公司员工的承诺书

公司员工的承诺书（精选8篇）

公司员工的承诺书 篇1

公司的员工承诺书

1本人,承诺主动遵照和执行以下职责和要求：

1、在车间主任的领导和班组长的指挥下开展工作，服从管理听从指挥；

2、严格遵照、认真贯彻落实公司及车间各项方针政策和规章制度；

3、积极服从各项工作安排，高效生产，在规定时间内保质保量完成各项生产任务；

4、掌握生产工艺和技术要求，严格执行工艺纪律，严格执行工艺流程卡和三检制流程；

5、精细操作，自检到位，维护产品品质，控制制造不良，杜绝返工及废品出现；

6、掌握各项安全生产管理制度和岗位安全操作规程，定时安全自检、隐患自查自纠活动；

7、严格遵照和执行特种作业安全要求，抵制三违，杜绝安全事故发生；

8、掌握6S理论知识和现场6S标准，每天进行整理整顿和清扫工作，保持现场干净整齐；

9、按规定对设备进行生产日常维护保养，认真填写保养记录；工具用完及时归位，妥善保管，定期盘点；

10、注意自身形象，工作时间穿工作服和劳保鞋，行为举止端庄文明；

11、严格遵照劳动纪律，不随意离岗、空岗串岗，不酒后上岗，不大声喧哗，不扎堆聊天；

12、团结礼貌，互帮互助，禁止争吵、打架行为，严禁搬弄是非、宣传消极言论；

13、遵照考勤制度，控制随意缺勤行为，杜绝迟到、早退，出满勤干满点；

14、遵照物料运行制度流程，按定额和任务数量领取物料，及时记录，及时报告异常；

15、注意勤俭节约，维护各项设备工具设施，抵制各项浪费，严格控制跑冒滴漏；

16、按要求记录生产数据和生产日报，准确完整；

17、积极参加各项培训学习活动，努力达到培训要求和各阶段成长提高目标；

18、积极参与各项技改活动和合理化建议等活动，为公司发展提供必要的贡献；

19、积极服从领导安排的其它临时工作，服从岗位调配安排；

20、接受上级领导的考核，如有违反以上职责和要求，甘愿接受班组长和车间主任的相关处罚。

承诺人：

日 期：

公司的员工承诺书

2作为公司新的一员，我自愿签订此【入职承诺书】，本着诚实守信和忠于绿能的原则，本人庄严承诺以下事项，并自愿受其约束：

一、本人入职时，在实习(试用期间)及与公司签订劳动合同时，提供给公司的资料信息都是真实有效的，这些资料信息包括但不限于：身份证明、户籍证明、离职证明、学历证明、各项专业证书、照片、历史背景、无犯罪记录证明、工作经验、求职简历与入职登记表中的信息及其他由本人提供的资料信息。

二、在签订本承诺书时，本人未与任何用人单位之间存在尚未解除或终止劳动关系、或事实劳动关系，亦与任何用人单位不存在因劳动关系而产生的劳动争议纠纷，或与之未了的法律责任。如果该承诺不属实，则本人与原用人单位之间的劳动纠纷由本人独立承担相应的责任，公司不承担任何责任。

三、本人已经知晓并认真学习公司的各项规章制度和岗位职责，包括但不限于： 等;并清楚公司规章制度的公示方式，愿意严格遵照公司的各项规章制度。

四、因工作需要将服从加班安排和接受公司的岗位调整，同意工作期间的劳务条件、工作时间、薪资待遇等按国家和公司有关规定执行。

五、忠于绿能，杜绝打架斗殴、醺酒滋事、涉黄涉赌现象发生，做到遵纪守法;自学维护公司荣誉和利益;遵照公司的保密规定;遵照职业道德，树立良好的个人形象;尽职尽守为公司生产经营做好服务，做一个品质优良，作风正派的优秀员工。

本人同意，若违反上述承诺任何一项，即视为严重违反公司规章制度，公司有权解除劳动合同，并无需支付任何经济补偿;若给公司造成经济损失或法律责任，本人愿意全部承担。

本人承诺，无论因何原因离职，本人都将按公司相关规定办理辞职手续。

该承诺书将自动作为劳动合同的附件，与劳动合同具有同等的法律效力，自签字当日起生效。

本人提供通讯地址为有效联系方式，若有变更，将书面通知公司。

本人签字(按印)：

年 月 日

公司的员工承诺书3

我在东方之珠和平店外场工作有将近一年的时间了。现在担任东方之珠和平店外场副组长。自从从事这项工作后，我学到了不少东西，为了今后的工作做的更好，能够及时的得到领导和同志们的帮助。我在今后的工作中保证做到以下几项。

第一，要自觉学习业务，学习上面的有关精神，时刻不忘自己工作和思想上觉悟的提高。

第二，要时刻不忘自己的责任，要尽职尽责的做好工作，要做到在岗一分钟，做好六十秒。

第四，要尊重领导，团结同事，努力创造一个团结和睦的集体。

第四，自愿遵照天津市和平区天麟娱乐有限公司制订的各项规章制度。

第五，做到对于公司专业知识工作流程熟悉掌握，熟悉操作。

第六，做好自己本职工作，管理好自己区域，积极完成各项上级分配下来的工作。

第七，对待顾客要求自己与员工做到不说不尊重之语 不说不友好之语 不说不耐烦之语 不说不客气之语。

第八，树立强烈的服务意识，富有进取和创新精神。

各位领导同事，以上是我的保证书，请大家监督我。

此致

公司员工的承诺书 篇2

1. B公司相关简介

乌鲁木齐B公司于1995年8月18日在乌鲁木齐市高新技术开发区注册成立, 是自治区科委认定的高新技术企业, 公司先后荣获“国家级科技兴贸创新基地”、“全国创新型试点企业”、“全国质量效益型先进企业”、“全国首批专利试点示范企业”等诸多殊荣, 2004年取得了IS9001:2000版质量体系认定。公司在强有力的资金、市场、人力资源和企业文化的保证下得以长足发展。

2. B公司员工组织承诺现状

通过与B公司员工访谈, 发现目前B公司员工的组织承诺主要表现为:

