如何进行项目汇报（精选8篇）
如何进行项目汇报 篇1
我们在做市场研究和管理咨询的时候，不可避免的要给客户作陈述和演示。在这里，我结合个人的体会，参考一些咨询公司做陈述时的经验，谈谈如何进行陈述。陈述的步骤和方法大致如下：
一、陈述前的准备工作 1.明确你的目标
a.你为什么要进行陈述？（你想实现什么）
在你进行陈述时，告诉你的听众一个好的理由，他们为什么要耐着性子听完你的陈述。你要保证你的听众在听完你的陈述后有所行为和有所思考，并且最好能够认同你陈述中的观点，同意你要他们做的事情。b.分析你的听众
分析你的听众意味着你的听众将会如何听到、理解和赞同你的主题和陈述。①你想要说服谁？
你首先要搞清楚谁是这个陈述的决策人，我们给客户做市场研究和管理咨询，肯定只有一部分人有权利告诉我们什么时候开始根据我们的市场研究和管理咨询的结果进行执行。而且，在所有的听众中，都会有一部分人对你陈述的主体了解很多，而另外一部分人却知之甚少，我们不可能使我们的陈述满足每一个人的需要。因此我们在作陈述时，需要集中精力注意哪些决策者需要听到什么和看到什么从而能够赞同我们的陈述。
②.他们对你陈述材料的熟悉程度？
我们不能保证听众和我们一样了解我们的陈述素材，同时我们也不可能充分了解他们的语言和行为。因此在陈述之前有必要先讲一些背景资料或者在陈述的过程中花一些时间来讨论听众不熟悉的素材。③.他们对你陈述主题的感兴趣程度？
我们要尽可能的迅速的激发听众的兴趣，紧紧地抓住听众的心。④.如果听众同意你的意见，他们会得到什么？又会失去什么？
我们必须为我们的听众考虑，如果他们试图使我们的建议付诸实施，这将会给他们带来什么影响？ ⑤.如果你劝说听众们所作的事情是如此之好，那么为什么以前没有人这么做呢？还有，如果你劝说听众们所做的事情这么好，他们又为什么会拒绝了？我们通常会相信，当我们展示出事实时，理智的人们会作出理智的决定。可是实际上，理智的人们经常根据心情来作出决定，不一定是根据他们的理智。有的时候，并不是一个好的理由就可以说服听众下定决心，而是要劝说听众克服对必须作出的变化的抵御心理。⑥他们的态度是什么？他们将反对或赞成你的建议么？他们对素材的吸收情况如何？ ⑦.听众可能提出的三个最难的问题是什么？ c.界定陈述的范围 1.把握好陈述的时间
陈述时间的长短与观众的眼睛是否会闭上有着直接的关系。在准备陈述时，我们应该要求比我们所需要的时间多一些，然后再作陈述的时候，我们应该早点结束。2.不要太过注重于细节
在陈述前的几天，我们应该准备一些简介性的材料分发出去，让听众得到一些初步信息。准备好备用的详细的或者背景性的直观教具，以便在陈述时减少细节性的信息。d.选择好媒介
在任何陈述地点都可以通用且易于架设的装备是理想的媒介。
1.非正规性的讨论、事实汇报、交互式会议所需使用的材料、黑板架和电子板。2.半正式进度汇报会议所使用的幻灯片、屏幕。
3.正式的陈述所使用的屏幕、幻灯片、多媒体、投影设备。
使用媒介的几条规定： 1.制作直观教具
①.应该使图像设计简单化；
②.应该保证坐在最后面的人也能清晰地看到屏幕； ③.应该有目的的使用颜色，而不是仅仅为了装饰；
④.应该尽量减少使用特殊效果，并且应该由陈述内容决定他们的使用； ⑤.应该提供合理的制作期限。2.关于陈述
①.应该在陈述前进行练习；
②.应该早早地来到陈述现场，和设备技术人员进行周密的工作； ③.应该准备备用图像资料；
④.在过渡时间较长、回答听众问题、进入讨论时，必须保持空屏；
二、设计陈述
1.确定你要传递的信息
如果你只有30秒或者一分钟，你将怎样进行你的陈述？这所包含的内容就是你将要传递的信息。2.精心制作陈述的情节 情节一般分为如下几个部分： ①.介绍（目的、重要性、预览）
在这里一定要注意有一个漂亮的开场白，开场白需要激起听众的热情，使听众热衷于在现场并渴望听到以后的内容。一般来说，好的开场白按照目的、重要性和预览的顺序来写。目的主要指明我们为什么要进行陈述？我们站在这里的理由是什么？在陈述结束时，要成功的达到什么目的？重要性是指今天我们达到这一目的的重要性何在？这场陈述同我们面临的问题的关系如何？紧要性如何？ 预览就是让我们对陈述结构以及陈述的内容有一个整体性的了解。
②.主体（对于善于接受新观点的听众，结论和建议应该放在前面；对于那些不会很快接受新观点的听众，结论在每章结束或者陈述结尾。）
③.结束（总结、建议、行动项目、下面的步骤）
好的结尾必须总结你在陈述时提到的要点，重申你的建议，演示你的行动方案、要求听众同意并且为实施建议承担义务。3.建立情节串联图板 1.设计直观教具
直观教具有能够比文字和表格所表达的信息更加清楚、更加便捷的显示出关联作用。什么（what）——文本、图片、模型 何地（where）——地图和计划 何人（who）——组织结构图、照片 何时（when）——一览表、甘特表 如何（how）——演示图
多少（how many）——表格、图表 为什么（why）——文本
文本教具在帮助听众看一个复杂的陈述或章节的结构时、强调一些重要的观念时比较有效。文本教具一定要便于确认。
2.直观教具的使用顺序
准备你想说的内容，并且为每一个直观教具做好适当的过渡。
三、发表陈述 1.精心排练
完全熟悉陈述的情节和直观教具的内容，准备好适当的笔记。同观察敏锐的、具有建设性的、客观和实在的同事一起练习。
在排练时，一定要预先想好在陈述时会遇到的一些问题。条件允许的情况下，还可以使用录像机，通过录像来观察你的表现。2.安装设施
提前一段时间进入陈述地点，负责安装和熟悉各种设施和设备。3.陈述中的技巧
与听众目光接触、谈话自然、语调丰富、站姿稳重。
如何进行项目汇报 篇2
1.1 工程项目成本核算体系不完善
目前, 多数工程项目成本核算工作不系统、不完整, 有的施工企业不能合理划分工程项目成本核算对象, 成本核算明细账不健全, 并且工程成本核算程序混乱, 对直接成本和间接成本划分很随意。
1.2 项目管理人员经济观念不强
目前, 我国的施工项目管理存在这样一种现象, 即在项目内部, 搞技术的只负责技术和质量, 搞工程的只负责施工生产和工程进度, 搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。看似职责清晰, 分工明确, 但非常不利于项目的成本管理。若是施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备, 必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费;如果材料管理人员现场数据不精确, 必然会导致材料二次搬运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量, 选用可行却不经济的方案施工, 虽会保证了质量但增大了成本。
1.3 项目成本管理水平偏低
