精益生产专业名词解释

2024-06-22

精益生产专业名词解释（通用7篇）

精益生产专业名词解释篇1

Lean Enterprise/精益企业)一个产品系列价值流的不同部门同心协力消除浪费，并且按照顾客要求，来拉动生产。这个阶段性任务一结束，整个企业立即分析结果，并启动下一个改善计划。

Lean Thinking（精益思想）

Womack和Jones于1996年提出的5步思考过程，用来指导经理们如何推动精益转化。这5个原则是：

1、明确价值的看法

2、明确每个产品系列价值流的所有工序，消除非增值的工作

3、让创造价值的各工序连接得更加紧密，以使产品能够平顺地运到顾客手中。

4、让顾客来拉动生产活动

5、在已经明确顾客对价值流的观点，价值流，消除浪费，并引入拉动系统之后，在重新开始这个改善过程，并一直持续下去，直到实现没有任何浪费就能传造出完美价值为止

Lean Production(精益生产)一种管理产品开发、生产运作、供应商、以及客户关系的整个业务的方法。与大批量生产系统形成对比的是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资，和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产品。

精益生产由丰田公司在第二次世界大战之后首创，到1990年的时候，丰田公司只需要用原来一半的人力，一半的制造空间和投入资金，生产相同数量的产品。在保证质量和提高产量的同时，他们所花费的在产品开发和交货的时间，也远比大批量生产更有效益。（Womack，Jones和Roos1990, P.13）“精益生产”这个术语由MIT国际机动车辆项目的助理研究员John Krafcik于20世纪80年代最先提出。

Lean Logistics(精益物流)在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。

我们假设A公司（一个零售商)直接向顾客销售产品，而且从B公司(一个制造商)大批量、低频率的补给货物。精益物流将会在零售商(A公司)安装一个拉动信号，当他售出若干的货物之后，这个信号就会提示制造商，补充相同数量的货物给A，同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追溯。

精益物流需要拉动信号（EDI，看板，网络设备，等等），来保证价值流各工序之间的平衡生产，举个例子，用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商、以及供应商，联成一条“送牛奶”的供应链。5S 五个都以 “S”开头的相关术语，用来描述可视化控制，及精益生产的现场操作。在日语里这五个术语是： 1．整理（Seiri）：从必要的项目¬——工具，零件，材料，文件中分离，并丢弃那些不必要的东西 2．整顿（Seiton）：整洁地布置工作区域，把所有东西放到它们应该在的位置上 3．清扫（Seiso）：打扫与清洗

4．清洁（Seitetsu）：常规性的执行前三个S所导致的清洁 5．纪律（Shitsuke）：执行前四个S的纪律

5S通常被英译为分类，清理，光亮，标准化，以及持久。一些精益思想的实践者另外添加了第六个S——安全，在车间和办公室内建立并实施安全程序。但是丰田公司传统上只提前4个S： 1．整理（Seiri）：详细检查工作区域内的所有物品，挑出并清除不需要的物品 2．整顿（Seiton）：按照整齐的，便于使用的方式布置需要的物品 3．清扫（Seiso）：清理干净工作区域，设备，以及工具

4．清洁（Seitetsu）：由严格执行前三个S所导致的全面的清洁和秩序

放弃第五个S，是因为在丰田公司，每天、每周、每个月审核标准化操作的系统下，再强调纪律显得多余。无论是使用4S，5S，还是6S，关键在于整个企业所有员工的全面切换，而不是临时的、孤立的一个个项目。

A3 Report(A3报告)一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的（A3）纸上。在丰田公司，A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。

国际通用的A3纸是指宽297毫米，长420毫米的纸张。美国最接近这个尺寸大小的纸张是11′x17′帐页纸。

Andon(信号灯)一个可视化的管理工具，让人们一眼就能够看出工作的运转状况，并且在任何有异常状况时发出信号。Andon可以用来指示生产状态（例如，哪一台机器在运转），异常情况（例如，机器停机，出现质量问题，工装故障，操作员的延误，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如换模等。此外，Andon同样也可以通过计划与实际产量的比值来反映生产状态。

典型的Andon（日语中的“灯”的意思）是一个置于高处的信号板，信号板上有多行对应工位或机器的灯。当传感器探测到机器出现故障时，就会自动启动相应的灯；或是当工人发现机器故障时，可以通过 “灯绳”或按钮来启动信号灯。这些灯号可以让现场负责人迅速作出反应。另外一种典型的Andon是在机器上方的有色灯，用红色来表示出现问题，或是用绿色表示正常运转。参见：Jidoka，（自动化）Visual Management，(可视化管理)

Automatic Line Stop(自动停止生产线)出现任何生产问题或质量缺陷的时候都会自动停止生产。

对于自动生产线而言，这通常包括安装传感器及相应开关，用来探测异常情况，并且自动停止生产线。对于非自动生产线而言，通常设置一个固定工位，用来停止生产线的运转。如果无法在生产周期中解决问题，这个工位的操作员可以在周期结束的时候，通过绳子或是按钮来停止生产。

这个例子解释了自动化（Jidoka）的精益原则，它能够防止缺陷进入到下一个生产工序，并且能够避免制造出一系列的缺陷产品。与之形成对比的是，有些大批量的生产厂家，即便是发现缺陷重复出现，不得不返工时，仍维持生产线的运转，为了是获得较高的设备利用率。

参见：Error-proofing(差错预防)，Fixed-Position Stop System（固定工位停止系统），Jidoka（自动化）。

Apparent Efficiency（表面效率）与 True Efficiency（真实效率）

Taiichi Ohno用一个“10人每天生产100件产品”的例子阐述了人们经常混淆的“表面效率”和“真实效率”的含义。如果通过改进，使每天的产量达到120个零件，效率表面看起来有了20％的提高。如果需求也增加20％，这表示真实效率提高了。如果需求还保持在100，那么提高真实效率的唯一途径，就是如何以更少的投入，生产出相同数量的零件用8个人每天生产100件产品。

