经济全球化下企业并购整合的战略探析

2024-08-27

经济全球化下企业并购整合的战略探析（共4篇）

经济全球化下企业并购整合的战略探析篇1

论文关键词：企业并购并购整合战略分析

论文摘要：企业并购是一项高风险与高收益并存的商业行为，许多企业希望通过并购转嫁产业危机，规避投资风险，化解企业债务，扩张企业规模。企业并购也是国家进行产业结构调整，合理配置资源的手段。中国正在步入经济全面开放和全球化的时代，计划经济向市场经济的结构性转变，必然导致全国性的产业整合与企业重组，形成社会资源的重新配置。长期以来，我国许多企业存在着产品结构、组织结构不合理的现象，一方面由于生产能力过剩，技术落后，产品积压，经济效益低下，导致亏损严重，浪费了资源；另一方面，由于企业产权不明晰，阻碍了存量资产的流动，生产结构不能顺应市场变化进行调整，企业资源得不到合理配置。随着市场经济的发展，企业改革的深化和运行机制的转化，企业逐步成为自主经营和自我约束的法人实体，成为面对市场的竞争主体。在不损害国家利益和社会公众利益、不违反有关法律法规的前提下，应遵循企业价值最大化原则，以股东利益最大化为着眼点，通过并购优化企业的资源配置。

一、企业并购概述与理论溯源

1.企业并购的概念

企业并购是企业兼并和收购的简称，对“企业并购”一词可作如下表述：即企业为获取目标企业的控制权（全部或部分），而运用自身可控制的资产（现金、证券及实物资产）去购买目标企业的控制权（股权或实物资产），并因此使目标企业法人地位消失或引起控制权改变的行为。

2.企业并购的本质

市场经济中企业一切经营活动的根本动机在于利润最大化，企业的经营活动实际上是一个追逐利润的过程。并购是企业的一种投资行为，如同其它经营活动一样，企业并购的根本动机在于利润的最大化。从本质上看，企业并购行为是资本运营行为，是企业控制权（股权或实物资产）的交易。之所以并购双方买卖企业控股权，是因为并购双方对由企业控制权所代表的收益有不同的评价和预期。如果企业控制权不能相应代表收益，或预期收益不足以弥补并购成本，并购将不会发生。

二、企业并购整合的的内涵

成功的企业并购取决于并购后各项要素的有机整合，因此，为了推进企业并购的成功，需要对并购后的整合进行研究。所谓并购整合，就是并购双方在并购战略愿景的驱动下，通过采取一系列战略措施、手段和方法，对企业要素进行系统性融合和重构，并以此来创造和增加企业价值的过程。

企业在并购完成后，必然会面临种种问题与挑战，包括企业战略整合、组织管理整合、财务制度整合、人力资源整合、企业文化整合……只有这些方面都得到良好的处理，才能将并购的战略意义发挥到极致。

1.企业战略整合。并购后企业的基本战略导向需要重新设计和确立，企业战略也就要随之加以相应的调整和整合。并购后的管理不仅应进行组织的整合，还应考虑新企业的定位和发展，重新评价原来的战略和新企业面临的不同环境，进而确立新的企业战略。

2.组织管理整合。并购后企业的发展战略制定后，高层经营管理人员必须尽快设计适应新的发展战略所需要的组织结构，并使组织拥有实施战略所需要的技术能力、管理能力和竞争能力。组织整合是确定企业发展战略之后需要解决的首要任务，组织整合的目标就是形成有序统一的组织结构和管理制度体系，以尽快实现新企业的经营稳定。

3.财务体系整合。从财务的角度而言，企业并购行为的发生在很大程度上是由并购方获取被并购方可用资产的目的引起的。由于每个企业的财务资源、财务制度以及财务管理方式的差异，企业并购过程中必然会在财务管理上进行一系列的整合，通过建立新的财务会计体系，求得实现并购行为的利益最大化。

4.人力资源整合。如何使并购双方员工适应整合后的企业文化，是并购后的企业所面临的重要的人力资源整合的问题。人力资源管理的任务就是努力培育和开发人力资源，扩大人力资源的储备，有效地组织、配置和激励人力资源，促进人力资本、组织资本和社会资本的积累、发展和有效运用，增进企业的效率，赢得和保持企业的市场竞争优势。