第一, 大多数员工对其工作的认可度偏低, 对自己所从事的职业并不感到自豪, 对组织的信任度和忠诚度偏低, 主人翁意识不强, 经常向其他人抱怨、诉苦, 不愿意为岗位付出更多努力;

第二, 一方面由于近几年就业形势相对严峻, 员工离开原来的单位去寻找新的工作风险会比较大, 可面临的选择也比较少, 另一方面受中国传统文化“重道德、重人格”, 强调“既来之, 则安之”等职业道德的影响, 有相当一部分员工抱着磨洋工、搭便车、做一天和尚, 撞一天钟的念头;

第三, 员工对组织承诺这一概念没有清晰地认识, 相关管理者也没有对员工的组织承诺状态和水平进行及时全面调查。

3. B公司员工离职现状

B公司人力资源部对2011年1-9月的人员离职数据统计结果如下:

离职率=期间内离职人数/期初人数*100%

通过表2-2可以知道B公司员工的离职率高达20.1%, 其中自愿离职率为9.9%, 非自愿离职率为10.2%。离职的员工主要是生产、技术类员工, 且员工的非自愿离职率稍高于自愿离职率。

二、B公司员工自愿离职原因分析

通过研究发现B公司员工的自愿离职的原因可分为以下几种:

趋利型:即对现公司并非完全不满意, 而是有别的“诱惑”, 如职务、工作环境、培训机会、家庭等, 此类人员占离职人员中的多数, 比例高达56.7%;

能力不及型:此类员工自认为身体、能力不能胜任工作, 占离职人员中的16.6%;

改换环境型:此类人员变换单位是因为不愿意长久地呆在一个环境中, 喜欢从新的环境中寻求新的感觉, 占13.3%;

专业相关型:从事的不是与自己专业相关的工作, 自认为不符合企业工作内容。这部分人占6.7%。

三、提高B公司员工组织承诺, 降低其离职意愿的对策

1. 实行人本管理, 提高情感承诺

本研究结果表明, 感情承诺是影响B公司员工离职意愿最重要的因素, 员工感情承诺维度对离职倾向的预测性影响达到-0.580。因此, B公司要重视提高员工的感情承诺, 实行人本管理, 以提高员工的组织承诺和忠诚度, 从而降低其离职倾向或离职行为。

2. 构建以知识和能力为本的企业文化

以知识和能力为根本的企业文化能为员工提供施展才华的空间和发展机会, 对于员工来说具有很强的激励作用, 它能使员工全身心投入工作, 迎接挑战, 并营造出积极向上的氛围。要想构建以知识和能力为本的企业文化, 必须学会鼓励员工参与管理, 并且适当授权于员工。这样既体现了B公司对员工的重视和信任, 也帮助员工提高工作能力, 使其在工作中寻找到成就感, 从而增强其对组织的归属感和忠诚感。

3. 加强员工之间的沟通与交流, 建立新型的人际沟通关系

从调查分析中发现, B公司员工普遍存在一种雇佣心理“打工仔”心态。因此, 必须建立有利于人际沟通地管理制度, 提倡管理者与员工之间地双向沟通, 营造和谐的人际沟通氛围和工作环境。有效的沟通为员工提供了一种释放情感的情绪表达机制, 他们可以通过群体沟通来表达自己的挫折感和满足感, 使组织能够及时了解和关注员工存在的各种问题, 消除其不良情绪, 从而对他们离职做出防范。

4. 建立完善的培训和晋升体系

通过调查显示, 在B公司试用期员工离职率相对较高, 而这种高职离率, 会增加几倍的招聘和培训成本, 所以公司应该加强对新员工的岗前培训, 对他们进行组织历史、组织文化、组织规则、工作技能、人际技能等内容的集中培训, 引导他们尽快熟悉组织环境, 认同组织文化, 建立起与组织一致的价值观, 增加他们对组织的认同感, 以提升他们的满意度和组织承诺水平, 从而减少其离职可能性。另外还要建立畅通的晋升通道, 为员工营造广阔的发展空间来实现自我价值。

5. 注重员工的职业生涯管理, 提高理想承诺

本研究结果表明, 理想承诺对B公司员工的离职意愿有显著的预测力, 其理想承诺维度对离职意愿的预测性影响达到-0.279, 理想承诺是影响导游人员离职意向另一重要因素。规范的职业生涯管理制度有助于赢得人才的献身精神, 降低人才离职率。因此, 要降低员工离职意愿、防止其过度流失, 应从提高其理想承诺开始做起, 充分关心员工的未来发展, 满足其成就动机。由于B公司试用期员工流失现象比较严重, 因此, 管理员工理想承诺的重点应落实在新员工身上, 引导员工合理进行职业生涯规划, 设计出与企业发展相匹配的个人职业发展规划, 力求使员工在职业生涯初期就培养起较高的组织承诺。

摘要：本论文通过对B公司员工的组织承诺与离职意愿进行调查, 对二者的相关关系做了进一步的研究分析, 找出了引起B公司员工离职的关键因素及解决对策。结果显示, 情感承诺、机会承诺、规范承诺、经济承诺、理想承诺与离职意愿都显著相关;情感承诺、理想承诺和经济承诺对离职意愿有较强的预测力。

员工的组织承诺模型研究 篇3

关键词：组织承诺；交换；动态

中图分类号：F272．3 文献标识码：B

随着我国经济体制改革的深入,尤其是世贸组织的加入,裁员、重组、兼并收购现象不再少见。企业与员工之间稳定的雇佣关系逐渐消失，与此相应的是员工越发强烈的工作不安全感、对组织的不信任、工作倦怠感、低效率以及逐年增长的流动率。如何培养员工对企业的归属感, 使他们能够与企业同心同德, 发挥自己的才干,成为企业管理者及管理学者们的关注焦点。