A-B Control(A-B控制)一种控制两台机器或是两个工位之间生产关系的方法，用于避免过量生产，确保资源的平衡使用。图示中，除非满足下面三个条件，否则任何一台机器或是传送带都不准运行：A机器已装满零件；传送带上有标准数量的在制品（本例中为一件）；B机器上没有零件。只有当这三个条件都满足的时候，才可以进行一个生产周期，然后等再次满足这些条件时，再进行下一个周期。参见：Inventory（库存)，Overproduction（过量生产）

Buffer Stock(缓冲库存)存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加，超过了生产能力时，通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。

由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用，因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差别可以概括为：顾客需求突然出现变化时，缓冲库存能够有效的保护顾客的利益；安全库存则是用来防止上游工序，或是供应商出现生产能力不足的情况。

Build-to-Order(按订单制造)生产者完全按照订单的数量，而不是根据市场需要预测生产，使产品交付期尽可能的满足客户的要求。这是精益思想家们所力求实现的目标，因为它避免了根据预测生产所必然导致的浪费。

参见：Demand Amplification（需求扩大），Heijunka（均衡化），Level Selling（均衡销售）

Buffer Stock（缓冲库存）

存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加，超过了生产能力时，通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用，因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差别可以概括为：顾客需求突然出现变化时，缓冲库存能够有效的保护顾客的利益；安全库存则是用来防止上游工序，或是供应商出现生产能力不足的情况。

Batch and Queue(批量生产)一种生产方法，指不考虑实际的需求，而大批量的生产，导致半产品堆积在下一个生产工序，造成大量库存（包括在制品与成品）。

参见：Continuous Flow(连续流)，Lean Production（精益生产），Overproduction（过量生产），Push Production（推动生产）

Cycle Time(周期时间)指的是制造一件产品需要的时间，通常由观察得出。这个时间等于操作时间加上必要的准备、装载，及卸载的时间之和。

周期时间的计算往往与所选择的对象相关。例如，某个喷漆工序完成一个共22个零件需要五分钟，那么对于这一个批量而言，周期时间就是五分钟。然而，对于这个批量里的每个零件而言，周期时间则为13.6秒（5分钟 x 60秒 = 300秒, 300秒 / 22= 13.6秒）

Cross-Dock(交叉货仓)一个用来分类和重新组合众多供应商所提供的不同产品的库房，继而再将完成分类或装配的产品运发至不同的顾客。例如装配厂，批发商或是零售商等。

常见的例子是那些拥有多个工厂的制造商，他们通常会为了能够高效率的接收众多供应商所发来的货物，而专门设立的一间货仓。当一辆装满了不同产品的卡车到达货仓的时候，货物立即被卸下，并被放置到多条传输通道上，以便装载到开往不同工厂的卡车上。

由于交叉货仓不用来存放货物，因此它不一定是一个仓库。取而代之的是，通常货物从入仓的汽车上卸下，再被运送到传输通道，并传送至出仓的汽车上，是一步完成的。只要汽车的出仓频率够高，就有可能保持交叉货仓的地上24小时没有囤积。

Continuous Flow(连续流)通过一系列的工序，在生产和运输产品的时候，尽可能的使工序连续化，即每个步骤只执行下一步骤所必需的工作。

连续流可以通过很多种方法来实现，包括将装配线改造成手工生产单元（manual cell）等。它也被称为一件流（one-piece flow），单件流（single-piece flow），以及制造一件，移动一件。参见：Batch and Queue（批量生产），flow production（连续流生产），One-Piece Flow（单件流）。

Changeover(换模)通过更换模具（也称为安装set-up），用同样的机器或装配线，生产不同的产品。换模时间的计算，从换模前加工完最后一个零件算起，到换模后加工完第一个合格的零件结束。参见：Single Minute Exchange of Die（一分钟更换模具）

Chaku-Chaku(一步接一步)

是一种实施单件流的方法。在一个生产单元里，机器可以自动的卸载产品，从而使操作员（也可能多名操作员）可以不用停机，就能够直接把工件，从一台机器运送到另一台机器上。这样可以达到节省时间，减少操作员做非增值的工作。

例如，在一个生产单元里，第一台机器在它的生产周期结束后，自动将工件送出，操作员把这个工件放到第二台机器上。而此时，第二台机器也恰好结束其上一个周期，并送出加工完的工件。操作员装载新的工件之后，启动机器，并接着把这台机器完成的工件，运送到它后面的那台机器上，以此类推在这个单元里进行下去。这个术语在日语中的字面意思是“一步接一步”。参见：Cell（生产单元），Continuous Flow（连续流）

Cell(生产单元)制造产品的各个工位之间，紧密连接近似于连续流。在生产单元里，无论是一次生产一件还是一小批，都通过完整的加工步骤来保持连续流。

U型（如下图所示）单元非常普遍，因为它把走动距离减小到最少，而且操作员可以对工作任务进行不同的组合。这是精益生产中一个非常重要的概念，因为U型单元里的操作员人数可以随着需求而改变。在某些情况下，U型单元还可能安排第一个和最后一个工序，都由同一个操作员完成，这对于保持工作节奏与平顺流动是非常有帮助的。

