零售企业物流管理设计

零售企业物流管理设计（共7篇）

零售企业物流管理设计 篇1

1物流配送的主要模式

物流配送是连锁企业物流管理中的关键环节，合理的物流配送会使连锁经营中的统一采购、统一配货、统一定价得以实现，如今流行的连锁企业物流的配送模式主要有自营配送、共同配送和第三方配送等三种类型。由于连锁企业受到连锁经营规模、地理位置、市场定位、发展规划以及物流经营能力等条件的制约，这就需要连锁企业根据现有条件以及企业发展规划选择合适的物流配送模式。下面将三种主要的物流配送模式作一下简要介绍。

1.1自营配送

自营配送是指连锁企业物流配送的各个环节由企业自身筹建并组织管理，实现对企业内部和外部货物配送的模式。自营配送便于各环节的协调配合，可以对物流系统运作的全过程进行有效的控制，同时可以降低交易成本，避免商业秘密的泄露，但由于前期投入较高，适合规模较大的连锁企业。

1.2共同配送

“共同配送”的概念兴起于20世纪70年代的日本。1977年，日本运输省流通对策本部《协同运输系统导入推进纲要》中将“共同配送”定义为：在城市里，为使物流合理化，在几个有定期运货需求的货主的合作下，由一个卡车运输者，使用一个运输系统的配送。共同配送的内涵是整合连锁企业现有设施和技术等条件，在资源共享的观念下建立连锁企业联盟，通过共同配送的合作方式达到降低成本，提高配送效率水平，增强各个连锁企业的获利能力。

1.3第三方配送

连锁企业物流中的第三方配送是指由连锁企业物流中的供方、需方之外的第三方去完成物流服务的物流运作方式。第三方就是指独立于连锁企业经营之外的物流服务提供者，并承担连锁企业物流交易双方的部分或全部物流功能。由于供应链的全球化，物流活动变得越来越复杂、物流成本越来越高、资金密集程度也越来越高。连锁企业将资源集中用于最主要的经营业务，而将其物流配送业务交给第三方物流公司，既可以节省物流成本，又可以提高顾客服务水平，这也促使了第三方物流的发展。

2国内连锁企业物流配送模式现状及存在的问题

经过近10年的实践探索，我国连锁企业物流配送模式进行了一些有益的探索，取得了初步成功。据中国仓储协会2003年对中国物流市场所作的调查，我国商业企业的物流配送，47%有第三方参与，11%的企业只有供货方承担，19%的企业由公司自理。多种配送模式存在是我国现阶段连锁企业物流配送模式的国情之一，由于我过连锁企业起步较晚，连锁经营企业的物流配送还十分薄弱，甚至成为制约连锁企业发展的“瓶颈”。现阶段国内连锁企业物流配送方式存在着如下一些问题。

2.1现阶段存在着多种渠道的物流配送模式

我国从计划经济转到市场经济后，连锁企业虽然进行了相应的改革和重组，但是仍然存在着一些旧的配送渠道，在配送过程中，生产企业、批发商、代理商以及零售商在目前连锁企业中同时发挥着重要的作用，有些连锁企业也部分尝试开展第三方物流，多渠道的物流是我国连锁企业经营管理物流模式的重要特征之一。在多渠道的物流国情下，如何选择与连锁企业相适应的物流模式成为我国连锁企业发展过程中的一个急需解决的问题。

2.2配送中统一配送率低，采购成本居高不下

中国连锁协会对内地16家比较成功的连锁企业的调查表明，没有一个企业的配送中心对各店经营的所有商品实行100%的统一配送，少数企业的统一配送率在50%左右，最好的在80%～90%之间，多数在60%～70%之间，而且许多分店都有相对独立的供应商和物流渠道，实行单店采购和进货，这就在一定程度上提高了进货成本，没有取得因大规模进货所带来的优惠进货价格，不统一配送说明没有统一进货，而不统一进货则也就丧失了连锁经营的根基。统一配送率低带来的成本居高在一定程度上降低了连锁企业的市场竞争能力，不利于连锁企业的发展和壮大。

2.3现阶段国内大型连锁企业大多采用自营配送，但还没有实现完善的配送作业

近年来，我国连锁企业大力发展物流配送体系，大部分大型连锁企业都创建了自己的配送中心，但是大多数是将原先的仓库或者是租用仓库进行改造而成。由于企业对供应链的控制意愿、国有企业的产权约束、“大而全、小而全”体制与“肥水不流外人田”等观念障碍以及我国第三方物流配送质量不高等原因，在配送过程中没有形成完善的配送作业体系，而且在选择物流配送模式的过程中，很少使用专业的第三方物流企业组织配送。

2.4国内物流配送方面的人才相对短缺

国外物流配送的教育和培训系统非常发达，许多国家的物流从业人员必须接受职业教育，获得从业资格后，才能从事物流配送方面的工作。相比较国外而言，我国在物流配送方面的教育还比较落后，在高等院校中开设物流专业和课程的高校数量较少，物流人才的相对短缺对于我国连锁企业的物流配送模式的构建和选择是不利的。

2.5现阶段我国连锁企业物流配送的过程中信息化水平、标准化水平低

虽然我国连锁企业不断加大信息化建设力度，但现阶段我国连锁企业物流配送信息化水平较低，许多连锁企业信3现阶段连锁企业物流配送模式选择

现阶段连锁企业物流配送模式应根据自身的经营管理水平、发展规模和特色以及业务发展的需要做出正确的选择。根据现阶段我国连锁企业的物流配送能力和物流配送水平可以将连锁企业分为四个等级，如图1所示。

图1从连锁企业的规模、经营管理能力、配送能力和企业对配送业务水平的要求程度等方面来划分，得出四种类型的连锁企业。我们将以连锁企业的物流配送的实际水平和能力为基础，根据连锁企业对物流业务水平的要求程度的高低，为各类连锁企业做出与之适合的物流配送模式的选择策略。

3.1A类连锁企业物流配送模式的选择

A类企业规模大，配送中心的经营管理能力也强，而且企业对配送业务水平的要求最高，属于这类企业的大多数是国内规模较大的成功企业，如华联、国美、苏果等。这类企业大都是规模和效益非常好的大型连锁企业，拥有大量直营分店，同时可能还拥有大量的加盟店。现阶段，大部分A类型的连锁企业都拥有自己的配送中心，实行统一配送。根据中国连锁经营协会的统计，2001年国内连锁百强企业当中，有80%的企业拥有自己的配送中心，配送中心的平均面积达到693平方米。销售额在１亿元以上的91家超市公司，配送中心的平均面积为8 359平方米。类型的连锁企业由于业务量大，配送频繁，对配送要求很高。经过分析可以得出A类连锁企业的物流配送模式应根据企业的发展趋势和业务发展需求，选择以设立自营配送中心为主，供应商共营配送为辅，提供全天候物流配送和加工服务的物流配送模式。A类企业不但要综合承担本企业的全部配送业务，而且达到一定规模以后，自营配送中心可以将剩余的配送能力面向社会开放，除了为本身直营分店提供物流配送以外，也可以为广大加盟店提供专业化的物流服务，在配送过程中，直营分店和加盟店享受同等的进价和服务，不断加大自营配送中心的服务能力，并通过自身的物流服务提高连锁企业的核心竞争力。

3.2B类连锁企业物流配送模式的选择

B类连锁企业对配送的水平要求很高，但是自身的物流配送能力和经营实力较弱，这类企业一般为发展中的中小型连锁企业。这一类连锁企业由于规模和经营管理能力较弱，不可能像A类连锁企业那样建立自己的配送中心，自营配送业务，如果盲目建设自己的配送中心，可能会因为配送中心很高的建设成本和维护成本而使自身陷入困境。综合考虑B类连锁企业的现状和发展规划，分别从三个方面给出B类连锁企业的物流配送模式的选择策略。

3.2.1选择供货商供货

B类型连锁企业在物流模式的选择过程中应该加强与供货商的联系，得到更高的物流效率，这类企业可以选择由供应商直接供货。B类型连锁企业通过和物流上层伙伴的战略合作，可以从根本上提高自己的物流管理水平，促进B类型连锁企业的发展壮大。

3.2.2引入第三方物流服务

现阶段我国第三方物流发展迅速，已经具备为B类连锁企业提供全面专业的物流服务的能力。B类型连锁企业因资本规模较小、管理经验缺乏等原因规模普遍偏小，经营成本没有得到有效降低，从其发展战略层面来说，B类型连锁企业应该提高资本利用效率，适度扩大企业规模，获得连锁经营的规模经济。

为了解决资本和经验等方面的约束，同时为了减少连锁零售企业固定资产投资，规避经营风险，使用第三方物流可以使连锁零售企业获得战略层面上的利益。连锁零售企业通过选择第三方物流模式而带来的资本投入的减少、交易费用的节约将加速其规模的不断扩大，有利于提高市场占有率，促进其不断发展壮大。

3.2.3进行连锁企业联盟，积极开展共同配送

共同配送的实质是物流资源利用的共同化、物流设施与设备利用的共同化以及物流管理的共同化。共同配送的模式有多种，B类型连锁企业可以根据区域内同类型企业的数量和规模，以及区域内物流企业的功能和设施设备及网络信息资源等进行综合考虑，选择合适的共同配送合作伙伴，节约了资源投入的同时提升了企业的核心竞争力，促进企业成长和发展。共同配送可以对连锁企业、物流企业的功能和设施设备、信息、网络等资源进行整合，实现物流资源的优化配置。