一、组织承诺与组织支持感概念的提出

组织承诺的概念自诞生之日起到今天经历了由单维结构向多维结构发展的历程。1960年，Becker在“单边投入理论”中首次提出“承诺是与组织成员有关的报酬与成本的函数，当员工在组织中的服务年限、薪酬等增加时，承诺也随之明显增加”^[1]。之后, Buchanan(1974)和Porter(1976)提出,“组织承诺是员工对组织的一种感情依赖,而绝非由于单方面投入太多, 或担心失去养老金等福利原因而不愿离开组织。” 社会学家Wiener(1982)经调查研究认为，员工对组织的承诺是“内化了的行为规范”^[2]。这些学者提出的组织承诺概念虽不同，但都属单维结构论，直到1984年加拿大学者Meyer和Allen在前人研究的基础上提出“感情承诺”和“继续承诺”的两因素论^[3]，组织承诺的概念进入多维结构时代。1990年，这两位学者进一步把组织承诺发展为感情承诺、继续承诺和规范承诺三维结构^[4]。2000年，中国学者凌文辁等提出中国职工组织承诺的五维结构模型，即感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺^[5]。2001年，凌文辁等经实证研究发现，一个人的承诺类型并不只是由一个基本承诺类型决定, 而是由多个基本承诺类型组合而成，即五种基本承诺类型之间存在着一些新的组合。这些组合是感情-规范承诺、感情-理想承诺、感情-经济承诺、规范-理想承诺以及经济-机会承诺^[6]。

综合学者们的观点，笔者认为组织承诺是员工对组织的行为和态度的综合表现，它解释了员工留在组织的原因。它不仅受经济因素的制约，使得员工不得不留在组织中，表现出行为上的承诺，还受到价值观、情感、道德规范、个人理想等多方面的影响，表现出态度上的承诺。组织承诺分为感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺五种基本类型，一个人的组织承诺中不同类型承诺所占权重不同，总体表现是各种承诺的综合：

其中，OC为组织承诺；αi为第i种承诺类型的权重，∑[DD（]5[]i=1[DD)]αi=1；OCi为第i种承诺类型的强度大小。

毫无疑问，培养员工较高的组织承诺在人才竞争日益激烈的今天意义重大。但员工毕竟是社会人，一味地单方面强调员工对组织的承诺显得有些苍白。根据社会交换理论，人与人之间关系的本质是一种社会交换，包括物质和非物质交换。当得到他人积极地对待时，自己也倾向于采取积极的回馈态度和行为。这种交换原则可以扩展到员工与组织的关系中，员工在与组织的交往中，会将组织拟人化，依据自己感觉到的组织的关心、赞赏和肯定，回馈给组织相应强度的组织承诺。当员工感到组织非常关心自己的利益，重视自己的贡献时，会对组织产生较高强度的组织承诺；相反，员工则会对组织产生较低强度的组织承诺，与组织离心离德。可见，为获得员工较高的组织承诺，组织首先应该对员工有“承诺”。

Eisenberger在1986年提出的组织支持理论和组织支持感，克服了以往的研究单方面强调员工对组织承诺的局限，从员工的角度研究组织对员工的支持以及员工对这种支持的感受。所谓组织支持感是指，员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们利益的一种知觉和看法，是员工能感到的来自组织方面的支持^[7]。当员工感到组织重视他们的贡献，愿意并能够对他们的努力进行回报时,就会为组织的利益付出更多的努力。

二、组织支持与组织承诺的交换模型

组织支持与组织承诺的交换模型如图1所示。基于社会交换理论，尤其是中国“投之以桃报之以李”的传统思想影响，“组织支持对组织承诺有极大的影响，组织支持低的企业，其员工的组织归属感（即组织承诺）也低；组织支持高的企业, 其员工的组织归属感也高。两者间的相关高达0．63-0．7 总体相关趋势呈明显的线状关系^[8]”。Bishop等人的研究结果也显示，来自组织某种程度的支持可以激发同种程度的组织承诺^[9]。当员工在企业就业时，会与企业进行一种交换：员工以自身拥有的体力、智力、态度和行为，换取企业对员工的工作支持、经济报偿、工作安全感、尊重、社交以及事业前途等。即员工以对组织的承诺换取组织对员工的支持，这种交换要遵循等价原则，否则，无论哪一方出现偏差，都会导致双方关系的失衡。

在员工与企业的交换过程中，员工的组织支持感起着中介作用。组织支持不同于组织支持感,前者指由企业提供给员工的物质资源和精神资源的总称。而组织支持感是员工对组织所提供支持的感知。也就是说，组织提供的支持如果没有被员工感知或没被完全感知，则不会使其产生相应的组织承诺。组织支持感的产生取决于组织支持与员工期望之间的比较。当组织支持高于期望时，员工会产生强烈的组织支持感；当二者相当时，员工会产生较高强度的组织支持感；当组织支持低于期望时，员工会产生较低的组织支持感。按照对等的原则，员工会相应的产生同等强度的组织承诺。

另外，模型中的员工期望是动态变化的：当员工自身的价值观变化时，期望会随之变化；同时员工会在企业内部寻找对比对象，当他认为组织对他人的支持较高时，也希望组织对自己的支持提高；而且，员工不局限在企业内部，还会把眼光转到企业外部，与同类企业相比较，相应的调整自己的期望。

三、组织承诺形成过程的动态模型

上述模型研究了组织承诺形成的内在机制，但仅从静态角度进行研究，而实际上，组织承诺的形成是一个循序渐进、不断发展的动态过程，在不同阶段具有不同的特点，应该包括考察期、发展期、稳定期和衰退期四个阶段，如图2。

考察期：在这一阶段，基于互惠原则，组织与员工之间的关系刚刚形成，双方相互了解不足：员工对组织的文化、制度流程以及领导风格等不熟悉，组织对员工的诚意、能力、绩效等也不清楚,因此该阶段的组织与员工关系具有较高的不确定性，双方主要以经济性交换原则为导向，员工的组织承诺处于试探性阶段。

发展期：组织承诺快速发展阶段。组织与员工关系能进入这一阶段, 表明在考察期双方相互满意, 并建立了一定程度的信任和依赖。员工逐渐对组织产生认同感，相信组织能够为自己提供支持，愿意与组织建立一种长期关系。随着员工留职时间的延续，双方关系日趋成熟，双方的交换原则逐渐过渡到以社会性交换为导向，员工的组织承诺向稳定期发展。