除了体制和行业方面的客观因素外企业和项目上的成本管理人员的素质不高是影响成本管理水平的主要原因。另外目前企业和项目上主要成本管理人员大部分属兼职没能实现专职、专责、专权也是影响成本管理水平的一个重要方面。
1.4 控制方法不完善
在我国传统的项目成本控制中, 是分别用不同方法针对成本、进度和质量进行成本管理, 将项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。这一方法应用在项目进程的终点时, 无疑是正确的。但是, 实际项目成本管理是对项目发展过程进行控制和管理, 控制的目的是要保证按规定的方向发展, 而在项目的进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果, 无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成, 还是由于成本的超支或节约而造成, 不能给项目管理者提供依据, 以使项目进展得到有效的控制。
2 工程项目成本管理原则
工程项目成本管理, 是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求, 对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动。
2.1 进行全方面成本管理原则
全面成本管理是针对成本管理的内容和方法而言的。从全面性出发, 需要对项目形成的全过程开展成本管理, 对影响成本的全部要素开展成本管理, 在进行成本控制时, 如果单位领导不够重视, 成本控制意识不强, 一般员工也会受到影响, 有力使不上。或者领导虽然强调成本控制, 但是一般员工不配合, 同样不能达到理想的效果。由项目全体团队成员参加成本管理, 全面成本管理就是全员、全过程和全要素的成本管理。
2.2 动态控制原则
成本控制应强调项目的中间控制, 即动态控制, 因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案, 为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段成本控制, 由于成本盈亏已基本定局, 即使发生了纠差也已来不及纠正。
2.3 责、权、利相结合的原则
在项目施工过程中, 项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评, 实行有奖有罚, 能够极大地调动职工的积极性, 增强降低成本的意识, 使成本控制人人从自我做起, 从而达到提高企业经济效益的目标。
3 项目成本控制管理措施
3.1 树立全员经济意识
施工企业必须加大宣传力度, 树立全员经济意识。经营不单是经营部门的事情, 而是项目每名管理人员的法定职责。经营也并不仅仅是开源, 向业主争取到合理的利润, 更包括截流, 要求所有管理人员尽最大努力节省费用, 控制消耗。要做到统一思想认识, 从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育, 灌输经济意识, 把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里, 对于施工作业队除组织大规模的教育, 使每一位职工能把成本管理工作放在主要位置, 施工过程中, 对于涉及增加工程量、变更材料做法的时候, 项目技术部及时与经营部门沟通, 结合合同条件, 及时办理变更洽商和确认单, 为二次经营创造了空间和有利条件。
3.2 做好人工成本管理
在项目施工中, 应按部位、分工种列出用工定额, 作为人工费承施工预算报材料部门, 由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料, 如施工过程中发现超额用料, 材料管理人员必须立即查核原因, 如属工程变更造成, 必须有工程变更证明材料方可领用, 强化材料计划的严格性。在选择使用分包队伍时, 应采用招标制度。由企业劳务管理部门及项目部组成专门的评标小组, 小组成员由项目部经理、生产副经理、核算、预算、质量、技术、安全、材料等相关部门的负责人组成。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。
3.3 加强工期成本管理
工期管理也是合同管理的环节之一, 寻求最佳工期点成本, 为了保证工期而采取技术措施, 必然增加工期成本, 但由于延误工期而导致违约, 必然被索赔。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系, 使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面:一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用:另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本, 亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约, 保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。切不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢工期, 否则, 不但增加技术措施费用, 导致工期成本超支, 还会出现质量、安全事故, 造成直接的经济影响, 导致项目亏损。
结束语
成本管理是整个工程的核心, 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求, 在工程项目实施过程中, 对工程项目成本进行有效的组效实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动, 以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程, 由此可见, 做好项目成本管理工作尤为重要。
参考文献
[1]马建民.浅谈建筑工程成本管理容易有的问题及其对策[J].建厂科技交流, 2006, 12.[1]马建民.浅谈建筑工程成本管理容易有的问题及其对策[J].建厂科技交流, 2006, 12.
[2]徐蓉.工程造价管理[M].上海;同济大学出版社, 2005.[2]徐蓉.工程造价管理[M].上海;同济大学出版社, 2005.
[3]许守玉.谈工程项目的成本管理[J].铁路通信信号工程技术, 2011 (4) [3]许守玉.谈工程项目的成本管理[J].铁路通信信号工程技术, 2011 (4)
[4]王守年.浅谈责任成本管理在京沪高铁工程项目中的运用[J].现代商业, 2011 (21) .[4]王守年.浅谈责任成本管理在京沪高铁工程项目中的运用[J].现代商业, 2011 (21) .