3.3C类连锁企业物流配送模式的选择

这类企业对配送的水平要求不高，而且现阶段的经营管理能力还处于较低水平。这一类型的企业大多是刚建立或者是发展时间较短的小规模连锁企业，他们往往因为刚起步或规模不大的实际情况，无力出资建立配送中心，甚至也无法像B类型连锁企业那样去联合其他企业组织共同配送模式。以下为此类型连锁企业适合的物流配送模式选择策略。

3.3.1选择供货商供货

C类连锁企业和B类连锁企业一样，由于规模较小，应加强与供应商的联系，可以选择有供应商直接供货的模式。

3.3.2引入社会化物流模式

C类连锁企业由于刚刚起步，规模小，可以将企业全部的配送业务委托给有齐全的专业化物流设施设备和有成熟的配送管理经验的专业性社会化的物流公司或配送中心来承担。其中，社会化的物流模式也包括了上面提到的A类连锁企业面向社会提供的物流服务，C类连锁企业可以以作为A类连锁企业加盟店的方式全面地接受高质量的物流服务，这在C类连锁企业发展初期是十分有利的，这样有助于C类连锁企业管理者掌握现阶段连锁行业先进的物流配送技术和经验，而且C类连锁企业也不需要在物流业务上投入太多，可以全身心地进行企业发展初期的经营管理和制定进行有针对性的营销策略，不断促进C类连锁企业的发展和壮大。

3.4D类连锁企业物流配送模式的选择

D类连锁企业是现代物流与连锁经营业态的融合，在国内起步不久，最具代表性的是2006年3月份成立上海爱普司运输服务有限公司。此类型企业具有较强的配送能力，有着先进的配送设备和高素质的物流人才，但是配送业务在整个企业的战略发展中却不占据主要地位，这类企业适宜于利用高水平的经营管理能力和经营规模自建配送中心或者和其他类型的连锁企业共建配送中心，其中D类连锁企业在共建的配送中心中担当配送活动的组织者和执行者的角色，充分利用好企业在配送业务中的优势。

如果D类连锁企业在配送方面确实具有较大竞争优势时，应适当调整业务方向，将物流配送部门从企业中独立出去，设立为专业的配送企业，成为向社会开放的第三方物流企业，以提高资金和设备以及物流人员的利用能力。在企业发展的同时，也促进我国第三方物流业的发展和进步。同时也可以为我国中小型连锁企业提供更多的物流配送合作伙伴的选择机会。

综上四种类型的连锁企业对物流配送模式方式的选择，可以看到我国现阶段各种发展阶段的连锁企业共存，而且发展不平衡。连锁企业为了在激烈的市场竞争中存在一席之地，就需要合理的选择配送模式，在选择的过程中应首先分析企业自身的发展现状，明确企业的现阶段的物流配送和经济管理能力，并结合企业长期的发展规划，慎重地选择合适的物流配

4结束语

零售企业物流管理设计 篇2

在系统的运行模式上有B/S (B/S, Browser Server) 与C/S (C/S, Client/Server) 两种模式。C/S系统开发模式有服务器运行负荷轻、数据存储管理较为透明的优点, 但是投资过大、维护成本高昂, 而且需要针对不同的操作系统开发不同版本的软件等缺点。而B S系统开发模式则无需开发客户端软件、维护和升级方便、具有良好的开放性和可扩充性等优点, 并且可以采用防火墙技术来保证系统的安全性。

二、利用J2EE技术实现的零售管理信息系统

2.1业务框架。业务框架主要由领导层、管理层、加油站层及系统层组成。领导层通过零售综合查询和零售综合分析对华北销售公司加油站零售经营情况全盘掌握, 并且通过完整、及时、准确的零售数据分析对公司生产经营业务进行决策;管理层提供管理部门科学的管理和监控手段, 轻松的数据统计与分析方法, 同时实现油品零售业务管理忙而有序进行;加油站层提供现代化的油品零售经营信息收集 (管理) 和数据传递, 从繁重的工作中解脱出来;最后, 系统层提供统一的油品零售信息管理平台, 实现业务管理、业务统计、业务分析、系统管理功能的有效衔接。

2.2零售管理信息系统的功能组成。组成为:系统管理、零售业务管理、零售站内管理、接口管理、零售业务统计、零售业务分析。系统管理:主要对所辖片区内所有单位、部门、用户、油品等主数据进行集中管理、集中控制。零售业务管理:通过对零售业务的分类以及功能模块化的实现方式, 可进一步规范现有零售业务管理流程, 实现对成品油进、销、调、存等业务过程的系统管理。零售站内管理:此功能提供加油站购销存的简易上报功能, 确保管理部门数据的完整和代录数据的简易处理。接口管理:通过采集设备对加油站现场设备 (如加油机、油罐等) 进行数据自动采集, 并通过接口数据传输实现加油站精细化管理, 为加油站数据管理和零售动态分析提供基础数据。零售业务统计:通过与成品油零售网络管理数据有效衔接, 以实现不同的统计需要。零售业务分析:零售业务分析是在零售统计的基础上, 对零售数据的进一步组织、提取、挖掘, 以报表和图形的方式展示出结果数据, 为零售管理的决策提供支持。

2.3系统的安全策略。系统的安全策略主要分为以下几方面。用户名管理:系统登陆界面需要输入用户名和密码, 可杜绝许多不安全因素, 同时使用session保存用户的登陆信息, 超时未操作系统会自动跳出登陆, 增加了系统的安全性。页面传值加密管理:系统中的页面传值加密方法采用SSL加密方法, 通过调用加密方法以及解密方法来实现页面传值加密。对功能页面的访问控制:实现用户对可以操作的页面进行控制。在角色中可以对可以操作访问的页面进行新增和删除, 由此实现人员对页面的访问控制功能。对功能页面中数据项的访问控制:实现在用户所使用的功能页面中的加油站字段、内部单位字段、油品字段的字段值控制。用户与数据备份:企业每天的数据增量很大, 因此系统的业务数据需要每两年都进行数据存档备份备份在归档服务器。

三、结论

信息系统是企业零售管理的基础, 是企业资源计划和及时化运营思想在企业实施的良好体现, 零售管理信息系统的建设将为石油企业降低运营成本、提高市场预测准确性、以及采购及时性奠定良好的基础。J2EE标准下的零售管理信息系统具有良好的用户界面, 并可以在任何平台上运行而不需要重新编辑。H

参考文献

零售企业的店面设计 篇3

【摘要】 从零售企业店面设计对消费者购买行的影响出发,阐明店面设计对百货商店塑造良好的视觉形象,鲜明的经营风格,提高企业竞争力和社会效益及经济效益方面具有的重要意义。

【关键词】 零售企业;店面设计;企业竞争力

2004年从事批发经营的陈先生和王先生合伙租下W市华联商厦的一至三层,一楼经营鞋类商品,二、三楼经营服饰,并取名法姬娜商厦,于2004年11月18号隆重开业。除了开业那几天因为搞促销,商厦客流量还可以外,以后的日子里,光顾本店的顾客比较稀少,生意比较冷清。虽然法姬娜商厦也不时做一些促销活动,希望吸引消费者,但效果都不是很理想。

2005年元旦前,商店的经营者将经营的产品结构调整了一下:不卖服饰,专卖鞋子。打出“平价鞋城”的旗号,商店的玻璃橱窗上贴出了很多“进价+五元”的标语。在繁华的商业街,这家商店鞋子的价格的确算较便宜的了,但是,就是如此廉价的价格,也没有吸引到理想的客流量,实现预期经营目标,商场经营依然惨淡。陈先生和王先生又苦苦支撑了一年多时间,在2007年初,他们被迫撤离商厦,退出零售市场。

一、法姬娜商厦经营失败的原因分析

(一)店面外观设计过于简陋

店面外观是指商店能被行人清楚看见的部分,如建筑外观设计、广告牌、霓虹灯、灯箱、店铺招牌、橱窗布置和室外照明等等,均属店面外观设计。零售店的销售额与其客流量成正比,一家商店要想取得好的经济效益,首先必须吸引消费者走进店里。除广告宣传、传统声望等因素外,消费者对一个不相识商店的认识是从外观开始的,可以说,商店外观是消费者对商店形成第一印象的要素,它决定了消费者是否进入某一家商店。

原华联商厦的外墙由于多年没人保洁和维修,洁白的瓷砖已经变黄,外墙有多道锈迹斑斑的痕迹;店面的招牌已多处脱落,更没有绚丽多姿、变幻闪动的彩灯、射灯装饰;一楼临街橱窗也没有精心地布置,而是随便的摆放了一些商品在那里。整个店面的外观没有向消费者展示自己商店的经营特色,更不能吸引顾客的眼球、让消费者产生遐想,有“进店一探究竟”的冲动。在繁华的商业街,在周围肯德基、麦当劳、美特斯邦威等富有特色的店面外观映衬下,更显得这家零售商店是那样的萧条和衰败。

(二)店内购物环境差

零售店店内的购物环境主要包括气味、声音和色彩搭配等等。商店里良好的购物环境会使顾客产生特殊的情绪反应,增加购买的可能性,并且使消费者视购物为乐事,增强顾客对商店的满意度;反之,则可能引起顾客的不满,加速客流量的流失。

