摘录国美竞争战略分析

摘录国美竞争战略分析（精选9篇）

摘录国美竞争战略分析 篇1

价格战遭遇价值战

完成对永乐之收购后傲视中国家电连锁行业的国美，早自9月初即已凶猛发力，率先完成了对“十一”资源的各种储备，其中仅北京地区，就囤积了高达30亿元的紧俏、主流货品；加之种种大力度的直降、返卷活动，将行业整体价格成功下拉了30%之多。“根据有关统计，„十一‟期间我们平均每秒即能卖出8件货品。”国美电器华北区总经理王辉文认为，这场爆发性的“井喷”胜利，主要源自于国美“率先降价”与“坚持低价”的策略。“这将是我们发展的永恒主题，无论什么时候，国美都会永远高举价格战的大旗。”王辉文毫不避讳地如是作着总结。

但令人意外的是，对于唯一竞争对手7天来的高调价格打压与挑衅，全国采购备货金额同样达到80亿元的苏宁却并未正面接招。“十一”期间，尽管在苏宁卖场内也能看到众多“触目惊心”的特大价格标签，但往年“跟踪对手、连环降价”的惯用手法却不再上演。“今年我们苏宁总部有规定，无论国美将价格拉低到怎样的程度，我们有自己的底线，不能无限度跟进。”苏宁卖场内一名三星彩电的销售员向记者如是透露。

而与此同时，苏宁对自身在组织管理、人力资源、信息系统、物流平台等后台体系建设上的高力度投入则予以了大规模宣传，甚至于在央视投放了此方面广告；并在“十一”当天以全国45地同时开出52家连锁店的恢宏气势，刷新了整个家电连锁行业的单天开店最高纪录；且其中10家大型旗舰店还有着“定义中国家电连锁行业发展新标准”——“3C+模式”的头衔。“销售同比增长超过100%的迅猛势头证明，价值战比价格战更重要。”苏宁华北区管理总部执行总裁范志军如是称。

竞争进入深水区

事实上，令美、苏两企业在这个“十一”策略如此不同、以致罕见地未有延续以往“车轮战”般价格拼杀的根本原因，在于双方当前所处不同位势导致的彼此心态差异。

“收购永乐，虽然令国美规模陡然增大数倍，但舆论上却一直有„并不是一桩划算买卖‟的声音。所以对于国美来说，最重要而紧迫的事情，就是急需表现出收购所带给它的优势与力量，而价格，则是对此最好的体现方式。”家电业营销专家沈闻涧如是分析认为。

国美王辉文的话则恰恰印证了这一观点：“同永乐合并后，美乐双方规模庞大、金额巨大的联合采购完全可保证我们的单品进货价格要比竞争对手低。比如在北京国美的30亿采购中，就有10亿元属于排他性的包销定制协议，即其他卖场无权销售。”此外，某与众彩电厂商高层均非常熟悉的家电界人士亦向记者证实：“现在厂家对国美的资源投放确实存在一定程度的倾斜，一般是定要比给苏宁的价格便宜10%。”而拿到了此种优惠政策的国美，自是要进一步大肆发扬优势，借此打压苏宁。

“发起反击是必然的，因为现阶段唯有充分展示苏宁自身实力，才可能抢夺到未来的霸主地位。但在国美的规模及话语权通过兼并永乐得到了进一步强化的情况下，苏宁若再选择 1

与其正面抗衡，显然并非上策。”广州上兵伐谋管理顾问研究机构策略总监刘步尘分析认为，正是因此，苏宁才会选择了另一条显示竞争力的道路——即强调稳健、务实的后台管理、内部整合。“更何况，凭借后台管理的科学化和内部运作的规范化，还很可能会在一定程度上获得供应商的青睐，进而瓦解国美与供应商原本就已比较紧张的关系，使形势向对己有利的方向转移。”

而沈闻涧亦对此评论表示了赞同：“在国美已基本坐稳了老大位置的当下，苏宁的确急需找到另一种竞争策略，以在体现出自身亮点的同时与国美形成差异。否则，在家电连锁已然非常同质化的今天，若苏宁继续对国美倡导的价格战予以回应，则很容易给外界以老二在跟风老大的感觉，而这，显然是苏宁所不愿见到的。”

如是看来，无论对于国美还是苏宁，这个“十一”的意义都不仅仅是能卖出多少产品的问题了，而更大程度上是在新的竞争格局下，对企业新甚至未来相当长一段时间内整体战略的演练与试探。

价格战遭遇价值战

完成对永乐之收购后的国美，早自9月初即已凶猛发力，率先完成了对“十一”资源的各种储备，其中仅北京地区，就囤积了高达30亿元的紧俏、主流货品；加之种种大力度的直降、返券活动，将行业整体价格成功下拉了30%之多。“根据有关统计，‘十一’期间我们平均每秒即能卖出8件货品。”国美电器华北区总经理王辉文认为，这场爆发性的“井喷”胜利，主要源自于国美“率先降价”与“坚持低价”的策略。“这将是我们发展的永恒主题，无论什么时候，国美都会永远高举价格战的大旗。”王辉文毫不避讳地如是作着总结。但令人意外的是，对于唯一竞争对手7天来的高调价格打压与挑衅，全国采购备货金额同样达到80亿元的苏宁却并未正面接招。“十一”期间，尽管在苏宁卖场内也能看到众多“触目惊心”的特大价格标签，但往年“跟踪对手、连环降价”的惯用手法却不再上演。“今年我们苏宁总部有规定，无论国美将价格拉低到怎样的程度，我们有自己的底线，不能无限度跟进。”苏宁卖场内一名三星彩电的销售员向记者如是透露。

与此同时，苏宁对自身在组织管理、人力资源、信息系统、物流平台等后台体系建设上的高力度投入则予以了大规模宣传，甚至于在央视投放了此方面广告；并在“十一”当天以全国45地同时开出52家连锁店的恢宏气势，刷新了整个家电连锁行业的单天开店最高纪录；且其中10家大型旗舰店还有着“定义中国家电连锁行业发展新标准”———“3C 模式”的头衔。“销售同比增长超过100%的迅猛势头证明，价值战比价格战更重要。”苏宁华北区管理总部执行总裁范志军如是称。

竞争进入深水区

“收购永乐，虽然令国美规模陡然增大数倍，但舆论上却一直有‘并不是一桩划算买卖’的声音。所以对于国美来说，最重要而紧迫的事情，就是急需表现出收购所带给它的优势与力量，而价格，则是对此最好的体现方式。”家电业营销专家沈闻涧如是分析认为。国美王辉文的话则恰恰印证了这一观点：“同永乐合并后，美乐双方规模庞大、金额巨大的联合采购完全可保证我们的单品进货价格要比竞争对手低。比如在北京国美的30亿采购中，就有10亿元属于排他性的包销定制协议，即其他卖场无权销售。”此外，某与众彩电厂商高层均非常熟悉的家电界人士亦向记者证实：“现在厂家对国美的资源投放确实存在一定程度的倾斜，一般是定要比给苏宁的价格便宜10%。”而拿到了此种优惠政策的国美，自是要进一步大肆发扬优势，借此打压苏宁。