很多公司都交换使用“Cell”和“Line”这两个术语。

参见：Continuous Flow（连续流），Operator Balance Chart（操作员平衡表），Standardized Work(标准化操作)。

Capital Linearity(线性化的设备投资)一种设计生产或采购设备的方法，能够以最少的资金投入，满足客户的需求变化。

例如，投资一套年产力为100,000件产品的设备，或是采购十套较小的设备，分装到十个年产力为10,000件的生产单元中。

如果100,000件产品的需求是正确的话，那么这条具备100,000件生产能力的单一生产线就很可能是最经济的投资方式。然而，如果需求是105,000个部件的话，情况就不相同了：厂商要么需要再购买一整条生产线（再添加100,000件的生产力），要么就得拒绝订单。如果厂商采取的是安装十个单元的计划，那么当需求为105,000个部件时，厂商可以再采购一个单元的设备。这种情况下，由需求变化所引起的，每件产品的平均投资变化将会非常微小。

参见：Labor Linearity（劳动力线性化），Monument（纪念碑），Right-sized Tools（适度装备）。

Chief Engineer(总工程师)

在丰田公司，这个术语是指全权负责一条生产线开发和运营的管理者(例如,一个汽车平台，或是在一个平台上开发出某种型号的汽车）。总工程师（即日语中的“主查”－Shusa）从产品开发的初期就开始负责，直至投产。在总结经验教训之后，总工程师便进入到下一代产品的开发周期中去。此外，总工程师的责任还可能延伸到产品的市场份额和利润指标。

总工程师通常有深厚的工程经验，但通常只管理很少的员工。他们的主要职责是协调工作，把从诸如车身工程，动力工程，或是采购等职能部门的员工，分配到项目中去，而非直接的管理员工。参见：Value Stream Manager(价值流经理）。

Change Agent(实施改变的领导者)负责执行改变措施以达到精益目标的领导人。他需要有坚定的意志力和决心，来发起根本性的改革，并且坚持执行下去。

执行改变的领导者通常来自于组织外部，在变更初期，他不一定需要有丰富的精益生产的知识，这些知识可以由精益专家来告诉他，但他必须经常追踪、评估这些精益知识是否已经转化为新的生产方式。

Downtime(停工期)

计划的或是未计划的停工而损失的生产时间。

计划的停工时间，包括预定的的生产会议，换模，以及计划中的维护工作所花费的时间。非计划的中断时间包括故障导致的中断、机器调整、材料短缺、以及旷工所导致的时间损耗。参见：Overall Equipment Effectiveness（整体设备效率），Total Productive Maintenance（总生产维护）。

Design-In(共同设计)

顾客与供应商共同合作设计产品，及其制造工艺的方法。

典型的方法是顾客提供成本与性能指标（有时称为一个“信封套”），而供应商迅速的进行产品的详细工程和制造工艺设计（加工，布局，质量等）。供应商通常会派遣一名“常驻工程师”在顾客的工厂或设计工程中心，以确保产品能够在整个系统中良好的运转，将总成本降到最小。

Downtime(停工期)计划的或是未计划的停工而损失的生产时间。

Demand Amplification(需求扩大)在多级生产过程中，当上游收到的订单数量，远比下游的生产，或销售数量多的现象，这也称为Forrester效应（二十世纪五十年代MIT的Jay Forrester 首次用数学方法定义了这种现象的特征）或是牛鞭效应（Bullwhip Effect）。导致需求扩大的两个主要原因是：(a)太多可以调整订单的决策点；(b)在等待订单处理期间以及传递订单过程中的延误（例如等待每周运行一次的材料需求计划的程序）。延误的时间越长，需求扩大就越严重，因为预测的数量越不准确。

为了尽可能的减少需求扩大，精益思想者会通过在价值流的每个阶段，经常性的提取装运指令，来平衡拉动系统。

下面的需求扩大图反映了一个典型的例子，需求变化在价值流末端（Alpha）客户那里是适度的，每个月大约±3％。但是当订单经过Beta和Gamma向价值流上游移动的时候，就开始变得非常不稳定。当Gamma的订单送到原材料供应商那里时，每个月的需求已扩大到±35％。

需求变化图表是一个非常好的方法，可以提高大家对生产系统需求扩大的认识。如果能够完全消除需求扩大，那么这个价值流上每一点的订单变化都将是±3％，从而真实的反映了顾客需求的变化。参见：Build-to-order（按订单制造），Heijunka（均衡化），Level Selling（均衡销售）

Effective Machine Cycle Time（有效机器周期时间）

机器周期时间（Machine Cycle Time）加上装载与卸载的时间，再加上单个产品的平均换模时间。例如，如果一台机器的节拍时间为20s，加上装载与卸载所需的30s，以及换模时间30s除以最小批量零件数30，那么有效机器周期时间就等于20 30 1＝51秒。

Finished Goods（成品）已经加工完毕等待装运的产品。

Inventory(库存)沿着价值流各工序之间存在的成品或半成品。

库存通常按照其在价值流中所处的位置及用途来进行分类。原材料，在制品和成品都是用来描述库存位置的术语。而缓冲库存，安全库存，以及装运库存则是用来描述库存用途的术语。库存可能发生在价值流中的某一个位置和某一种用途。因此，“成品”和“缓冲库存”极可能指的是同样的产品。类似的，“原材料”和“安全库存”也有可能指代相同的产品。

为了避免混淆，仔细地定义每一类的库存是十分重要的。

Four Ms(四M)生产系统为顾客创造价值的4个M。前三个M代表资源，第四个M指使用资源的方法。在一个精益系统中，这四个M表示：

1．材料(Material)——无缺陷或短缺

2．机器(Machine)——无损坏，缺陷，或是计划外的停机 3．人(Man)——良好的工作习惯，必要的技能，准时，无旷工 4．方法(Method)——标准化的工序，维护，以及管理

Flow Production(流水线生产)亨利.福特(Henry Ford)于1913年在密歇根州的Highland Park，建立的生产系统。流水线生产通过一系列的生产方法，包括使用通用的设备，使生产线上的每项任务都有稳定的周期时间，并按照加工工序的顺序，使产品能够迅速、平稳的由一个工位“流动”到下一个工位。经由生产控制系统，使产品的生产率与最终装配线上的使用率相符合。参见：Continuous Flow（连续流）对比：Mass Production（大批量生产）