在法姬娜商厦店面内外,消费者很难看到一个醒目的宣传某种商品的POP广告。店内的商品陈列架不仅比较陈旧、颜色灰暗,而且都是一个形状,每个品牌的陈列方式都如出一辙,使商品的个性和特色黯然失色;店内的色彩没有整体的规划设计,颜色单调,而且常年以冷色调为主,不能给消费者形成视觉上的冲击;商店里的自动扶梯长年不开、没有供顾客休息的座椅、没有背景音乐、室内灯光比较昏暗,只有基础照明,没有重点照明和辅助照明;销售人员没有统一着装,消费者有什么疑问有时很难发现服务人员;冬天商厦里的空调不开,店里很阴冷。在这种沉闷压抑的购物环境下,加大了顾客购物风险性,使他们对商店的信任度和满意度大大降低,以致很难做出购买决定。

(三)商品陈列没有创意

商品陈列是指商品在商场内摆放和展示的形式。美国市场营销学会研究表明,人关注某一个商品的时间通常为前7秒钟,在这7秒钟的时间内有70%的人在决定购买商品时起到首要决定因素就是产品的视觉表现力。这种强大的视觉表现力来自高超的陈列设计的运用。

法姬娜商厦一楼所有的鞋子都平放在陈列架上,没有醒目的品牌标示,消费者到店内很难在最短的时间里找到自己所喜爱的品牌,箱包摆得也是比较拥挤。二、三楼服装陈列以长条形的衣架陈列为主,壁式陈列柜和陈列展示台较少,陈列架上挂满了服装,吊牌价签有的在服装外面,有的在里面藏匿,消费者了解服装信息不知到哪里寻觅。店内服装陈列凌乱、没有章法,一边是刚是刚上市的应季时装,一边是长短不一、单棉混放的过季促销的陈旧货品,让消费者没有心情在这乱糟糟的环境里欣赏服装。

二、零售企业的店面设计

通过调查和观察,发现很多零售店经营业绩不佳的一个共同的原因是:店面设计不科学,对消费者缺乏吸引力。而科学的店面设计,不仅有利于创造良好的经营环境和气氛;有利于突出商品宣传,吸引顾客,激发顾客的购买欲望,并方便顾客挑选和购买;有利于促进商品销售,而且能树立良好的企业形象,提升商店的竞争力。

(一)店面外观设计

1.建筑外观设计——店面门头。顾客走近商店,首先映入眼帘的就是商店的建筑造型及装饰。建筑外观设计将使顾客产生对商店的第一印象,而商业建筑外观设计的最重要组成部分就店面门头,它在很大程度上突出反映着商业建筑的特征、经营者的经营内容、水准及商业购物环境的气氛。店面门头不仅仅是标明入口,引导顾客安全方便出入,而且要通过其富有个性的形象展示,提升对消费者的吸引力,具有把消费者“拉”入店内的巨大魅力,实现销售利润的增长。在店面门头设计时主要考虑因素以下因素:建筑造型及高度、建筑装饰材料及色彩等。具体要求安全、实用、先进、新颖、独特。

2.招牌设计。招牌是展示店名的形式,起到引导顾客来店、又便于加深记忆和传播的作用,是商店吸引顾客注意力的一个亮点。因此要求零售商店应该装上招牌,而且要从多角度装上栏架招牌、侧翼招牌等不同形式的招牌来提升商店对顾客的视觉刺激。栏架招牌必须醒目突出,能见度高,一般可采用投光照明、暗藏照明或霓虹灯照明来使其更引人注目。在商店的两侧装上侧翼招牌,可以宣传商场的经营方针、经营范围和商店广告,这种招牌一般以灯箱或霓虹灯为主。

3.橱窗设计。橱窗可称做店铺的眼睛, 也是吸引顾客注意力的亮点之一。它一方面具有广告功能,同时也起到美化商店门面的作用。因此,橱窗的装潢设计应在构思立意,道具材质、造型和做工,商品陈列技巧,色彩搭配等方面下功夫,力求做到构思新颖、主题鲜明、陈列艺术、装饰美观、整体效果好,展现出商店的经营风格。每天要保持橱窗卫生,做到一尘不染,并且通过人工光线渲染产品特点。总之,好的橱窗设计装潢就是一道亮丽的风景令人驻足欣赏,能吸引更多顾客的眼球,导致客流量和销售额的增加。

4.外部照明设计。这里的外部照明主要指人工光源的使用与色彩的搭配。它不仅可以照亮店门和店前环境,而且能渲染商店气氛,烘托环境,增加店铺门面的形式美。它主要是指招牌照明、橱窗照明和外部装饰灯照明。

(1)招牌照明。招牌的明亮醒目,一般是通过霓虹灯的装饰做到的。霓虹灯不但照亮招牌,也增加了店铺在夜间的可见度。能制造热闹和欢快的气氛。

(2)橱窗照明。橱窗照明不仅要美,而且还要满足商品的视觉诉求。橱窗内的亮度必须比卖场的高出2～4倍,但不应使用太强的光,尽可能在反映商品本来面目的基础上,给人以良好的心理印象。

(3)外部装饰灯照明。它是霓虹灯在现代条件下的一种发展。一般是装饰在店门前的街道上或店门周围的墙壁上,主要起渲染、烘托气氛的作用。

(二)室内环境氛围设计

不同的零售业态室内的装修档次和设备设施的配置会不一样,而顾客走进店中,看见店内的装修和设备的配置,不一定会有购买的冲动。要使顾客产生购买冲动,商店经营者必须使店内有卖场氛围。零售企业可以通过声音、气味、颜色等方面塑出店铺氛围,使顾客产生强烈的购买欲望。

1.色彩设计。店堂内的装饰色彩是企业形象设计的组成部分, 要求柔和协调, 并突出主色调。

2.声音设计。声音的设计对店铺氛围设计产生积极的影响,也可以产生消极的影响。零售企业应根据店内的色调及产品的特点来播放音乐。有条件的商场可通过视频设备对企业形象短片及产品广告进行播放,以使顾客能够对品牌进行深度了解,增强购买的信任感。

3.室内照明设计。室内照明能够直接影响店内的氛围。走进一家照明好的和另一家光线暗淡的店铺会有截然不同的心理感受:前者明快、轻松;后者压抑、低沉。店内照明得当,不仅可以渲染店铺气氛,突出展示商品,增强陈列效果,还可以改善营业员的劳动环境,提高劳动效率。

4.气味设计。店堂内应保持空气清新,温度和湿度适宜,营业厅和卫生间无异味,空气质量符合卫生标准,清爽新鲜不混浊,而且还应该冬暖夏凉,不干燥或潮湿。

(三)商品陈列

商品陈列的目的是为了恰到好处地展示商品,突出宣传商品的特点,吸引顾客的注意,方便顾客挑选,增加商品销售出去的机会。通过商品陈列将“死”商品经营“活”,同时还起到美化店容、展现商店经营风貌和特色的作用。商品陈列的合理性标准是整洁丰满、艺术美观。具体要求:

1.针对商品的不同特点采取灵活多样的陈列形式。不同的商品适合于不同的陈列方式,如手表、化妆品、珠宝首饰、一般采用形象柜台陈列,鞋类多采用横格的架式陈列;服装采用衣架悬挂式、壁挂式和模特穿着陈列;家具及床上用品采用家居组合效果陈列,保鲜食品采用保鲜柜陈列,冷冻食品采用冷冻柜陈列等等。

2.陈列设施新颖简约。陈列设施的材质和造型要有独特创意,要与所陈列的商品相协调,或粗犷质朴或精巧玲珑,巧妙地衬托和展示商品的全貌及特点。

3.讲求陈列技巧。商品陈列应根据零售企业的业态特征、商品的特点、店内的POP广告、经营部位的环境装饰及气氛烘托相结合。刺激消费者的购买欲望。

随着零售业的发展,百货商店之间提供的商品和服务也趋于雷同化,而消费者的生活方式的改变与教育水平的提高,购买行为变得日趋复杂,越来越重视非商品方面因素,所有这些都使得店面设计成为百货商店提高竞争力的重要手段。我国百货商店在店面设计方面还存在着不足,如门面外观、店堂布置缺乏创意、商品陈列呆板,不能较好地突出产品特色,对消费者缺乏吸引力等。我们应该借鉴国外百货商店成功的经验,结合本土文化等因素,设计出富有特色的店面,提升企业的竞争力。

参考文献

[1]伍海平,赵德海.零售企业的店铺设计.商业研究[J].2005

[2]冯玲玲.长春市服装陈列现状浅析.吉林工程技术师范学院学报[J].2007

浅析零售企业物流管理存在的问题 篇4

内容摘要：在21世纪，应用物流管理提高企业的竞争力已被国际企业普遍重视。而我国引入物流管理这一概念的时间较短，与国外企业相比，国内零售企业对其应用比较有限，并且存在运作效率低、统一配送率低、物流成本高、信息共享低以及信息化水平低等问题。究其原因，是因为零售企业尚未形成规模效应、物流管理观念落后、与供应商合作不畅以及信息技术落后。为有效实施物流管理，国内零售企业可以从物流配送模式的选择、加强与供应商的合作、提升企业的信息化水平等方面寻求对策。关键词：零售企业 物流管理 配送 信息技术 战略合作