“发起反击是必然的，因为现阶段唯有充分展示苏宁自身实力，才可能抢夺到未来的霸主地位。但在国美的规模及话语权通过兼并永乐得到了进一步强化的情况下，苏宁若再选择与其正面抗衡，显然并非上策。”广州上兵伐谋管理顾问研究机构策略总监刘步尘分析认为，正是因此，苏宁才会选择了另一条显示竞争力的道路———即强调稳健、务实的后台管理、内部整合。“更何况，凭借后台管理的科学化和内部运作的规范化，还很可能会在一定程度上获得供应商的青睐，进而瓦解国美与供应商原本就已比较紧张的关系，使形势向对己有利的方向转移。”

摘录国美竞争战略分析 篇2

关键词：国美集团,竞争能力

随着电子商务的快速发展, 各大电商包括传统零售商的大力促销和血拼, 预示着国内零售业的竞争将日趋白热化, 从2012年陶宝“双11”单日191亿元交易额即说明了一切, 电商对传统零售企业的冲击及未来的价值已经无须讨论, 但曾经的行业霸主国美, 在这一轮的角逐中却远远落后于老对手苏宁。

一、国美现状介绍

国美作为中国最大的家电零售连锁企业, 成立于1987年1月1日, 是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。到目前为止, 其在全国四个大区已拥有53家分公司, 网络覆盖城市及地区达到567个, 全国门店数量达1500多家, 员工数量达20万人左右。至2012年底, 公司净亏损5.97亿元, 为公司上市近十年来首次年度亏损, 而2013年上半年, 国美净利润转亏为盈, 数据显示, 此次盈利, 主要因为上半年销售额增长所致, 相比之下, 承担国美在线亏损额比例降低。总之, 国美不管是线上还是线下业务, 均被老对手苏宁所超越, 尤其是线上业务已被远远的甩在了后头, 其市场份额正逐渐被老对手一块块所蚕食。

二、国美竞争能力分析

国美虽遇到了太多的挫折和挑战, 但对于昔日家电大王, 其在成长和壮大的过程中已逐步形成了多项竞争能力。

(一) 有效的人才培训模式

国美有自己的零售培训学校 (SOL, Store of Learning) , 实施的是“3L”人才培训模式, 其培训项目很多, 都是基于“3L”组合培训模式这样一个大平台。管理体系、支撑体系和实施体系三位一体, 构建了国美培训体系。其培训模式倡导的是“前店后校”的组合方式, “前店”即是国美正常接待顾客经营的门店;“后校”则意味着提供销售理论、商品知识等内容的培训, 由培训老师讲授。在被培训人群中, 店长是最重要人群, 也是零售培训模式首先覆盖的重点人群, 其次是庞大的营业员群体。为了保证培训的质量, 国美最关注的是培训师的挑选, 实行的是“一徒二师”制。

(二) 完善的仓储管理与物流配送体系

现阶段, 国美在全国两百多个城市设有大型仓储基地, 已构建了全国最大的物流网络配送体系, 为了增强国美在线的竞争力, 其物流配送网络已覆盖了绝大多数中小城市。而且其区域物流中心机械化程度高达80%, 货损率仅在1%左右。各区域物流中心能直接和合作厂家进行物流方面的业务信息对接和整合, 完善了从供应商到最终用户的信息系统、库存仓储、订单配送等多方位的计划与控制。此外, 在全国县级以上市场, 大家电全部能够实现本地化物流配送安装, 当地下单, 商品当地配送安装上门, 这是任何纯电商企业都无法做到的, 也很难在短时间内靠投资来实现的。

(三) 先进的信息技术与装备

国美先进的SAP零售企业管理信息系统, 是一个集1000亿采购、全国物流网络、全国售后服务网络和4000万会员的平台, 为国美构建了从消费者到零售商到供应商的全流程、全方位、全体系的管理, 并开创性的实现了核算到门店、管理到单品、绩效到个人, 整个产品流通过程一览无余。此外, 因为“国美在线”仓储管理需求与国美实体店并不相同, 所以在其物流体系建立之初, 即采用了基于二维条码的仓储管理系统 (WMS) , 将二维码贯穿到产品入库、上架、下架、分拣、包装、分堆、出库7个基本环节, 对整个仓储物流进行信息记录和支持, 实现了精准高效的仓储管理与物流运作。可见, “国美在线”在仓储物流中显示出了绝对的优势。

(四) 果断的决策能力和勇于创新精神

1987年, 国美第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器, 到国美”的标语, 而且, 每周刊登电器的零售价格;1990年, 首创新的供销模式, 脱离中间商, 与厂家直接接触, 创立包销制;1992年, 开始初步实行连锁经营, 将所有店铺统一命名为“国美电器”;1996年, 国美开始调整经营策略, 由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电;出于推动线上、线下业务协同发展的考虑, 2012年进行了“去电器化”, 而且国美在线引入家居、家纺、母婴等非电器产品, 实体店的商品也将不再仅限于电器。所有这些无一不显示出国美果断的决策能力和勇于创新的精神。

(五) 持续的低成本优势

国美一直以“低价”作为其致胜的法宝, 价格优势将是它永恒不变的光环。价格战必须具备的三大前提:第一, 在持续盈利能力和服务能力之上;第二, 在采购能力和促进产业链共赢上;第三, 在保护消费者利益上。作为家电零售连锁巨头, 国美有自己特有的供货体系和高效的配送体系, 本着“名店进名品”的原则, 直接与厂家搭桥, 一方面省去了许多中间环节, 另一方面高效地整合地区供货资源, 以较低价格从厂家争取货源, 这缘于长期以来向各个厂商的亲密接触和大宗采购, 可见, 商品成本自然降低。而且国美也有相当成熟的促销战略, 使得商品“价低质不低”, 从而达到商家、厂家、顾客三方的共赢。

(六) 良好的顾客服务体系

国美早在2007年成立了呼叫中心, 并以深化用户体验为核心, 基于用户服务数据, 以实体店、400热线、短信客服、微博、微信等社会化营销平台构筑起了满足各类用户需求的客户服务矩阵生态。此外, 为满足客户差异化、个体化的需求, 其400客服热线为VIP客户、ODM客户、新客户等群体建立了不同专业倾向的专属服务模式, 通过IVR系统自动识别客户来电号码, 快速接入相应服务队列, 提供专属服务。同时, 在SAP系统平台的基础上, 实现了送安维全程可视化、诉求动态支持、智能知识库等一体化管理;通过供应链、物流链、信息链、服务链的有机协同, 将用户需求转化为服务升级的真正动力。而且为提升问题解决效率, 国美打造了客服体系与门店、物流、售后等部门共同协作的一体化服务模式。总之, 国美的星级服务建设旨在为顾客提供更多的额外利益。

(七) 优化的组织架构及内部治理结构

于2012年年初, 国美对组织架构进行了重新优化, 总裁直接领导营运、行政管理、首席财务官等5个高级副总裁, 下设4个大区经理, 各大区经理管理行政总监、连锁发展总监、营销总监和财务总监, 各大区下再设有分部总经理, 由分部总经理管理3C业务、家电业务、营运、行政和财务, 各分部管理各门店的运营。至此, 国美建立了以品牌及战略规划为龙头, 以采购、销售等经营体系事业部制为核心, 以IT信息技术、物流、售后、财务、人资等支持体系为服务平台的矩阵式组织机构。而且, 此次对多年来培养出的行业领先人才亦进行了充分任用, 启用了大量新人负责重要岗职, 一大批一线经营管理经验丰富、熟知消费需求、市场应变能力强、有创新能力的年轻管理人才进入集团总部担任高级管理人员, 可见, 优化的组织架构, 有助于更快地响应市场竞争需要, 形成内部的协同创新。

