快速的发展, 从而促进义煤集团国际化、资本化、产业化、高端化, 和谐发展战略目标的实现。

2.1 以大有能源为依托, 逐步实现煤炭采掘板块的整体上市

要以大有能源上市公司作为整合义煤集团煤炭采掘板块的平台。

在大有能源成功实现借壳上市的基础上, 要总结大有能源上市成功经验, 不断提高公司管理水平和盈利能力, 为后续煤矿的上市和持续融资创造条件。

计划在5年内, 通过1-2次配售、增发等形式, 以资产收购的形式将现有集团委托大有能源托管的省内煤矿实现逐步上市。

若能实现现有大有能源托管的煤矿全部上市, 预计可实现融资150-300亿元的目标。

在保证大有能源盈利能力和绝对控股的前提下, 可考虑将公司在“十二五”期间投资和收购的新的煤炭资源, 逐步并入上市公司。目前, 义煤集团对大有能源控股率达到84.1%, 通过定向或不定向增发, 使义煤集团持股率下调至51%, 根据当前大有能源股价30-50元/股计算, 集团能够融资170-280亿。

公司在“十二五”期间在海外投资收购的煤炭资源, 若条件成熟, 可考虑在当地资本市场上市。

2.2 以煤炭生产为基础, 向煤基化工产业延伸, 积极创造上市条件, 推进开祥化工等公司上市融资

新形势下, 义煤集团要将化工产业作为公司战略发展的重要支柱产业。目前己形成东区 (综能公司) 和西区 (开祥化工产业园) 两个煤化工园区同步发展的形式。集团依托新疆、青海、山西三大煤炭基地, 大力发展煤化工产业。

借鉴煤炭板块大有能源成功上市经验, 对东区 (总能公司) 、西区 (开祥化工产业园) 进行标准改造, 创造、提供两大煤化工公司的上市条件, 尽快形成集团煤化工板块上市融资格局。

计划在“十二五”期间, 先后完成两大煤化工公司IPO, 实现集团产业结构优化升级, 打造特大型能源化工企业集团。预计化工产业上市可为集团融资100-300亿。

2.3 发挥集团煤、电优势, 延伸铝产业链条, 打造集团第三大融资平台

借助河南省煤炭资源整合政策, 发挥集团现有煤、电优势, 顺应市场需求, 延伸铝产业链条, 打造以三门峡义翔铝业有限公司为核心的集团第三大股票融资平台。

铝产业发展将成为义煤集团股份公司的第三大支柱产业, 三门峡义翔铝业有限公司的成功上市, 必将为集团实现以“采选、化工、铝”三大主业的发展战略奠定基础。集团产业关联优势以及上市成功经验可以推进三门峡义翔上市融资, 预计公司顺利上市后, 集团可实现融资100-200亿元。

2.4 积极、稳步进入钒矿产业, 合理搭建新增产业融资平台

根据贵州省政府出台的支持钒矿企业发展政策, 选择了4个地区的8家企业进行试点, 义煤集团旗下的瓮安县小河山钒矿属于规划新建矿山之一。

集团要抓住钒矿产业发展契机, 结合自身优势, 推动集团多元化发展需求, 建立钒矿产业先入优势, 培育相关公司发展, 孕育上市环境, 积极合理的搭建起集团新增产业上市公司融资平台。

“十二五”期间若能实现集团新增产业公司上市, 预计可实现融资100亿左右。

2.5 探索海外上市融资渠道

海外上市融资是义煤集团走向国际化的最直接的途径。可以尝试以下途径:

一是通过积极协调与国际金融机构的关系, 努力争取外国银行等国际金融组织的优惠贷款。

二是义煤集团可以在国际资本市场上发行股票, 在筹资大量资金的同时, 降低企业的资产负债率, 加快企业的转型, 与国际市场接轨。

三是通过独资、合资、股份合作等形式, 吸引外来资金对公司进行直接投资, 在吸引国外资金的同时, 积极引进国外的先进技术和经营管理方法。

集团子公司根据产业共可划分为煤炭、化工、铝业、电力、建材以及新增产业等六大产业。仅仅依靠银行贷款将无法满足集团全方位的发展需求, 打造集团自主融资平台刻不容缓。推进集团整体上市是集团拓展融资渠道、提高融资效率、解决融资问题最有效、最合理, 也是最重要的方式。

人才战略引领企业发展 篇3

“高端引领、整体开发”是国家人才发展规划确定的指导方针。高端引领是人才队伍建设的战略重点，体现了我国人才队伍建设的基本布局。所谓“高端引领”，是指充分发挥各类高层次人才在经济社会发展和人才队伍建设中的引领作用。

从当代中国建设发展的历史来看，高端人才对事业发展具有关键支撑作用。新中国成立以来，科技领域取得的一系列突破，如“两弹一星”及“载人航天”、杂交水稻、陆相成油理论和应用、高性能计算机等一系列令人瞩目的成就，无一不与钱学森、袁隆平、李四光、王选等一批高端科技人才的引领密切相关。如袁隆平领导的科研团队一直占据着“世界杂交水稻技术”之巅，其贡献足以用“对人类生存发展所起的重大作用”这样的语言来评价。袁隆平的杂交水稻技术至少有两大贡献：第一是解决了中国有史以来的第一大问题——吃饭问题；第二是在近20年内为全国增产粮食3000多亿公斤，为世界多养活了7000万人。

高端人才是人才团队的“核心”“灵魂”和“指挥”，高端人才可以将其人才团队直接带到其研究领域的国际前沿水平。因此，高端人才决定着人才团队的结构，进而决定着人才队伍的功效、发展与兴衰，因而高端人才培养造就及其引领，是人才队伍建设的重中之重。

要加强高层次领军人才队伍建设，包括培养造就一批世界水平的科学家、科技领军人才，具有国际化视野、精通国际化规则的国际化人才；以提高现代经营管理水平和企业国际竞争力为核心，以战略企业家和职业经理人为重点，加快推进企业经营管理人才职业化、市场化、专业化和国际化；以提升职业素质和职业技能为核心，以技师和高级技师为重点，培养造就技艺精湛、掌握绝技绝活的高技能人才。

二、各区域高端人才分布比较

如果以学历作为统计标准，可以将“受过研究生教育的劳动力”纳入“高端人才”的统计范围。于是，就可以对全国各省市区高端人才的分布进行比较（见表1）。

从表1可见，高端人才无论是从总量上还是从分量上看，北京、上海、广东、江苏、浙江等省市名列前茅，其中北京遥遥领先，其他地区难以与其争锋；而西部地区大多数省份在高端人才总量上处于弱势，中部地区大多数省份在高端人才分量上处于弱势。