我国零售企业物流管理存在的问题

2004年12月底，我国商业和物流业向外资完全开放。物流管理作为我国零售企业和国外同行业竞争的利器，已经得到国内大多数零售企业的重视。但目前国内零售企业已在运作的物流体系普遍缺乏有效的经营管理，出现了以下带有共性的问题：

物流的整体运作效率低

物流效率低在零售企业的突出表现是缺货率高。根据罗兰•贝格与中国连锁经营协会在2003年9月对国内连锁零售3个城市5家连锁零售企业的12家大卖场进行调查，结果显示：中国的终端缺货率在10％左右，远远高于国际7％左右的水平。对零售企业来说，商品缺货状况将引发消费者的各种反应，最终导致企业的销售损失，据粗略的测算，我国连锁超市每年因商品缺货造成的损失高达830亿元人民币。有关机构研究表明：在美国，连锁零售企业如果购买商品缺货，60.5％的消费者会购买同一类替代品，21.6％的顾客不再购买，14.8％的顾客会到另一家店购买时再实施消费行为，顾客的转店率是17.9％；而在我国，当出现商品缺货时，48％的人会购买同一品种的替代品，15％的消费者不再购买，31％的顾客会选择到另一家店购买该商品，顾客的转店率是37％。这意味着中国的超市将因缺货而比美国的超市损失更多的顾客。

统一配送率不高

目前我国零售业的统一配送率不高，因此不少零售业的仓库和车辆没有得到有效的利用，车辆空载率普遍较高，商品的在库周转期一般都在15～30天。而且，我国零售企业的配送规模普遍较小，已经建成并投入运营的绝大多数配送中心也未达到经济配送的规模，其中约60％的人员和设施处于闲置状态。据有关机构对内地16家比较成功的连锁企业的调查表明：没有一个企业的配送中心对各分店经营的所有商品实行100％的统一配送，最好的达到80％～90％，如北京的华润；少数企业的统一配送率在50％左右，大多数在60％～70％之间，如北京的好邻居（60％左右），西客隆（70％左右）。当然，统一配送率低也有其他原因，如对于鲜活易腐商品、冷冻商品，分店不愿意统一配送，多采用生产者直接送货上门的办法，因此，虽然在国外连锁店的统一配送率也难以达到100％，但统一配送率低肯定将影响配送中心优势的发挥。

物流成本长期居高不下

在零售企业中，物流费用占据了整个流通费用的很大比重。欧、美、日等发达国

家连锁超市公司的物流成本通常占销售额的4％～6％；冷链配送（包括冷冻、冷藏）的物流成本是常温配送的2.5倍。而在我国，由于超市连锁水平较低，很多超市各有各的供应商和物流渠道，这种各自为阵的渠道策略造成了物流活动分散，采购批量小，库存积压与断货现象并存，使物流成本长期居高不下。据统计，我国零售企业的平均物流成本一般占到销售额的10％甚至更高，一些企业甚至占到企业经营总成本的20％以上，而因物流环节与企业内部其他环节不协调使得运作效率降低所造成的损失更是无法计算。

信息共享程度低

零售企业与供应商以及零售企业内各部门的信息共享非常重要，但我国现存的状况却令人担忧。许多零售企业把已经掌握的信息作为私有财产，不与供应商共享，使得供应商无法获得零售企业的库存和销售信息，结果商品成本提高，零售企业的商品竞争力也就降低了。在企业内部，单就运营和采购来看，两者的必要信息不能充分共享，沟通不畅同样导致了缺货的严重。在商品管理方面，总店采购部门没有很好地把握不同门店的需求差异，使得有些销路不佳的商品长期滞留在货架上，同时也阻碍了更多的畅销产品上架销售；数据管理方面，由于严重缺乏沟通，总部和门店数据库数据严重不符，由于数据的不准确，门店经理对于总部和配送系统给出的补货提示没有信心。

信息化水平低

时至今日，国内零售企业的配送中心广泛采用的还是传统的“人海战术”。以收货为例，目前，有81.2％的批发企业和74.6％的零售企业仍是手工点货，不仅效率低，而且差错率高。尽管国内一些软件公司也专门开发了各种专业的“商业进销存”软件，但由于缺乏实践经验的积累和现代物流理念的超前意识，大多数产品过于理想化，无法处理配送中心日常运作中的各种特殊、复杂情况，推广应用极为有限。

导致问题的原因分析

零售企业尚未形成规模效应

尽管目前我国的零售企业都在积极发展连锁经营，但规模普遍偏小，组织化程度低，许多企业的店铺规模没有达到国际公认的连锁企业的赢利点（14家以上）。据统计，我国现有的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数虽达到17家，但不少企业仅有3～4家。规模最大的上海联华超市公司，2003年店铺数虽达2259家，但与美国沃尔玛在全球拥有5,085家分店，法国家乐福拥有10,378家分店相比，差之甚远。此外，要实现规模效应，各个分店本身的规模（如经营面积、经营品种及配套齐全的程度等）也必须具有相应的规模水平。我国大多单体店铺规模十分有限，而且还存在虽然单店数量不少，但在经营上是各自为政的现象，享受不了由大规模统一采购、统一配送、统一管理带来的成本分担的好处。由于国内零售企业的连锁经营尚未形成规模效应，这样连锁经营的优势就无法体现，而实现这一优势的物流配送体系也就难以发挥出应有的效能，两者之间还没有形成相辅相成的良性互动关系。面对取消对外商投资商业企业限制以后的市场格局，如何做大做强连锁经营，形成与外资商业企业竞争的实力，已成为国内零售企业迫在眉睫的重要问题。

落后的物流管理观念

我国引进物流管理的时间短，许多企业对物流环节的认识程度不够，更多的企业对现代物流管理的理念仅限于概念层次的了解，国内商业企业普遍缺乏对物流在经营战略与战术层次的综合运作能力。目前，在这方面出现了两种不同的倾向，其一是重前轻后，其二是盲目跟进。

所谓重前轻后，是指许多零售企业在不断追求规模扩张的时候，只重视前台门店的扩张，而忽视了物流配送体系的建设，从而导致了后台物流系统的构筑及管理出现越来越多的问题，出现了在前台店铺数量不断增长的同时，企业总利润却在不断下降的利润负增长趋势。最主要的原因就是企业对前台和后台相辅相成的关系认识模糊，把前台店面的扩张作为经营的重头戏，而对在经营中起着重要支撑作用的物流系统的构建和管理重视不够，投入的管理力度明显不足，无法满足需求。

所谓盲目跟进，是指目前一些大型零售企业纷纷热衷于建立自己的物流配送体系。我国绝大多数大型零售企业都是在原来的国营商业企业基础上改制而来的，计划经济体制下的“大而全”的经营思想仍然禁锢着相当一部分企业经营者的头脑。在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫无擅长的零售企业开始自办物流，另一些企业则仍习惯于依靠自己原有的储运力量。零售企业自办物流，在仓储、运输、劳动力、设备等方面的直接投入浩大，场地、设备的运营、保养费用以及商品周转占用资金等直接增加了企业的经营成本。由于零售企业主要业务集中于市场营销，对储运业务了解不多，加上市场的波动性，使各个企业分散的储运资源利用率不高，车辆装载率低、仓库空仓率大，整体物流环节效率低下，也进一步造成企业总体的物流成本居高不下。缺乏有效的合作机制

在与供应商的关系上，许多零售企业持利益对立而不是利益与共、共同协作的心态。目前，我国零售企业的盈利模式大多处于第二阶段——向供应商要利润。为了获利拼命积压上游供应商的利润空间，比如收取进场费、促销费、管理费等通道费，与供应商之间形成了纯粹的异常紧张的竞争关系。

在利益方面，零售企业往往无休止地追求自己单方面利益的最大化，忽视了与供应商风险共担，利益均沾，争取“双赢”的战略协作关系。一方面尽力压低进价，一方面向供应商索取名目繁多的包括进场费、促销费、广告费等在内的通道费用，并采取拖延货款，压占供应商流通资金等违规做法。特别是一些超级终端航母，更是在和供应商的讨价还价上处于上峰地位，不是正和博弈的双赢关系，而是“你死我活”的针锋相对。

在诚信方面，零售企业自身也存在一些问题。2002年国内发生的“华榕超市事件”就是一个典型案例。曾两次进入“中国连锁商业企业百强”的华榕超市是当年福建最大的连锁商业企业。然而，在2001年末，华榕超市却出现了高达5,500多万元的净债务，其中欠供应商债务达4,200万元，离破产的边缘越来越近。面对这一形势，供应商们警觉起来，很快一些地区便相继发生供应商逼债、砸碎商场玻璃门窗的事件，接下来，加盟华榕的多家超市相继关门，最终导致了2002年华榕超市的倒闭。这一事件道出了零售企业对供应商的诚信的重要性。我国零售企业和供应商的关系如此紧张，必定不可能心平气和的坐下来，本着互信互惠的原则，建立长期的战略合作关系。而这种合作的不可能，也导致了零售企业物流管理的低效，从而影响企业的更多赢利。造成如此局面，有相关法规制定的不健全、市场监管力度不够等多方面原因。因此，政府有关管理部门和机构应当采取相应措施，造就有利于形成零售企业和供应商有效的合作机制的市场环境，促使双方关系的改善。