稳定期：组织承诺发展的最高阶段。员工以成为组织中的一员而感到快乐和自豪，乐于投入尽可能多的精力完成组织的各项工作，并相信在实现组织目标的过程中自己的理想也会实现，即使外界的诱惑再大，员工也不会轻易离开。此时，组织与员工关系处于相对稳定的状态，双方以社会性交换原则为主要导向。在组织与员工的共同维护下，组织承诺逐渐进入可持续性发展状态。

衰退期：员工组织承诺发展的逆转阶段。衰退期并不总是发生在稳定期之后，任何阶段都可能发生，有些组织承诺可能永远都越不过考察期；有些则是在发展期衰退；还有些会越过考察期、发展期，并在稳

定期维持较长时间后衰退。引起衰退的原因很多，如，组织的薪酬福利制度、劳动契约关系、领导风格等发生改变，或者员工的价值观念、比较标准等的变化，都会引起员工的组织承诺发生衰退。

在考察期、发展期和稳定期的每个阶段，员工都要将组织支持与自己的期望进行对比，当组织支持大于或刚好等于期望时，员工会产生较高的组织支持感，此时，组织承诺向更高阶段发展，从考察期进入发展期，再进一步发展到稳定期，直至进入可持续发展状态；当组织支持低于期望时，员工则会产生较低的组织支持感，相应的组织承诺便会进入衰退期。衰退期可能发生在任何一个阶段。在这个过程中，选择机会的多少对组织承诺的形成有很大的影响，如图3所示。

依据组织支持感的高低和选择机会的多少，可将员工的组织承诺强度分为四个等级，如图3中序号所示，组织承诺强度从高到低依次为：组织支持感高，选择机会少；组织支持感高，选择机会多；组织支持感低，选择机会少；组织支持感低，选择机会多。可见，当员工的组织支持感较高时，选择机会的多少对组织承诺不会产生很大的影响。而当组织支持感较低时，选择机会的多少对组织承诺就有重要的影响：当没有其它选择时，他还会留在组织中，但此时他的组织承诺以机会承诺为主；当有更多的选择时，他的组织承诺便会快速衰退，一旦有更好的去处，就会毫不犹豫的离开组织。

四、结论

在经济形势瞬息万变，人才竞争日益激烈的今天，培养员工较高的组织承诺，可以留住优秀人才，激励员工努力工作，维护企业的利益，从而增强企业的竞争优势。员工对企业的承诺源自企业对员工的支持，二者正相关。组织承诺的高低取决于组织支持感的强弱。而组织支持感决定于组织支持与员工期望之间的对比。为获得较高的组织承诺，企业应调查员工对组织的期望，及期望的实现状况，从而判断员工的组织支持感及相应的组织承诺。根据组织承诺的强弱和绩效水平的高低可以将员工分为四种类型，企业应分类管理，以实现组织承诺强度与绩效水平的最佳匹配。

参考文献：

[1]Becker,H.S.,"Notes on the Concept of Commitment",American Journal of Sociology,1960（66）：32-42.

[2] Wiener,Y."Commitment in Organizations:A Normative View",Academy of Management Review,1982（7）：418-428.

[3] Meyer,J.P.& Allen N.J."Testing the'Side bets Theory of Organizational Commitment:Some Methdolog- cal Considerations",Journal of Applied Psychology,1984（69）：37-78.

[4] Allen.N.J.& Meyer.J.P."The Measurement and Antecedents of Affective,Continuance,and Normative Commitment to the Organization",Journal of Occupational Psychology,1990（63）：1-18.

[5] 凌文辁，张治灿，方利洛.中国职工组织承诺结构模型研究[J].管理科学学报，2000(2):76-81.

[6] 凌文辁，张治灿，方利洛.影响组织承诺的因素探讨[J].心理学报，2001(3):259-263.

[7] 刘小平.企业员工的组织归属感及形成研究[J],管理现代化，2002(6):36-40.

[8] Bishop J W,Scott D K,Goldsby M G,et al.A construct validity study of commitment and perceived support variables:A multifoci approach across different team environments.Group & Organization Management, 2005,30(2):153-180.

[9] Eisenberger R,Huntington R,Hutchisom S,et al.Perceived Organizational Support[J].Journal of Applied Psychology,1986,71(2):500－507.

（责任编辑：石树文）

公司员工入职的承诺书 篇4

一、遵守公司的规章制度，维护公司利益，树立良好的形象。

二、尽职尽守为公司服务，为广大顾客服务，做一个品质优良，作风正派的优秀员工。

三、本人入职时自愿交纳服装费共300元(行管人员，收银员交纳500元)。

四、本人自愿接受新大地宾馆的管理和工作上的安排。

五、我已阅读了新大地宾馆的2号、3号文件，员工守则及各项管理制度，我自愿接受该公司的各项管理制度。

承诺人：XXX

公司员工保密承诺书 篇5

涉密人员保密承诺书

第一条、为保守公司秘密，维护公司长远发展和根本利益，特签订本承诺书。第二条、本人承诺在工作中严格遵守公司保密制度，保守公司秘密，绝不泄密。第三条、保守公司秘密包括并不限于以下各项内容：

1.公司经营发展决策中的秘密事项； 2.人事决策中的秘密事项； 3.专有生产技术及新生产技术；

4.科研工作中所涉及的所有文件、资料（包括音视频等资料）；

5.招标项目的标底、合作条件、贸易条件；

6.重要的合同、客户和贸易渠道；

7.公司非向公众公开的财务、证券情况、银行帐户帐号；

8.其他董事会或总经理确定应当保守的公司秘密事项。第四条、非经批准，不复印复制拷贝、摘抄公司的秘密文件、资料。

第五条、记载有公司秘密事项的工作笔记包括纸质、电子文档信息（光盘、优盘等数据）等，放入有密码设置的铁皮保密柜妥善保管。如有遗失，必须立即报告并采取补救措施。第六条、处理秘密事项，使用专设的保密计算机（始终不连接互联网、局域网），不在非保密计算机上处理任何涉密事项。

第七条、未经批准不向他人泄露公司的任何秘密。不随意打听公司秘密。

第八条、违反本承诺故意或过失泄露公司秘密的，愿意接受公司的任何处分、处罚，并承担由此所引起的法律后果。

承诺人签字：

公司员工保密承诺书 篇6

(适用于正式员工)

本人 身份证号： 于 年 月 日加于公司工作，为保障公司利益不受损失，以及个人的职业道德和行为操守，现郑重作出如下承诺!