笔者运用综合统计分析方法对全国各省市区的人才竞争力进行了研究（研究结果另行发表），其中得到了全国各省市区的人才综合竞争力指数（见表1）。可以发现，全国各省市区的人才综合竞争力指数排序与全国各省市区的高端人才总量排序基本一致，而全国各省市区的劳动生产率排序与全国各省市区的高端人才分量排序大致相当，进一步说明了高端人才引领是人才强国、区域发展的先导战略。

三、各区域的高端人才引领战略

鉴于不同区域人才综合竞争力水平的不同，各区域人才高端引领的目标是不一样的；人才竞争力水平较高的经济发达区域，所瞄准的高端人才可能是具有国际一流水平的海外或海归人才，而人才竞争力水平较高区域的高级人才，对于欠发达区域而言，可能就是他们所需要引进的“高端人才”。因此，各区域人才高端引领战略实施的理想状态，是在各地区（省域、城市）功能定位科学，经济结构错位，产业布局合理，形成互相支撑、互为补充的格局的前提下，政府部门对由此产生的不同人才需求进行引导、调控，优化配置，实现经济结构与人才结构相互适应与耦合，实现人才的交融合作，最大限度地发挥区域人才资源的整体效能。

（一）发达区域的高端人才引领战略

人才竞争力水平较高的发达区域是我国引进海外高层次留学人才的主力军。鉴于亚洲四小龙等新兴发达国家或地区的经验，该区域的国际人才竞争战略重点应该是利用本区域经济高速增长的机遇与开放有力的机制、政策，以及较好的经济环境和发展平台，促使高层次留学人才以及海外本族裔人才回归和人才环流。当本土各方面达到一定程度，留学生大部分回归，对外籍人才也具有吸收力时，再把重点转移到通过移民、扩大招收外国留学生等方式，在全球人才市场争夺外籍国际人才为我所用。

人才竞争力水平较高的发达区域在国际人才竞争的工作方针上，应该坚持以科学发展观为统领，深入实施人才强国战略，坚持党管人才原则，继续贯彻支持留学、鼓励回国、来去自由的方针，按照拓宽留学渠道、吸引人才回国、支持创新创业、鼓励为国服务的要求，以高层次留学人才为重点，以团队引进、核心人才带动引进、高新技术项目开发引进等为主要方式，加大高层次留学人才引进工作力度，为区域经济社会发展提供坚实的人才保障。

人才竞争力水平较高的发达区域在工作思路上，要坚持开发利用国际、国内两个人才市场、两种人才资源，坚持回国工作与为国服务相结合，全面吸引与重点引进相结合，政策支持与市场配置相结合，政府主导与社会参与相结合，引进与培养相结合，进一步健全政府主导、市场配置、重点突出、服务完善的留学人员回国工作新格局。

（二）欠发达区域的高端人才引领战略

区域的社会经济发展水平与区域的人才竞争力水平具有高度的相关性；而从产业流程布局与人才类型与层次的耦合规律来看，区域的产业流程（产业链）布局对人才不同类型与层次有着相应的需求。

具体到人才竞争力的不同区域，产业流程（产业链）布局中的不同定位对不同类型与层次人才的配置有着不同的需求（见表2）。

表2 产业布局的不同定位对人才配置的不同需求

[人才竞争力的

不同区域＼&主体产业

在产业链中

的位置＼&主体产业人才

需求类型定位＼&主体产业人才

需求层次定位＼&人才竞争力水平较高的发达区域＼&上游＼&创造、创新、开发、设计＼&高端人才＼&人才竞争力水平居中的区域＼&下游＼&品牌、营销、服务、物流＼&高、中层次人才＼&人才竞争力水平较低的欠发达区域＼&中游＼&制造、生产、成型、加工＼&高、中、低层次人才＼&]

基于此，人才竞争力水平较低的欠发达区域在高端引领战略的实施上，需要把“招商引资”的战略重点转移到“招才引智”上来，人才流入自然會带进资金与技术，缺少人才则有资金也无法有效使用。在产业发展定位上，主动承接A-B类区域制造类产业的转移，将本区域建设成为技术产业和先进制造业研发转化及加工配套基地；在人才引领战略上，吸引人才竞争力水平较高的发达区域的制造、生产、成型、加工类的高端人才，为本区域制造类产业的发展提供人才支撑与保障。

笔者曾经对京津冀经济结构与人才结构现状及相关性进行专题研究，并就京津冀人才交流融合的路径选择，人才发展一体化的目标、步骤、作为、纽带等方面提出初步建议。京津冀的人才竞争力要素分布属于混合区域：北京属于人才竞争力水平较高的发达区域，天津属于总体上人才竞争力水平较高但有局部指标水平居中的区域，河北属于总体上人才竞争力水平居中但有局部指标水平较高的区域。因此，京、津的高端人才引进一般会瞄准全球顶尖人才，而河北则引进京、津的高级人才就可起到引领作用，这就决定了京津冀三地人才结构的“错位”配置以实现“互补”的优化路径，根据自己人才发展的实际“有所为，有所不为，扬长避短，各安其位”（见图1）。

图1 京津冀在都市圈人才发展一体化进程中的各自作为

图1描述了京津冀在都市圈人才发展一体化进程中的各自作为和共同愿景：以产业合作为基础，通过人才整合优势提升区域综合发展优势；通过相互间的合作共享，扬长补短，形成三地在人才开发方面的优势集成与互补；通过建立统一、开放、竞争、有序的人才市场，充分发挥市场在人才资源配置中的基础性作用；实现京津冀三地对区域人才发展成果的共享、共赢。使京津冀地区成为引领环渤海、辐射全中国的人才高地，成为能够影响东亚区域发展的人才核心区，成为全球重要的高端人才配置中心。

人才战略引领企业发展 篇4

录入时间：09-10-27 09:44:20作者：李华波来源：阳泉日报

在激烈的市场竞争条件下，企业只有不断提高管理水平，积极实施人才强企战略，才能增强企业的核心竞争力，推动企业快速发展。

一、充分认识实施“人才强企”战略的重要性和紧迫性

人才是企业应对竞争，加快自身发展的根本。随着我国体制改革不断深入，给企业带来前所未有的压力和危机。例如，近年来由于电力供应日趋紧张，一座座参数高、容量大、科技新的现代化发电企业迅速发展起来。为了保证大机组的安全稳定运行，各发电企业纷纷抢滩电力人才市场，对电力经营管理型、专业技术型和生产技能型人才达到了“渴求”的程度，电力人才一时成为一种稀缺资源。大量专业技术人才从老企业流失，给企业造成巨大的经济损失和安全隐患。可见，企业的竞争，归根结底是人才的竞争。要想在激烈的竞争中取得主动，就必须认识到人才强企的重要性和紧迫性。