浅议企业如何进行项目投资 篇3
关键词:项目投资;失误原因;完善措施
近几年来随着我国经济的持续快速发展,企业逐渐将更多的发展寄希望于成功的项目投资上,但是随之而来的项目投资热潮却不利于我国经济的稳定发展。在这种情况下如何保证项目投资的科学合理,使之与国家的宏观经济政策相适应并实现项目投资的经济效益,具有十分重要的现实意义。
一、企业项目投资的原则
1.一般经济规律原则
项目的选择,首先要符合一般经济规律原则,即项目投资必须满足市场需求大、边际成本递减和产业关联度大这三个条件。这是因为只有当市场需求不断放大时,随着国家经济的发展,项目投资才会有需求;只有当边际成本递减时,项目产量的增加才会伴随着单位成本的减少,企业才可以从项目中获益;只有当企业项目投资的产业关联度大时,项目在市场中才会有更大的适应和发展空间。
2.系统论原则
选择投资项目时一定要把握整体系统的观念,将项目的内部条件和外部环境结合,局部与整体结合,短期利益与长期利益结合,综合评价分析项目系统各要素之间的联系与影响。
3.产业政策原则
项目的选择必须符合国家的产业政策,国家的产业政策体现了国家经济发展的重点。项目投资的产业如果违背国家的产业政策势必会在项目进行过程中受到国家财税政策的限制,使项目的进行步履维艰,严重的甚至会导致整个项目投资的失败。
4.比较优势原则
项目的选择要符合比较优势原则,这里的比较优势不仅指该项目与其他项目相比所体现的优势,还要包括企业与竞争对手相比从事该项目的优势。如果投资该项目的机会成本过高的话,即使企业自身比竞争对手有优势也不见得是一项好的项目投资决策。
二、企业项目投资失误的原因
企业的项目投资具有用时长、风险大等特征。一旦开始就很难改变或者补救,因此,在项目投资初期企业应当进行严密的调查研究。然而在现实生活中很多企业即使拥有很好的发展远景,也会因为种种原因导致项目投资的失败。概括起来原因主要有以下几个方面:
1.对投资空间的认识存在思想误区
项目投资空间就是指广大的市场空间,企业项目投资最可怕的是对市场空间不了解。当前部分企业在进行项目投资时都期望能够找到一块新的从未有人涉足过的市场,显然在当前的经济形势下这种期望是不可能实现的。要知道在当前的经济形势下,任何一个新兴的市场都会挤满竞争者,市场空间是潜在的,需要经营者及时的发现。目前一些企业总是抱怨没有好的项目可以投资,其实并非真的是没有好项目企业自身没有发现潜在的市场空间。
2.缺乏必要的项目可行性研究
在当前我国现行体制下,政府部门在审批通过项目时往往倾向于有利于地方经济利益的项目,这样就造成企业将项目选择的起点更多的定位于能否得到政府支持上来。部分企业在选择项目时没有从实际出发,不顾自身的条件与主营业务限制,不了解、不熟悉所上项目的相关市场要求、生产要求、资金要求和技术要求,将工作的重点放在怎样取得政府支持,拿下项目审批上来,几乎所有的项目建议书跟报告都是围绕着最有可能获得政府的批准,为了争取到项目,故意将项目研究报告做成了“政府可批性报告”。
3.决策具有盲目性
企业决策机制不健全,容易造成决策的盲目性。有的企业,没有专门的项目决策组,项目往往由领导人自己决定;更有甚者,即使企业拥有专门的项目决策组,但是鉴于企业经营者缺乏科学决策理念,常常会凌驾于决策组织上,拒绝按照规定的决策程序办事,或者是虽然也询问过决策组的决定,但都是做做样子,走过场,并不会真正的重视决策组的意见,最终还是按照自己的想法进行。企业领导者不可能完全的了解当前的市场形势和市场需求,更没有谨慎的市场调研,再加上对国家政策及其变化趋势不了解,结果项目上马后会很容易因市场因素或者是政策因素被迫停建,企业也因此蒙受损失。
4.投资决策过程长,易失去市场先机
我国现在普遍存在一个现象,那就是定项目容易,决策通过难。一个项目从产生到真正的投资实施要经过层层的讨论审批,等到项目被审批下来了,往往企业在这个时候已经失去了市场先机。当然,目前各种项目审批过程的长短存在很大的差距,企业在选择项目时一旦忽略对这一问题的考虑,很可能就会因为项目投入的时机不对造成额外的风险,甚至造成整个项目投资的失误。
三、企业完善项目投资的措施
1.建立正确的投资空间认识
每一个人对“中国黄页”、“诚信通计划”、“B2B电子商务”、“阿里巴巴”、“淘宝网”这些名词都不再陌生,它们无一不时刻出现在我们日常的生活当中,然而谁也不会预料到在十几年前几乎不被人看好的马云,现在会如此的成功。马云的成功可以归结为他别于常人的敏锐的发现力和勇于开拓市场的精神。在项目投资的市场上谁占得了先机谁就获得了胜利。要完善项目投资,建立正确的投资空间认识势在必行。一方面提高企业经营者的投资认识,通过对企业经营者进行相关的项目投资知识的培训来提高其认识,使企业领导者认识到投资空间的存在性,保证企业项目投资的积极性;另一方面企业经营者在企业内部要身体力行,带动全体员工积极的去发现潜在市场,鼓励员工创新,并且建立相应的奖励机制。通过这些努力期望能够提高企业发现潜在市场也即投资空间的几率,化被动为主动,以改变企业以往白白错过项目投资机会的现象。
2.重视项目的可行性研究
以实施CRM系统为例,尽管当前有各种数据表明CRM市场成长势头喜人,但是却无法改变企业因实施不当造成的失败结局。有资料显示,CRM实施失败的案例高达80%。究其原因,一是设计这些系统的开发人员缺乏充分的一线销售知识,从而影响了用户友好的实现;二是公司没有意识到自己是否具备驾驭技术的智能;三是将客户看成一堆数字,缺少必要的客户互动,导致用户抵触。因此,企业要保证项目的成功,必须重视项目的可行性研究。项目的可行性研究主要包括以下三个方面:市场可行性研究、技术可行性研究以及经济可行性研究。企业可以通过聘用大量的专门人才或委托科研机构对准备投资的项目进行反复的市场调研,明确市场需求,在产品种类、数量、价格、需求人群等方面进行严格的调查论证。同时,在项目市场可行性基础上进行项目的技术可行性以及经济可行性的调查,选择恰当的技术方案,预测投资回报率以及回报期,寻找投资的盈亏平衡点。