(八) 强大的执行力

连锁企业作为由各门店组合而成的集群式的经营组织, 它一般在总部的统一指挥和控制下, 各门店统一实施总部制定的经营战略, 以统一的店名店招、统一的标志标识、统一的经营理念、统一的管理模式、统一的促销行动、统一的销售价格, 销售相同的商品, 提供相同的服务。可以说, 统一是连锁企业的核心竞争力之所在, 也是连锁企业的旺盛生命力之源泉。国美采取连锁经营模式, 统一化使其拥有了强大的执行力。

三、对国美的建议

作为曾经家电业的主角, 虽然拥有多项竞争能力, 但要重拾当年的风采, 除了要继续保持与家电制造企业亲密合作关系、制定正确有效的竞争战略外, 还要继续加强竞争能力的建设。诸如门店的选址、品类、企业的商誉、提供的服务、销售网络、渠道的选择、物流水平、培训机制等方面都决定了国美的发展潜力和能否实现行业领先。本文认为, 在现阶段, 国美迫切要做到以下几点:

第一, 要果断地将在一级市场中的效益低下的门店关闭, 快速优化连锁门店结构, 同时, 推动在二线市场以核心大店带动卫星小店的连片开发模式, 进行快速网络布局。作为保留下来的一级市场的旗舰店, 要快速将其向以消费者为中心的体验与服务型门店转型, 如加快现代新活馆门店建设的步伐, 消费者可在门店轻松体验商品, 享受售前、售中和售后服务, 并享受配送到家或门店自提的收货方式。作为零售连锁企业的优势取决于其单店规模、销售份额、城市覆盖率和单店数量, 所以国美在经过了前期的快速扩张之后, 必须加强实体单店的精细化管理, 逐步提升单店的经营质量和销售额, 而且同时要加强客户服务质量和品牌的影响力的提高。

第二, 要全力以赴拓展网上销售渠道, “店商+电商+零售服务”这种从上到下的资源整合是未来零售连锁经营企业的发展趋势, 国美必须缜密思考如何更好地将“库巴网”与“国美网上商城”进行整合、线上渠道与线下实体网点的整合, 解决好连锁经营模式和电子商务模式的冲突问题, 真正落实好线上、线下“双驱”战略。

对于国美在线来说, 无论未来电子商务模式如何变化, 都必须重点抓以下两点:一是搭建核心供应链, 继续加速物流配送体系的建设, 缩短二、三线城市的物流运输成本和网购消费者等待时间, 大幅提升网购体验;二是必须提升用户满意度和提升用户价值, 从用户购买、订单处理、物流配送以及售后服务等诸多环节提升用户购买体验, 这样整个行业才能实现持可持续发展。所以, 对于在亏损的疼痛中挣扎的国美, 其“B2C+实体店”模式是否会比苏宁的“云商模式”做得更好?国美能从“挑战者”变成电商的“颠覆者”吗?这将是对国美管理层决心和智慧的巨大考验。

第三, 要不断完善企业自己的一套人才培训体系。打天下易, 守江山难, 国美用低价格打天下, 守江山的法宝必是优质服务, 所以国美虽然有良好的顾客服务体系, 但必须不断创新服务模式, 不断提高服务质量。员工的个人修养、自身素质、精神面貌等都会对企业的服务质量产生重要的影响, 所以关键还是要不断完善企业自己的一套人才培训体系。

国美虽有自己的SOL, 但由于种种原因, 还没有真正得到落实, 比如有经验的培训师严重缺乏, 国美可通过与大专院校等理论研究机构合作, 或将培训工作者送到正规院校接受相关内容培训的方式, 来提高培训工作者的素质, 从而保证企业培训效果。另外, 为了节约培训成本, 还可以采用相对简单的方法, 如为员工创造一定的自学条件, 可以征订一些报刊杂志、购买书籍、定期组织员工交流心得, 甚至可以与物质利益挂钩;还可以鼓励员工利用业余时间接受继续教育, 如上夜大、函授等, 并可以考虑给予学费上的支持。唯有高素质的人才, 方能造就高水准的连锁企业。

四、总结

作为昔日霸主的国美, 虽然竞争能力还比较强, 它也代表过行业的辉煌, 但现实残酷的市场竞争证明, 它的王朝只能靠自己来坚守。国美能否重振雄风?能否开辟出一条出路?能否重新成为行业领导者?我们拭目以待!但我们对国美有信心, 我们不希望有一天它像诺基亚一样无奈地退出自己一度称霸的舞台。国美, 加油!

参考文献

[1] 、王品月.国美的破局重生之路[J].观察.2013 (5) :25-27

[2] 、张建华.统一化——连锁企业的核心战略[J].流通论坛.2011 (8) :52-53

国美电器最新发展战略 篇3

对此，国美电器副总裁何阳青在接受记者采访时表示，随着消费者需求的变化，国美在今年提出这一全新发展战略。“真正的全渠道零售商并不是O2O，而应该是O2M模式，即线下实体店+线上电商+移动终端的组合式运营模式。”

据了解，国美围绕O2M战略进行了广泛的布局：在线下，除了国美自有的一级、二级门店之外，国美还将与百货、超市、综合性卖场、地方连锁等业态进行合 作。在线上，除了国美在线的自营业务和平台业务之外，国美还将与社会化电商平台展开广泛合作，加上移动终端与线上、线下的紧密融合。

尤其是在手机移动端，国美目前在全国1585个店铺已经全部铺设WIFI，并提供显示终端为消费者提供比价服务，而且还可以介绍产品性能、指导购物流程以及直接下单并获取消费者信息反馈。

在何阳青看来，消费类电子还有巨大的产品开发空间。美国百思买的商品毛利率在25%左右，而国美目前只有18%，还有不小的差距。何阳青说，通过分析百思买的案例，可以看到百思买很大一部分的利润来源于消费类电子的零配件业务。

“这也是国美未来潜在的巨大市场，也是我们进一步提升盈利水平的机会。”何阳青举例说，卖净水器其实赚不到多少钱，其实它的核心利润贡献来源于里边的过滤器。

何阳青还表示，专注消费类电子，并不代表国美放弃其他品类的经营。目前国美在电商业务上一个是自营平台，一个是开放平台，开放平台会在线上进行跨品类扩展，邀请更多的商家入驻。

竞争演说：名人警句摘录(10) 篇4

竞争演说：名人警句摘录(10)

十、讲究策略方法

1、先理纲，后理纪；先理令，后理罚；先理近，后理远；先理内，后理外；先理本，后理末；先理强，后理弱；先理大，后理小；先理上，后理下；先理身，后理人。是以理纲则纪张，理令则罚行，理近则远安，理内则外端，理本则末通，理强则弱深，理大则小行，理上则下正，理身则人敬。此乃治国之道也。（三国·诸葛亮）

释：先确定大政方针，再制定具体措施；先制定法令，再实行刑罚；先治理当前的，再治理长远的；先处理好内部事务，再处理外部；先治理好带根本性的问题，再解决细节问题；先治理好强的，再治理弱的，先治理好大的，再解决小的，先治理好上层机构，再治理下层社会，先治理好自身，再去管理别人。这是由于确立了大政方针，具体措施才能得以实施；制定好了国家法令，才能具体实施刑罚；治理好近的，远的才能安定；治理好内部，外部就会端正；治理好根本，末节就能畅通；治理住强的，弱的就能伸展；治理住大的，小的就能通顺；治理好上层，下层就能正直，治理好自身，他人就会敬重服从。这些就是治理国家的根本道理。