二、始终树立和落实科学人才观，做到不拘一格选人才

其实，某些企业并不缺少人才，而是缺乏善于发现人才、乐于挖掘人才的“伯乐”。企业管理者应是发现人才、培养人才的人。他们必须具有识才的慧眼，能全面、客观、辩证地对待和评价人才，要有丰富的管理经验，对某一工作岗位到底需要什么样的人才了然于胸。此外，他们必须树立和落实科学的人才观，不能只把具有高学历与高职称，掌握高科技手段的人看作人才。实施人才强企战略，需要各种类型的人才。不管在什么岗位，不论身份如何，只要有一技之长，能够在本职岗位上创造性地开展工作，为企业的发展和生产经营工作做出卓越贡献的，都是企业所需要的人才。因此，企业应该鼓励广大员工爱岗敬业，人人

竞争成才，人人争做贡献。

三、建立和完善科学的人才培养、选拔制度

当前，有些老企业在人才结构上还有许多不尽合理的地方，诸如，岗位设置层次重叠、岗位人员超编、机关部室管理干部多，但会管理、懂经营的复合型人才短缺、生产技能型人员少，尤其生产一线拿得起、放得下，能独当一面的能工巧匠不足。针对这种情况，必须加强人才培养，从启动育才机制入手，不断促进人力资源的整体开发和全体职工的科学文化素质全面提高，将老企业的人员优势转换为人才优势。要制定培训计划，努力培养一批“本专业精、相关专业通、其他专业懂”的一专多能型人才。培训不是针对某项知识和技能，而是全方位的知识和技能的培训；培训不是针对某一段特定时期，而是与企业生产一起长期坚持。企业要形成符合各类人才特点的人才培养机制，建立企业全员培训体系，开展员工终身教育活动，建设学习型企业，不断提高各类人才的综合素质和创新能力，使之更好地为企业发展发挥更大的作用。

四、要建立起相应的激励机制，留住人才

一些国有企业由于长期受平均主义“大锅饭”的思想影响，在人才的培养和使用上既无有力的激励机制，又无有效的约束机制。要想保持企业持续发展的人才需求，就必须构筑留住人才的“高地”，建立一整套能体现人才能力价值的激励机制。作为企业职工，每个人都愿意成为企业发展所需的人才。这就要求我们企业管理者必须在人才的培树、关心和激励方面下功夫，让想干事的干成事，能干事的有舞台，干成事的有位置。既要引导和教育职工讲其道、教其方，又要亮其形、彰其功；既要打造激励岗位成才的浓厚氛围，又要创造“百花齐放春满园”的人才环境。当前，大多数技术工人，特别是国有企业的工人，进厂时收入偏低，基层人员流动慢、晋级时间长、标准低。再加上才华难以施展，抱负很难实现，从根本上造成了大量的人才流失。随着市场经济的不断深化，利益驱动成为一根非常有力的杠杆。过去我们常讲，要用“感情留人、事业留人、待遇留人”，现在是不是应该大胆地讲，就要用待遇留人。虽说人才的价值并不单纯表现为货币形式，但待遇在职工心中仍是企业对其价值认可的重要标志。对于发电企业确实需要的特殊人才，我们就应该在有关政策上给予倾斜，在待遇上给予提高，在荣誉上给予重视，在提拔使用上给予优先。

让“术有专攻”的人切实尝到钻研技术的甜头、真正看到自身价值的体现。

在战略引领下加快科学发展 篇5

经过不懈努力，中国兵器装备集团公司已经从创建之初的名不见经传，成长为我国军民结合得好、综合实力强的军工集团之一。多年来，集团公司以实施战略管理为抓手，锐意改革，攻坚克难，推动企业在科学发展中实现了新跨越。

一、以战略引领企业改革发展

进入新的发展阶段，集团公司狠抓以战略管理推动发展。根据不同时期面临的主要矛盾与问题，及时制定并实施一系列具有特色的发展战略，有效提升了企业自主创新能力与可持续发展能力，具有国际竞争力的军民结合型企业集团的战略愿景正在变为现实。

综合实力大幅增长。从昔日亏损严重的军工集团到今天的世界级企业，集团经济规模不断跃升，主要经济指标居国防科技工业前列。到2011年，集团资产总额达2480亿元，比2003年增长了3.3倍；营业收入2799亿元，是2003年的5.6倍。“十一五”期间，集团公司营业收入年均增长27.49%，资产总额年均增长21%。

质量效益不断提高。在战略引领下，集团发展质量效益明显提升。2011年，集团公司实现利润81.8亿元，比2003年增长了38倍；上缴税金124亿元，比2003年增长了3.1倍。“十一五”期间，集团公司利润年均增长49.31%，上缴税金年均增长39.37%。

民生福利持续改善。集团坚持“以人为本”，始终不渝地实施发展依靠员工、发展成果由员工共享的原则。2011年，职工人均年收入4.31万元，比2003年增长了2.7倍。大力实施“退城进园、退城进郊”项目，职工生产、生活条件不断改善；建立帮贫扶困长效机制，高度重视安全生产，坚持以“零事故”为目标。

战略地位稳步提升。作为国防科技工业的骨干力量和中央直管的特大型国有企业，集团始终把特种产品放在绝对优先位置，在完成国庆60周年阅兵、亚丁湾护航、北京奥运安保等国家重特大任务中发挥了不可替代的作用。连续4年进入世界企业500强，连续6年在中央企业负责人经营业绩考核中获得A级。2012年，居中国企业500强第27位、制造业500强第8位。

二、实施战略管理的实践

在实施战略管理中，集团公司不断完善科学战略体系，不断充实战略实施路径，走出了一条具有时代特征、军工特点、集团特色的战略引领发展之路。

以“保军报国、强企富民”为使命，把忠实履行政治责任、经济责任、社会责任融入企业发展战略。我们始终牢记使命，积极适应新军事变革，大力提升军工核心能力，武器装备研制生产实现跨代跃升。坚定不移走军民融合发展道路，着力构建先进军工和现代产业体系，促进优势资源向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域聚集，特种产品、车辆、新能源、装备制造四大主导产业控制力、影响力和带动力不断增强。汽车产业不断优化战略布局，稳居国内第一阵营。新能源产业高起点、高水平发展，已逐步成为集团的重要经济增长极。装备制造业正向大型化、重型化、集成化、成套化发展，输变电领域掌握了世界尖端研发制造技术。不断健全履行社会责任的体制机制，积极开发新能源车型及新型节能发动机，引导和推动建立自主品牌电动车和混合动力车统一标准，大力发展绿色经济。