Fixed-Position Stop System(固定工位来停止生产)一种通过在某个固定的位置，停止装配线运转来解决问题的方法。这类问题通常是指那些已经检测到，但无法在生产周期中解决的问题。

当操作员发现零件、设备、材料供应、安全等方面的问题之后，会拉动一根灯绳或是按动一个信号灯，来提醒管理人员。管理人员在评估问题之后，决定是否在生产周期结束之前解决问题。如果问题可以在生产周期内解决，管理人员就会停止信号系统，以保证生产线继续运转，同时进行解决方案；如果不能解决，那么生产线就必须在生产周期完成后来解决问题。

丰田公司率先开创这套固定工位停止生产线的方法，其目的在于解决三个问题：（1）生产现场管理员通常不太情愿拉动信号灯绳；（2）在生产周期内，处理可以解决的小问题，消除不必要的生产中断；以及（3）在生产周期的终点，而不是在中间停止生产线运转，以避免重新启动生产线时，所导致的混乱，以及质量及安全等方面的问题。

固定工位停止生产线是一种自动化（Jidoka）的方法，或者说是一种沿着装配线的质量控制（building in quality）。

参见：Andon（信号灯），Automatic Line Stop（自动停止生产线），Jidoka（自动化）

Five Whys(五个“为什么”)

当遇到问题的时候，不断重复问“为什么”，目的要发现隐藏在表面下的问题根源。例如，Taichi Ohno 曾举过这样一个关于机器故障停机的例子（Ohno 1988, p.17）： 1．为什么机器停止工作？

机器超负荷运转导致保险丝烧断了。2．为什么机器会超负荷运转？没有能够对轴承进行充分的润滑 3．为什么没有给轴承充分的润滑？润滑油泵泵送不足 4．为什么泵送不足？

润滑泵的转轴过于陈旧，甚至受损发出了“卡嗒卡嗒”的响声。5．为什么转轴会破旧受损？

由于没有安装附加滤网，导致金属碎屑进入了油泵。

如果没有反复的追问“为什么”，操作员可能只会简单的更换保险丝或者油泵，而机器失效的情况仍会再次发生。“五”并不是关键所在，可以是四，也可以是六、七、八……关键是要不断的追问，直到发现并消除掉问题的根源。参见：Kaizen（改进）；Plan（计划），Do（实施），Check（检查），Act（行动）。参见：Standardized Work（标准化操作）

First In, First Out(FIFO)(先进先出)

一种维持生产和运输顺序的实践方法。先进入加工工序或是存放地点的零件，也是先加工完毕或是被取出的产品。这保证了库存的零件不会放置太久，从而减少质量问题。FIFO是实施拉动系统的一个必要条件。

先进先出最好的例子，是一个能承放固定数量产品的斜槽，供应未制成品从槽的入口处开始，而下游工序取货安排在槽的出口处。如果先进先出排列已经满了，那么供应就必须停止，直到下游工序开始使用槽中库存。FIFO可以防止上游工序过量生产，甚至适用于那些不是连续流或库存超市的生产工序。对于两个生产工序中间不适用库存超市的情况，FIFO是一种很好的拉动系统。因为某些零件可能非常特别(one of a kind)，或是有着很短的“货架寿命”（shelf lives），或是非常昂贵，但又经常需要的。运用这种方法，从FIFO斜槽里取走一个零件，会自动引发上游工序生产一个补充的零件。参见：Kanban（看板），Pull System（拉动系统），Supermarket（库存超市）

Fill-Up System(填补系统)在一个拉动生产系统中，前面的工序只生产“够用”的产品，来取代或是填补后续工序提取的产品。参见：Kanban（看板），Pull Production（拉动系统），Supermarket（库存超市）

Greenfield(新建工厂)一个采用新的生产方法设计的新工厂，不再沿袭一些妨碍进步的工厂布局，或不合乎要求的习惯和文化，从一开始就可以用精益方法布置生产流程。比较：Brownfield（现有的生产工厂）

Gemba(现场)日语“现场”（actual place）的意思，通常用于工厂车间，和其它任何创造价值的生产现场。这个术语强调改进的基础是直接观察到的状况，制定任何改进计划必须要能到现场直接观察。因此标准化操作是不能在办公室里制定的，必须在现场（Gemba）才能进行了解，并提出改进计划。

Heijunka(均衡化)在固定的生产周期内，平衡产品的类型与数量。这样可以在避免大量生产的同时,有效的满足顾客的需求，最终带来整条价值流中的最优化的库存、投资成本、人力资源以及产品交付期。

举例说明“按照客户需求的产品数量来均衡生产”：假设一个制造商每周都收到500个产品的订单，但是每天收到的订单的产品数量却有着显著的差别：周一要运送200个，周二100个，周三50个，周四100个，周五再运送50个。为了平衡产量，制造商可能会把少量的已经完工的产品储存在装运处，作为一种缓冲来满足周一的高需求量，并按照每天生产100个产品的产量，来平衡整个一周的生产。通过在价值流终点库存少量成品，制造商可以平衡顾客的需求，同时，更有效地利用整条价值流的资源。举例说明“按照产品类型来平衡产量”：请看图示，假设一家衬衫公司为人们提供A,B,C,D四种样式的衬衫，而顾客每周对这些衬衫的需求量为5件A型，3件B型，以及C型和D型各两件。对于追求规模经济性，希望尽可能减少换模的大批量制造商而言，他们很可能会按照AAAAABBBCCDD这样的生产次序来制造产品。然而，一个精益制造商，可能会考虑按照AABCDAABCDAB的次序来生产产品，并通过适当的系统改进，减少换模时间。同时根据顾客订单的变化，对生产次序进行周期性的调整。参见：Demand Amplification（需求扩大），EPEx（生产批次频率），JIT（及时生产），Muda（浪费），Mura，Muri，SMED。