2、夫军国之弊，有五害焉：一曰，结党相连，毁谮贤良；二曰，侈其衣服，异其冠带；三曰，虚夸妖术，诡言神道；四曰，专察是非，私以动众；五曰，伺候得失，阴结敌人。此所谓奸伪悖得之人，可远而不可亲也。（三国·诸葛亮）

释：治国治军有五害：一是拉帮结伙，二是哗众取宠，三是妄加谈论，四是混淆是非，五是心怀不轨。对这些都应防范它们。

3、欲安，则莫若平政爱民矣；欲荣，则莫若隆礼敬士矣；欲立功名，则莫若尚贤使能矣。（荀子）

释：想保持安定，巩固地位，那么没有比平政爱民更好的办法了；想获得美好声誉，那么没有比崇礼敬士更好的办法了；想建立伟大功业，那么没有比尚贤使能更好的办法了。

4、上之为政，得下之情则治，不得下情则乱（墨子）

释：上面为官从政的，如了解得到下边的情况并制定出符合实际的政策，就可很好地治理，反之，不真正了解掌握下边情况，政策脱离实际，就会发生**。

5、善将者，其刚不可折，甚柔不可卷，故以弱致强，以柔制刚。纯柔纯弱，其势必削；纯刚纯强，其势必亡。不柔不刚，合道之常。（三国·诸葛亮）

释：善作将领的必须有刚柔兼备的性格，但刚强不固执、温柔不软弱，所以可以弱致强，以柔制刚。但单讲温柔会导致软弱，势力会削弱；单讲刚强会导致固执己见，一意孤行，势必灭亡。不柔不刚，才合乎道理的常规。

6、其安易持，其未兆易谋，其脆易泮，其微易散，为之于未有，治之于未乱。（老子）

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释 ：在安定的时候容易管理，凶事未发生时容易解决，问题没弄到最严重时易判断，麻烦事在细小时容易处理。因此，凡事都要在没有定局之前妥善安排，在**未发生之前就采取正确的预防措施。

7、摇木者一一摄其叶，则劳而不遍。左右抵其本，而叶遍摇矣。（《韩非子》）

释：摇树木的人，如一片叶子一片叶子地去动，那么即使弄得精疲力尽也不可能全部动遍。如从左右推拍树干，那么可使一树叶子都摇动了。

8、将欲歙之，必固张之；将欲弱之，必固强之；将欲废之，必固兴之；将欲夺之，必固与之：是谓微明。（老子）

释：要想缩小它，必须暂且故意让它扩张一下；要想削弱它，必须暂且故意让它强大一下；要想废除它，必须暂且故意让它兴旺一下；要想夺取它，必须暂且故意给它一点。这就叫深藏起来的高明。

9、宁伪作不知不为，不伪作假知妄为。静不露机，云雷屯也。（孙武）

释：宁可假装糊涂而不有所行动，也不冒充聪明而轻举妄动。暗中策划，不露声色，就象冬天的雷电，储存力量，待机爆发一样。

10、数中有术，术中有数。阴阳燮理，机在其中。机不可设，设则不中。（孙武）

释：在客观实际中蕴藏着谋略，谋略的运用也要根据客观实际。认识了客观事物的矛盾性，就可掌握和运用谋略。谋略不可违背客观实际，凭主观想象去生搬硬套，就要招致失败。

11、天下有定理而无定法。定理者，知人而已矣，安民而已矣，进贤远奸而已矣。无定法者，一兴一废一繁一简之间，因乎时而不可执也。（清·王夫之）

释：天下有治国的大原则，而具体的法规制度则不能一成不变。大的原则只不过是知人、安民、进贤远奸罢了，而法规制度的制定、废除，是繁还是简，就要因当时具体条件而定，不应拘泥不变。

12、制事者因其则，服药者因其良。书不必起仲尼之门，药不必出扁鹊之方。合之者善，可以为法，因世而权行。（汉·陆贾）

释：处理事情要根据事情本身的规律和法则，吃药治病要根据药物对疾病的功效。一本书的好坏不一定以是否出之孔子之手，一副药的效用也不一定以扁鹊所开之方为标准。凡是符合实际，合乎规律的就是好的，可以把它当作法令制度，根据时代不同而灵活执行。

13、智者之虑，必杂于利害，杂于利，而务可信也；杂于害，而患可解也。（孙武）

释：足智多谋的将帅对情况的考虑，必须兼顾利和害两个方面。在不利情况中要充分考虑到有利条件，才能提高胜利信心；在顺利情况下看到不利方面，才能消除可能发生的祸患。

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14、将有五善四欲。五善者，所谓善知敌人之形势，善知进退之道，善知国力之虚实，善知天时人事，善知山川险阻。四欲者，所谓战欲奇，谋欲密，众欲静，心欲一。（三国·诸葛亮）

释：将帅要具有五善四欲的军事实践的才能。所谓五善，就是善知敌方形势，善知进退战术，善知国势财力大小，善知适时把握天时人心，善知山川河流地形。四欲者，作战时要出奇制胜，谋划时要严守机密，复杂情况下要镇静，指挥决心要坚定专一。

15、清白之士，不可以爵禄得；节义之士，不可以威刑胁。（黄石公）

释：对廉洁的人不可用爵禄收买，对有节操义行的人不可用重刑相威胁。

16、图未就之功，不如保已成之业；悔既往之失，不如防将来之非。（《莱根谭》）

释：与其计划没有把握完成的功业，不如维持好已经完成的事业；与其懊悔以前的过失，还不如预防未来可能发生的错误。

17、不责人小过，不发人隐私，不念人旧恶。（《莱根谭》）

释：不要责难他人的小过错，不随便揭发他人隐私，不可对别人的坏处耿耿于怀。

18、从时者，犹救火。（左丘明）

释：想抓住和顺应时机，好比救火一样，要迅速、坚决。

19、遇沉沉不语之士，且莫输心；见悻悻自好之人，应须防口。（《莱根谭》）

释：遇到表面阴沉而不爱说话的人，千万不要一下子就推心置腹地跟他作朋友；见了自以为是了不起的人，应尽量小心谨慎不与他说话。

20、辟邪不得其情，则邪愈肆；攻疾不对其症，则病愈剧。（明·吕坤）

释：治理邪气得不到真实情况和原因而盲目去治，就会使邪气更猖獗，治疗疾病不能对症用药用术，就会使病情更加严重。

21、千斤之石，置于立板之上，一力可以落九仞；万斛之舟，溯于急流之中，片帆可以去千里。（宋·林逋）

释：千斤重的巨石，放在立起的木板上翘，稍一用力就可使之从很高处落下来；装载万斛的大船，放在顺水急流中，一片帆就可行去很远。

22、治世不一道，使国不必法古。（商鞅）

释：治理世事没有一成不变的道理，管理国家不必非要全按古人的方法。

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23、执古以绳今，是为诬今；执今以律古，是为诬古。（清·魏源）