3.完善企业领导者决策意识
要完善企业领导者决策意识,避免企业项目决策的盲目性,一方面,健全企业决策机制,明确责权,改变以往企业那种“有权无责,有责无权,责权脱节”的决策体制,使企业领导者在作出决策时更加的谨慎。另一方面,企业领导者必须认识到当前社会是一个信息社会,决策过程中的各种不确定因素日益增多,决策者仅凭借自己的经验、知识能力已无法适应决策的需要,因而必须学会借助于外界的帮助即由各类专家组成的决策咨询系统进行决策,重视企业决策组专家的建议,尊重知识,尊重客观规律,真正做到科学决策保证项目的成功。
4.缩短项目决策过程
项目因为决策过程过长而延误时机的现象在当前企业中时有发生,要保证项目的顺利实施,降低项目投资风险,缩短项目决策过程成为一种必然。企业缩短项目决策过程可以通过以下进行:改变以往层层审批的决策程序,在企业内部建立专门的审批机构集中办公,审批部门在通过项目之后只需要产生一个最终的报告书,报告书直接上交领导组,由领导组最终拍板决定,集中办公的好处在于缩短了项目文件在各部门之间传递的时间;另外广泛借助外界的帮助,利用外界咨询机构,企业可以很大程度的缩短项目决策前期的资料准备阶段。
四、结束语
总之,一个项目的成败关系着一个企业的成败,项目的重要性必须得到当前企业经营者的重视。这就要求企业在进行项目投资时必须要谨慎对待,首先要抓住项目投资的时机,然后系统考虑影响项目成败的因素,在经过一系列的调查取证之后作出符合企业最大利益的决策,最后在成功的取得项目之后,项目过程的监督也不能松懈。相信经过企业对项目整个过程的努力,会取得项目的顺利进行并最终为企业带来巨大利润。
参考文献:
[1]王心利:模糊综合评价法在项目投资决策中的运用,《财会月刊》,2009年2月.
[2]赵家国:当前企业项目投资初探,《中国工会财会》,2008年5月.
如何进行创业项目阐述 篇4
这个强弱是具体的，是匹配于项目本身所处的方向以及所用的模式来讲，强还是弱，这其中包括创始人什么经历、专业度、有没有创过业或是足够的互联网经验，团队之间互相的搭配合不合理等都是考量因素。再往细了说，创始人本身的性格特征以及经历经验，创始人之间的关系是不是稳定，这些都可以作为考量。早期的创业项目，投资人主要是看团队的，到了后面才是数据、盈利之类的指标。
二、市场大小
这个大小要分三方面，一个是存量大小，也就是现有市场目前有多大，是100亿还是1000亿;一个是增量大小，延展性如何，随着发展变化未来会多大;还有一个是由小变大的的速度以及方式是怎样的。行内人常讲的“风口”，说白了就是市场本身很大，并且是高速增长的巨大增量市场，创业项目选择一个大市场，自然更有想象空间，这点雷布斯阐述的很明白。
三、频率高低
用户使用频率的高和低也是一个参考维度，一般来讲高频比低频更有优势，从高频需求入手可以带动低频需求，比如滴滴打车之前做高频、大众化的出租车市场，现在渗透到相对低频、小众化的租车市场就很容易。因为高频产品无论是粘性、使用习惯、数据的积累都会更好。当然高频低频也是要看什么产品，买房子不可能是一个高频的需求，这类低频、高客单价的产品就不存在这样的论断意义。
四、模式轻重
模式轻重是指一个项目，它所采取的模式需要投入资源的程度多少，O2O就要比纯互联网重，再有比如京东和淘宝，大的意义上都是电子商务，京东有仓储、物流就要重，淘宝只做平台所以轻。究竟哪种模式好，要落实到具体的产品，普遍来讲重的项目投入多、复制慢，轻的项目投入少、复制快。但这并不意味着轻就更好，还要看怎样能给到用户一个合适的用户体验，并且轻与重是一个动态过程，有的产品是先轻后重，因此具体程度的拿捏就要看创业者的战略是什么了。
BT模式如何进行项目融资 篇5
一、背景
1、BT是英文Build（建设）和Transfer（移交）缩写形式，意即“建设--移交”，是政府利用非政府资金来进行基础非经营性设施建设项目的一种融资模式。
2、BT模式是BOT模式的一种变换形式，指一个项目的运作通过项目公司总承包，融资、建设验收合格后移交给业主，业主向投资方支付项目总投资加上合理回报的过程。
3、目前采用 BT模式筹集建设资金成了项目融资的一种新模式。
二、BT模式产生的背景
1、随着我国经济建设的高速发展及国家宏观调控政策的实施，基础设施投资的银根压缩受到前所未有的冲击，如何筹集建设资金成了制约基础设施建设的关键。
2、原有的投资融资格局存在重大的缺陷，金融资本、产业资本、建设企业及其关联市场在很大程度上被人为阻隔，资金缺乏有效的封闭管理，风险和收益分担不对称，金融机构、开发商、建设企业不能形成以项目为核心的有机循环闭合体，优势不能相补，资源没有得到合理流动与运用。
三、BT模式的运作
1、政府根据当地社会和经济发展需要对项目进行立项，完成项目建议书、可行性研究、筹划报批等前期工作，将项目融资和建设的特许权转让给投资方（依法注册成立的国有或私有建筑企业），银行或其他金融机构根据项目未来的收益情况对投资方的经济等实力情况为项目提供融资贷款，政府与投资方签订BT投资合同，投资方组建BT项目公司，投资方在建设期间行使业主职能，对项目进行融资、建设、并承担建设期间的风险。
2、项目竣工后，按BT合同，投资方将完工验收合格的项目移交给政府，政府按约定总价（或计量总价加上合理回报）按比例分期偿还投资方的融资和建设费用。
3、政府在BT投资全过程中行使监管，保证BT投资项目的顺利融资、建设、移交。投资方是否具有与项目规模相适应的实力，是BT项目能否顺利建设和移交的关键
四、实施BT模式的依据
1、根据《中华人民共和国政府采购法》第二条“政府采购是指各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金采购依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为。”