以实施“科技兴企”战略为着力点，通过创新驱动提升企业核心竞争力。以创新为先导，不断突破陈旧的思维定势与管理模式，努力营造敢想敢试、崇尚创新的良好氛围。2004年开始实施“科技兴企”战略，2009年集团成为国家“创新型企业”。为提升自主创新能力，率先建成以兵器装备研究院为顶层、9个国家级技术中心为龙头、36个省部级技术中心为骨干、专业研究院所与联合研发中心为支撑、企业研发机构为基础的开放型创新体系。大力推进信息化，“数字兵装”建设成效显著；加大科技投入，新产品贡献率超过50%，拥有专利量超过7000件，连续多年居央企前列；自主品牌汽车销量居国内第一、世界第十三位。

以集团化、专业化、国际化为方向，不断完善企业战略管理体系。始终坚持以世界眼光、战略思维、开放心态审视自己，主动适应经济全球化趋势，不断提升集团的战略管控能力。设立财务公司，实行资金集中管理；改造升级资产公司，大力开展资本运作；成立事业部和专业公司，集团化管控、专业化管理水平明显提高。规范董事会和监事会建设，法人治理结构不断完善。以改革促发展，35户企业完成政策性破产，一大批社会职能项目剥离移交，清理非主业子公司462家；相继实施26个退城进郊、退城进园搬迁项目，企业面貌焕然一新。始终坚持引进来与走出去相结合，与福特、铃木、标致雪铁龙、马自达等跨国公司建立了长期战略合作关系；充分利用全球研发资源，形成了“五国九地、各有侧重”的全球协同研发格局；加大国际市场开拓力度，出口增速明显加快。

以实施人才强企战略为重点，努力打造高素质人才队伍。大力实施“人才强企”战略，深入推进“领军人才开发工程”。坚持党管干部、党管人才原则，以“四好班子”创建为抓手，着力打造一支德才兼备、能力突出、作风过硬的高素质企业管理者队伍。实施院士培养推进计划，实行科技带头人与技能带头人制度，建立了一支规模适度、结构合理、素质优良的科技与技能人才队伍。共成功引进海外高层次人才110多名，累计17人入选国家“千人计划”，其中汽车领域11人，居行业首位。重视为科技人才营造成长、创业的良好氛围，建立激励和约束相结合的薪酬分配体系，实行高级管理人员年薪制，大幅提高科技人员工资水平，职工收入逐年稳步提高。通过实施具有集团特色的人才战略，科学发展的内驱力极大增强。

以精益管理为指导，推进企业战略管理能力和水平不断提升。全面推行精益管理，构建以消除浪费和降本增效为目标、以绩效持续改善为核心、以全员参与为基础的精益管理体系。实施成本领先行动计划和面向成本的设计管理，成本竞争优势和企业精益管理水平不断升级。大力推进基层星级精益班组建设，着力推进精益生产和精益管理。目前，精益思想融入企业生产经营的每一个环节、每一个岗位，成为广大干部职工的思维方式与行为准则，以关注顾客、全员参与、杜绝浪费、创造价值、持续改进、追求卓越为特征的精益文化逐步形成，成为推动集团加快转型升级的内在动力。坚持产品质量至上，“每一支枪、一发弹都坚决做成精品”成为集团一贯坚持的质量准则；生产优质产品，成为矢志不渝的追求。

以着力提高党建科学化水平为法宝，形成企业发展的独特战略优势。始终坚持企业发展与党建工作的有机融和，努力把政治优势转化为竞争优势、发展优势。高度重视党组自身建设，着力提升战略决策能力、经营管理能力、抓班子带队伍能力。把社会主义核心价值理念转化成员工好理解、好执行的企业语言，内化为广大干部职工的精神追求。不断创新基层党建工作，积极推行“党员责任区”、“党员先锋岗”；坚持典型引路抓党建，把一大批鲜活的典型转化为推动企业发展的巨大力量。坚持以制度规范权力运行，努力为企业发展营造风清气正劲足的良好氛围。

以调整升级为抓手，在战略转型中推动企业持续发展。调整发展方式，由速度规模型向质量效益型转变，由外延式增长向内涵式发展转变，由要素驱动向创新驱动转变。调整产业产品结构，着力发展高附加值、高技术含量的战略产品、盈利产品和特色优势产品。调整科技创新体系，围绕制约发展的关键技术开展重点攻关，加快实现由分散科研向集智攻关转变、由仿研跟踪向自主创新转变。全面打造制度化、标准化、流程化的管理体系，实现由粗放管理向精细管理、传统管理向现代管理跃升。创新营销模式，由国内市场为主向国内国际市场协调发展转变。坚持精干高效、运行有序，压缩管理层级，优化员工队伍。调整分配机制，实施全员绩效管理,构建科学合理的薪酬制度。

三、实施战略引领需要遵循的原则

总结集团公司实施战略管理的发展历程，我们深切感到：战略管理能力决定企业命脉。正确战略的制定与实施涉及企业的方方面面，关乎企业的兴衰成败。其中把握“五个根本”至关重要。

始终把解放思想作为谋划战略的根本前提。解放思想是推动科学发展的第一动力，只有不断解放思想，与时俱进，始终站在时代前沿，准确把握发展大势，掌握先进理论，不断更新观念，才能确保战略谋划的前瞻性，确保战略的科学性、指导性、权威性；只有坚持解放思想，敢闯敢试，善于打破常规和积习，才能不断破解发展难题，实现企业快速崛起。

始终把立足全球化竞争作为制定战略的根本取向。当今世界，经济全球化日益深入，国内竞争国际化、国际竞争国内化特征更加突显。企业是全球化竞争的主体，世界范围的竞争是企业竞争的主战场。只有立足全球竞争，充分利用国际国内两种资源、两个市场，瞄准世界先进水平制定发展战略，既积极参与国际竞争，又广泛开展国际合作，才能在全球化浪潮中不断提升综合实力，把握发展的主动权。

始终把中央的大政方针作为完善战略的根本遵循。在实施战略管理过程中，必须不断提升战略思维能力，善于把党和国家的大政方针落实到企业改革发展的每一环节。要始终依托国家战略制定企业战略，自觉把企业战略融入国家发展大局，自觉服从、服务于人民的根本利益，牢牢把握企业改革发展的正确方向。