释：完全拿古代的东西约束现在的情况，这是对现时的诬蔑和欺骗；拿现时的东西当法则去看古代，这是对历史的诬蔑和欺骗。

24、有备则制人，无备则制于人。（汉·桓宽）

释：有了准备就可掌握主动，没有准备就会被别人所制，陷于被动。

25、多言不可与远谋，多动不可与久处。（隋·王通）

释：对爱多说话的人不能和他作长远的谋划，对多动的人不能长久长处。

26、入山问樵，入水问渔。（明·庄元臣）

释：要到山上去，就要向樵夫了解山上的情况；要到水里去，就要向渔民了解水里的情况。

27、事虽易，而以难处之，未有不治之变；患虽远，而以近处之，未有不及之谋。（明·王廷相）

释：事情虽容易，却把它当难事去认真办理，就没有治不了的变故；祸患虽在很远，却当成在眼前来处理，就没有来不及解决问题的安排。

28、焚林而猎，愈多得兽，后必无兽。（《淮南子》）

释：采取烧掉树林狩猎的做法，虽当时能多得猎物，但以后必没有了猎物。

29、善疑者，不疑人之所疑，而疑人之所不疑。（明·方以智）

释：善于疑虑问题的人，不去疑虑人们都怀疑的事，而是去疑虑人们不会怀疑的事情或情况。

30、操千曲而后晓声，观千剑而后识器。（梁·刘勰）

富士康竞争战略分析 篇5

写作日期：2012-4-25

班级：

姓名：学号

文章内容

一、富士康公司简介

1、发展历史

2、公司类型

二、富士康成长期内外部环境分析

1、企业外部环境

2、企业内部发展优势

三、富士康现有竞争力分析（波特五力模型）

四、富士康如何实现战略转型

1、从“制造的富士康”转为“科技的富士康”

2、实现产业升级战略，从产业链低端走向高端

3、拓展电子商务平台

一、富士康公司简介

富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费性电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。

1）发展历史

1974年富士康在台湾肇基；1988年开始投资中国大陆；1996年深圳龙华科技园开建，跨足电脑机壳、准系统领域；1997年高科技实验室完成建置；1998年入列美国商业周刊全球信息百强；2000前宣告开启机光电整合计划；2003年收购芬兰艺模及摩托罗拉齐瓦瓦厂奠定手机eCMMS光机电垂直整合；2004年首次成为全球第一大3C代工工厂；2005年跻身《财富》500强。如今富士康是全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，拥有120余万员工及全球顶尖IT客户群。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。至2011年富士康出口额占中国大陆5.8个百分点，连续9年雄踞大陆出口200强，2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。

2）公司类型

富士康如今是最大的EMS工厂。所谓EMS，即所谓的代工或贴牌生产，是企业根据客户订单和图样生产经营的一种最原始的企业运营模式。在这种情况下，EMS工厂因为没有自己的销售渠道和品牌，可能会遇到时饥时饱的订单和微薄的利润。

引用：电子产品代工，学名叫电子制造服务业。这其实是一个利润微薄的的产业，如果整条产业链有10美元的价值，除加工制造外的6大环节产生了9美元的价值，中国举世闻名的制造业只不过占到了其中只有1美元价值的环节。而这1美元当中，抛去上游IC芯片原料、设计、制造的0.65%，生产价0.35%，真正的利润只有可怜的几美分。（“中国代工：产业链上利润被压榨殆尽的一环”，《阿里巴巴》资讯）

二、富士康成长期内外部环境分析

1）企业外部环境

首先，20世纪下半叶以来，国际产业转移形成了典型的经济现象。发达国家或地区将自己的先进生产技术和雄厚的资本向新兴和低成本市场转移。中国大陆以其巨大的劳动力资源、成本优势和极具潜力的市场规模吸引了全球电子信息产品制造商。

其次，富士康的高速发展始于上世纪90年代。这一时期，信息技术的突飞猛进使得全球大规模电子产品需求急剧膨胀，而富士康业已形成的精密模具设计制造能力与电子产品生产制造具有高度的技术相关性，为富士康生产制造电子信息类产品打下了坚实的基础，其发展高速期正好与整个行业的发展高潮不谋而合，从而为其迅速成长带来了空前的机遇。

再次，中国大陆如火如荼的改革开放已经开展了18载，正全力以赴迈向以市场经济为导向的第二波改革开放发展高潮，而富士康正好赶上了新中国的这一波发展浪潮。作为台资企业，富士康1996年大规模投资大陆建立龙华工业园，抓住了发展机遇，从而使自己迅速成为了中国代工业的龙头。

最后，随着多年的发展，EMS已经从最初的电路板装配进化到全面系统制造、供应商与库存管理，并正在向设计、物流和售后(维修)服务等方向迈进。随着OEM公司努力实现差异化，EMS公司充当OEM供应链顾问的角色正在日益增强。EMS产业正在从多年来最佳的外包环境中受益。

2)企业内部发展优势

首先，从90年代起，各大代工企业纷纷转战低成本新兴地区，中国大陆首当其冲，包括伟创力, 四海, 天虹, 捷普等全球各大EMS企业也出于同样的战略转移阶段。然而，成本控制、服务优化、质量保证已经成为所有EMS企业的标准，如何做到与众不同将起到决定性的作用。

其次，富士康在郭台铭独创的「eCMMS」服务模式及严格的纪律与效率要求的领导下，透过并购等方式进行产业上下游垂直整合。eCMMS为机光电垂直整合的一站式整体解决方案，模具、治具、机构件、零元器件、整机、设计、生产、组装、维修、物流等服务均涵盖在内。在eCMMS的运作下，集团的华南厂区不仅是全球最大的3C制造基地，更是全球最短的3C供应链！这为富士康建立起巨大的经济规模，并为提供出色的产品品质、服务效率及实惠的价格和创造惊人的利润打好了基础，而这是其他EMS企业仍然缺乏的优势。再次，富士康通过自己强大的政府政策公关能力、对外营销能力、与客户争取订单的能力、以及将“速度、人才、弹性、品质、成本+附价值”融合的能力，充分降低企业综合成本；通过超低成本富士康与其他代工生产企业展开了激烈的正面交锋。由于富士康将代工企业各个方面的优势都发挥到了极致，从而使其他企业根本无法与之全面抗衡和竞争。自2005年起，富士康便开始稳坐“世界代工之王”的宝座。

再者，富士康虽然大力参与共同研发并从事代工，但富士康坚持不开发自家品牌，行事低调。这为其IT雇主减少了隐患，也获得更多的信任。

三、富士康现有竞争力分析（波特五力模型）

1）供应方

产业链上游：富士康与供应商的关系不是十分融洽。原因是它为了追求低成本战略经常向供应商打价压价，甚至在打压情形下不按时付款以至最后供应方只能被富士康以大吃小来解救，这导致了供应商追求自身利润和高效率，提供劣质的原材料，从而导致富士康极高的产品返工率，达不到客户的提货要求，富士康不得不让员工返工。从一个角度看，这反而增加了富士康的成本。从另一角度看，这不但造成了富士康与供应商关系的紧张，也造成了与员工的关系紧张（因为超高的返工率，员工不得不经常紧急加班）。

2）购买方

产业链下游：对于中国企业来说，具有的最大优势就是在产品加工制造上面，而目前中国代工业生产的产品大部分用于出口。这几年的金融危机导致了全球消费萎缩，西方发达国家市场受到全面冲击，购买方的订单自然受到影响。另一方面，随着物流成本的增加、出口

补贴减少、以及中国大陆因通货膨胀和汇率差异造成的人工成本优势减弱、土地价格上涨，代工企业的植根于中国大陆的低成本优势岌岌可危。与此同时，购买方对于EMS的运作能力和价格构成也有了更深的认识，他们期待以更低的价格和更好的服务提高自身的利益。