Inspection(检查)在大批量生产中，专业检验员在制造产品的工序外，检查产品质量的行动。

精益制造商在生产工序中，使用防止错误的设施，并且把质量保证的任务分配给操作员。如果发现有质量问题，经由质保小组找出问题的源头所在。这个工序不仅要防止缺陷进入到后续工序，而且要停下来确定原因，并采取纠正措施。参见：差错预防，Jidoka 传递顾客需求的信息到各个需要的部门，再直接送到各个生产工位的工序。

在大批量制造的公司里，信息通常采取平行流动的形式：预测信息从一个公司传递到另一个公司、从一个工厂到另一个工厂；生产计划也同样是从公司到公司、从工厂到工厂；每日（或每周、每小时）的装运单告诉每个工厂下一次要装运什么。当公司收到客户要求变更数量的时候，不得不取消原计划以及装运订单，并立即调整生产系统，以适应需求的变化。

精益思想的公司则尝试通过一个简单的时间安排点（scheduling point），以及创建一些信息的拉动环来简化信息流。这些信息向上游流动到前一个生产工序，然后再从那个点向上流动——一直到最初的那个生产点。

注意，下图体现了大规模生产和精益生产中不同的信息流。精益制造商在某些情况仍然需要预测，因为需要通知那些距离远的工厂和供应商，做生产计划，安排劳动力，计算节拍时间，调整季节性变化，引进新的模具等等。但是对于每日的生产信息流，可以通过把生产进度表及装运单等信息转换为简单的拉动环。

参见：VSM（价值流图）。大规模制造中的当前状态信息流

Inventory Turns(库存周转率)一种衡量材料在工厂里或是整条价值流中，流动快慢的标准。

最常见的计算库存周转的方法，就是把年度销售产品的成本（不计销售的开支以及管理成本）作为分子除以年度平均库存价值。因此：

库存周转率＝年度销售产品成本/当年平均库存价值

使用产品成本而不用销售收入，消除了因为市场价格波动所带来的影响。使用年度平均库存，而不用年底的库存，消除了另外一个影响因素——年底时经理们通常会为了一个好的业绩，而人为的减少库存。我们可以为任何一个价值流中的材料计算库存周转率。但是，在进行比较的时候请注意：周转率会随着价值流长度而改变的，哪怕是整条价值流的各个部分都同样“精益”。例如，一个只负责装配的工厂，可能有着100甚至更多的周转率，但是如果加上供应厂的话，周转率就会减少到12或者更少；如果再将原材料的价值流都加上的话，周转率可能就会减少到4，或者更少。这是因为下游工序的产品成本都基本保持不变，而当我们计入越来越多的上游工厂的时候，平均库存价值就不断增高了。

如果我们把注意力从年库存周转率，转移到库存周转率随时间的变化时，库存周转率将成为一个极好的测量精益转化的标准。使用年度平均库存来计算周转率，它将成为一个“非常正确的统计参数”。

Every Product Every Interval(EPEx)(生产批次频率)在同一条生产线中，生产不同型号产品的频率。

精益生产专业名词解释篇2

关键词：安全生产图书编辑专业名词

安全生产领域涉及各行各业，但是又自成学科体系。在学科建设和不断发展中，专业名词与术语更新较快，这不但给广大科研工作者在图书编写中带来一定的困难，也对出版编辑工作者提出了专业上的考验。为此，笔者总结在安全生产图书编辑中常见的、容易产生编辑错误的专业名词、内涵与使用原则。

一、安全生产与劳动保护

《辞海》中将“安全生产”解释为：为预防生产过程中发生人身、设备事故，形成良好劳动环境和工作秩序而采取的一系列措施的活动。随着安全科学的发展，由于其工作的特殊性、跨行业性而又自成体系，因此现代人们普遍接受从系统安全工程的角度来考虑安全生产。概括地说，“安全生产”是为了使生产过程在符合物质条件和工作秩序下进行的，防止发生人身伤亡和财产损失等生产事故，消除或控制危险、有害因素，保障人身安全与健康、设备和设施免受损坏、环境免遭破坏的总称。2002年11月1日起《安全生产法》施行之后，有关安全生产派生的许多专业名词逐渐被确立并被广泛使用，如“安全生产管理”“安全生产技术”“安全生产检查”“安全生产教育”等。

“劳动保护”一词在我国最初来自前苏联，比“安全生产”使用更早并一直沿用至今。比较公认的定义是：为了保护劳动者在劳动过程中的安全与健康，在改善劳动条件、预防事故及职业病、实现劳逸结合和特殊人员的特殊保护等方面所采取的各种管理措施和技术措施。当前我国的劳动保护工作是从国家管理与群众监督的角度上，对劳动者的安全与健康的保护，其法规属于劳动法的系列，是指国家为改善劳动条件、保护劳动者在生产过程中的安全与健康而制定的规章制度，包括劳动卫生规程、作息时间、休假制度，以及对女工和未成年工的特殊保护等各种规章制度。应该说，我国现代劳动保护制度是对安全生产工作的补充与完善，是现代安全生产的重要内容之一。

“安全生产”和“劳动保护”二者从概念和含义上看是有所不同的，但在内容上相互联系，难以区分。可以这样理解：安全生产涉及面广，突出了从事故预防、事故处理和事故调查等整个过程的系统工程的理念，包括了对人、物、财产、环境等各方面的因素；劳动保护更突出劳动条件，重视工作中以人的保护为目标，内容包括规章制度、条件设置以及防护用品的配备等。我国在20世纪80年代中期以前，安全生产工作一般被称为劳动保护，劳动保护管理与安全管理基本上是同义词。但是近年，“劳动保护”一词的使用范围逐渐缩小，主要用在工会的群众安全监督系统、企业工时休假及女工保护等方面。因此，在图书编辑过程中要注意，除上述情况仍然可继续使用“劳动保护”之外，其他地方将其改为“安全生产”一般是较为恰当的，也是符合理论与技术发展需要的。