三、企业并购整合的战略分析

成功的并购整合应注意以下几个重要因素。

（一）整合应贯穿并购全过程

整合是并购过程的阶段之一，许多从事过并购实践的管理者一般都认为，并购的全过程由以下步骤构成：寻找并购范围、缩小并购范围、选择并购对象、初步协商、单方达成并购意向、成立并购工作组、进行财务评估、签订并购协议、结束交易。似乎并购协议达成后，整合自然就开始了，整合是自动完成的。这个经验型整合步骤从形式上看是合乎情理，但是在很多情况下却缺乏效率，不仅整合速度低，而且整合成本却很高。到了20世纪80年代的中后期，西方一些大型企业经过多年的并购实践，逐步认识到整合与并购交易并不是两个分立的过程，整合不是并购交易完成后才开始的，整合与并购是一个有机联系的整体。整合贯穿于并购全过程虽然整合按上图所示处于第三个阶段，但整合绝不是在并购交易完成后才开始的，从另一个角度分析，整合是贯穿在并购全过程中的工作，整合与并购的各个阶段是相互嵌入关系。

（二）确定专人和专门机构实施整合1.任命专职整合经理，在整合战略制定和实施中引入了专职整合经理角色。在整合战略的准备期，组建了一个由不同职能领域人员组成的并购特别工作小组，被并购企业也有相同的小组。两个小组共同做出整合计划，整合战略的运作由并购方负责。整合经理负责制定和推行整合计划，成为和新组织之间密切联系的纽带，帮助双方企业和员工相互了解，使各种信息和资源能在并购双方企业进行自由交流，并通过对各种反馈信息的了解，不断调整整合计划和整合方式。

2.设置专门机构，并购整合是一项需要认真、仔细、缜密进行的工作，绝不能将其视为一次性工作而疏忽大意。按此思路，应确定专门的机构、专门的人员来参与并购整合的全过程,这样做有利于把握并购整合的来龙去脉，有利于把握并购整合的相关要素，有利于把握并购整合的要素取舍。

（三）快速进行组织和人员整合并购必然会涉及到组织和人员的调整和融合，这两个要素与其他要素的区别在于他们不能长期处于离散状态现实中，并购中要优先、快速对其实施整合。现实中，许多并购之后的企业在生产能力和地理分布上实现了优势互补，加强了行业竞争能力，但由于没有注重人员或组织结构等的迅速重构，使得已得到加强的竞争力又被消弱，最后很可能使得经过千辛万苦完成的并购交易失败

（四）把握适宜的整合边界

任何事物的发展都有一个度，从现实并购理论的研究中以及大量企业并购整合的实践都反映出这样的事实，即真正成功的整合并不是各方面都完美的整合。这说明，当人们特别关注“整合不足”而带来并购低效率时，却忽略了“过度整合”有可能带来的过高的成本和浪费。基于核心能力构筑和培育的整合不是消除被并购企业的自由性，而是通过保持被并购企业相对程度自由性来吸纳其竞争优势，真正通过有效整合来实现企业价值的增值。企业不可能实现最理想的、各方面与各环节完全融合协同的整合效果，各个整合因素在整合战略中是相互

影响、相互制约，成本也各不相同，这都会造成整合存在受一定条件局限的最优区间。而且最优区间是动态的、不断变化的，随着企业并购整合的优化，最优区间面积呈现出扩大的趋势。总之，整合“度”的把握，应是既要达到资源配置的优化、企业价值的增值，又要保证组织文化能承受并购后的整合，确保并购后企业的新旧知识能力的较好衔接。

总而言之,企业并购过程中，如果没有并购后的整合，单纯的企业买卖是没有实质性意义的，它不能为社会创造任何的财富，而只是社会财富的再分配而已。因而，不管是企业自身还是政府、银行等其他利益相关者，都应遵循并购整合的一般原则和规律，同时从并购所面临的具体内、外环境和条件出发，对并购双方实施系统、稳健和全面的整合措施,使整个并购过程走向良性的发展道路。

参考文献：

经济全球化下企业并购整合的战略探析篇2

企业内部压力和外部环境导致了越来越多的企业并购实践。跨国并购成为全球对外直接投资的主要方式, 并主导国际资本流动的发展趋势。而并购的成败并不完全以并购交易是否完成作为评价标准的, 而更多是以并购整合后协同效应的发挥作为评价基础, 因此企业在整合过程中制定合理的战略才是并购过程的关键所在。