信息技术的应用落后

信息技术应用的落后也是导致配送中心作业效率低下，运营成本居高不下的重要原因之一。虽然进入20世纪90年代，中国的零售企业已逐步开始在企业内部进行信息化建设并取得了显著进步，但从整体来看，目前的信息化水平还处在一个较低的层次，客户关系管理、连锁门店间的信息化、供应链管理、电子商务、数据的准确与数据模型、系统的稳定性等等都是零售企业急需解决的一些问题。

由于信息技术落后，许多采用计算机管理但功能不完善，很多物流信息如订货、存货、补货、销货、货物的陈列配置、财务处理等均由人工操作，同时也造成缺乏顾客购买行为的原始记录、数据分析等的信息处理系统，致使很多企业货架空间分配不当，畅销品缺少陈列而滞销品充斥空间。一项调查显示，在我国商店中，约有30％的商品在相当长时间内无人问津。而据业内人士介绍，仅POS系统的应用，至少可使经营成本降低1.5％，营业额提高8％。另外，由于企业间不能及时交换数据，致使发货方和订货方无法掌握订货状况、货物在库在途状况。

我国零售企业有效实施物流管理的对策

物流配送模式的确定

物流配送是零售企业物流管理中关键的环节，如今流行的配送模式有自营配送、共同配送和第三方物流三种。采用适当的配送模式，不但有利于企业降低成本，更重要的是，使企业能整合内外部资源，提高物流效率。

各种配送模式各有特色，零售企业应从物流对企业成功的关键性和自身经营物流能力等角度（参见图1），根据实际需要，决定企业是自营物流还是利用供应商或借助于第三方的社会物流，或者某些环节使用企业自营物流，另一些环节采用其他物流模式，所有这些并无定式。比如，物流对沃尔玛的成功有极其关键的作用，沃尔玛自身经营物流的能力也很强，所以，它选择了自营这种物流配送模式。

根据当前国内社会物流服务整体水平还比较低的现状，完全依靠社会所提供的3PL服务或物流全程服务尚不现实。一些新的物流企业服务费用太高，远远超出零售企业和消费者的承受能力。并且，由于当前社会物流服务水平一时未能跟上经济发展的需要，所以，在近几年内，大部分大型零售企业主要还得依靠自身的力量，在改造自身的物流资源的基础上，有选择性地借助供应商或3PL作为补充，如利用物流企业所提供的物流基地和运输设备，相应减少企业自身在物流方面的大量投入。随着社会物流服务水平的提高，逐步加大依靠3PL的比重。中小型零售企业应积极使用3PL所提供的服务，进一步降低新企业开办初期资本的投入，以降低自身的经营成本，增强企业竞争力。

加强与供应商的战略合作

随着经济和流通的发展，为得到更高的物流效率，企业物流管理已不再局限于企业内部，而是延伸至整个供应链，通过和链上伙伴的战略合作，提高自己的物流管理水平。就零售企业而言，与供应商的合作有着十分重要的意义。比如供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，美国著名的零售商J.C.Penny把其存货控制和产品补充系统与其他供应商整合在一起，使供应链上的企业可以利用各自的能力与资源，减少重叠的成本。

国外在建立新型的物流供应链战略合作方面采用的典型方法有两种：ECR（效率型消费者对应）和QR（Quick Response，快速反应）。他们的共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。ECR和QR两种方法，对我国的零售

企业和供应商都是挑战。零售企业要成功实施ECR和QR，提高物流效率和管理水平，除了要改变观念和供应商建立战略合作伙伴关系外，还要重点解决以下问题：信息共享 为改变我国零售业信息共享度低的问题，零售企业要更新旧观念，开放必要的信息与供应商高度共享，防止“牛鞭效应”，完善物流管理。

成本分担 零售企业实施物流管理所需的条件之一就是建立合理的成本分担方案。目前，我国零售企业与供应商之间的紧张关系主要就是由此引发的，长此以往，稳定有效的物流系统就成了空中楼阁，难以实现。所以，零售企业要本着合作双赢的思想，和供应商协商成本分担方案。只有保障了供应商的利益，合理解决成本分担，ECR和QR的成功实施才有可能。

绩效评估和利润方案 供应商在零售企业的物流管理中做出了贡献，如何评价其绩效并按一定利润方案分配收益，是我们要解决的另一个问题。供应商对整个物流链条利润的上升做了很大的贡献，应该得到应有的收益。如果没有合理和完善的绩效评估机制，这个链条很快就会瓦解。

提升企业物流信息化水平

以信息技术为核心的现代高新技术改变了传统的物流作业模式，拓展了以时间和空间为基本条件的物流运作范畴，为现代物流的实现提供了基础，与此同时，新的物流经营理念也如雨后春笋般不断破土而出：及时化战略（JIT）、快速反应战略（QR）、连续补货战略（CR，Continuous Replenishment）、自动补充战略（AR，Automatic Replenishment）等等。这些物流战略和技术的出现都与计算机及通信技术的发展息息相关，物流业的快速发展也正是得益于此。

但是，目前物流配送系统的信息化可以说“叫好不叫座”，炒得热火，用起来却差强人意。原因是多方面的，其中一个主要原因就是，企业对物流信息化认识上存在误区，导致了“一步到位实现„大而全‟的物流信息化系统”的建设思路，以至于在实施目标的可操作性和过程的可控制性等工程问题上出现一系列的问题。因此，在提升零售企业物流信息化水平的过程中，应当把握以下三个基本原则：

实用性和循序渐进原则 应用信息技术并非越新越复杂越好，而应以实用为首要原则。我国零售企业要量力而行，因为信息技术的投入使用意味着企业高额资金的支出，并伴随着巨大的财务风险，产生很强的流通资金约束力，还要占据一定的设施、设备、专业人员对其容纳、对接及日常运行进行看管维护。所以，我国零售企业一定要选用跟自身匹配的信息技术，避免掉入“信息陷阱”。

兼容性和适当超前原则 在我国企业信息化发展的初级阶段，尽管一些零售企业已经进行了程度不同的信息化建设，但由于系统建设往往受“大而全”方案指导思想的制约，使一些信息系统在企业内部实现了信息共享，但对外还是较为封闭的，形成一个个信息孤岛，在Internet日益普及的时代，这样的信息化系统在物流配送过程中将会出现互联互通困难，造成信息不通畅，影响配送业务的进行。因此，实现物流信息化一定要注意企业内各部门间的兼容性以及与供应商的信息系统的兼容性。否则信息化的优势将无法发挥。此外，信息技术的发展异常迅速，更新换代很快，因此在应用时要把握适度的超前性。

浅析如何做好零售企业物流配送 篇5

一、配送及零售企业配送的内涵

配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式，是商流与物流紧密结合，包含了商流活动和物流洁动，也包含了物流中若干功能要素的一种形式。从物流来讲，配送几乎包括了所有的物流功能要素，是物流的一个缩影或在某小范围中物流全部活动的体现。一般的配送集装卸、包装、保管、运输于一身，通过这一系列活动完成将货物送达的目的。特殊的配送则还要以加工活动为支撑，所以包括的方面更广。但是，配送的主体活动与一般物流却有不同，一般物流是运输及保管，而配送则是运输及分拣配货，分拣配货是配送的独特要求，也是配送中有特点的活动，以送货为目的的运输则是最后实现配送的主要手段，从这一主要手段出发，常常将配送简化地看成运输中之一种。从商流来讲，配送和物流不同之处在于，物流是商物分离的产物而配送则是商物合一的产物，配送本身就是一种商业形式。虽然配送具体实施时，也有以商物分离形式实现的，但从配送的发展趋势看，商流与物流越来越紧密的结合，是配送成功的重要保障。可以从两个方面认识配送的概念： 第一种，从经济学资源配置的角度，对配送在社会再生产过程’中的位置和配送的本质行为予以表述： 配送是以现代送货形式实现资源的最终配置的经济活动。近年来，连锁经营已经成为我国零售业发展的主要方向，但连锁经营企业的物流配送还十分薄弱，甚至成为制约连锁企业发展的“瓶颈”。对我国连锁企业物流配送现状进行分析并提出相关课题，是连锁经营企业发展迫切需要认识和解决的问题。

连锁企业的多渠道物流是现阶段我国连锁企业经营管理的重要特征之一。特别是我国从计划经济转到市场经济后，尽管进行了重组和改制，现阶段仍保留着原来批发一二级站的流通渠道，生产企业、批发商以及零售商在目前连锁企业中同时发挥着重要的作用，有些连锁企业也部分尝试开展第三方物流。

１．生产企业参与的分销物流。

在我国的大型生产企业中，有许多建立了自己的分销体系，将分销渠道直接介入到连锁企业中，如大型电器厂家以及国外有实力的日化产品厂家。生产企业参与的分销物流在现阶段我国连锁企业中占有重要的地位。

２．批发商参与的代理物流。批发商包括某一厂家的总代理商、地区代理商和一般代理商等。批发商在进行商品交易的同时，基本上承担了商品送货的业务，有些批发商建立了自身的配送渠道，甚至还投资建立了大型的配送中心。提供物流服务是今后批发商的主要方面，也是批发商生存和发展的重要契机。

３．零售企业的物流配送，在连锁企业中，几乎大多数企业都有自己的物流配送体系，并参与有关物流配送的运作。随着我国连锁经营的不断发展，零售企业对物流配送越来越重视，并成为零售业物流配送的重要组成部分。连锁企业的物流配送成为我国零售业物流的主要课题。