二、职业卫生与职业健康

“职业卫生”和“职业健康”的英文都为occupational health，国际劳工组织和世界卫生组织指出：职业卫生旨在促进和维持所有职工在身体和精神幸福上的最高质量；防止在工人中发生由其工作环境所引起的各种有害于健康的情况；保护工人在就业期间免遭由不利于健康的因素所产生的各种危险。有些国家将“职业卫生”或“职业健康”称之为“工业卫生”（industrial hygiene），有些国家称为“劳动卫生”（labor hygiene）。我国自新中国成立以来“劳动卫生”“职业卫生”都有使用，国家标准《职业安全卫生术语》（GB/T15236-1994）中明确指出，劳动卫生和职业卫生是同义词。2001年12月，原国家经贸委、国家安全生产监督管理局修订《职业安全卫生管理体系试行标准》时，将“职业卫生”一词修订为“职业健康”。至此，在我国当前安全生产领域内，出现了“职业卫生”和“职业健康”并存，同时被广泛使用，二者内涵相同。《职业病防治法》中“职业卫生”和“职业健康”这两词都有使用，前者用了61次，后者用了21次。

在安全生产图书编辑过程中，经常遇到“职业卫生”与“职业健康”在相关书稿中反复而交叉出现的情况，很多作者因为二者内涵相同，而随意使用。编辑人员在审稿过程中，应根据文意或者使用环境对它们进行正确处理，以便于读者不在阅读过程中产生迷惑，甚至将二者刻意地区别理解而产生歧义。一般来说，在同一图书内尽量统一使用同一个词，或者在不同的章、节中尽量统一使用。但是，遇到特定的部门或组织如“国家安全生产监督管理总局职业健康司”“食品安全与卫生监督局职业卫生监督管理处”等，或已经发布的法规文件如《关于做好职业健康“百千万”培训工程有关工作的通知》《用人单位职业健康监护监督管理办法》等，必须遵照原名称或文件，不能为了简单统一而将其改为“职业卫生”或“职业健康”。

三、危险源、风险与事故隐患

“危险源”（hazard）是发生事故的根源（或者状态），包括人的不安全行为（如危险动作、有危险的习惯等）和物的不安全状态，很多人将其和“风险”或“事故隐患”同等考虑并使用。应该说：危险源包括危险因素和有害因素，危险因素是引起安全生产事故（急性）的因素或者危险源，有害因素是引起职业病（慢性）的因素或者危险源。因为急性和慢性没有严格的时间界限，所以一般也不用区分危险因素和有害因素，他们都是危险源。危险源的危险程度用风险（risk）来衡量，也就是说，“风险”一词常被用来说明危险源的性质，如该类危险源对周围人或物或环境的危害程度。

事故隐患（安全生产事故隐患的简称），是指生产经营单位违反安全生产法律、法规、规章、标准、规程和安全生产管理制度的规定，或者因其他因素在生产经营活动中存在可能导致事故发生的物的危险状态、人的不安全行为和管理上的缺陷。事故隐患分为一般事故隐患和重大事故隐患。一般事故隐患是指危害和整改难度较小，发现后能够立即整改排除的隐患。重大事故隐患是指危害和整改难度较大，应当全部或者局部停产停业，并经过一定时间整改治理方能排除的隐患，或者因外部因素影响致使生产经营单位自身难以排除的隐患。

在安全生产图书编辑中，经常会遇到作者将“危险源”“危险因素”“有害因素”“风险”或“事故隐患”等词混淆使用，由于这些词在内涵上非常接近而容易错误使用，所以需要准确把握、正确编辑修改。为了分清这几个词的涵义及其使用，举例如下：将一大桶未密封的汽油放在经常使用的房间里，这一大桶汽油就是一个“危险源”；汽油和其挥发的蒸汽遇到火源极容易爆炸或造成火灾事故，是具有“危险因素”的“危险源”；出入该房间的人员吸入大量汽油蒸汽，会造成对人体的伤害，长时间吸入会引起中毒性脑病，因此，这一大桶汽油又是具有“有害因素”的“危险源”；这一大桶汽油没有采取安全措施，这就是“安全隐患”，如果室内有人吸烟或动用明火，造成“安全隐患”的因素更多。

在安全生产类图书编辑工作中，图书编辑、出版工作者应该熟练掌握常见的、容易混淆的专业名词的发展历程、内涵及其使用原则，为提高安全生产类图书的质量做出应有的贡献。

精益生产的核心——精益思想篇3

“精益思想”一词源于James P.Womack和 Daniel T.Jones1996 年的名著《精益思想》，该书在《改变世界的机器》的基础上，更进一步集中、系统地阐述了关于精益的一系列原则和方法，使之更加理论化。

精益思想是精益生产的核心思想，它包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想，其核心是以较少的人力、较少的设备、在较短的时间和较小的场地内创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近客户，提供给他们确实需要的东西。

精益思想要求企业找到最佳的方法确立提供给顾客的价值，明确每一项产品的价值流，使产品在从最初的概念到到达顾客的过程中流动顺畅，让顾客成为生产的拉动者，在生产管理中精益求精、尽善尽美。价值观、价值流、流动、拉动和尽善尽美的概念进一步发展成为应用于产品开发、制造、采购和服务顾客各个方面的精益方法。可以概括为：