2、根据中华人民共和国建设部[2003]30号《关于关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》第四章第七条“鼓励有投融资能力的工程总承包企业，对具备条件的工程项目，根据业主的要求按照建设-转让（BT）、建设--经营--转让（BOT）、建设-拥有--经营（BOO）、建设--拥有--经营--转让（BOOT）等方式组织实施。”
五、BT模式的运作过程
1、项目的确定阶段：政府对项目立项，完成项目建设书、可行性研究、筹划报批等工作；
2、项目的前期准备阶段：政府确定融资模式、贷款金额的时间及数量上的要求、偿还资金的计划安排等工作；
3、项目的合同确定阶段：政府确定投资方，谈判商定双方的权利与义务等工作；
4、项目的建设阶段：参与各方按BT合同要求，行使权利，履行义务；
5、项目的移交阶段：竣工验收合格、合同期满，投资方有偿移交给政府，政府按约定总价，按比例分期偿还投资方的融资和建设费用。
六、BT模式的特点
1、BT模式仅适用于政府基础设施非经营性项目建设；
2、政府利用的资金是非政府资金，是通过投资方融资的资金，融资的资金可以是银行的，也可以是其他金融机构或私有的，可以是外资的也可以是国内的；
3、BT模式仅是一种新的投资融资模式，BT模式的重点是B阶段；
4、投资方在移交时不存在投资方在建成后进行经营，获取经营收入；
5、政府按比例分期向投资方支付合同的约定总价。
七、在融资过程中需要注意的问题
1、风险较大，例如政治风险、自然风险、社会风险、技术风险；需增强风险管理的能力，最大的风险还是政府的债务偿还是否按合同约定；
2、安全合理利润及约定总价的确定比较困难；
3、做好项目法人责任制，对项目资金筹措、建设实施、资产保值增值实行全过程负责的制度。加强项目的建设管理，合理降低工程造价，降低工程成本，降低融资成本，获取较大的利息差收入；
如何进行项目汇报 篇6
【摘要】业主根据市场经济规律的要求规范自身行为，按照《建设工程监理理规范》、《建设工程监理合同》的规定对工程监理单位进行管理，委托监理单位来实施对施工单位的管理职能，依据工程项目各类合同的约定，督促工程项目参与各方履行自己的权利和义务，对工程项目的质量、进度、投资、安全等目标进行管理，确保工程项目总体目标的顺利实现。
【关键词】业主；项目管理；监理管理；施工管理
【Abstract】The owner according to the rules of market economy, the behavior standards in
accordance with construction supervision Daniel norms, “and” construction supervision provisions of the contract of engineering supervision unit management, supervision unit to the
implementation of the unit in charge of construction management function, on the basis of the project of the contract, supervise project participants to fulfill their rights and obligations of the project schedule, quality, safety, investment objectives such as management, ensure project for the smooth realization of the overall objectives.【Key words】Owner;Project management;Supervision and management;Construction management
工程业主既是工程项目的所有者，又是工程项目的决策者和工程项目实施的主持者，它对工程项目管理集中反映各投资方对工程项目的利益要求，即实现投资者的投资目标和期望，努力控制项目投资在可接受范围内，保证工程项目功能和质量达到设计标准。业主还是对工程项目进行全面管理的中心，业主与工程项目之间利害关系是其它参与者所不能比拟的，它对项目管理的成败负有全面责任。那么，业主如何对工程项目进行管理呢？下面笔者就工程施工阶段业主对工程项目的管理谈几点想法：
1.规范自身行为
由于我国长期实行的是计划经济体制，业主对工程管理习惯于一家说了算，合同意识差，随意大。在工程项目建设中，业主经常以自我为中心，无视行业规范的要求，不按市场
经济规律办事，将投资风险全盘转嫁给他人，对工程量计量与单价随意“打拆”。业主的这些行为，使得监理单位无法顺利开展工作，承建单位步入进退两难境地，导致工程建设进度严重滞后，工程效益明显下降，无法实现工程预期目标。工程项目建设涉及各个领域与多个专业，业主又由于自身时间、精力和专业等方面的限制，不可能将全部管理工作由自己来完成。因此，业主应通过委托协议和合同，把工程项目的任务和管理职责以及各项风险分解到项目实施单位，自己进行总体协调和控制，保证项目如期按质建成，并尽可能节省投资；授权监理工程师对工程项目进行“三控制、两管理、一协调”工作，充分发挥监理工程师的专业技术和经验为项目服务，实现建设工程投资效益最大化；间接管理施工单位，为工程项目提供施工条件，按程序及时支付工程款，保障施工单位保质保量完成工程建设任务。
2.对工程监理的管理
业主对工程监理的管理主要是选择好的监理单位，再依据《建设工程监理理规范》、《建设工程监理合同》及其它有关法律法规，审核项目监理机构及人员配置，审查项目监理规划，检查监理合同履行情况。