1 不得泄露公司内部相信以及客户资料.

2 除本公司外三年内不得从事与本公司相关业务的工作以及经营活动. 本人如违反上述承诺而造成对公司的任何经济或声誉的损失，本人愿意承担一切经济及法律责任!

特立此承诺为凭!

承诺人：XXX

时间：XXXX年XX月XX日

基于组织承诺的中国员工激励研究 篇7

组织承诺也有译为“组织归属感”、“组织忠诚”等, 是指组织成员对组织的承诺;指员工对自己所在企业在思想、感情和心理上的认同和投入, 愿意承担作为企业一员所涉及的各项责任和义务, 并以主人翁的责任感和事业心努力工作。它不同于个人与组织签订的工作任务和职业角色方面的书面合同, 而是一种“心理合同”, 或“心理契约”。

组织承诺这一概念最早是由Becker提出, 他将承诺定义为由单方投入产生的维持“活动一致性”的倾向。在组织中, 这种单方投入可以指一切有价值的东西, 如:福利、精力或已掌握的只能用于特定组织的技能等。他认为组织承诺是员工随着其对组织的“单方投入”的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象。此后, 组织承诺的概念引起了越来越多的注意, 学者们根据各自的研究对它提出了不同的看法。

二、组织承诺的三因素模型

加拿大学者Meyer与Allen对组织承诺的研究结果进行了全面的分析和回顾, 并在实证研究基础上提出了组织承诺的三因素模型。他们将组织承诺定义为“体现员工和组织之间关系的一种心理状态, 隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定”。三个因素分别为:

1. 感情承诺。

其是指员工对组织的感情依赖、认同和投入, 员工对组织所表现出来的忠诚和努力工作, 主要是由于对组织有深厚的感情, 而非物质利益。感情承诺表示雇员想要和组织持续雇佣, 高水平感情承诺的雇员想要留在组织 (wanttodoso) 。

2. 继续承诺。

其是指员工对离开组织所带来的损失的认知, 是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺。持续承诺涉及到雇员离开组织的一种成本认知, 高水平持续承诺的雇员认为必须留在组织 (needtodoso) 。

3. 规范承诺。

其反映的是员工对继续留在组织的义务感, 它是员工由于受到了长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺。规范承诺反映雇员持续雇佣的责任感情, 高水平规范承诺的雇员感觉他们应该留在组织 (oughttodoso) 。同时, Meyer和Allen还编制了三因素组织承诺量表, 对承诺的三因素进行跟综测量。

三、中国企业员工的组织承诺

1. 中国员工的感情承诺。

组织承诺作为一种心理状态受价值观和信念影响, 而价值观和信念是个体所处的社会文化培养而成的。因此, 中国员工的组织承诺不可避免的有着中国传统文化的痕迹。中国传统文化强调为社会、为民族、为国家的爱国主义思想, 倡导忠诚与回报。受其影响的中国员工感情承诺表现为:“对组织有深厚的感情, 认同单位目标支持领导, 工作努力愿为单位作出奉献。”中国文化重视的情感成分, 强调知恩感恩。因而, 员工在工作中所能体会到的组织的关心和优待, 成为影响感情承诺形成的重要因素。

2. 中国员工的规范承诺。

西方学者认为, 规范承诺的形成早于员工进入组织的时间, 是内化了的社会规范在个体对组织的态度上的反映。中国文化强调个人在家庭和社会关系中的义务, 重视修养道德主体的能动作用, 作为中国文化主流的儒家思想更把道德修养作为根本, 倡导重义轻利。在这样的文化背景下, 中国员工的规范承诺表现为:以社会规范和职业道德为行为准则, 努力自觉的工作, 力求做到尽职尽责, 对组织交予的任务有强烈的义务感和责任感, 离职率低。

3. 中国员工的理想承诺。

中国传统文化追求精神境界, 向往完美人格。儒学提倡的“修身、齐家、治国、平天下”反映了这种理想主义的自我实现精神, 是一种源于民族、渗透于每个人内心的理想, 表达了中国人追求抱负的一种普遍理念。这一理念在中国员工的组织承诺上形成了独有的理想承诺因子, 使得实现理想成为部分中国员工所追求的职业生涯。理想承诺型的员工重视个人的成长, 追求理想的实现成就动机强烈, 希望组织提供施展个人才干的机会, 往往给自己设定较高的目标, 故工作压力感较强, 但能从工作中获得满足和乐趣。

4. 中国员工的经济承诺和机会承诺。

市场经济的建立对企业产生了深远影响, 一方面企业可以“择优录取”, 另一方面企业的生存也变得不确定。员工开始从利益交换的角度重新审视自己与企业的关系, 在这一“权衡”过程中产生了经济承诺和机会承诺。最近一次调查显示, 人们选择这个组织并致力于为组织服务, 且无跳槽计划的最重要因素是薪酬福利。这表明员工对组织的承诺中包含了很多被动成分, 为更好的生存员工不得不留在该组织之中, 形成高水平的经济承诺;而一些员工由于技术水平低找不到更满意的工作或没有换工作的机会, 为了利益不得不留在组织中形成高水平的机会承诺。

四、中国员工组织承诺对管理者的启示

对于管理者而言, 了解员工的组织承诺对于制定政策和改进管理至关重要。沃森·怀亚特公司的一份对美国7500员工的调查显示, 拥有高承诺员工的公司3年内对股东的总体回报 (112%) 要远大于员工承诺水平低的公司 (76%) 。可见, 员工对组织的承诺及对于公司是何等重要。结合中国的社会文化提高中国员工组织承诺的措施主要有:

1. 加强组织成员的交流, 促进情感沟通。

中国文化重视经验中的情感体验成分和重视人际关系的特点, 容易造成组织中小团体的形成, 这可能带来矛盾, 但也可能增强组织凝聚力, 其最终结果如何主要取决于组织如何引导。组织应采取相应措施促进员工加强沟通, 使员工体会到组织的关心和厚待, 增强员工的感情承诺从而提高员工绩效。根据马斯洛的需求层次理论:人的需要包含生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求, 虽然生理需求是最基础的却不是唯一的, 社交需求和尊重需求同样重要, 因而管理者要认真分析员工的内在需求不能简单地以工资、奖金作为对员工努力工作的回报, 而应依据员工需要悉心设计奖惩政策, 营造舒适的工作环境和谐的工作氛围增强员工的归属感, 调动员工的工作积极性发挥员工的创造能力使其能主动投入工作并获得满足感。对员工的付出公司要给予积极的肯定, 这种肯定不光要包含物质方面同样要包含精神方面, 并通过公平的分配和晋升系统给予回报。

2. 做好员工职业生涯管理, 建立组织内部员工职业生涯发展体系。

员工有个人发展的需求, 尤其是年轻员工往往有更高的个人发展需求, 当员工感到他在组织中难以得到发展提拔时他就会产生离开该组织寻求个人发展的念头, 这就必然产生较高的离职率造成人才流失, 因而组织需要为员工的发展提供更多的培训和晋升空间, 为员工树立发展目标, 建立员工的工作远景, 帮助员工进行自我实现来提高员工的理想承诺。在现今的社会企业无时无刻不在面临严峻的人才大战, 而人才战的焦点就是知识型人才, 这类人才往往有着强烈的个人发展欲望, 这对于他们来讲在企业中所得到的各方面能力的提升要远远重要于从企业中获取的经济收入。因此, 满足员工的个人发展需要、增强员工的理想承诺对于留住企业核心人才起着至关重要的作用。

3. 适度授权。

信任能够赋予职员无限的动力, 要赢得员工的感情和忠诚必须给予员工足够的信任, 这种信任要求组织能够对员工进行适当的授权。适当的授权一方面可以提高工作效率, 另一方面也是对员工的有效激励。授权能够使员工体会到这是组织对于其过去工作业绩的肯定, 同时也是对其工作能力的认同, 是调动员工积极性最强而有力的手段。此外, 管理者要通过诚实与公开的沟通, 与员工建立相互信赖的关系, 提高员工的组织归属感使其主动维护组织的各项规章制度, 而不是仅仅通过严厉的规定和惩罚措施来避免组织不期望的行为发生, 让员工成为组织规定最忠诚的卫士, 从而消除雇佣不稳定因素对组织承诺的消极影响。

4. 定期对员工的组织承诺水平进行评估, 并依据结果进行政策调整以保证员工较高的组织承诺水平。

企业政策、外界环境都会改变, 因此员工的组织承诺也非一成不变, 企业需要对员工的组织承诺进行调查了解员工的承诺水平。员工的组织承诺包含五种因子, 但是每位员工的组织承诺都是不同的, 一般只有一种或两种承诺因子占主导地位。当员工的组织承诺以经济和机会承诺为主导时员工离职率就会较高。对于这些员工, 可以根据他们的绩效表现和组织需要, 采取有针对性的措施来挽留其中所需人才;而对于另一类人可让其自然流失。当组织内员工总体承诺水平较低时, 意味着高度的人才流失危险, 这时要求管理者高度警觉和反省, 并调整管理措施。

总之, 结合中国的传统文化根据中国员工的特点建立员工的组织承诺, 发挥员工的主观能动性, 有效利用员工的创造能力, 可使中国企业的管理水平得到大幅提高, 只有企业满足了员工的各项需求才能使员工忠于组织, 并对组织做出较高的组织承诺, 并以积极主动的工作态度投入到工作当中, 为企业的发展做出贡献。

参考文献

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双承诺视野下的企业员工管理 篇8

关键词：生涯承诺；组织承诺；员工管理

一、 引言

在现代企业中，组织的发展主要依靠员工的主动投入与积极创新。员工对组织的忠诚能够激发员工的责任心和组织认同度，从而增加对工作的投入、提升个人与组织绩效。在人力资源市场化配置的今天，越来越多的员工不再拘泥于寻求企业内部等级维度的发展，而是努力提高自己的职业胜任能力。因此，跨越组织边界的职业发展变得越来越普遍。从员工的角度出发，一个人的职业生涯黄金期大概只有短短的十余年时间，员工往往会根据自己职业生涯发展的需要而不断寻找合适的发展空间，即忠诚于自己的职业生涯。实践中，有跨越组织发展意向的员工并不会在工作中过早地暴露自己的想法。信息的不对称必然会使企业管理者在员工管理方面遇到种种难题。究竟员工应该忠于企业，还是忠于自己的职业生涯？企业的员工管理又应该如何开展始终是困扰企业管理者的一大难题。从企业的角度重新审视员工的生涯承诺与组织承诺，无疑会对企业提高员工管理的效率有一定的启示。

二、 双承诺视野下的员工分类

生涯承诺（Career Commitment）是指个人通过职业规划进行职业定位，出于对职业的认同或情感依赖、对职业或专业的投入和对社会规范的内化而导致的不愿变更职业的程度。它反映了员工与自己职业之间的心理关系，是员工对待职业态度的变量，能稳定地预测员工的工作投入、工作表现以及离职倾向等。高生涯承诺的员工不会执着地追求对组织的绝对忠诚，而是通过制定合适的职业生涯规划来为自己的人生进行职业定位，并对自己的生涯规划进行积极参与，逐步提高自己的胜任能力，最终实现自己的职业理想。

组织承诺（Organizational Commitment）是指员工出于对组织目标、文化等因素的认同，而愿意继续留在组织中为组织贡献自己力量的一种心理状态。员工对组织的投入越多，就越不愿意离开该组织，否则将会给自己造成各种利益损失。这一概念最早是由美国社会学家Becker于1960年提出的，之后各领域的学者纷纷致力于组织承诺的研究。然而由于研究视角的不一致，目前学术界仍未获得关于组织承诺的统一概念。近年来主导这一领域的是Meyer和Allen于1991年在总结前人研究成果的基础上提出的三因素模型，认为组织承诺包含三个维度，即：感情承诺、继续承诺和规范承诺。感情承诺是员工在心理或感情上对所在组织的依附，是员工对组织价值观与目标的一种肯定性的心理倾向；继续承诺是员工从经济角度出发，对离开组织可能带来的损失的认知。基于员工对组织的价值积累，员工如果离开，就会丧失其可能的利益。此外，技能的可转移性、重新配置、在本组织的自我投资也将影响其继续承诺程度；规范承诺是基于遵守社会规范而对组织的承诺，反映的是员工对继续留在组织中的义务感。一般认为生涯承诺与组织承诺具有较高的相关性，生涯承诺是员工对工作与职业的认同感，而组织承诺是员工对特定组织的认同感。