一、百丽公司配送的现状分析

05年我进入了百丽公司，分配到公司的物流配送中心，百丽是一家鞋业自产自销的零售企业，配送中心担当着分配货品和出货到店的责任，但随着公司的发展，货量不断的增加，配送中心的压力越来越大，在货品进出过程中存在很多的问题，这样的现实直接影响着货品流通的效率，那么究竟该怎么解决这些问题呢？

1、仓库的选择：

从三个方面来看这个问题,其一我们的仓库现在位于南坪的经开区，我们就现在仓库选址来看，根据各区域配送点的距离来看不是最佳位置，其二仓库租的是厂房楼层租在五楼，每次进出货品全靠一个货运电梯，电梯一坏就什么也干不了，进出货品基本是靠托车和托盘进行操作,其三仓库的面积只有1000平米。

2、出货时效率低：

之前讲到进出货全靠电梯操作，这是一个问题，还有一个问题出现在租车上面，我们的货品每次出货的量基本在10000对左右，可每次出货都是到处打电话去叫外面等业务的长安货车，一是车况不是很好，公司没有自已的车队二是有时在你忙的时候还跟你要价钱，所以每次出货都很乱很烦，根本无法完成按时送货的要求，送货不专业根本没有一个专业的运输队伍来完成这么大批货品的出货。

3、缺少对物流配送的认识：

说实话我现在的同事对自已所做的行业不是很清楚不了配送究竟是什么，有点轻视自已的位置，觉得自已只是一个下货的，搬货的,却不知自己身上的责任,4、物流成本没有单独进行核算：

物流成本这个词讲出去可能比配送这个词更难理解，整个配送中心除了仓库的租金清楚之外，其于从来没有人去进行单项统计，如租车费还有我们都知道重庆比较特殊，货品到店一般都要叫棒棒，这属于搬运费也没个统计还有很多费用更是无法统计,很多费用都是估计。

5、公司对物流配送并不太重视：

为什么这么说呢？做为零售企业来讲很多人都会把销售放在第一位，我们公司也不例外，学过物流的都知道第一利润源是销售，其二是通过降低原材料成本来降低成本，其三才是物流成本。

6、对零售企业物流配送发展的了解缺少认识：

物流配送已经成为保证连锁体系正常运营的基本条件。大部分连锁企业都拥有自己的配送中心，施行统一配送。根据中国连锁经营协会的最新统计，２００１年国内连锁百强企业当中，有８０％的企业拥有自己的配送中心，配送中心的平均面积达到９６９３平方米。销售额在１亿元以上的９１家超市公司，配送中心的平均面积为８３５９平方米。

二、相关的建议

现在我们看到的这些问题可以说是目前必须去解决的问题，如何才能做好配送，面对这样的问题我有一些建设性的想法，接下来会一一对每个问题进行分解。

1、仓库的选择：

前面提到公司在发展货量可以说一年比一年多，就现在这样的现状配送中心的效率是滞后的，所以呢怎样在这样的条件下提高工作效率？我们都知道仓库选址的重要性，都知道平面化、直线化减少装搬运的次数,缩短装卸搬运的距离可以提高工作效率,但在这能实现吗?究竟该如何去解决,我看除了优化设施布置和线路之外也只有换仓库了。

2、出货效率低：

如何提出高工作效率，送货的业务还是应该改变，如调整组织结构，专门有一部份人对货品进行配送，如果还是做不好就承包给第三方物流来做，这样货品的进出也可以得到保障，效率也会得到提出高。

3、缺少对物流配送的认识：

过份的无知倒致每个人的想法不一,团队合作不好出货效率肯定受到影响,加强团队建设和培训专业知识必须去做。

4、物流成本没有单独进行核算：

如何来考核配送中心一年究竟取得了什么成绩,难道物流成本的对比还不能说明问题吗?所以呢物流成本的控制还是得通过费用的统计来找出其中的问题,才可以去降低成本这是做好物流配送的关键所在，是一个不容忽视的问题，解决这一问题还得多一个职位，专门对部门的费用进行统计，做好费用的帐目工作。

5、公司对物流配送并不太重视：

说实话公司的销售确实做得不错，但我想如果在流通方面做得在好一点的话效果应该更好，俗话说商流，没有商品的销售哪有物品的流通，那这句话也可以反过来讲，没有流通哪来销售，就我们重庆来讲，想成为长江中上游的物流经济中心，如何去实现？重庆的地理条件还是占有一定的优势但重庆的物流基础非常薄弱这是现实的问题，没有物流基地，货品的流通还是靠传统的货运送货，资源不整合，信息不流通造成的成本非常高，在加上很多交通并不便利，所以呢这些基础设施的建设和如何实现我们共同的目标是非常重要的，从这一点在次证明了流通对于整个城市或整个国家经济发展的重要性，所以公司的观念还是得改变为物流配送中心提供好的设施设备的配置,为货品进出的效率提供最好的条件,从而使公司的销售做得更好,获取更多的利润。

6、对零售企业物流配送发展的了解缺少认识:

⑴．对连锁企业物流的认识： 现阶段必须加大力度解决对连锁企业物流的认识问题。对物流的认识与重视是两个不同的概念，仅仅是重视并不一定对物流真正地认识，而认识了物流就可以真正地对其加以重视。

⑵．连锁企业物流的推进组织：连锁企业物流的推进组织可以从“点”、“线”和“面”三个方面进行分析。“点”是指企业，连锁企业物流涉及到的企业包括连锁企业自身、批发商、专业物流公司 和生产商，这些企业在连锁物流中发挥着各自的作用。“线”是指行业或商品供应链。从行业的方面主要考虑如何进行企业间的合作，如何实施共同配送以及如何建立增值网络等，还包括制定连锁企业物流的相关标准、规范和规则等。“面”是指整体的社会环境，包括政府的政策、物流的基础设施建设等。随着政府对连锁企业的重视与支持，对连锁物流的促进政策以及必要的计划与指导是非常必要的。

⑶．发展的阶段： 目前我国连锁企业物流还处于发展的初级阶段，今后如何按照阶段性发展是需要研究的课题。一般情况下，可以将发展阶段划分为初期、发展期和成熟期，但需要考虑的是每一个时期的长度以及所设定的目标，以及为了实现目标所制定的具体计划和实现方式。连锁企业物流的发展过程需要时间，要考虑的是尽可能缩短这些过程和时间。企业现状是，满足多品种、小批量、多频度的及时配送需求。个案链接国美电器的物流配送 国美电器是目前国内规模最大、发展速度最快的家电专业连锁店之一。大库、小库构成了国美电器全国连锁体系的物流系统的枢纽。目前，国美在北京、天津、上海、成都和重庆分别设有一个配送中心，即大库，面积在７０００－１００００平方米之间，每个配送中心可以支持７－８个连锁店的商品配送。具体来讲，首先由厂家各地分公司直接将商品拉进国美的配送中心，有时中心也提运一些商品，然后由连锁确定每天从全区域配送中心调货的数量和型号，运输则由门店拥有的３吨大货车完成，货物到达门店后可暂时存储在店内的小库里。国美的配送中心具备了配送中心接受、验货、存储的基本功能，但尚无能力为门店提供送货服务。可以看出，国美的配送中心称作“库”，是有它的道理的。

目前，国美已开始尝试借助社会资源，解决配送中心的送货问题。此外，国美也在积极建设内部计算机网络系统，以改变目前依靠电话、传真等手工数据传递方式。国美计划在２００３年门店达到１５０家，这将对物流配送提出更高的要求。华联超市配送中心 上海华联超市股份公司是国内第一家上市的超市连锁企业，目前拥有８１８家连锁店，遍及全国１３个省市，２００１年的销售额达到８５亿元。２０００年８月，华联超市新建的桃浦配送中心开始启用，配送中心的建筑面积２００００平方米，库存能力９０万箱，日吞吐能力１９万箱，可同时停靠８０辆货运卡车，服务半径２５０公里，是目前国内连锁企业最先进的配送中心之一。该配送中心具有较高的技术含量。

第一:该中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统；

第二:采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运作业机械化； 第三:拆零商品配货电子化。采用电子标签拣选系统，使用电子标签设备。

第四:采用无线通讯电脑终端和条码技术，从收货、验货、入库到拆零、配货，全面实现物流功能条码化与配送过程无线化；

第五:具有“穿过式配送”能力，并利用“虚拟配送中心”功能协助完成“店铺直送”；

第六:建立了“自动补货系统”，与上海捷强和宝洁公司建立的“供应商补货”系统已开始运行。

华联先进的配送中心在保证店铺正常运营、降低物流成本和商品损耗、加速周转等方面显示出巨大优势，成为华联超常规发展的重要保证。华联配送也代表了目前我国连锁企业配送中心

第七:根据中国仓储协会２００１年对中国物流市场所做的调查，目前，我国商业企业的物流配送，有７４％是由供货方完成的，１３％的企业依靠第三方物流机构，拥有自己的配送中心的企业仅占商业企业总数的１３％，说明商业企业物流社会化程度不高，批量小、品种多、频度高、及时性强的零售企业还普遍缺乏有效的物流支持。从物流配送的运作情况看，商业企业物流运营过程中的货损率在２％以上，配送及时率为８５．７％，单据准确率为９７．４％。