3）现有竞争者

富士康现有的竞争者是被富士康超越的创伟力、四海等国外企业和比亚迪、华为等新兴竞争者。相对而言，富士康最大的也是最有潜力和最有实力的挑战者应该是同样植根中国大陆的比亚迪。虽然从总收入来看，富士康远远高于比亚迪，但比亚迪显然正处于高增长、高收益阶段。而且比亚迪的增长恰好是对富士康的蚕食，因为比亚迪所做的事情有很大一部分是与富士康重叠的，两者此消彼长。许多富士康的客户都有连过比亚迪，比亚迪强大的自主研发能力和与富士康同样的低价策略将是对富士康最大的威胁。

4）替代产品企业

由于富士康生产的是高科技产品，几乎都是根据品牌商的设计进行指令性生产，即便富士康参与研发，其关键产权都属于客户所有，因此暂时不存在替代产品的影响。

5）潜在进入者

随着中国劳动力成本的节节攀升，中国的劳动力成本优势将逐渐消失，随之而来的是劳动力成本更低的其他东南亚、南亚国家将逐渐取代中国的全球代工工厂地位。因此，毫无疑问，东南亚与南亚等更低劳动力成本国家将成为富士康的潜在竞争者。富士康已然开始进军东南亚，但其植根于中国与政府的良好公关能力优势等将不再起到关键作用。

四、富士康如何实现战略转型

1）从“制造的富士康”转型为“科技的富士康”

富士康将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等。建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司，从“制造的富士康”转型为“科技的富士康”，拉开与现有竞争者之间更大的差距。

2）实现产业升级战略，从产业链低端走向高端

郭台铭提出“万马奔腾”计划，万马奔腾电器超市门店遍及全国各地省份，提供一应俱全的电子商品购物服务, 主要以经营家电、通讯、数码产品为主的3C卖场，目前虽只是针对富士康内部员工，但这依然被认为是富士康从“代工王”转型为全业务链，试图摆脱代工困境完善自身产业链的重要举措和铺垫。

3）进一步拓展电子商务平台

分析星巴克的市场竞争战略 篇6

11营销2黄超群学号：20111508203

市场营销战略可以分为成本领先战略、差异化战略、目标聚焦战略。首先，星巴克采用了差异化战略。第一，星巴克根据世界各地不同的市场采用灵活的投资与合作模式，星巴克在很早就开始了跨国经营，美国星巴克总部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例都不相同；第二，星巴克对员工的福利和培训支出很大，使员工的流动性很小，这对星巴克“口口相传”的品牌经营起到了重要作用；第三，星巴克认为其产品不单是咖啡，而是咖啡店的体验，所以他把精力主要放在与客户的交流上，特别重视同客户之间的沟通。另外，星巴克更擅长咖啡之外的“体验”：如气氛管理、个性化的店内设计、暖色灯光、柔和音乐等；第四，推广教育消费者，在不习惯和咖啡的地区推广和普及喝咖啡，通过自己的店面以及有些公司去开“咖啡教室”，并通过自己的网络，星巴克成立了一个咖啡俱乐部，星巴克每年还会请专业公司做市场调查，而且星巴克的“熟客俱乐部”，除了固定通过电子邮件发新闻信，还可以通过手机简讯或是在网络上下载游戏，一旦过关即可以获得优惠劵，很多消费者就将这样的讯息，转寄给其他的朋友，造成一传十、十传百的效应。

其次。星巴克采用了成本领先战略。星巴克不花一分钱做广告，“我们的店就是最好的广告”，星巴克的经营着这样对记者说，据了解，星巴克从未在大众媒体上划过一分钱的广告费，但是他们仍然非常善于营销。

腾讯竞争性市场营销战略分析 篇7

-腾讯360之争考验腾讯市场领导者竞争性战略

一腾讯现状

（一）企业简介

腾讯公司成立于1998年，是目前国内最大的互联网综合服务提供商之一，旗下以QQ、腾讯网、QQ游戏和拍拍网构成中国规模最大的网络社区。其中QQ空间已经成为中国最大的个人空间。截止2009年第二个季度，QQ注册账户数超过10.57亿，活跃账户超过4.84亿，同时在线达到1亿，QQ游戏同时在线达到8663万。腾讯网成为中国浏览量第一的综合门户网站，拍拍网也成为中国第二大电子商务交易平台。至2009年年末，腾讯市值约合400亿美元，成为Google之后全球网络股的亚军，并以460亿的品牌价值位列国内民企榜首。

（二）竞争者状况

奇虎公司简介

奇虎公司成立于2005年9月，国内知名的互联网技术公司。其推出的“360安全卫士”已成为国内恶意软件查杀效果最好、功能最强大、用户数量最多的安全辅助类软件。据官方统计，其用户数量已超过3亿，覆盖了75%以上的中国互联网用户，成为国内第二大桌面客户端软件。以该客户端为基础，360延伸推出免费杀毒软件、浏览器等产品，均获得了较大成功。

二行业竞争状况与进入障碍

目前中国互联网服务和技术市场基本处于一超多强的局面:腾讯在即时通讯市场方面几乎垄断,无论是中国移动的飞信还是MSN都无法挑战其地位;但是在互联网安全服务市场方面,腾讯的QQ医生、奇虎的360安全卫士、金山毒霸和瑞星杀毒等等都占有一定席位，而其中尤以360安全卫士对腾讯的QQ医生挑战最大，甚至还占据一定的上风。由于互联网技术和服务市场的高技术、高投资和激烈的竞争，导致任何一个潜在进入者都必须考虑是否具备挑战上述几家大公司的实力，因此目前互联网技术和服务市场的竞争主要围绕在这几家公司进行。

三竞争者分析

(一)奇虎360的战略

奇虎公司是作为互联网技术和服务市场的挑战者来挑战腾讯公司在QQ方面的垄断地位。围绕此次360和QQ之争，奇虎公司采取的战略就是争取一切可能把腾讯公司推到与公众对立的一面，以撼动腾讯公司在互联网市场尤其是互联网安全服务市场方面QQ医生的地位，从而获取更多的客户信任，占领更多的市场份额。

（二）奇虎的目的和对策措施

奇虎公司的目的是能够在互联网安全服务市场占据领导地位，为此奇虎公司采取以下措施：

1为提高自身的竞争力，适应互联网市场高投资搞风险的竞争环境，奇虎公司在成立初期从鼎晖创投、红杉资本、高原资本、红点投资、Matrix、IDG等风险投资商处获得了总额高达数千万美元的联合投资，大大加强了自身的实力。

2奇虎公司在推出旗下产品时，优先考虑到用户的利益，以满足用户的需求为主，并坚持用创新带动公司前进，通过提供优质的服务，使客户能够体会到360产品系列的优点，从而在短时间内扩大市场份额和客户数量。

（三）奇虎的优势和劣势

优势奇虎公司从推出360系列产品开始，就始终坚持免

费使用原则，即360安全卫士、360杀毒软件等安

全辅助软件均免费对用户开放，而在国内大多数杀毒软件和恶意软件查杀软件都要收费的情况下，这是奇虎公司最大的竞争优势，360系列产品几乎是凭借着这个优势成为能和腾讯公司在互联网服务市场上一较高下的的对手。从奇虎公司成立之初开始，它与国内的各大互联网