1、价值观

精益思想认为企业产品（服务）的价值只能由最终用户来确定，价值也只有满足特定用户需求才有存在的意义。精益思想重新定义了价值观与现代企业原则，它同传统的制造思想，即主观高效率地大量制造既定产品向用户推销，是完全对立的。

2、价值流

价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是实行精益思想的起步点，并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。精益思想的企业价值创造过程包括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到产品的转换过程；全生命周期的支持和服务过程。

3、流动

精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是“动”。传统观念是“分工和大量才能高效率”，但是精益思想却认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。精益将所有的停滞作为企业的浪费。

精益思想号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争，因为如果产品按照从原材料到成品的过程连续生产的话，工作几乎总能完成得更为精确有效”。

4、拉动

“拉动”的本质含义是让用户按需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动生产通过正确的价值观念和压缩提前期，保证用户在要求的时间得到需要的产品。

实现了拉动生产的企业具备当用户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力；最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。流动和拉动将使产品开发周期、定货周期、生产周期降低 50%～90%。

5、尽善尽美

企业的先进生产方式-精益生产篇4

精益生产我们已经很了解了，知道他对企业的好处，面对这样的先进生产方式，企业要做的就是要好好的去学习，然后运用到我们的企业生产中，由于我们实际生产中存在着很多问题，这也使得我们要借助别人的好的生产方式来改变企业的生产现状，只要是能促进企业发展的，我们都是可以尝试的，我们要多学习别人的优秀之处，这样才能促进企业的发展，精益生产方式有着很大的优越性，它可以帮助解决企业生产中存在的库存问题和浪费问题，这样的问题已经困扰很多企业很多年了，我们一定要认真学习和发展我们的精益生产，这样企业才能进步。

我们上面也说到了企业的精益生产可以解决企业的库存问题，下面我来具体说一下，我们要先了解一下在生产过程中出现的库存问题。现在很多企业都面对着这样的问题，也不是一天两天的事情了，很多企业这些年来，一直存在着大量的库存问题，他们也想办法去解决了，但是一直没能从根本上解决，这也让很多企业的管理者很难受，他们也想尽快的解决这样的问题，企业出现库存积压的问题，企业也是有很大原因的，传统的生产不能很好的把握市场的需求，这就导致了盲目生产，库存积压，造成企业的活动资金的积压，也影响了企业的发展，精益生产却可以很好的把握市场，按需求进行生产，这样就很好的解决了企业存在的库存问题，减轻了企业的压力，也发展了企业。

精益生产的确给企业解决了库存问题，也受到了很多企业老板的信赖，很多企业也纷纷开始了精益生产之路，在这样的过程中，我们要记住，做任何事情，我们都不能完全的去复制别人的，我们要加进去自己的东西，这样才能取得成功。精益生产很好的解决了企业的库存问题，同时也解决了企业的浪费问题，我们都知道企业在生产的过程中如果存在浪费现象，企业是很难发展起来的，浪费就意味着企业的生产成本的增加，价格高的产品在市场中是不会得到客户的喜爱的，企业在生产的过程中如果不注意很多方面的话，是会造成很大的浪费的，比如原材料，人力的浪费等等为题，这些都需要我们去做的，我们要通过精益生产来解决企业存在的浪费问题，这样才能获得更多的效益。

精益生产演讲稿件篇5

很多人也许不理解，管理就管理了，还能怎么精益？殊不知，说精益管理也是有他的道理的。精益管理就是管理要做到“精”和“益”： “精”—少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，提高质量。“益”—多产出经济效益，实现企业升级的目标。

金融风暴的蔓延给了中国企业、尤其是不重视基础管理的中小民营企业当头一棒，这一棒让很多企业清醒过来:台风原来如此凶猛，光鲜的衣服里藏不住单薄和脆弱的躯体，“弱不禁风”可与黛玉一比。想要在下一轮台风中屹立不倒，唯有让自己更强壮，更坚实，而下一轮可能随时来袭！政府促进产业升级提升中国制造的地位，提高中国制造的形象，而企业强身健体、修炼内功则是管理升级的必须。

精益生产就是一次绝佳的机会，是追赶的绝佳机会，是超越的绝佳机会。和发达国家的企业管理水平比较，我们可能落后5年、10年，甚至更远，想要在传统管理领域，用传统管理模式追赶可以说是一个字：难！精益生产是全球范围内的生产、管理变革，所谓时事造英雄，在历史更替的阶段，之前的论资排辈将会打破，新局势未形成之前，大家都在同一起跑线上，把握先机就看谁行动快、出手果断，谁就可能成为未来的先行者。

就像田径比赛，按正常路径，我们可能比别人落下一大截,胜利变得渴望而不可及，获得观众肯定的是永不放弃的体育精神（刘翔除外）。

但如果比赛突然改变规则，大家的终点是“改变后路径”操场的另一端，时局突变啊，哈哈，大家又处于同一起跑线上了！这一次没有输在起跑线上了－－“臭老外，咱们较量较量吧，看我的！”。成功的关键可能是：抢占先机、果断、速度、耐力？反应迟钝者（可能还在按原来路径）、犹疑不决者必落后。

“摸着石头过河”可能不是很好的比喻，但没有“按部就班的方法”这是事实，在这条并不平坦也不宽敞的道路上，有人踏进水坑、有人被溅了一身脏水，有人牢骚满腹、有人破口大骂，有人跌倒、有人放弃，有人步履蹒跚，有人艰难前行。酸甜苦辣、五味俱全－－道路是坎坷的，前途是光明的，遥远的天边已露出一丝丝的曙光。

借用毛主席的话说：我们要做好打遭遇战、持久战的准备，战争会很艰难，代价可能很惨重，但胜利终将是属于我们的。不同的是，这次我们的敌人不再是小日本，最大的敌人是我们自己：根深地固的批量思维观念能否打破？固守已久的模式能否放弃？全新开始是不是代表否定过去？挑战自我是否有足够的勇气？