从上述统计结果的比较可以看出，与商业企业物流配送总体发展水平相比，连锁企业的物流配送功能和设施建设处于相对领先的地位。特别是企业拥有自己的配送中心的比例，连锁企业明显高于商业企业的整体水平。建设和运营管理的最高水平。

四：总结

如何做好零售企业的物流配送与其说如何做好我们公司的物流配送，很多东西都值得我们去改变，观念也要改变，信息技术的改变，除了改变之外还应该多学习别人的做事方法，现代物流不只是传统的仓储、运输，它还包括采购、库存控制、配送、销售、回收物流每一个结点在供应链中都起着至关重要的做用，不容忽视。在工作之于我自学了物流管理专业从中我学到了不少的专业知识，丰富了我的职业生涯，通过学习书中的知识结合现在自公

零售企业物流管理设计 篇6

一、石油销售企业经营管理创新的必要性

由于石油市场的竞争不断加强, 市场的盈利分为不断被缩小, 所以要想通过经营性来扩大润空间就必须拓展多方面销售渠道, 而零售营销的利润比例也在逐年增大, 所以, 石油企业在销售方面必须抓好零售销售的主要方向。首先企业在生存和发展中要考合理的营销手段作为获利的根本, 并且通过发展来提高经营管理范围, 我国可以将企业看做一部车子, 而企业中营销模式就是车子的发动机, 它为企业的发展提供强大的动力资源, 而管理过程和规则制度, 则是车子的外壳, 它为企业提供整体的框架支持, 保证其能够拥有良好的外观和结构, 在企业的日常管理中要通过对管理形式的优化, 来提升获利。这也是目前我国很多石油企业发展的现状, 所以只要把管理搞上去, 营销才能有前途, 反之, 都不能在企业的发展过程中提供良好的推动性, 同时合理的营销策略和石油企业的发展也是相辅相成的。

二、石油零售营销中的管理创新的因素

1. 石油零售商圈发展的必然性

石油企业已经很好的融入到整个销售过程中, 这使石油零售范围形成较好的市场氛围, 并且在市场走向、质量管理、质量竞争等方面深入管理, 但是就目前看来很多企业在管理和开发上还是处于相对落后的局面, 对零售销售不易为然, 并且缺少积极竞争的意识和风险, 尤其在市场自主管理上, 缺乏合理的市场市场依赖感。

2. 营销制度不健全

我国目前的经济体制下还存在一定的缺陷, 这使市场经济在改革和管理上都遇到很大的阻力, 同时零售销售在资金和人才培养等方面不能完全符合市场经济的需求。

3. 石油零售形式死板

目前石油商品的零售形势还不能在石油销售中占据较大份额, 这使企业的商品确立形势还没有形成, 企业在运行机制和市场竞争力方面存在欠缺, 同时传统的零售销售形势对整体机制造成较大的约束, 容易出现管理松弛的情况, 并且针对营销措施的决策上存在较大的盲目性。

4. 销售人员素质较低

我国当前的零售营销人员在管理上容易出现财务缺乏性, 尤其在市场经营的过程中还处于传统的经营形式, 这就导致市场营销过程中缺乏良好的管理经营, 并且要能够适合石灰主义经济要求的职业的经营形式美有形成。

三、石油销售企业在零售营销中的设计方向

我国的石油企业在生产和发展的过程中受粗放型经济的影响, 在发展的过程中并不具备营销能力, 同时营销在很大程度上具有较强统筹性, 这使整个企业在运转和协调的过程中受到一定的影响。在当前一体化市场体系已经形成, 很多科学技术在发展的过程中都受到市场经济和扩张性的影响, 这使石油企业在销售方法发生了很大的改变, 石油企业必须紧抓多方面的营销渠道, 并且从长远发展着手, 对零售经营做出合理的条横, 使其自身竞争力得到提高。我国的市场环境发生改变使很多的西方企业进行了陶正, 兵器在大多数的企业营销管理中取得了成效。并且国际之间的大型石油公司在交易上更加密切。我们要想提升自身的经济能力, 就必须保证市场交易的逐渐频繁性, 并且通过多种渠道对创新模式进行创新, 所以针对此我们在零售业的营销设计中要注意如下几点。

1. 零售业发展理念的制定

在零售业营销设计的过程中, 要先注意思想行动, 并且根据石油销售的性质进行设计创新, 要保证将先进的影响思想作为基础, 在加大活动性和提高科学先进性等方面做文章, 使其能够在市场的经营管理过程中得到升级, 零售企业的交易活泼频繁, 但是交易额相对较小, 这就需要将营销的主体思想进行转变, 并且将客户作为上帝, 一切的经济活动都是以客户的活动作为中心点, 在满足客户实际需求的前提下, 努力开展整体经营和管理, 以求为客户提供将高效的优质服务,

2. 创新经营管理组织

在营销设计上要要遵循石油销售的核心形式, 并且保证整体运行商具有先进性和科学性, 要合理的考虑到零售营销所处于的位置, 要根据实际的企业运作进行组织, 这样才能保证石油营销中的高效性。同时在营销组织方面要具有关键性, 同时做到高效运转, 这在石油营销中处于一个关键的环节。在经营管理的范畴当中, 要保证企业人力资源和财力资源等合理配置。并且在实际的经营管理过程中进行创新。石油销售必须对于企业的管理成进行精简, 并且根据管理组织结构进行权责明确。尤其在业务专业的分化中通过管理组织体系, 实现企业在协调和高效性上进行灵活的运转。

3. 终端销售的配送环节

石油零售销售的过程中需要在盈利性和销售端来完成, 所以每个销售终端都是企业利润的重要组成部分, 同时合理的零售销售能够确立一个良好的运营理念, 我国在石油企业销售中要抓好网络销售结构性, 并且完善销售终端。在市场需求上要合理调整销售结构和布局性, 对销售终端进行拓展, 以求达到提高企业自身对营销市场的掌控能力。同时还要提升企业最为核心的竞争能力, 要在物流配送商进行创新思考, 建立起最为合理的成本控制, 并且能够合理提升整体竞争能力。其次在销售渠道上还要进行合理的控制, 根据物流性进行成本的合理化控制, 同时要在成本和效率的基础上进行配送体系的完善, 利用最先进的现代化技术管理来实现物流过程的整体优化型, 并且帮助物流企业能够科学合理的实现配货成本的保证, 以求在营销过程中达到良性发展。

4. 创新销售服务

石油销售中的零售业必须秉承一个创新销售的精髓, 也就是通过合理的优质服务, 来提高市场的发展高度, 并且建立围绕客户发展的创新销售领域, 并且在创新服务方面进行身体, 要随时对客户销售市场进行变化形式的改变, 对市场走向进行预测和把握, 在丰富市场销售内同的同时, 通过承诺形式和承诺内容来履行销售职责。

5. 信息化销售形式的应用

在零售营销过程中可以通过技术机手段进行相应的拓展, 在社会中的很多领域计算机技术都产生了影响, 并且在企业生产和运营模式之间发生很大影响。同时要合理的应用网络资源带来的信息条件, 目前信息化水平在很大的程度上体现出现代化营销的快捷性, 如果我国想在石油销售上出现突破, 就要建设合理的保障系统, 并且在企业发展中起到重要的作用, 同时随着信息技术的引进营销模式也要跟随进行相应的变革。

6. 建立良好的营销品牌

在市场经济的影响下, 每个消费者都是企业市场占有率的合理保证, 所以品牌的作用至关重要, 在营销中必须建立良好的品牌影响力, 这样才能使客户对产品的服务形式和理念更加重视, 听说也是企业综合形式的根本体现, 目前我国石油业零售率较高, 所以为了扩大市场的占有率, 就必须进行产品品牌的创新, 以求提高品牌的地位。在另一方面品牌效益优势良好客源的保证。在品牌经营和策略发展的过程中, 市场竞争力好的品牌是发展的基础, 我们必须培育出由中石油进行自主建设的品牌, 以求提高产品的信任程度, 同时明确品牌目标, 是市场化和品牌效益能够相符, 同时在营销方案和设计上, 要合理突出品牌作用和地位。

四、石油销售企业中如何建立零售商圈营销

所有的商圈都是以商业性规划为主要特征, 并且在规划中都不时的体现出气重要性, 所以在零售商圈的经营过程中, 必须合理重视商圈的动态性研究。也就是说, 商圈需要一个动态的分析过程, 同时对商圈在构成和规模。形式等方面进行动态性的实地调查, 并且在分析。统计。选址等过程中制定合理的营销优化方案, 并且根据商圈进行动态的结果分析, 使商业在经营的过程中能够动态的分析整个商圈的动态过程, 并且使其成为一种基础性工作进行考虑, 目前商圈营销主要体现在如下的几个方面。

1. 合理的进行选址才是零售营销的基础

新设零售店在选择店址时, 总是希望获得较大的目标市场, 以吸引更多的日标人潮, 这首先就零售经营者明确商圈范围, 了解商圈内人口的分布状况以及市场、非市场因素的相关资料, 在此基础上明确商圈规模、形态, 进行经营效益评估, 衡量店址的使用价值, 按照设计的基本原则, 选定适宜的地点、规模、商品方向, 使商圈、店址、经营条件融为一体, 创造经营优势。

2. 通过动态分析来提高零售经营策略.