始终把推动科学发展作为战略实施的根本目的。推动科学发展是企业可持续增长的基本保证，是抓住机遇，赢得挑战的关键。必须准确把握宏观经济运行与企业发展的客观规律，把科学发展的要求落实于企业战略之中，坚持创新驱动发展战略，在提高企业自主创新能力和核心竞争力上下苦功，推动企业在科学发展中实现新的跨越。

始终把强化执行力作为战略实施的根本保障。战略决定命运，执行决定成败。在战略实施中，必须坚持实事求是原则，真抓实干、求真务实，大力提倡攻坚克难、永不言败的拼搏精神，始终保持坚定的信心和高昂的斗志，把提升和锻造执行力作为企业管理的基本功，使坚强的执行力成为推动企业蓬勃发展的有力保障。

人才战略引领企业发展 篇6

为了推动中国文化资源产业化的发展，经国务院批准，由文化部、广电总局、新闻出版总署和北京市政府共同主办，北京市委宣传部等26个委办局协办，北京市贸促会承办的以文化创意为主题的大型国际文化经贸交流盛会——中国北京国际文化创意产业博览会（以下简称“文博会”）将在每年11月在北京举办。

“文化文化，文而化之，化而文之，就我国文化产业而言，我们是‘文有余，化不足’，五千年留下这么多好的文化资源，转化得不够。”北京大学产业与文化研究所研究员彭中天分析，国内文创领域缺少的“化”，便是产业化的道路。而市场需求，无疑是促进文化资源产业化的催化剂。

北京文博会创办于2006年，自创立伊始就确立了服务国家发展战略、引领文化创意产业潮流的指导思想。在运作过程中，高目标定位，宽视野谋划，创建了主办部委、省区市、媒体、专家学者四个层面的策划工作机制，把握文化创意产业发展新趋势，提炼出涉及文化创意产业发展战略性和全局性的主题，并用主题统领文博会各项活动，确保整体活动体现出鲜明的时代特色，突出对产业发展的示范引领作用。

中国北京国际文化创意产业博览会主展场设在中国国际展览中心，去年，主展场总面积

6.5万平方米；分设17个主题展区；同时上届文博会还设有13个主题分会场，展示总面积达12.5万平方米，为历届文博会之最。第六届文博会共有来自中国、美国、英国、意大利、德国等30多个国家，以及港台地区的1780家展商参展，国内天津、重庆、河北、山西等15个省市组团参展；共接待了来自海内外政府、学术界、产业界、金融投资业、高校科研机构及关注文化创意产业的各界群众逾百万人次，3000多位海内外客商签订了合作意向、协议322个，总金额达786.85亿元人民币。

从理解文博会上我们可以看到，中国文化创意产业已经自觉地扎根中华文化的深厚土壤，文化企业正在深化体制改革，自觉地运用先进理念和现代技术，创造出了一大批新产品、新业态，正在充满自信地走向世界；充分彰显了巨大的市场吸引力和影响力，文化创意产业正在成为中国经济增长的新引擎。

人才战略引领企业发展 篇7

一、牢固树立爱才之心与具备识才之眼

人是生产力三要素中最活跃、最关键的要素，人是企业发展的主体，人力资源是企业发展中起到决定性作用的资源。“以人为本”的经营理念告诉我们：企业产品成本、质量和品种决定销售利润，产品成本高低，产品质量优劣，新产品开发，都取决于企业管理水平和科学技术水平。而企业管理的好坏和科学技术应用水平的高低在于人，这就道破了人力资源开发的必要性和重要性。牢固树立爱才之心，就是要求企业上下都要形成“尊重知识，爱惜人才”的风气。识才之眼，就是要求企业的领导要善于通过生产经营实践识别人才。人才是在企业某一生产经营环节中或某专业领域中知识水平和实际工作能力领先，政绩突出，为企业经济效益的提高贡献较大的人。笔者认为，对企业人才的识辨、评价也是动态变化的过程，人才间的相互竞争，其素质和能力也在发生变化，企业与企业之间对人才的需求不同，对人才的结构要求和人才的定位也不同。实施人才强企战略，就要正确定位人才需求和人才标准，明确人才的必备条件，并建立相应的考核检验机制，准确发现人才，避免埋没人才，误用非人才和流失人才。根据企业的发展需要，合理配置人才，以人才的优化配置，追求企业效益的最大化。

二、构建有利于优秀人才施展才华的和谐环境

企业要留住人才，并且充分发挥企业人才特长，必须建立一个有利于人才施展才华的和谐环境。一是充分体现人才的价值和地位，不拘一格选拔人才，形成百舸争流、人才辈出的局面，为人才发挥其专业特长提供广阔的空间。二是建立科学的用人机制。用人之道在于“选贤任能”，要改革人事管理制度和分配制度，坚决贯彻按劳分配原则，建立和完善科学的人才考核、任用奖惩制度，为人才脱颖而出创造条件。三是启动激励机制。大力改善人才待遇、工作条件，实施切实可行的激励手段，在感情上贴近，在工作上依靠，在行动上深入，在生活上关心。注重解决人才待遇问题，解除人才的后顾之忧。鼓励支持人才工作，大胆创新，追求新、高、精、尖技术开发和应用，创造高效益。

三、着力发挥人才潜能作用，培养复合型人才

企业的领导者，要善于用人，用人的关键之处在于要用人才之能，充分发挥人才的潜能，是实施“人才兴企”的重要工作内容。要根据企业对人才需求的多样性，紧密结合生产经营实际，让专业技术人才由专一型人才向复合型人才转变。即不但要求人才在本专业上做到精益求精，是拔尖的人才，而且要在其他专业上有所作为。要区分不同类型的人才，注意人才群体结构，对人才群体的知识结构、专业结构、能力结构、气质结构、心理结构等要互相补充，扬长避短，使之达到“人尽其才，才尽其用”。随着管理创新、技术创新的加快，新工艺、新技术和现代化管理方法将不断应用到生产经营中去，企业的人才必须与时俱进，不断实施继续教育，更新知识，掌握现代化科学知识和现代化管理知识，并应用到生产经营实践中去，提高企业生产能力。

四、构筑人才优势，提升企业核心竞争力

人才战略引领企业发展 篇8

关键词：中国中车；战略引领型人才；培训开发

中图分类号：G726 文献标识码：A

中国中车承继了中国北车、中国南车的全部业务和资产，是全球规模最大、品种最全、技术领先的轨道交通装备供应商。为全面支撑公司战略目标的实现，公司以战略引领型一体化人才培训开发体系建设为主线，统筹规划，精心组织，扎实推进，不断优化培训开发能力建设，分类、分层、分域开展大规模人才培训开发工作，培养了一大批以轨道交通装备为核心高端装备制造所需要的管理、技术、技能才俊，有效提升了人才竞争力，增强了公司竞争优势。