监理单位的选择。业主可通过公开招标、邀请招标、直接委托的方式选定监理单位，重点从审查监理单位的资质证书和各类技术人员的资格证书及数量，考察监理单位的监理业务技能、实践经验，是否具有较高的管理水平和监理同类工程的经历，了解监理单位的社会信誉和监理业绩等方面选择监理单位。好的监理单位，将对工程管理起到积极作用。监理机构、人员配置的审核。业主应考核总监理工程师的理论水平和道德修养，审查其资格证书及注册证书，审核监理单位是否按工程特点、项目的总体目标及要求设置监理机构，了解监理人员的专业结构、技术职务和职称结构是否合理，监理机构能否根据工程建设强度、复杂程度、业务水平、职能分工等配置人员数量。完善的监理机构及人员配置才能较好地开展监理工作。
监理规划的审查。业主重点审查项目总体目标是否与合同目标一致，工程投资、工程质量、工程进度控制措施是否得当，合同管理、信息管理措施是否落实，组织协调方式、方法和内容是否齐全，监理工作流程是否合理。监理规划是用来指导项目监理机构全面开展监
理工作的指导性文件，是业主确定监理单位履行合同的主要依据。
合同履行情况的检查。业主检查项目监理对工程实际进度的控制是否在进度目标范围内，工程质量控制是否符合国家现行的有关工程质量法律、法规、技术标准、规范等规定，工程质量是否达到质量目标的要求，工程投资控制是否在满足进度和质量前提下，实际投资不超过计划投资。业主督促监理单位履行合同，就是为了实现投资者的投资目标和期望。
3.对施工单位的管理
业主对施工单位的管理职能主要是委托监理单位来实施，业主为施工单位提供施工条件，对施工单位日常工作进行管理。
施工条件的提供。业主为施工单位提供“三通一平”的施工场地，解决施工现场与城乡公共道路的通道，向施工单位交待施工场地的工程地质和地下管线等资料，协调各方之间关系，组织有关单位进行图纸会审和设计交底工作，督促检查合同执行情况，按合同规定支付各项款项，处理好工程项目中出现的新问题和矛盾冲突，为施工单位创造良好施工环境。日常工作的管理。业主已将质量、进度、投资控制，合同、信息管理，协调工作委托监理单位实施。对安全生产、环境保护、文明施工等日常工作不在委托范围，业主应要求施工单位制定相应的制度，编制相应的技术措施，监督施工单位遵守政府有关对施工场地、施工噪声、环境保护、安全生产等管理规定，并检查施工单位执行情况。把日常管理工作当作施工阶级的管理理论看待，实现工程项目效益。
4.结束语
施工企业如何进行项目成本管理 篇7
一、施工前成本控制
施工前的成本控制是工程施工项目成本管理的第一个阶段, 包括投标阶段成本控制和施工准备阶段成本控制。
(一) 投标阶段成本控制
投标报价的高低关系到施工企业能否中标与项目盈亏, 合理地确定投标报价是施工企业最重要的工作之一。施工单位的市场营销 (经营) 部门应与相关部门联合, 根据企业近期发展战略, 结合本企业的技术、设备、经济、管理等水平合理确定投标报价。在策略上可以采取不平衡报价, 即在相同的总标价内, 不同的分项工程采取不同的单价, 对实际施工中可能增加工程量的分项工程采取高报价, 对实际施工中变化不大或可能减少的工程量应采取低价, 这样就能在施工过程中为实现盈利创造条件。
(二) 施工准备阶段成本控制
1、制定科学、先进、优化可行的施工组织设计方案。在制定方案时, 要认真研究设计图纸和业主要求, 在确保工程质量和工期的前提下, 充分利用项目当地的各种有利资源, 充分发挥企业本身的人力、机械设备、材料等现有条件, 要使施工工序的各环节互相衔接协调, 通过采用新工艺、新技术, 提高生产效率、降低成本。施工企业一般要制定几套施工组织设计方案, 并通过可行性、技术性、经济性比较来确定最佳方案。
2、根据最佳的施工组织设计方案, 进行施工项目成本预测, 确定项目成本总体控制目标。
3、根据企业和项目的实际情况, 选取合适的项目部, 签订项目管理承包责任书, 核定项目责任成本目标, 进行责任目标分解和成本实时监控。
二、施工阶段成本控制
施工阶段的成本控制是整个工程项目成本控制的关键和核心环节, 本文主要从直接费、间接费、质量工期安全3个方面来阐述。
(一) 合理控制项目施工过程中的各项直接费用。
1、人工费控制。
人工费一般约占建安费的15-25%, 其发生额会随我国经济的发展与人民生活水平的提高而不断地增加。人工费控制一般包括4个方面:根据施工组织设计计划和网络进度计划, 合理安排各工序各工种的用工人数, 做到各工序工种之间的衔接与协调, 避免窝工;根据不同的工种与人员、结合人力资源市场价格, 合理确定与适时调整人工单价;加强技术工人与较固定农民用工的技能培训, 提高工作效率, 降低工时;加强对各分部分项工程用工数量的考核与管理, 适时调控用工数量, 将人工费支出严格控制在清单报价之内。
2、材料费控制。
材料费一般占工程造价的60%以上, 是工程项目成本控制的重点。材料费控制有以下3方面内容: (1) 严格控制材料的采购成本。要充分进行市场调查, 随时掌握工程所用各种材料的市场价格, 在满足工程质量要求的前提下, 选择质量优、价格低、运距近的材料供应商, 大型施工企业应维护信誉好较稳定的材料供应商, 以获取价格优惠, 采取阳光采购, 杜绝暗箱操作, 对于像钢材、水泥等用材量大的材料可以实行公开招标。 (2) 实行按工程量清单数量限额领料制度, 杜绝施工过程中材料的浪费, 降低材料各种损耗, 鼓励采用新技术、新工艺、新材料降低单位工程材料用量的各种措施。 (3) 依据工程进度和材料采购计划, 适时进行材料采购, 要尽量缩短材料库存时间, 减少材料保管损耗和保管费用、减少占用流动资金。
3、机械费控制。
机械费主要是由机械台班消耗量和台班单价两方面决定。其成本控制包括: (1) 有效控制台班支出。要制定切实可行的施工组织设计, 合理地配置施工机械的型号和数量, 合理安排机械的安放位置、进退场时间等, 避免设备闲置, 充分发挥设备的使用效率。 (2) 加强机械操作人员的技术培训。避免因操作不当而影响设备使用, 要及时对设备进行维修和保养, 提高设备的完好率与利用率, 避免由于设备不能使用而影响工期计划, 造成施工成本上升。 (3) 加强机械设备的使用调度。尽可能使用自有设备或可以在企业内部调剂的设备, 加强设备租赁计划管理, 控制好机械租赁费用。对于企业内部没有的设备, 根据工期的长短和工程量的多少, 以及对以后工程使用的预测, 进行购买与租赁的经济比较, 比如对工期长、工程量大、企业以后还要经常使用、或特殊的专用设备, 可购买, 反之, 可以租赁, 要严格控制人力、动力、燃料等费用的支出, 力求从各个角度来降低机械使用的各种费用。