员工的生涯承诺、组织承诺会直接影响到员工的工作投入和离职倾向，根据员工在生涯承诺与组织承诺方面的差异，我们可以将企业的员工分为四类，如图1所示。（H，H）型员工，即高生涯承诺且组织承诺也高的员工；（H，L）型员工，即高生涯承诺但组织承诺低的员工；（L，H）型员工，即低生涯承诺但组织承诺高的员工；（L，L）型员工，即低生涯承诺且组织承诺也低的员工。

三、 基于双承诺的企业员工差异化管理

基于员工组织承诺与生涯承诺的高低差异，可以将企业员工分为四种类型。企业可以根据生涯承诺与组织承诺对员工心理与行为的影响，对员工采取差别化的管理方式。

1. （H，H）型员工的管理。高生涯承诺且组织承诺也高的员工会在原企业非常投入地工作，这类员工既拥有较高的组织忠诚度，同时又对自己所制定的生涯计划拥有较高的认同度。企业应该重视这类员工的发展需求，努力创造条件帮助他们实现职业生涯发展目标。企业对这类员工的管理重点应该是：

（1）积极开展组织生涯管理。企业开展职业生涯管理的核心目的是为了保障核心人才供给的连续性。每个员工都会或多或少地对自己的职业生涯进行规划，然而员工职业生涯规划的有效实施离不开组织的帮助。企业帮助员工对职业生涯进行规划，分析员工的个性特质以及岗位成功的关键胜任素质要求等等，并为员工的职业生涯目标实现提供实际的帮助。这种由企业主导实施的，旨在开发员工潜能、帮助员工不断成长的一系列管理活动都可以称为组织职业生涯管理。为了实现员工的职业生涯发展，企业需要通过访谈、研讨等形式收集员工的职业发展倾向、兴趣爱好等个体特征方面的信息。企业积极开展组织生涯管理不仅能够积极主动地掌握员工的职业发展动向，帮助他们不断提升自己的职业技能从而在企业中承担更多的责任，促进员工个人与企业共同发展。而且还能使员工更加认可组织的文化、目标和战略，把自己的职业生涯与企业的发展战略密切地联系在一起。

（2）创新人才培养机制。这类员工倾向于在企业内寻求自己的职业发展机会，企业应该努力营造良好的员工成长环境，创新人才培养机制，为他们提供多种职业生涯发展通道，使员工的职业舞台更加宽广。目前，国内外许多优秀的企业都非常积极地为员工成长创造条件，如：华为的华为大学、GE的克劳顿商学院以及海尔的海尔大学等。这些企业大学为员工的快速成长提供了巨大的推动力。同时，企业在人才招募时，特别是当高层级的岗位出现空缺时，应给这类员工以公平的竞争机会。老员工是无价宝，他们将自己的职业生涯与企业的发展紧密地连接在一起。企业也应该在适当的时候给他们以回报，这不仅能让企业快速找到满足岗位要求且匹配企业文化的员工，同时也能对这些员工起到一定的激励作用，使他们更加愿意为组织的发展贡献自己宝贵的职业生命。

（3）开拓人才成长空间。这类型员工倾向于通过自己在组织中的努力工作求取职业生涯的成功，将自己的职业历程内嵌于企业的发展过程。企业应该为这些员工提供更多的成长机会，这里的成长机会不仅仅是指等级维度的职业发展，同时也包括成员资格维度和职能维度的职业发展机会。当企业暂时无法提供高层级岗位来促进员工职业发展的时候，可以为员工提供相同层级的核心部门工作岗位，实现员工成员资格维度的职业发展，这样能使员工感受到企业对他们的重视，从而更加愿意为企业的发展贡献自己的才智；也可以为员工提供相同层级的其它职能部门的工作岗位，实现员工职能维度的职业发展，使员工体验更多的工作岗位，减少单一工作所带来的工作厌倦和懈怠，获得更多的工作体验。

2. （H，L）型员工的管理。高生涯承诺但组织承诺低的员工会通过跳槽来寻找更满意的发展平台。这类员工往往拥有较高的专业知识和业务技能，但其努力的方向与组织目标存在着一定程度的偏差，其组织忠诚度较低。他们更为关注自己的职业生涯计划能否实现，而不在意实现自己职业生涯目标的岗位平台是由哪个企业提供的。所以，他们在工作中会把个人利益放在第一位，这势必会影响到企业团队合作的氛围。企业应该通过各种制度来规范这类员工的行为，使他们将自己的才能用在组织最需要的地方。

对待这一类型的员工，企业应该持“不求人为我所有，但求才为我所用”的员工管理理念。通过契约来明确彼此的权利与义务，是管理这类员工的首选方式。在企业中，契约既包括员工入职后与用人单位所签订的劳动合同、培训协议等显性契约，也包括企业与员工之间没有言明的、不成文的、约定俗成的心理契约。在企业与员工所签订的劳动合同中，对彼此的权利与义务进行了严格的、明确的界定。其中，合乎劳动法律法规规定的条款受到法律的保护，任何一方违约都要承担相应的责任。如果这类型员工在人力资源市场上相对紧缺，企业还可以在劳动合同中增加竞业限制条款。竞业限制条款的签订可以避免企业的同行竞争对手来挖人，也可以使这类型员工更加安心地为企业工作。心理契约是关于企业应该为员工做些什么，以及员工应该为企业做些什么的不成文的心理约定，往往会在规范员工与企业行为方面起到重要的作用。企业应该充分利用显性的合同与隐性的心理契约这两种不同的工具，来约束此类员工的工作行为。实现两种契约的优势互补，使这种类型的员工能将自己的才智发挥在工作中，促进组织绩效的提高。