2 我国企业海外并购现状及特点

在经济和信息全球化的进程中, 跨国并购贯穿经济发展的始终。随着全球化步伐的加快、国际竞争的加剧和我国企业的崛起, 我国企业跨国并购和资产重组活动日益频繁。其特点表现在以下几个方面:①海外并购数量少、交易规模小, 但有上升趋势;②并购行业相对集中, 并购领域集中在制造业;③并购对象集中在发达国家;④并购动机多是为了获取有形或无形资源。

从目前来讲, 在并购前和并购中存在的风险, 我国企业通过不断改进其战略对策, 逐渐减少并避免了一些不必要的损失。然而其在并购整合中的战略选择, 逐渐成为关乎企业是否能实现战略目标的关键, 而能否在并购交易后的整合中产生协同效应则是关键问题中的关键。

3 影响企业海外并购整合的主要因素

企业并购后的整合, 实际上是使并购后拥有新“资源”的新企业具有“动态能力”的过程。而具备很强动态能力的企业, 能够使它们的资源和能力随时间变化而改变, 并且能利用新的市场机会来创造竞争优势的新源泉。资源、业务、文化因素对海外并购后的战略整合起到决定性的作用。

3.1 资源整合因素

企业并购后虽然表面合一, 但其架构缺乏层次感, 未经整合的资源无法得到合理的配置和使用, 实际上处于混乱状态。这将使企业偏离优化组合的目标。企业并购后资源的整合, 是整合企业运营及管理的资源体系, 主要包括技术、资金、品牌、信息系统、人力资源及其他共享服务单位等。

3.2 业务整合因素

企业并购后业务的整合, 是整合企业的业务体系, 主要包括产品单元、市场、渠道等。并购后的企业业务整合是实现业务平台共享、业务单元重塑等业务要素的重构, 实现业务协同效应的主要途径。

3.3 企业文化整合因素

企业文化一般包括三个层面:一是企业价值观, 即企业对客观事物的基本看法;二是员工的行为方式, 即企业员工在生产、管理以及沟通中的习惯性行为;三是员工行为的结果, 即企业文化的外在表现, 如标志、标准色、办公环境布置等。文化因素对业务整合和资源整合有直接影响。它无形的存在, 却有形地影响整合过程和结果。只有将企业文化充分融于企业业务和资源整合策略和计划, 才能在整合中产生积极作用。

4 我国企业跨国并购后的整合战略

由于跨国并购交易的复杂性, 并购后整合的战略也多种多样, 而且每个并购活动背景不同, 其侧重的整合重点也会有所差异, 就一般企业并购而言, 其整合主要有以下几个方面:战略整合、资源整合、文化整合。

4.1 战略整合

跨国并购引起了企业内外部环境的变化, 因此需要并购后的企业进行一定的战略调整。企业并购后整合是否能获得成功取决于两个企业间战略性能力的转移, 而其战略性能力的转移又取决于两个企业的战略依赖性。相互依赖性越高, 整合的要求越高。反之, 则两个企业保持各自的企业边界的可能性越大。

企业跨国并购的战略整合方式主要有四种:保守型、共存型、维持型、吸收型。并购决定采用何种类型取决于两种需求的此消彼长:战略上相互依存的需求与组织自治的需求。不论并购双方整合程度如何, 任何一项并购行动都只是企业长远战略的一个组成部分。所以, 目标企业的战略就应该与并购企业的战略相互融合, 否则, 难以发挥出协同的效应。但是, 目标企业也应根据自身情况制定适当的战略, 并非一定与并购企业相配合, 企业必须要做出明智而适时的决定。

4.2 资源整合

我国企业在并购后的资源整合中, 应该注意三个方面的整合:生产资源的整合、市场资源的整合以及人力资源的整合。

4.2.1 生产资源整合

生产资源的整合是整合的重点之一, 在全球范围内进行企业自身价值链的布局与功能整合是实现生产资源整合的有效途径, 是形成我国企业竞争优势的关键, 生产资源的整合应考虑如何在战略上进行价值链的布局与整合设计等问题。

我国企业可以整合同质的价值链环节, 从而实现规模效益, 同时也可以整合价值链中有战略意义的高附加值环节, 从而实现整个价值链的全球布局。从系统的观点来看, 在价值链的各个环节进行战略性整合, 不仅是形成我国企业竞争优势的关键也是保持竞争优势的根本所在。

4.2.2 市场资源整合

当今国际企业竞争日益显著地表现为市场的竞争, 成功的市场资源整合能够提升品牌的知名度和美誉度, 保持顾客忠诚, 扩大市场份额。事实上, 不同的市场资源整合战略无所谓好与不好, 只有合适与不合适之分。企业必须首先确定并购的最终目标, 然后根据目标选择适当的市场资源整合战略, 以更好地实现布局。

