《非人力资源经理的人力资源管理》心得体会

《非人力资源经理的人力资源管理》心得体会（精选15篇）

《非人力资源经理的人力资源管理》心得体会 篇1

--财务管理中心黄望敏 2012年12月29日本人参加由集团人力资源中心组织的“非人力资源经理的人力资源管理”培训课程。通过短暂的一天时间的学习，让我系统地了解了什么是人力资源管理，以及人力资源管理的职责和在企业内部扮演的角色，详细的学到了人力资源招聘的步骤和应聘过程中应注意的细节，更加体会到了用人过程中绩效考核的最大用处，全方位地了解了人力的培训和育留的重要性。虽然，目前工作中还有很多问题，但这些正是我以后努力的方向，它促使我不断地思索，不断地进步。下面我谈谈自己的认识、收获和体会。

什么是人力资源，如何将培训结果应用到工作中，如何做好本部门的人力资源管理？这些培训主题都紧扣日常的部门管理工作，部门领导也是本部门的人力资源管理者，你部门的业绩、集体的荣誉、部门的职业化水平以及每一个员工能力提高多少都是你的责任，下属如何做才能赢得领导的信任，上级如何做才能赢得下属的信任。一个企业的人力资源管理，不仅仅是人力资源经理的责任，更是从总经理到各层级管理人员的责任。如果各级管理者不在意人力资源管理，不熟悉人力资源管理体系和技能，任何一个人力资源专家也无法发挥作用，员工是企业成功的关键。为了实现个人、团队和组织的目标，管理者要做好选人、育人、用人、留人的工作。当今企业之间的竞争，归根到底是企业人才的竞争。无论哪个企业的发展都离不开人才，怎样发挥人才的价值，是主管部门领导的职责；怎样发挥出人才本身的资源优势，是创造出工作效率最大

化的关键；怎样合理使用人才，分配人才，使之人才尽致，是人力资源需要考核的关键所在。

人才的选用是企业必须做好的基础性工作，也是成为一流企业的一项重要保障。当今世界已进入知识经济、信息经济、人才经济时代，人才已成为比资产（本）更为重要的战略资源。人才招聘管理工作作为人力资源的组成部分，人才作为一种后备资源，作为企业生产、技术、科研和经营等活动一项基础性工作，同时作为与企业同步发展的无形资产，在企业的发展壮大过程中发挥巨大的重要作用。为了使公司向稳定化发展的轨道前进，公司内部结构在不断地调整，公司制度和管理水平也在渐进中不断完善提高，这就对人力资源管理工作的发展提出了新的要求。在企业发展的同时人力资源工作是重中之重，建立一套适应我公司业务特点、体现公司规范化、科学管理水平的人力资源管理体系，是人力资源管理的必须任务.对于这次人力资源管理培训课程，我理解了首先要区别“人力资源管理”与原先“人事管理”的不同。人力资源概念包括了员工的能力、知识、技术、态度和激励，人是一种资源，是有潜力可以开发的。在人力资源管理中，员工主动式地执行任务，不仅容易提高组织士气，而且员工认同感较强，所以不能将“人”当作“事”来管理，这就是二者最大的不同。

人力资源管理中有很多操作性的问题，如招聘、面谈、学习、任用、考核、薪酬、激励等。其核心在于选才（任用合适的人）、育才（培育与教导）、用才（授权与考核）、留才（激励与协助）四个方面。

管理人员如何成功扮演其角色？首先要支持员工，让员工认为自己是重要且有价值的；其次是接纳；再次是使员工明白，组织期待每个成员能做得更好；最重要的一点是组成团队，在这个团队中，明白告知员工的权责范围，只要员工所作的在此范围内，即使次序不同、方法不同都应该接受并给予支持。也就是说，要给员工一个充足的发展空间。这样，我们通过每个员工的个人发展及与组织的协同发展，来达到组织的目标。

关于人力资源管理的具体操作，从一开始员工的招聘，包括招聘过程中面谈的方法与技巧都非常重要。如果人才选择错误，那么一个组织将会损失培训新员工的管理成本、与面试者面谈的时间成本、行政流程的作业成本等。除此之外，还要付出很多代价，如士气低落、工作效率受到影响、主管的时间集中在填补空缺而忽略指导员工为部门目标而努力。为此，当一个部门因职位空缺，需要招聘人员时，首先应将部门中的各种职位，提供一个可依循的程序，用来决定各职位的职责，与担任该职位之人员须具备的特性。包括工作岗位职责及工作人员所需的资格．这样做，我们就是有准备地招募人才。对于人才的激励方式有很多种,我总结了以下几点：