人才的成长，需要基本的“粮食”，但更重视精神气候。正所谓“良禽择木而栖”，这类型员工非常关注企业所提供的岗位平台能否支撑其职业生涯计划的顺利实现。刚开始，他们会在企业中努力工作，期望通过努力能够实现自己的职业理想。这时，企业应该给他们提供职业发展上的帮助。通过沟通了解他们对职业生涯发展的想法，通过各种人力资源管理手段帮助他们实现自己的职业目标。企业也应该为这类型员工绘制企业发展的美好蓝图，让他们对企业未来的发展充满信心。但是，一旦这类型员工认为企业所提供的发展平台无法实现自己的职业理想，他们就会选择换一个更好的平台，以求在更好的组织平台上更为顺利地实现自己的职业生涯目标。

3. （L，H）型员工的管理。低生涯承诺但组织承诺高的员工会在原企业低效率地工作。这类员工对自己的职业生涯计划认同度不高，但却拥有较高的组织忠诚度。企业应该通过各种途径提升这类员工的职业技能，让他们对自己的职业生涯有更多的期盼，进而使他们对自己的生涯计划有较高的认同度，并提高工作的效率。

首先，“师徒制”是提高此类员工生涯承诺的重要途径。师徒制是一种直接有效的传统在职培训方式，企业通过给这类员工寻找合适的老师，可以推动此类员工的快速成长。这类型的员工往往是因为职业技能较低，才导致对职业生涯的期望也比较低。企业首先应该设法提升他们的职业技能，让他们对自己在各自的工作岗位上取得优秀的绩效充满信心。一个绩效优秀的员工会拥有较高的自我效能感，对自己的职业生涯会有更多的期待。从企业的角度，给这类员工寻找一个合适的师父。当他们在工作中遇到困难，师父可以为他们答疑解惑，使他们的工作更加得心应手。“师徒制”能否有效地运行，关键看企业能否给员工找到合适的师父。工作中，一个合格的师父必须拥有较高的职业技能、适当的亲和力以及必备的沟通能力。所以，企业中的管理者、老员工是理想的师父人选。企业可以在师徒之间签订帮辅协议来规范“师徒制”的运行，并在定期考核的基础上给师父以一定的津贴。当然，企业也可以给一个员工配备多名师父，这样员工可以从不同师父那儿学到更多工作技能，使职业生涯的发展获得更多的选择。

其次，可以通过知识集聚型人才培养机制来提高这类型员工的成长速度。知识在企业中的传播快慢将直接影响到员工的成长速度，如果企业能通过各种途径将一名员工在工作中所获得的知识与经验迅速地移植到其他员工身上，就可以显著加快企业员工的成长步伐。一旦员工的工作技能迅速得以提升，就可以增强他们在工作中取得高绩效的信心，让他们对自己的职业生涯充满期待。

当然，上司对员工在工作中取得的成绩给予适当的肯定，也能激发他们对追求生涯成功的渴望。企业还可以通过座谈等方式让员工分享对职业生涯发展的感悟，用榜样的发展历程来激励他们。

4. （L，L）型员工的管理。低生涯承诺且组织承诺也低的员工会通过跳槽来寻找高收入且舒适的工作机会。这样的员工既缺乏组织忠诚度，又缺乏职业忠诚度，正处于职业生涯的探索期，其年龄往往在30岁之前。

处于生涯探索期的员工会进行自我探索和环境探索来确定自己的职业锚，自我探索就是进一步认识自己，弄清楚自己的优缺点、价值观、兴趣、人格特质等因素；环境探索主要涉及社会、家庭、组织等领域，弄清楚一个职业成功的条件、社会地位、所需知识、工作性质等因素。处于生涯探索期的员工，其主要任务就是对自己和工作环境进行全面、准确的认识。在这个阶段，员工会不停地试错，在不同职业、不同组织之间频繁地转换。当员工进行工作转换的时候，其价值观、理想也需要经历一个与企业不断磨合、不断调整的过程。在此期间员工的心理变化是一波三折的，并且会呈现出在不同时期产生波动的情况。经研究表明，一般新员工进入企业后，在心理上会经历兴奋期、震惊期、调整期和稳定期。处在这四个不同阶段的员工会有不同的感受和工作状态。企业应帮助员工顺利度过心理动荡的艰难岁月，找到自己的职业锚。同时企业应注重工作设计，让工作本身就能拥有吸引员工的魅力，让员工的个性特质跟工作更加地匹配，提高他们的工作满意度；其次，企业应该通过沟通与培训让员工多了解企业的信息。这些信息既有正面的，也有负面的。正面信息可以让员工了解企业发展的前景、蓝图，增强他们对企业的信心。负面信息的沟通能让他们了解企业正面临的挑战，缓解员工的现实震荡，同时还能激发员工的斗志。

对于无法度过震惊期的员工，企业也不必强留，可以通过离职面谈来了解员工对企业的看法与意见。在没有顾忌的情况下，他们对企业的看法与意见往往是企业改善管理、提升经营水平的金玉良言。

四、 结束语

随着市场化观念的不断深入，员工的职业生涯发展空间已不再局限于企业内部，跨组织的职业转换变得日益频繁。在员工管理方面，企业有时也会处于弱势群体的地位。员工往往对自己的职业生涯规划有一个相对清晰的认知，职业定位、职业发展规划并不一定会全盘告之企业管理者。企业管理者对员工职业发展规划的了解往往不及员工自己掌握的多，在员工管理方面常常很被动。因此，有必要根据员工生涯承诺与组织承诺的差异，将员工分为四种类型，进而对员工采取差异化的管理措施。这样，不仅可以使企业在员工管理时不再被动，还能确保企业的有限资源被用于那些有志于长期为企业做出贡献的员工，为企业的可持续发展提供人才保障。

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作者简介：王富祥（1981-），男，汉族，江苏省涟水县人，中国人民大学劳动人事学院博士生，淮阴师范学院法律政治与公共管理学院讲师，研究方向为人力资源管理。