(二) 精简机构、推行总额控制, 实施间接费用的有效管理
通过精简管理机构, 合理确定管理幅度与管理层次, 尽量选用一专多能型的管理人员, 经理部改变“大而全”和“小而全”机构臃肿的状况, 结合项目的特点成立有效的管理机构;实行总额控制, 年初制订开支计划, 对各项开支要严格事前报告制度和事后审批制度, 项目的财务人员要按月做好管理成本原始资料的收集和整理工作, 正确计算月度工程管理成本, 同时按照责任预算考核要求, 按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异, 要找出产生差异的原因, 并及时反馈到工程管理部门, 及时采取措施纠偏, 防止管理成本过高造成损失。此外, 对现场临时设施应本着经济实用、易于周转的原则设立, 尽可能减少浪费, 应将新建临时房屋与租用房屋的费用进行比较, 选择费用比较低的方案。
(三) 强化工程质量、工期、安全成本控制
施工企业要正确认识工程质量、工期、安全与成本之间的对立与统一关系, 同时在施工过程中要始终贯彻项目的质量成本、工期成本及安全成本的管理思想, 力争做到实现价值最大化, 浪费最小化。
1、工程质量成本控制。
工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用, 可分为内部故障成本 (如返工、停工等费用) 、外部故障成本 (如保修、索赔等费用) 、质量预防费用和质量检验费用等。工程质量是施工企业的信誉保障, 是赢得市场的关键, 且是终身负责制, 因此, 施工企业要加强工程项目的技术质量检验及人员的技术, 提高操作人员的技术素质, 树立每个人都对工程质量终身负责的理念, 严把各道工序质量关, 提高工程质量一次合格率, 避免返工及质量事故的发生, 降低质量成本。但是, 工程质量并非越高越好, 超过合同要求的质量标准则属于质量过剩, 对施工企业来说, 无论是质量过剩还是质量不足, 都会造成质量成本的增加, 此时要通过质量成本管理加以调整, 通过质量成本优化达到质量成本最低值。一般说来, 质量预防措施费用起初较低, 慢慢随着质量要求的提高逐渐会增加, 当质量达到一定水平再要求提高时, 该项费用就会急剧上升;质量检验成本一般较为稳定, 不过, 随着质量的提高也会有一定程度的增长;质量损失则不然, 开始时因质量较差, 损失较大, 随着产品质量不断改进, 该项损失逐渐减少。三者交叉的作用, 必然找到一个质量成本最低的理想点。要搞好质量成本控制, 降低质量成本, 就要找到这个质量成本最低的理想控制点来实施质量控制。
2、工期成本控制。
工期成本是为了实现工期目标或完成合同工期而采取措施的费用、以及因工期延误而导致的业主索赔费用。工期并不是越短越好, 缩短工期虽会减少设备等费用支出, 但同时因赶工会造成人力、物力投入量的增加, 有可能造成窝工, 引起成本费的上升, 工期缩短到一定程度后, 成本费会急剧增加, 此时如果得不到业主的合理补偿就会造成施工成本的额外增加;相反, 如果工期延长, 不需要花费赶工措施费用, 但人工费、临时设施费和机械设备的租赁费都有可能增加, 如不能满足合同工期要求, 还可能造成业主索赔。所以, 在前期安排施工组织设计时, 一定要结合工程的特点和合同条件, 综合工期与成本的各种因素, 对工期做合理计算, 进行周密部署和安排, 找到工期成本最低的理想点, 以降低工期成本。
3、安全成本控制。
项目部要树立安全就是效益的观念, 确保安全保证性成本的投入和落实, 即安全管理费、培训费、设施费及各类保险费等支出, 避免发生安全事故。如万一发生安全事故, 企业除了要负担事故的直接经济损失之外, 还要停工整顿, 影响工期。若是发生人员伤亡的重大安全事故, 还会对企业资质和市场信誉造成不良影响, 这些无形地增加了工程成本。
三、项目完工后成本控制
(一) 充分重视竣工决算工作
要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档工作, 以确保及时顺利地进行竣工决算。在编制决算时不能遗漏每一张联系单, 平时要把联系单当成支票、现金那样重点保管, 有些分包的决算应与专业分包单位核对后, 再纳入总包决算。在竣工决算阶段, 项目部将有关决算资料提交预算部门, 对中标预算, 材料实耗, 人工费等进行分析、比较、查漏补缺, 确保工程竣工决算的正确性、完整性。
(二) 加强成本核算与考核
强化成本核算管理, 坚持预算成本核算原则及实际成本核算的原则, 提高核算质量。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析, 弄清未来成本管理工作的方向、寻求降低成本的途径。根据施工过程中的成本核算情况, 做好竣工总成本的结算, 并根据其结果, 评价项目的成本管理工作, 总结得失, 及时对项目经理及有关人员进行相应奖罚。
(三) 及时回收应收账款
工程项目竣工验收后要及时进行竣工决算, 以明确债权、债务关系, 要有专人负责回收各项应收账款, 对于不能及时还款的单位与个人, 要与其签订还款协议计划, 增加对其的约束力, 有必要时可以诉诸法律。
(四) 加强对保质期、保修期费用的管理
主要对工程维修人员工资、设备物资使用费等进行检查与控制。
四、结束语
工程施工项目成本控制贯穿于从投标直到工程保修期结束的整个过程, 是一项复杂动态的系统工程。建立施工企业完整科学的成本控制体系, 使成本效益意识深入人心, 达到各施工阶段、及质量工期安全各方面的成本有效控制, 从而在激烈的市场竞争环境中, 实现企业技术水平不断提高、市场不断拓宽的良性循环。
参考文献
[1]、古映方.工程项目成本控制方法体系研究[J].经济问题探索, 2007 (8) .