首先通过过渡品牌, 进行品牌重塑, 减少客户对品牌的迷惑。并购后, 品牌之间存在差异, 需要对强势品牌进行维护和利用, 对弱势品牌进行重塑, 同时整合被收购方的资产、人员、渠道等资源, 为企业战略发展所用。其次, 统一销售资源和销售网络的营销策略, 留住客户。并购后的企业拥有更多的销售渠道和服务资源, 整合这些资源为客户提供更加广泛、统一、全面的销售服务是提高客户满意度和忠诚度的重要手段, 因此并购后的企业往往会加大销售渠道和服务资源的整合力度。

4.2.3 人力资源整合

跨国并购活动通过改变企业的产权分布形式实现资源的重新配置, 从而实现双方企业更大的效率, 实现企业的战略发展。这种改变对物质产品是简便易行的, 但就企业中最重要也最特殊的资源——人力资源而言, 是最难操作的。并购活动的战略意义不仅在于获取目标企业的业务、关键技术或市场占有率, 更重要的是要获得目标企业的高级技术人才和管理人才, 人才才是企业运转的血液。

然而, 并购活动中人力资源整合策略的关键在于要采取实质性的激励措施, 为有能力的人才提供更好的前景和发展机会。仅留住人才是不够的, 要引导人才为企业发展做出积极贡献才是整合活动的实质。

4.3 文化整合

企业并购过程不仅仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合, 更重要的是企业文化的优化组合, 如果说企业文化是现代企业管理构筑企业核心竞争力的关键, 那么并购中的企业文化整合则是企业并购成败的关键。企业文化整合是指重组企业中的不同文化通过相互接触、交流、吸收、渗透、融为一体, 塑造成新的统一的企业文化的过程。有效的文化整合是根据并购双方企业文化改变的程度以及并购方获得的企业控制权的深度找出两种文化兼容的切入点, 不断强化两种文化的融合。我国企业在并购后的文化整合中要注意遵循实事求是、取长补短和促进经营的原则。从而实现优势互补、优质主导、动态创新的文化整合。

企业文化整合是一项系统复杂的工程, 它需要相当长的一段时间进行逐渐地接触磨合, 并购企业领导者需要依据实际情况, 客观灵活地选择文化整合模式, 加强与员工的积极交流, 并进行适时的文化培训, 才能使文化整合过程顺利完成, 企业并购目标也才能顺利达成, 从而真正达到1+1>2的协同效应。

摘要：随着我国经济的高速发展, 我国企业跨国并购活动日益活跃。尽管在此起彼伏的并购浪潮中还存在着诸多问题乃至失败, 但是我国企业进行海外并购已成为必然趋势。根据当前我国企业进行跨国并购的现状及特点, 分析了我国企业并购整合中的各个因素, 提出海外并购在战略、资源和文化等方面相应的整合战略。

关键词：海外并购,整合,战略

参考文献

[1]杨卫.金融危机背景下我国企业的海外并购整合[J].国际商务财会, 2009, (3) .

[2]毛旷怡.浅析我国企业跨国并购后的整合[J].经营与管理, 2009, (10) .

[3]王宛秋, 张永安.我国企业海外并购的整合风险及对策[J].生产力研究, 2008, (22) .

经济全球化下企业并购整合的战略探析篇3

［关键词］和谐管理和谐度复杂性整合

从上个世纪末开始，越来越多的企业都试图通过并购来做大做强, 以期实现企业的持续竞争优势。然而,纵观国内外企业购并之后经营业绩的历史和现状,却不容我们乐观。据麦肯锡的一份报告显示，就全球范围来看，在过去的二十年里，65%的购并是失败的。在我国，不少企业因并购而跌入困境，成为“问题企业”。为什么众多的并购活动以失败告终? 国内外众多学者对并购失败的原因进行了实证研究，虽然还没有统一的认识, 但有一点是一致的,

即并购后的整合不利是失败的重要因素之一。因此，探讨企业并购后的有效整合模式是十分必要的。

一、和谐管理理论的基本思想

和谐管理理论由席酉民于1987年提出，经过近20年的发展，逐步成为一个较为完整和一致的理论框架。对于和谐管理，席酉民给出的定义为：组织为了达到其目标，在变动的环境中，围绕和谐主题的分辨，以优化和不确定性消减为手段提供问题解决方案的实践活动。其中和谐主题是指，“在特定的时间、环境中，在人与物要素的互动过程中所产生的妨碍组织目标实现的问题”。