巨头就纠纷不断：2006年推出360后，奇虎公司与雅虎中国、CNNIC（中国互联网信息中心）开战；而在此次与腾讯之争中，更是史无前例的引发大规模纠纷，在与腾讯全面开战后，金山和卡巴斯基参战，指责360存在巨大安全隐患，紧接着百度、腾讯、金山、傲游、可牛五家公司发布联合声明抵制360，并且金山公司还宣布将与可牛公司合并，使销售10年、拥有2亿付费用户的金山毒霸免费化，以便和360竞争市场……以上的总总，使360在国内客户中家喻户晓，与众多网络巨头的轮番较量更是在无形中增强了奇虎公司的竞争力。劣势奇虎公司能够与腾讯这个庞然大物相抗衡，最重要的就是因为有360的存在，但是这也是奇虎最大的弊端—只能依靠360和腾讯相抗争，单一的产品结构是企业的大患，奇虎要想能够在与腾讯的较量中取胜，必须拥有一整套能与之抗衡的产品服务系列。

腾讯旗下拥有的QQ即时通讯、QQ游戏、个人空间和拍拍网，几乎占据了互联网市场的半壁江山，因此奇虎公司无法占据上风。奇虎成立开始的与各大网络巨头的纷争，虽然使奇虎公司的名声和竞争力上升，但同时也使奇虎公司

树敌过多，严重分散了公司的资源，陷入重围之中。

四腾讯公司市场领导者战略

（一）扩大总需求开发新用户

a 转变未使用者-腾讯开发QQ医生到推出QQ电脑管家,目的就是为了与360争夺客户资源,将原本使用360的客户转变为使用QQ产品的用户,从而打击奇虎公司。

b 进入新的细分市场-腾讯通过旗下大规模的产品系列,全面向游戏、网购、门户网站等多个行业进军，意图不断扩大自身所占领的市场份额。增加使用量

腾讯公司依靠所掌握的庞大的客户资源-旗下拥有超过10亿的注册账户和4亿的活跃账户，不断推出

1各种新的产品，包括各种新款游戏和会员优惠以及在已经发布的各种产品中推广特惠回赠活动，力图扩大使用其产品的客户，对已经是其客户的，腾讯也千方百计的增加其使用产品的次数，以此来稳固自身的市场。保护市场份额 阵地防御 毋庸置疑，腾讯在巩固自身市场方面一直是不遗余力，以腾讯旗下的游戏领域为例，从2009年开始，腾讯旗下的游戏领域收入就占腾讯总收入的40%以上，而腾讯在网络游戏市场行业中的份额，也一直稳定在25%以上，2010年更是达到33%。可见，游戏领域是腾讯公司最重要的收入，并且也一直稳定的占据着国内四分之一的市场，腾讯公司在游戏领域可以说是稳居第一把交椅。侧翼防御

腾讯除了最核心的游戏和即时通讯领域外，在其他领域也是拥有很强的竞争力：腾讯旗下的QQ个人空间是中国最大的个人空间，拍拍网是中国第二大电子商务交易平台，腾讯门户网是中国浏览量第一的门户网站……这些辅助产品进一步巩

常州恐龙园企业竞争战略规划分析 篇8

2、实验目的：

（1）通过实验理解旅游市场营销的概念与特点，学会关注旅游消费者需求，能够利用所学知识开展针对性营销。

（2）通过实训，在营销理论的指导下，可以独立开展市场调查、数据分析、市场细分、市场定位。

3、实验方式与注意事项：

（1）选择某一旅游企业，首先进行基础数据采集，对基本数据，企业营销环境、市场细分、市场定位及竞争战略进行分析，跟踪企业的指标变化情况，找出问题及原因，针对问题提出营销改进方案。

（2）课内进行，6-7人一组。恩局相关理论知识和策划方法制定最终的实验报告。

4、常州恐龙园企业竞争战略规划分析：

常州恐龙园董事长沈波向人们描绘了一副宏伟蓝图：“经过十年发展逐渐发展成为集旅游、度假、休闲于一体的环球恐龙城休闲度假区，下一步的目标是进一步完善、壮大环球恐龙城，使之成为一个满足全年龄段、全天候、全年后的主体休闲度假区。”目前恐龙园的发展已经在向这幅蓝图步步逼近。在园区内已经建设了星级酒店、温泉度假中心、休闲娱乐公园的多种配套设施，恐龙园的产品体系正在一步步的壮大。

由此可见，常州恐龙园采用的是全面竞争战略。经过小组讨论，我们认为常州恐龙园采用全面竞争战略主要有以下原因：

（1）从产品角度来讲，单一的核心产品存在着众多有力的竞争者。就恐龙园的核心产品来说，其本质就是依赖于现代设施设备的娱乐项目。如果只是抓住这个核心产品，那么恐龙园的吸引力就会大大削弱。因为常州地处长江三角洲，其主要客源来自于这一区域，并辐射周边区域，但是与之客源范围重合的旅游景区也提供类似的产品，例如安徽芜湖方特，苏州乐园等。只有更加丰富的产品才能吸引旅游者选择恐龙园。

（2）从客源角度来讲，采用全面竞争战略可以占领更多的客源市场。一般来说，这种娱乐设施景点的主要客源大部分是针对儿童、青少年和成人。但是，并不意味着相对大龄的旅游者没有这种旅游需求，我们可以根据这一部分客源的主要特征来设计一些比较符合他们喜好的相关产品，来丰富产品体系，提升旅游者的购买欲望。

济宇高速核心竞争力的战略分析 篇9

李薇薇

发布时间:2010-05-27

摘要：本文以某公路运输有限公司为研究对象，通过对公司的波特模式进行科学系统地分析，确定在今后的发展中，公司应继续坚持道路客运业务为核心主业，不断增强公司核心竞争优势，采取相关多元化、差异化服务的集中化竞争、兼并重组、构建战略联盟等发展战略。

关键词：某公路运输有限公司，核心竞争力，波特模式

某公路运输有限公司是湖南省14家大型专业道路客运企业之一，是某市的大型客运企业之一。由原全民所有制的公路运输总公司改制而来，改制后的路运公司主要经营长途客运、旅游运输、汽车修理、轿车销售、旅游、广告、商务酒店等，拥有全国道路客运一级资质。下设多家等二级单位与经营实体，客运线路200多条，覆盖粤、湘、桂、沪、渝等地，日发班次1000余班，拥有沃尔沃、金龙、大宇、宇通等高档客车近300辆。拥有一汽、东风、奇瑞、长安微型车等4s服务站以及汽车维修服务站10余个。至2009年底，某路运公司拥有固定资产原值1.25亿元，固定资产净值1.25亿元。改制后先后取得某市文明单位标兵、湖南省劳动关系和谐企业、全国民主管理厂务公开先进单位等荣誉。但是，由于国民经济的快速发展，运力大于运量的矛盾日渐突出，道路运输市场缺乏有效的宏观调控机制，同时国有大中型专业运输企业广泛推行的单车承包为主的分散经营方式，其固有的弊端也逐渐显现，导致市场发展不平衡、经营不规范、运输效率低、服务质量差、竞争无序、安全风险大等一系列问题。在市场经济下，湖南的道路运输企业到2009年为止，已有80%以上的原国有道路运输企业完成了产权制度改革。而且近几年国内外资本投资道路运输领域势头很猛，新时期的运输市场和各种运输竞争力量又出现了很多新的情况，为此探讨新时期下某公路运输有限公司核心竞争力显得尤为必要。