在日趋激烈的市场竟争环境中, 价格竞争常被人们使用, 但它易于模仿, 仅仅是竞争手段的一个方面, 同时也非常有限。零售店在竞争中为取得竞争优势, 以获得胜利, 已广泛采取了非价格竞争手段, 诸如改善零售店形象, 完善经营的售前、售中、售后服务, 加强与顾客的沟通等等, 这些都需要对商圈不断进行动态性研究, 掌握客流性质、了解顾客需求、投顾客所好, 采取针对性的经营策略, 赢得顾客信赖, 也即赢得竞争的胜利。

3. 根据零售商圈实际情况来完善市场

石油销售的经营方式和策略在制定和调整中要利于商圈在多种环境中的发展, 首先要对商圈进行合理化的研究和分析, 并且帮助其能够完成经营的基本过程, 对消费者进行合理的识别, 在发展顾客群体的过程中能够合理的吸引消费群体, 同时积极的针对市场进行开拓性的策略营销, 并不断的眼神经营形式, 在商圈范围和竞争力的体现上能够获得收益。

4. 通过零售商圈来加快资金运转

零售店经营的特点是资金占用多, 要求资金周转速度快。零售店的经营规模受到商圈规模的制约, 商圈规模又会随着经营环境的变化而变化, 当商圈规模收缩时, 而零售店的经营规模仍维持原状, 就有可能导致企业的一部分流动基金的占压, 影响资金周转速度, 降低资金利润率。由此, 当经营者通过商圈研究, 了解到经营环境及由此波及的商圈规模、形态发生变化, 就可以适当调整、积极应对, 从而加速资金周转。在石油销售过程中零售商圈在投资和经营范围上能够存在一定的基础性, 并且在商圈业务开展的同时能够对零售形式起到很好的开发作用, 可以说要保证商圈特性的过程中, 进行动态化的发展, 就能够在经营管理中达到科迪致胜, 同时零售商家的投资性和经营性是商圈动态化变化的根本, 在及时把握和方法调整的过程中, 根据实际策略和规模进行对应化研究, 使其能够满足在零售竞争经营中所需。

五、石油企业零售营销的基础

1. 明确目标市场

石油零售企业在进行商圈的营销设计中要对市场进行详细的评估和对比, 首先要细分市场中与公司管理相互一致, 同时能够通过多种零售经营模式来提高市场占有率, 这其中就需要针对资金实力、品牌知名度、销售场所、促销效率、单位成本等进行销售, 同时要根据实际的竞争优势对市场中的重点环节进行细分, 时零售形式在市场低潮状态下仍然能够得到利润保证。

2. 扩大经营品种、丰富经营项目

石油零售商圈必须在零售项目上进行扩大, 这样才能够达到提高利用率, 降低成本的目的, 首先再做好油品的市场发展的同时, 根据自身的强项和市场效益开展多方面的辅助性经营, 例如油品经营+便利店、油品经营+修车服务、油品经营+尾气检查、油品经营+洗车 (汽车美容) 等。这样不经能够扩大加油站的运营收益, 能在其他项目中使其达到良好的运营效果。

3. 采用灵活的促销方式

在零售形式要保证灵活多变, 在现阶段我国对石油价格的控制十分透明, 所以要想吸引顾客, 就必须采取有效的手段, 来满足对成品油制定促销计划, 首先要成立专门的促销机构, 来进行整体结构性的促销管理, 同时要根据加油顾客的实际需求来制定促销管理策略, 很多加油站每年都会根据不同的促销形式和促销主要进行管理, 并且根据不同的顾客发展来提升其石灰性, 这样就能够满足顾客的多种需求, 同时更好的激发顾客对促销的参与, 使其达到促销的效果。

六、结束语

目前在我国, 石油市场发展迅猛, 这不仅为我国石油企业带来良好的发展空间, 同时也提升了市场竞争的激烈程度, 要想保证在市场环境下, 进行合理的发展, 就必须能够开拓出完整的经营管理途径, 并且在思想意识和管理形式上进行入手, 通过拓展终端销售及加强组织管理来提升整体的整体管理的合理性, 以求增强石油销售企业的行业掌控能力和市场竞争力。

参考文献

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零售企业负库存管理策略探讨 篇7

关键词：零售企业；库存；管理策略

零售企业的库存管理主要是指企业根据外界对库存的需求或者企业订购的特征、预测、规划补充库存的行为。目前，零售企业要想提高整个供应链的工作效益，必须科学管理其商品库存。

一、加强库存成本信息管理

零售企业库存系统成本管理的最终目标是使得企业整体利益最优化，其中库存财务作为企业整体财务的组成元素，在库存财务原始凭证精准的条件下，才能保证企业综合财务的真实性，进而使得企业的整个库存为降低成本提供参考。在库存财务管理方面常常会遇到库存盘亏的问题，账面上所记录的货物和实际库存不符，或者不存在，导致严重短缺，故零售企业一整张财务报表的准确性会受到库存财务数据的严重影响。为了有效解决库存盘亏的问题，可以采用：（1）永续盘存方法，就是对账面进行盘存，设置各种物品的明细账，登记每一笔账的收入数目、支出数目，且随时把结存数量记录下来。这种方法手续很严密，对零售企业各种存货的变动、结存情况都能及时掌握，核实账存数目和实存数目，进而发现存货管理中的各种问题。苏果针对贵重商品采取了此种方法。（2）仓库保管立账，对存放货物的型号、等级、重量以及体积等进行开户立账，然后把入库、出库、以及结存数量在单证上面登录下来。特别是作为货品资源集散地的流通类型仓库，货品的种类很多，并且信息数据管理也很繁杂，以前的管理方法越来越不符合目前企业的发展需要，因此必须早日建立一个完善的库存管理信息系统，运用现代先进的数据库系统管理，促使货品的管理越来越系统化、流程化、规范化，提高信息处理的效率与质量。（3）针对价值较低的易消耗品，一般而言不能当做企业的固定成本进行核算，比如：玻璃器皿、管理用具等，必须当作存货看待，由于其价值很低、使用时间段、很容易被损坏，故可以采用永续盘存方法，更好地掌控低值易耗品的结存情况。

二、预先制定出科学合理的库存计划

提前进行周密的计划，充分利用人力、设备、现金等各种资源，制定一个科学合理的库存计划既能够减少零售企业的不良库存，同时还能确保企业经营的正常运行。比如苏果对库存商品的管理采用的就是品类管理，大大优化了商品结构。当商品进入商场以后，就会有POS机统一汇总分析有关收集库存、销售数据，再根据分析结构对库存的商品实施分类，制定出有针对性的库存计划模式。针对不同种类的商品，依据分类及排面的实际需出样数量制定出不同订货公式参数，然后利用安全库存方法，确定仓库存储水平下降的适合，这个系统会自动开启订货程序。从苏果库存管理中我们可知：（1）要用ABC分类方法对商品进行分类，苏果中商品的流动量较大、移动速度也很快，根据这种情况把商品分成A、B、C三种类型，这有利于相关管理部门对每一种分类的商品制定出相应的存货战略。（2）依据商品种类管理制定出不同的库存计划，主要有七种管理模式：安全存量方法、定量采购法、订单直接展开法以及定时定购法等。在同一家企業中，可能会同时存在两种或者两种以上的库存管理模式。在苏果中就采取了两种以上的计划管理模式。最后，苏果还把仓库、财务以及营业部门、供应商的各种数据全部整合在一起，从综合的角度考虑订货、收获以及销售过程中种种影响因素。仓库除了每天负责收获、发货以外还会依据每天存货变动的资料，把相关的数据信息传输到OPL部门，该部门按照累计与新传输的资料制作成各种分析报表，大大加强了成品管理，维护了库存各种商品的数量。此外，苏果还在每个盘点周期中按计划对每个供应商的库存进行盘点，及时查找库存差异进行纠正，而后在每年采用三次实地盘点方式，在很大程度上可以节省大量的人力、财力、物力，同时也提高了盘点效率，并且能够及时发现仓储中存在的各种问题。

三、采用新的库存管理方法

首先，可以采用联合库存管理方法，以协调中心的联合库存管理系统为基础，应用在零售企业的供应链系统中，在零售企业的供应链中，供应商与零售企业二者之间必须相互协调，尽量保证双方预期供需一致，减少需求变动较大的情况。由于各个节点企业的相互独立库存的运行模式会放大需求，这种方法实际上能够有效提高供应链同步化程度。其次，采用合作计划、预测以及补给方法，实现业务过程与共享信息的同步管理，改善零售企业与供应商之间的关系，让预测变得更加精准，减少库存，提升供应链效率，达到消费者的需求。但是零售企业要想使用这种管理方法必须：（1）把消费者作为企业和供应商合作运行流程的中心。（2）在整个物流链中可能会出现一定的风险，需要零售企业和供应商一起预测并承担。（3）关于消费者需求预测系统必须由零售企业和供应商合作开发，推动企业整个价值链的规划。运用这种方法需要相互合作的企业之间必须一直以“双赢”的态度实施合作，把以前的“赢利/损失”的关系向着“赢利/赢利” 的方向转变。

四、结束语

总而言之，库存管理对零售企业具有重要的影响，零售企业只有加强库存成本信息管理，预先制定出科学合理的库存计划，采用新的库存管理方法，提高库存周转速度，才能不断满足消费者的需求，降低运营成本，提高企业绩效，从而提升零售企业的市场竞争力。

参考文献：

[1]赵 霏：零售企业库存管理对策研究[J].现代商业.2012（03）：55-56.