在和谐管理论的视角下,任何系统的健康发展首先强调“谐”，指其组成、功能、机制、制度包括文化配置上的科学合理、比例得当，符合客观规律，并用这些科学、规律去处理这方面的问题；其次要“和”，指创造一种内部氛围，使系统成员有良好的感受，即以环境誘导、文化熏陶、自我主导、行为自率等手段把握管理活动中那些多样性的、难以简单用科学规律把握的方面，主要是主观的和行为心理上的问题；最后，要达到“谐”与“和”的有机结合与互动，从而实现“和谐”。其中，由“和”与“谐”衍生出和谐管理的两个法则——“和则”与“谐则”。所谓“和则”是从“和”概念派生出来的一套人嵌入组织的规则或者说主张。“和则”主要是为了消减源于人的不确定性。所谓“谐则”是指任何可以被最终要素化的管理问题，都可以用“数学模式/方程”在给定的资源约束条件和目标下去追求结果的最大化。其主要特征在于确定性（概率意义）中的效率问题，通称之为“优化性”。在此基础上，当和谐主题（准确地说，和谐主题应当是一个由若干主题组成的体系）被分辨以后，和谐管理为其提供了两条可选的处置路线，一条是基于确定性（概率意义上的）的优化（谐则）；另一条是不确定性消减，如图1所示：

二、和谐整合的必要性

对于和谐整合的必要性本文将主要从企业经济系统的特性、企业冲突论及传统管理理论的局限性三方面进行论述。

1.从企业经济系统的特性看，企业并购整合的和谐问题源于企业经济系统的负效应，由耗散结构理论我们可知，系统的整体功能和属性来源于系统和环境、系统和要素、要素和要素的相互联系和相互作用。如果系统要素及其相互联系和相互作用关系发生扭曲，系统结构的设置和功能不协调，则可能造成系统功能无法正常发挥，甚至使系统能量消耗于无效的摩擦之中，产生种种负效应即系统功能整体小于部分之和。

并购所形成的企业经济系统其复杂性更强，整合过程中，两个企业经济系统及系统要素间的磨合，以及企业组织的相应变革，必然会产生一系列的不协调问题，企业要想实现并购的协同效应，就必须减少负效应，增强内外部的和谐性。

2.从企业冲突论的角度看，企业并购是并购双方博弈的过程，它涉及到至少两个企业。由于利益的相对独立性以及在并购中企业的角色定位不同，并购双方的冲突是不可避免的，集中表现在以下几方面：

(1)制度冲突。首先是所有制障碍，不同性质所有制企业之间，兼并融合难度很大。其次是权利之争，合并意味着并购双方权利的调整或重新设定，当权利关系的调整涉及到企业领导人的名利时，冲突是必然的。再次，不同部门、不同地区之间的企业整合，因权属关系的不同而障碍重重。

(2)机制冲突。对并购后企业的运行机制进行整合，很容易遭遇被并购企业原有机制的抵制，两种机制的摩擦和搏杀是不可避免的，两种企业的两种机制之间总会有一个磨合和协调的过程。

(3)心理冲突。心理冲突——并购双方员工以及企业所属的行政主管领导认识上的不一致，使并购后的企业必须进入一个较长的心理磨合期。

(4)文化冲突。主要包括企业家领导艺术上及工作作风的差别，企业员工精神风貌以及士气上的差异，企业文化氛围的不同等等。

3.传统管理理论的局限性，现代企业经营环境的变动正变得越来越广泛、快速和不确定，企业内部因素之间,以及它们与外部环境因素之间的关系不再是可线性化的、可解析表达的、可严格逻辑分析的,企业系统的行为不再是趋于平衡态的、规则的。传统管理学还原论思维方式和归纳法所形成的管理理论体系已不能适用于后现代社会以复杂性为特征的企业组织系统的研究,正如汤姆·J·彼德斯所说:“混沌将导致一场革命——场必要的革命,向我们自以为熟知的关于管理的一切知识提出挑战”。因此对组织管理的创新就提出了迫切的要求。

和谐管理面对复杂现实,既强调人类在物理领域积累的大量知识,又注重利用人理, 它以人与物的互动以及人与系统的自治性和能动性为前提,围绕“和谐主题”,以“理性设计与优化”和“环境诱导下的自主演化”双规则的耦合来应对管理问题,因而和谐管理理论有可能为我们提供更富有现实性的理解、分析和解决管理问题的途径。