一、某公路运输有限公司竞争力量的波特模式分析

行业结构指的是行业的内在经济关系。一个行业存在着五种基本竞争力量。

1、可能的新加入者的威胁

对道路客运行业来说，在一条客运线路上，客流量在一定的时期是相对稳定的。经营的车辆越多，每个经营者所得到的平均利润就越少。所以，在一条客运线路上，增加一辆客车或一个班次，就会损害别人的利益。而当前个体经营者却不愿意交回，特别是一些有关系的经营业户想方设法也不退出。这样出现的矛盾势必会造成客运线路经营的服务质量问题。原有线路资源经营权频繁出现纠纷促使管理部门制定了新的道路客运线路管理办法，即线路资源有偿使用或是定期进行道路客运线路经营权招标。这使得一些新的资质条件合符的运输经营者有了进一步争取新线路资源的可能性，而且由于新企业创办时可以有针对性，这更加给一些原有的客运企业带来了压力，给新进道路客运行业者提供了机遇。

2、行业内现有企业的竞争

客运行业内的主要竞争表现为：客源竞争、线路资源竞争两种形式。客源竞争是指两个主体在经营客运过程中争取旅客乘座各自班车的行为；线路资源竞争是指有一定资质条件的经营主体，按照运管部门制定的招投标办法，通过线路招标获取线路经营权的竞争行为。抢线路为主的这类公司是目前最主要的竞争对手，由于是同城同行业，目标市场也相同，而且具有一定的客运经营经验和部分资源。比如某高速客运有限公司实际上是在本市实施“城乡公交一体化”后，由原公交公司一家企业转变而来，其中高速客运有限公司是由城际公司为了线路招投标抢占线路资源而专门注册的一个子公司。事实上，这个公司注册以来，就在省运管局进行的几次线路招标中先后夺得了多个线路资源。抢客源为主的这类对手中竞争程度最恶劣的就是非法营运车辆，由于黑车挂外地牌照，正规班车的各种规费几乎没有，运管稽查力量不够，低价抢客屡见不鲜，完全属于扰乱市场秩序的行为。出现这类现象主要原因是由于各地运输市场管理水平和力度不尽相同，有的黑车甚至与一些落后地区管理部门内部人有牵连关系。随着运输市场的严管力度加大，此类现象应该可以得到缓解的。但对线路交错、重叠、途经本地等的合法主体带客行为可以说是合理竞争的行为，从客户角度出发，旅客的选择及方便性需求是这种竞争存在的根基。

3、可替代运输方式的压力

从动车组开通以来，对公路客运的冲击已经相当明显。由于200公里的客运圈是公路客运最广泛的一种客运模式，这个距离内班车发车密度高、所占份额大，因此对200公里客运圈造成很大的冲击。铁路建设的持续进行，势必导致公路客运要让出一块市场，而这个市场其实就是在1995年高速公路发展以后从铁路那边拿过来的。当前铁路的动作很值得公路客运密切注意，因为这会影响到客运市场调整，也会带来客运车辆发展的变化。

4、旅客和货主讨价还价的压力

公路运输与国内其他市场一样，自1997年后告别了短缺经济，出现了供大于求的现象，旅客和货主在选择运输工具时，不只是考虑“走得了”或“运到目的地”即可，更多的是考虑服务水平和价格的高低。从成本角度来看，服务水平越高，服务费用也越大。对于基本的服务水平大多数运输经营者都容易达到。但如果服务水平从80%提高到95%，则与其相关的费用急剧上升，这样，企业的成本就会加大。若公路客运的价格再高，则有一部分本来乘汽车的旅客很可能考虑改乘火车或飞机。

5、供应商讨价还价的能力

当前国内客车整体处于供大于求的状况，客运企业应该可以利用好这样的时机，采取“货比三家、择优选择”的策略进行招标选购。客车厂家往往会以提高汽车的技术含量为理由，不断提升新产品的价格，这也是高级客车的价格一直攀升不下的原因。对此，客运企业可将车辆配置选项中的空调、发动机、车桥等拆分进行商务谈判，有的甚至可以与客车厂家的上线供应商直接洽谈，达到价低性优的最佳性能比的反配套效果。另外，在付款方式和售后服务方面，也可以利用客运企业资金信誉好、自修能力强的特点，与供应商进行讨价还价。

二、提高某公路运输有限公司核心竞争力的战略分析

通过上述分析选择，我们确认公司应该采用相关多元化、差异化服务的集中化竞争、兼并重组、构建战略联盟等发展战略。

1、相关多元化战略

相关多元化公司层战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展其已有的资源、能力及核心竞争力有意识采用的一种战略。目前某市的货运市场的竞争者以小型民营货运公司为主，市内大约有50一60家此类公司，从事着市内各种物流配送、零担及一般货运业务。从长期发展看，零散小规模的货运经营不是某路运的方向。经营战略上应避开与这些小型货运公司的正面竞争，发挥路运公司较雄厚资金实力和场位资源的优势，借助市政府实施《现代物流规划》的契机，在现代物流业上占有一席之地。应争取有关部门的支持，加快建设，并在适当时机抓紧与国际大的物流公司进行接洽，引进资金和先进的物流管理经验。

2、服务差异化战略

要想让旅客也能像购买普通商品时一样，何时购票，何地购票，何种档次的服务都有一定的选择余地，让旅客出行感觉不完全受时间，地点，可供选择的车辆档次等因素的限制，从而满足旅客个性化的需求，这就必须考虑差异化的经营理念。比如建议开往大城市的豪华商务车上都配备一名女乘务员，最大限度地发挥乘务员的导乘作用，如遇到需要换乘的旅客，乘务员提前与到站联系，帮旅客订好飞机票、火车票或汽车票。如遇到需要安排住宿的旅客，乘务员也会提供订房的服务，这样可提高企业的竞争力。

3、兼并重组战略

企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为。实施购并的首要目的是增强市场力量。当前我城某城际客运目前所拥有的125个班次中，有80%是与某路运的相应站点重复的，而且时间上也有冲突，只是由于公司某总站的地理位置优势，在经营过程中效益没有受到严重的冲击。但随着城际公司在总站附近的车站班次的增加和新车站的建立投入使用，不久就会对路运公司客运经营带来严重的冲击。因此借现在公司竞争优势明显之时，多渠道去争取政府管理部门的对线路资源整合的支持，为市有关部门做好某市长途客运“一体化”的论证方案，以防止重复投资和方便旅客市民的名义，对城际公司进行战略性的购并或联合重组。

4、战略联盟战略

战略联盟是指两企业战略管理个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。某路运可通过以下模式形成战略联盟。第一，行业自律。规范市场秩序，除了靠市场的“无形之手”和政府监管的“有形之手”，还需要客运企业以诚信来自律规范。通过组织会内“诚信单位”、“诚信驾驶员”等活动，配合或影响管理部门整顿和规范客运市场秩序，对个别业内公司助长“黑车”等违规行为可发挥协会联盟力量对其在行务上加以制裁。第二，制定运作规则、标准。用技术手段即标准化手段管理经济，是国际上通行做法，也是市场经济发展的必然趋势。协会可主动配合或参与省交通厅运管局对一系列客运标准体系的建设工作，使得出台的标准更加切合企业实际的战略发展。第三，建立业内信息勾通和协调机制。在运价实行、运力调配、模式创新等方面相互借鉴，避免业内无序的恶性竞争。