“船小好调头”，这句话也可以用在精益变革之路上。金融危机给中国制造的管理升级创造了契机，精益生产给想要爬的更高的力诺送上了一把梯子，借助精益领航全球乃至企业管理的制高点，期待！

坚持、坚持、再坚持，在坚持中不断调整，决心、信心、耐心就是企业主和职业经理人最大的考验，希望精益生产不是一阵风，来了、走了，没感觉了；或许应该像一场雨，而且是久旱之后甘雨，滋润每个企业的心田，尽情吸允吧！

最后，祝我们的的精益道路会越走越宽，打造一艘领航全球的百年力诺航母！

精益生产没那么简单篇6

推行精益生产绝不是花费巨资购买新设备，做个布局改善做成“一个流”，或者简单地做一个“5S”，然后生产周期缩短了，库存减少了，现场干净了，就以为实现精益生产了。市场在不断变化，生产方式也在不断调整。无论是TPM设备管理、JIT准时生产还是IE现场改善，关键就在于“持续改进”，永远不可能一劳永逸。

推进精益生产的两个要点：

缩短制造周期。因为整个市场环境存在许多不确定因素，因此从缩短内部制造周期开始是可取的，这是提高企业竞争能力的一个重要因素。从内部开始逐步扩展到业务接单、物料采购的信息流的优化、制定销售与制造之间的规则，全面实现精益生产。

提升生产均衡性。实现均衡生产，制定销售、生产计划、采购、制造之间的规则十分重要，此外，滚动式生产计划是实现均衡生产的重要手段。

推进精益生产的重要原则：

1、减少在制品停滞时间。

根据调查，许多企业产品在各工序上，真正加工时间之和，只占该批产品从第一工序到最后一工序实际所花时间的10%-20%，也就是说80%-90%的时间是“停滞在车间的某处”：机台旁、临时放置区、料架上等。在制品出现如此多时间的停滞，带来现场管理困难、拉长制造周期，进而影响交货时间。精益生产的拉式生产，能够大幅度减少在制品停止时间，让产品“流动起来”，让设备都在生产加工“现在真正需要加工的产品”，把产品按照真正需要的顺序在各工序间十分平顺地流向最后的工序，大幅度提高交货准时率。

2、缩短换型时间充分使用瓶颈工序。

瓶颈工序制约着企业的产出能力，瓶颈上一个小时的损失就是整个系统一个小时的损失。多品种小批量是市场发展的趋势，减少换模、调整、准备时间，就是增加设备的有效使用，就是“扩大了”设备的产能。同样型号的注塑机换模，一些优秀的企业只需要10分钟，而许多企业要120分钟左右，差距大到10倍以上。

3、减少在制品存货，运输批量可以不等于加工批量。批量的大小直接影响到在制品库存以及有效产出。加工批量是经过一次调整准备后所加工的同种零件的数量，可以是一个或几个运转批量之和。运输批量可以不等于加工批量，此外批量大小是可以变的，而不是固定的批量大小。选定批量时，必须考虑到提高生产过程的连续性、平稳性以及减少工序间的等待时间和减少运输工作量、运输费用等等。

4、设立虚拟生产线，变“浊流”为“清流”。许多企业的设备采用机群式布置。在推行精益生产时，并不一定需要按工序把不同的设备重新排成一条线，可以考虑设立虚拟线，即企业根据产品特点，通过分析、归类、在不同的车间的设备之间设立虚拟的生产线（指定哪些设备与哪些设备有前后关系），如此一来，实物“浊流”变得十分清晰成为“清流”，进而减少在制品停滞，缩短制造周期、提高准时交货率。

精益生产试题篇7

一、填空题（每空1.5分，共30分）

1.精益生产方式的核心是：零库存和快速应对市场变化。

2.生产要素的5MQS分别指：人、机器、物料、作业方法、管理、品质、安全。3.精益生产方式采用拉式控制系统。

4.丰田生产方式的两大支柱是准时化和自働化。5.6S包括整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全。

6、精益生产的五项原则是：定义价值、价值流、流动、拉式和完美。

7、请列举四个现场改善经常用到的精益工具： 6S、减少生产准备时间、培养多能工、防错设计。（TPM、标准作业、均衡生产、价值流、生产线布局优化）

二、判断题（正确的划“√”，错误的划“×”，每题2分，共20分）1.价值只能由最终客户确定。（√）2.精益生产之品质目标是不产生不良品。（√）3.控制生产速度的指标是生产节拍。（√）4.只有不增加价值的活动，才是浪费。（×）5.实施精益生产方式的基础是6S管理。（√）6.节拍时间即周期时间。（×）7.精益生产方式采用推动式控制系统（×）

8.标准化作业主要包括标准节拍、标准顺序和标准手持。（√）9.精益生产的品质管理强调事前预防不合格品的发生。（√）10.连续流生产的核心是多个流。（×）

三、单项选择题（每题2分，共30分）

1、看板的三大作用不包括（C）

A.传递生产信息 B.保证生产现场的标准操作 C.识别浪费 D.控制生产系统动态的自我完善

2、不是实施精益生产的具体手法的是（C）

A.生产同步化 B.生产均衡化 C.生产人性化 D.生产柔性化

3、以下不属于看板分类的是（A）

A.管理看板 B.传送看板 C.生产看板 D.临时看板

4、精益生产线布置时对设备的要求描述错误的是（D）A.小型化的设备 B.设备的管线要整齐并有柔性

C.物品在加工时的出入口要一致化 D.设备要落脚生根

5、推行设备Ｕ型布置的要点包括设备布置的流水线化、站立式作业、（A）、人与设备分离。A.培养多能工 B.单能工 C.生产节拍 D.生产任务

6、精益生产的经营思想是（D）