三、和谐整合模式的构建

1.和谐整合状况评价指标的设定。结合和谐管理理论及上述分析，本文认为，和谐整合便是将和谐性作为整合的导向，通过对各子系统和谐性的改进，实现其相互间的协同作用，使系统整体达到和谐状态，从而使并购效应得到最大的发挥，增强企业的竞争优势，保证企业的高效运转。

为衡量整合的和谐性的强弱，引入和谐度的概念，用h表示，以此来表示系统及各要素的和谐程度。用Y来表示系统状态，则任何一个系统状态必然对应与一定的和谐度，因而将不同状态下的和谐度表示为h（Yk）,即系统在K状态下的和谐度。

和谐管理理论的基本观点是,对一个组织管理和谐的评价主要取决于3个一致性的判断:战略和E/O/L(环境/组织/领导)一致性;和谐主题与战略(及E/O/L)一致性;和则、谐则与和谐主题一致性。根据上述观点，对于企业并购整合的和谐性可以从三个方面进行测度，设定以下三个指标：

（1)适应性。即企业并购整合设定的战略目标与企业实际及内外部环境的变化相适应。

（2)明确性。即根据企业当前的实际和整合目标，所选定的整合要素是准确明了的。

（3)匹配性。即所采用的整合方法与手段与企业实际、整合目标、整合要素相匹配。

2.和谐整合模式的确立。首先需要明确指出的是本文作者认为企业经济系统主要有三个子系统构成:导向系统、指挥系统、运营系统。其中，导向系统主要包含企业战略因素,指挥系统包括组织结构、管理制度和企业文化;运营系统包括业务活动、企业资产、人力资源等。由于这不是本文论述重点且不影响本文模型的构建，在此不予以详细阐述。需要强调的是，和谐整合是系统性与重点性相结合的整合，即在保证整个整合过程和企业组织的整体和谐的基础上，根据整合的不同阶段，有重点的选择趋待整合的要素，首先对其整合，然后再根据变化后的系统状态，进行其他要素的重点选择和整合。既和谐整合是围绕整合主题的和谐整合。如图2所示：

图2中1～7分别表示不同的要素变量。在整合目标设定后，根据诊断第4个要素变量是当前趋待整合的要素，所以将其作为整合主题。对其整合后，系统状态发生变化，根据变化后的实际，第5要素成为重点要素，在对其进行整合。

区分不同状态下的整合主题，避免了整合的盲目性，增强了整合的“柔性”，是和谐整合能够针对企业具体情况而不断修整方案，确保整合成功。

对于适应性、明确性、匹配性分别用S、M、P来表示，设企业整合的战略目标为O，三个子系统分别为z1、z2、z3，方法工具为e1、e2，即“和则”与“谐则”，整体的和谐性有H表示。则和谐整合模式则表示如下：

(1)S=f [max(O1、O2、O3......On)]

H=h(Yk)

(2)M=f [S、max(z1、z2、z3)]

H=h (Yk)

其中z1=f [max(z1a、z1b)]

z2=f [max(z2a、z2b)]

z3=f [max(z3a、z3b、z3c)]

(3)P=f[S、P、max（e1、e2）]

H=h (Yk+1)

(4)maxH=f[max(S、M、P)]

H=h(Yk+n)

在初始状态下，根据企业并购后的实际情况和企业内外部环境的变化，在众多目标的选择中，制定最优的整合目标，然后根据整合目标和企业内外部环境选择趋待整合的重点要素，在此前提下，选择最优的方法工具最要素进行整合。此时，系统状态发生改变，再重新进行上述活动的循环，其中涉及各子系统的整合可仿照上述过程进行，直至系统整体状态呈现最优的和谐性。整个和諧整合的思想如图3所示：

四、结语

本文从一种新的视角——和谐性来研究企业并购的整合问题，将企业经济系统与企业内外部环境的适应性、各要素变量的明确性以及方法工具的匹配性相结合，以提高整个系统的和谐性为整合的目的，从而建立了和谐整合模式，对于在复杂性情况下的企业并购整合的研究进行了有益的探索。由于条件和能力有限，本文仍存在很多局限，如本文提出的模式尚待进行进一步的实证检验，此外，和谐整合模式中如何确定整合主题，是否存在定量方法可以利用，有待于今后的研究进一步探讨。

参考文献：

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[3]王珂张晓东:论企业并购后的整合管理,经济师,2000/09

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[5]鲍瑛:企业并购后的整合[J].商业研究，2000/06