一、对接战略，系统谋划人才培养规划

2015年整合组建的中国中车，是我国轨道交通装备，乃至整个装备制造行业，走上高端、迈向全球的一个全新起点，承载着“上为大国重器、下担产业引擎”的历史使命。资源的重新配置和优化整合，实施全面国际化、高端多元化、整体协同化等，成为公司打造核心竞争力的新命题。人才的稀缺性和凝聚人才的紧迫性日益突出，人才对企业发展的战略引领性愈加明显。中国中车人才工作深刻把握发展趋势和发展战略要求，秉承“中车驰骋、人才牵引，创新发展、人才至上，价值分配、人才唯先”的“中车人才观”，顶层设计，系统谋划人才培训开发规划。 着力构建战略学科体系、人才标准体系、人才评价体系、人才盘点体系和人才发展体系，全面形成战略人才管理体系。按照职位体系和职业生涯发展通道，打造分类、分层、分域的内生性人才培养体系。坚持把培训开发作为助推人才发展和绩效提升的重要措施和战略行动。对标国际一流，全面盘点，系统谋划，制订了“十三五”人才培训规划规划，全面实施培训开发“3533”工程、高层次人才培养“6116”工程和国际化人才培养“631”工程。围绕人才开发量能、人才育成、体系建设三大目标，聚焦高级职业经理人、国际化人才、核心技术人才、核心管理人才、高技能人才五支人才队伍，优化人才培训开发体系，系统构建培训开发资源平台，为构筑中车人才高地提供强劲动力。

二、高端引领，强力打造中车人才高地

一流人才成就一流企业。打造一流的创新人才队伍是发展战略实施的保障。公司按照铁路装备、城市基础设施及城轨、新产业、现代服务业及国际业务等板块的人才需求，有针对性地制定人才培养计划，实施大规模、系列化人才培训开发。

（一）全面提升战略领导力引擎

领导力是中车战略目标实现的关键引擎之一，领导力开发是打造中车人才高地的重要任务。以子公司高管及以上职业经理人及继任者为重点；以中层管理人员及继任者为骨干；以领导力模型为标杆，按照卓越领导力、优秀领导力、发展领导力和基础领导力四个递进层级，系统设计开发和实施领导力培训系列项目，着力提升对铁路及通用机电以外业务的领导力，培养一支具有“大国重器、产业引擎”使命感、责任感和实干精神的领导干部队伍。

（二）培养适应跨国经营的国际化人才

聚焦公司国际化发展战略，以培养精通国际规则、具有跨文化管理和语言交流能力为目标，实施初级、中级、高级国际化人才培训项目。高级项目实施4个月国内集中、1个月国外随岗和1个月课题研究的高强度培训。根据能力维度和初中高三个层级的要求，设置相应培训课程，采取灵活学习方式。按照国际化人才定义和层次分析，在工程技术、专业管理和市场营销三个职类员工中，选拔具有良好职业素养和培养潜质的优秀员工，建立国际化人才培养对象群。整合利用国内外知名高校和国外公司等优势资源，通过理论系统学习、现场工作体验、本土文化交流、情境模拟、问题研讨、随岗实践等多种措施，有效加速国际化人才成长。

（三）打造驱动“中车智造”的技术人才引擎

创新驱动实质是人才驱动。高层次工程技术人才队伍是驱动中车制造迈向“中车智造”的核心动力引擎。公司聚焦“培养掌握全球轨道交通装备前沿研发、制造技术万名核心技术人才”目标，围绕高端装备制造对工程技术人才培育的需求，构建科学家、首席技术专家、资深技术专家和技术专家四个层级的核心技术人才发展通道，以科技创新力培育为核心，实施科技领军人才、科技领域专家和科技骨干人才三个层级培训开发，打造一支具有创新激情、掌握专业领域前沿技术的高端科技人才队伍。

（四）培养适应转型变革的管理人才

围绕“转型发展、创新发展、协同发展、共享发展”四大发展理念，聚焦“融合、变革、升级”三大主题，以培养熟悉企业经营管理各个领域具有变革力和强大执行力管理人才为目标，以管理专家人才和极具发展潜质的优秀中青年管理人才为对象，依据职位体系和人才标准，组织实施管理领军人才、管理领域专家和管理骨干人才系列培训，持续加大管理人才培养力度，努力培养一批国际行业享有广泛知名度的领军人才、公司内外公认的领域专家和成为本专业领域复杂、重大问题系统解决方案提供者的优秀人才。

（五）培育适应精益制造的高层次技能人才

聚焦中车高端装备制造平台打造，围绕推动技术创新、实现科技成果转化和提升产品制造能力目标，实施技能领军人才、技能专家人才和技能骨干人才系列培训，打造一支具有创新活力、掌握前沿制造技术的高技能人才队伍。围绕高新技术引进、产品技术创新和精益生产的需要，以技能竞赛为展现舞台，以技能人才工作室、绝技诀窍评选和课题攻关等为成长载体，以职业技能鉴定为拉动机制，以荣誉表彰为激励机制，以校企结合为强化渠道，大力培养以“大国工匠”为代表的高层次技能人才队伍。

三、追求卓越，夯实体系助力中车竞争优势

卓越的培训体系构建是实施高成效人才培训开发的前提。公司以培训管理体系、培训课程体系、培训讲师体系、培训实施体系和网络学习体系等五大体系平台建设为支撑，以系统化、一体化、规范化的战略引领型人才培训开发体系为载体，构建人才育成基础工程。

培训管理体系建设，引进ISO10015国际标准，实现了培训内容、培训层次、培训对象、培训流程、培训形式的五维统一，包含1个管理手册、8个程序文件、7个管理办法和48个管理表单的《中国中车培训体系文件》，覆盖到整个中车标准化的培训管理流程。培训课程体建设，围绕公司人才育成和企业文化培育，挖掘企业传承与积淀的管理经验、工作方法、绝技诀窍等专有技术和专用性技能，组织开发具有公司特色的培训课程，形成与公司知识管理体系对接的管理、技术、技能和职业素养四大系列的公司、子公司两级课程体系。开发“中车管理之道”“精益管理”等系列公司级课程500余个。培训讲师体系建设，倡导“全员皆师，知识分享”的理念，鼓励人人都做培训师，在分享中使每个人都得到提高。建立高级培训师、培训师、助理培训师选聘标准，聘任高级培训师1000余人。培训实施体系建设，以实施企业大学战略、组建中车大学为主导，采取统筹规划、突出特色、资源共享的模式，结合各子公司及其生产车间人才优势、产品技术和设备设施的实际情况，加强特色培训基地建设，承担公司、子公司、车间三级员工培训开发任务。中车大学设置领导力与管理学院、工程技术学院、营销与供应链学院、职业技术学院等专业学院，作为公司学习发展体系的核心载体，发挥人才育成、知识管理、组织变革和文化传承四大功能。网络学习体系建设，以网络学院e-Learning系统为平台，按照互动学习、远程培训和课程库管理的定位，大力丰富电子课件资源库，使之成为公司知识管理平台，积极推动移动学习、微学习等新模式。