[2]、王庆祥.建筑施工企业如何控制施工项目成本[J].科学学与科学技术管理, 2007 (12) .
[3]、可淑玲, 王伟.工项目目标责任成本管理[J].会计之友, 2007 (11) .
如何进行项目汇报 篇8
【关键词】PhotoShop 项目式教学 平面设计与动漫制作
PhotoShop是平面设计与动漫制作专业学生的必学课程之一，也是广告与动漫工作者使用频率最高的工具。目前很多学校的PS课程教学还是采用“老师讲，学生练”“教师示范，学生模仿”的教学方法。对于自控力较弱、个性越来越强烈的中专学生来说，老师苦口婆心的教导对他们渐渐失去作用。学生上课容易走神，即使认真听讲往往也只会依样画葫芦，不能很好地解决实际问题，参加工作后也无法满足企业的用工需求。
要改变这种现象，我们要立足实际，吃透学生，吃透教法，根据企业对平面设计师和动漫制作工作者的专业技能要求来实施教学。
首先，要了解学生。虽然义务教育普及，但当前中专学生基础知识仍然不扎实，专注力和理解力较差，审美水平较低，没有美术功底，不爱学课本枯燥的理论知识，但学习专业技能兴趣比较高，动手模仿能力强。
其次，要了解社会需求。我校办校多年，一直坚持收集学生的就业反馈信息。根据企业反馈回来的信息，总结出企业要求中专毕业生有较强责任感、具备积极、好学、敬业的职业素养，而平面设计和动漫制作工作特别注重创作意识和团队合作。
我校在平面与动漫专业教学中，以学生为主体，以就业为导向，实施项目教学法。我们按照相应职业岗位的能力要求，设置专业技能课程，加强专业设计技能的训练。我近年来在教学中大胆尝试，在原教材的基础上结合企业的用工需求，对学生实施了项目式教学。制定科学有效的项目，能更好地体现PS软件在其实际应用时的作用。对PS项目式教学改革，我有几点想法。
一、有针对性的项目设计
PS软件主要运用的对象是广告公司、印刷企业、网络公司和电子商务平台。因此项目在选材上，我以工作中常见的平面作品的设计为依托，包括照片处理、宣传单、书籍装帧、包装、网页、店面装潢、服装设计等。其中渗透PS工具的使用和命令的工作原理。项目设计以学生为主导，提供典型案例外，穿插给学生讲授相关知识，帮助学生打下理论基础。
二、教学内容涵盖全面
在教学内容上我本着由浅入深的原则，安排项目进度。我从学生最易接受的照片处理开始，让学生了解PS工作界面，掌握“画布”“像素”“色彩模式”“存储模式”“存储方法”“裁切工具”；通过黑白照片和相册画框制作学习“仿制图章工具”“羽化”“色彩曲线”调整等方法。这样一步步地学习，学生不会因为难度跨度太大而难以接受。内容上逐渐覆盖PS各种工具的使用、常见平面和动漫作品的设计方法，让学生熟练掌握了各种命令，也让他们深刻感受到各个工具之间是如何配合工作并发挥出最大作用的。提供电脑和网络让他们动手设计、制作项目，达到巩固所学知识，学以致用的目的。这样无论学生以后从事哪方面的工作，都能有针对性地自主学习与实践。
三、实训内容贴合实际
在项目实施部分，我设计贴合实际的实操任务，既可以吸引学生兴趣，又可以与企业需求充分贴合。基于影楼、广告公司、印刷厂和网络公司的常见业务，同时在教学时让学生循序渐进地学习PS的使用和设计理论与方法，使学生在就业从事相关工作时能够很快地找到感觉快速上手。照片处理部分，贴合影楼的常见工作，内容为证件照制作、儿童艺术照、相册制作和婚纱相册内页设计，既体现了实用性，素材上也具吸引性；店面装潢设计，贴合广告公司的常见喷绘工作，内容为包括门头喷绘、室内写真、易拉宝设计等。让实操内容更好地贴合实际，是项目式教学的另一个制胜法宝。
四、工学结合、多方位展示
在教学过程中使用情景模拟使学生了解相关工作，积累学生的工作经验。在学校允许的情况下，我通过承揽学校或社会上的平面设计和动漫制作业务，为学生实训创造条件，也可引导学生通过参加网站（如“猪八戒网”）的作品征集任务来强化技能，提高业务水平。在教学过程中我穿插了学生图片展、设计专题比赛，激发学生的学习兴趣和学习热情，鼓励并指导学生参加全国及省市技能竞赛。
PhotoShop图像处理是一门操作性、实用性强的课程，我在教学过程中结合PS课程的特色与中专学生的特点，以学生为主体，以就业为导向，加强专业技能的训练，着重培养学生的职业能力；精心设置项目并实施项目式教学，调动学生学习的积极性、主动性，激发学生的学习兴趣。课堂教学模式的改革取得了较为显著的成绩。通过课堂教学与社会实践相结合使学生的综合素质有了明显的提高，为其参加顶岗实习做了铺垫。
【参考文献】
[1]江兆银， 朱迎华. Photoshop平面设计实用教程（项目式）[M] .人民邮电出版社，2013.
[2]战忠丽， 周媛媛.Photoshop CS5平面设计项目化教程[M]. 化学工业出版社，2012.