公司不断加大人才培训开发力度，持续推进人才发展。现已拥有中国工程院院士2人，百千万国家级人才8人，国务院政府特殊津贴获得者140余人，詹天佑科技奖、茅以升铁道工程师奖等专家160余人，教授级高工1200余人，高级以上专业技术职务8800余人，中华技能大奖6人，全国技术能手90人，高技能人才占比达到59.2%，为中国中车打造成为“跨国经营、世界一流的高端装备系统解决方案供应商”，提供了坚实的人才保证和智力支撑。

中国中车迫切需要一大批一流的高端人才队伍。人才培训开发工作将积极践行“责任就是方向、行动决定价值”的理念，不辱使命，勇于担当，奋勇直前，强力驱动中国中车驰骋全球。

参考文献

[1]石金涛，唐宁玉，顾勤轩.培训与开发（第三版）[M].北京：中国人民大学出版社，2013.

企业人才战略与高校人才培养 篇9

王春伟

刚才高老师讲的非常好，对我确确实实有启发。各位老师和领导好，我今天给大家汇报的企业培养人用人。学校培养人，这是一个摇篮，但是我觉得更多的也是以用人的角度去培养人。很多学校培养人跟用人已经是脱节了。很多问题存在在这个环节上我们没有更好的沟通。

我几乎每年都到大学校园里面招聘，在2002年到2005之间经常去，今年我没有去，从这几年的招聘中看到不是特别理想，学生方向感不明确，有很多特别聪明的学生，在学校反而被浪费了，就觉得挺可惜的。有很多特别聪明的小孩，一进到学校就放羊了，参加所谓的社会活动，提高综合能力，被很多五花八门的东西诱惑了，而没有把真正所需要学到的东西学习到。这是一个很让人痛心的事。

其实企业用人的时候很被动的，因为学生太不好用了，没有责任感。有的就是一张口就要钱，这个也许是学校培养时候的偏差，也可能是大环境的问题。但是如果企业说我很被动的话，也是不对的，因为企业用人方面没有准备好。我从我本企业谈培养人才的土壤，比如说我们公司有多条跑道，比如说在管理方面的，在业务方面的，尽量给员工提供最大的空间。我们招聘的时候有一个口号，可能在座的人也有知道的，就是心有多大，舞台就有多大。这是一句广告词，这个大家都能理解，我们经常说的大一点。你有这份儿心情，必须要有驾驭这份儿心情的能力。金山这样一个企业，是技术性的行业，我经常说企业性质和文化决定了用人，你是一个软件行业就可能偏技术，如果你是一个销售公司，肯定注重营销。不同的企业文化对用人也是有不同的要求。比如说珠海这块，我们有400多号人，其中有300号程序员，他们做技术的，像网络游戏，程序员队伍技术含量比较高，它的文化、技术都是偏重这块的。

我曾经在大学校园里讲过，相同的能力，相同的资历，你要在一个很不恰当的时候，选择了一个一般的平台，你的道路就很艰难，很不顺。我经常说章子怡和赵薇的演技可能都差不多的，但是章子怡就走向了国际，而赵薇还在国内。所以选择特别重要。在学校的时候还看不出一些特别有能力的，一般都差不多。但是当你进入工作单位的时候，你尤其进入一个好的单位，那种水涨船高的感觉，就马上遇到一些对手以后，跟你乒乓球似的，跟高手打越打越进步。所以学生在选择自己的职业时候，不能人云亦云，不能跟着跑。

比如说企业文化，我认为企业文化就是核心人员的文化。以前企业小的时候是老板的文化，团队大了，什么文化了？就是核心人员的文化。比如说金山，它就是一个程序员的文化，它的核心人员是程序员，所以它的核心文化就是程序员的文化。我们要给他们空间，给他们渠道，让很多很多这样的人感觉到这就是我的方向，我要走在这个点上，这条路没有错。在中国有一个错误的观念，干技术到30岁就完蛋了，但是在很多大的国际公司，大部分做技术是4、50岁的，因为他们都有经验。他们认为产品就是服务，不是每天都在创新的，有很多产品没有做好的，你再做其他的产品那是不现实的。我们就把产品修修补补，修到最好。

金山有三个地方，我在珠海是负责人。从我多年用人角度来说，我个人认为大学生在校期间应该完成是专业知识的积累，他们也强调说老师引导他们考一堆证，但是我认为这些证没什么用，就跟学历不等于能力，有了结婚证不等于有了爱情，我觉得这个是有问题的。我认为大学生在校更应该关系行业方向、行业信息，完成从大学生向职业人转换。我觉得大学生在自我转换的时候是很重要的，包括你以前做一个学生，你可以什么都不问，把你的学业搞好，但是你在企业里面是要业绩的，是要跟团队配合的。在学校的老师也应该明白，学校老师是否明白企业用什么样的人，这个真的挺重要。我认为学校和企业评价学生的标准不一样。我前一段时间去了一个很知名的大学，他们的老师兴高采烈的推荐了一些人，十个人里面我们留了一个，反而我们从其他的学生里面挖掘到很多的人，就是学校和企业评价学生的标准不一样所造成的。

我刚才说了，我不认同企业说用人非常被动的说法，企业总是通过一段时间的培养才能够把这些人用好，比如说在联想、IBM、金山，比较有品牌的公司，都有磨砺的过程。要找师傅，带徒弟，一个带三个，你要学习很多东西。如果没有这样的话，小孩容易迷失方向。很多大学生到了企业以后不知道自己该干什么，但是过了一年以后，他们就会找到方向。就像把一个小孩扔到了美国，就特别恐惧。他特别需要找方向。如果一个人在企业里没有价值，这个企业也不会用他。企业选择人特别实际，就是你能够给企业带来业绩，你能够扮演好自己的角色，你能够和大家相处，你能关键的时候不掉链子，加班的时候你不能说我今天女朋友找我。你关键的时候你不要计较个人利益，个人得失，这些都是要求，但是这些不是白做的，也是有激励机制的。你的努力大家都能看得到的，关键的时候就把你提拔上来了。我们其实很不喜欢那种所谓的空降兵，我们喜欢自己培养。所以金山从2000年到2005年，2000年总共不到300人，现在是不到1300人，将近7、80%都是从各大高校招来的。我们非常尊重在大学校园里找到的员工。

我觉得在做就业指导的时候要说明白，你在学校的时候可能是老师喜欢你，因为你对老师挺好，你学习成绩也不错，但是你没有承担责任，你在企业里要创造业绩的，要能和大家和谐相处的，不计较个人得失，不自私。因为现在都是独生子，大多数都是很自私。在企业里面，它是一个团队，是一个team，是需要大家配合的。我经常讲，有时候有一句话是误导很多小孩，不愿当将军的小孩不是好小孩。我妈妈说我们院里有一个人是个医生，他在做手术的时候，手像在舞蹈，有做医生的天赋。有的人非常出色，那是有天赋的。这个时候就要和团队配合。就像我们打排球和篮球，总是有配合，有打前锋，有二传的。团队必须有配合，所以不要误导小孩，你们就是人才，你们到团队就要怎么怎么样。我很明确告诉他们，你非常适合做厨师，而不适合做程序研发，你非常适合做售后。经过一段时间以后，告诉他适合做什么，而且还不能武断的就让他们去做，告诉他你可以去尝试。作为老师，作为学长，应该在关键的路口，给一个引导。人生有很多叉路口，都是往前走，前面这个路口可能绕弯路，所以关键的时候，尤其作为指导中心的老师，要协同学校的老师给出一个方向，给他们一些引导。

所以说团队需要什么样人呢？就是我觉得说过融入很重要，跟你的技术能力没有什么关系，是和一个人的乐观有关系的。你要真诚起来，不要掩藏起来，要逐渐明白这个企业需要什么样的人，这个企业需要什么样的拍档，我觉得融入，就能做一个知性的，敏感的，团队需要的人。我经常说找合作伙伴，找团队，跟找谈恋爱的对象没有什么区别。你说找合作伙伴，其实就是找一个老婆关系的人，找一个团队就是找一个婆家，丈母娘家，就是这个意思。如果你找一个好的团队，你的心会柔软下来，会爱它。我认为一个学生应该有爱团队的这种意识，你要去追求这个团队核心的东西，你要靠近它，你愿意去接受团队不好的东西，而且去改变它，因为没有一个团队是完善的，如果完善的话，我们就不需要团队了。团队越大，而且团队的人越知名，管理的问题越多。联想很多，IBM很多，他们肯定有很多的问题，他们拿出来专门解决，主动的去解决。有很多企业都不愿意去解决。我作为一个合格的职业人，拼的不是你的技能，技能是门槛，你在大学招聘的时候，其实已经过关了。关键是你是不是和团队合拍，你跟团队是不是有一种同生死共患难的觉悟，这个是挺重要的。没有一个企业说，我招来人，他干两个月以后走了，这很沮丧的。但是如果你要觉得这个企业有悖于你选择职业的原则，你可以走，这也是可以的。如果都挺好，就觉得自己有些东西没有摆平的话，一定要找自己的问题。

我招了这么多学生以后，我是这么想的，有的人走进团队，不仅没有提高团队的能力，反倒违反了最开始的追求，这就是他特别自我，特别孤独，认为自己就是好的，别人都不好，他没有反省自己的问题，老是挑剔别人的问题。我觉得创业前的管理和教育是特别重要的，这方面的课不开是不行了。我在招聘之前都会先去学校讲课，告诉他们我们企业要什么什么样的人。

人的成功与否主要在情商，而不是智商。也就是说智商高的人，为什么有的事业无成，就在那儿抱怨，好象自己怀才不遇。而智商一般的人却能够业绩非凡，他们能够控制自己的情感，能够知道自己在哪个岗位达到自己的主宰，学校要在情商和智商这块进行多方面的培养。

在这块我想跟学校就业中心的老师，回去跟校领导沟通一下，就是学校应该是时候的放下架子，讲一下真正的知识。我去浙江大学宁波理工学院，我连着两年招到两拨好的人，我第一年招完了人，第二年我直接要了老师推荐的人。就业指导老师里面有一个老师是做过企业，他在学生一入校的时候组织一个计算机团队，经常参加竞赛，很多智力竞赛，获得了很多奖。竞赛团队里面有很多就像企业里的团队，他们合作着，已经打磨成一个团队了。我们第一次去的时候尝试性的去，因为我们一般选择的是重点大学，但是去了以后发现还是不错的。而且这些小孩当初是不好好学习的，被这个老师挖到这儿来的。这个老师很奇怪，他不教很多所谓经典的知识，他就很敏感的把新的东西灌输给他们。现在很多学校的老师觉得不教这些东西，不能体现重点大学的身份，但他们殊不知这个东西已经脱节了，企业已经不用这些东西了。我觉得这些老师，我认为把企业人请进去和老师互补很重要。还有一点，现在很多大学里面，请一个老板进来，老板不是不能请，老板是一个励志的榜样，但是请多了以后不好，因为学生会有一种他们非常风光的感觉。所以我觉得应该把那些从基层上来的企业老板请来，应该把一些好公司的项目经理请过来，这个对他们来讲也是一种激励。把这些人请过来，要真正达到一种校企合作。

还有一点培养学生，因为学生特别多了，我自己的认为，就像我在打理这个公司也是这么感觉的，特别有天赋的人很少，像朗朗，那是从小就表现出天赋来了，这些人很少。我认为教育人，真的是普及教育，同时要有一个就高不就低，真正的人才是把这些组合起来，像上面那个老师就是把这些有特质的人组合起来，我们金山是出动早，要不都被别人挖走了。我说的这些不是理论，我就说很企业的，我就说学校你就培养什么样的人，把这些人组合起来，不断训练，不断训练。

还有一句，我认为老师也是一个有天赋的行业，文凭不等于能力，不等于热爱，有责任心。

就像你有一个红彤彤的结婚证，不等于有爱情，就这样，很实际。从企业人的角度来讲，互换那种有经验，有热心，有责任心的老师参与到就业指导工作中来。老师是造就产品的，比如说在理工学院，没有那个老师，可能就没有这些孩子。但他不是博士生，他是个硕士，他教大学语文的。有很多博士生做不到他这样的。我是做企业的人，所以说的全是大实话。我希望有能力，有企业经验，有热心，有责任心的老师参与到学校里来。如果没有这些，我觉得走这条路还是比较困难的，因为你没有企业经验，你不知道企业需要什么样的人。