1、让员工知道他在组织中的地位及所扮演的角色；

2、让员工知道他的工作价值是重要的；

3、让员工知道他的工作远景，并可朝着目标远景前进；

4、提供挑战性的工作机会；

5、适当的授权员工；

6、口头奖励；

7、书面奖励；

8、真心关怀；

9、鼓励参与；

10、提供成长的机会。

绩效考核管理的概念告诉我，它是管理者和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，管理者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作效率，完成工作目标。做好了绩效计

划和持续的沟通，其他的东西就显的不是很重要了，绩效管理绝对不是简单解决考核一个问题，更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，管理者和员工共同就绩效进行努力并取得成果。我们很多人一直有一种误区,只要管理者知道绩效考核管理就可以了，员工没有人知道绩效考核管理是怎么回事，这也是绩效考核管理得不到推行的一个重要原因。无论什么管理方法，都应该做良好的沟通,沟通了才能理解,完全不理解不明白的管理考核方法，硬丢给经理和员工，结果肯定是没人会用，没人愿意用。经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，一种新的管理手段实施，员工更加会敬而远之。所以，必要的管理培训不可忽缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处，经理们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的意义作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训。

《非人力资源经理的人力资源管理》心得体会 篇2

一、教学内容方面

1. 分层次教学, 突出针对性

独立院校的学生相较普通高校的学生来说, 不论从性格上还是自身素质上都有很大程度的差别, 他们更加独立、自主、实际。他们认为“人力资源管理”这门课程不是本专业的必修课程, 对课程的重视程度不够, 认为修个学分就行了。

针对这种现象, 独立院校可以在“人力资源管理”课程的设置上进行调整。首先, 根据不同专业的需求, 将课程分成A、B两个层次。A层次, 学时多 (64学时或48学时) , 要求掌握的知识点多, 重点难点相对较多, 可以给工商管理专业、社会工作专业、劳动保障专业开设“人力资源管理A”, 作为专业必修课;B层次, 学时少 (40学时) , 要求掌握的知识点少, 重点难点相对较少, 可以给物流管理专业、会计专业、市场营销专业开设“人力资源管理B”, 作为专业选修课。

教师在授课的时候, 可以针对不同专业, 对课程内容进行调整。对于“人力资源管理A”的课程, 要构建一个完整的理论体系, 人力资源六大模块的内容要全部讲授, 并且要增加实际案例的比例, 提高课程的应用性。对于“人力资源管理B”的课程, 可以在课程内容上有所删减, 将侧重点放在招聘、培训、绩效和薪酬四大模块上, 并且可以适当增加求职过程中的社交礼仪等问题的教学, 帮助学生提高自身修养。

2. 加强与本专业的对接

有很多学生在上非本专业的课程时, 都会有这样的疑问:学这门课有用吗?跟我的专业有相关性吗?如果在课堂上找不到答案, 那么学生在课堂上自然就不会投入, 这门课的教学效果自然就不会令人满意。

为了使非人力资源管理专业的学生消除这种疑问, 就要求独立院校的教师提高对课程内容的把握程度, 除了深入了解和掌握“人力资源管理”课程的相关内容之外, 还要对学生所在专业有基本的了解, 以提高学生对“人力资源管理”课程的兴趣和学习的积极性。

二、教学方法方面

1. 提高人力资本理念

教师在授课的过程中要鼓励学生, 增强学生自信心, 对于学生来说, 他们工作之后很有可能走到管理者的岗位。因此, 要提高学生的对人力资本理念的认识, 要突出人力资本理念的重要性, 指导学生在平时生活、学习以及在企业的实习过程中, 学以致用, 为日后走上管理岗位打下坚实的理论基础。

2. 增加课堂教学方法

(1) 大胆使用多媒体教学手段。由于“人力资源管理”课程具有较强的实际应用性, 如果单纯地只使用板书的形式, 教学形式会比较枯燥和死板。可以以多媒体教学为主, 板书教学为辅的“双重”教学方法。在课堂中, 为学生展示课程内容相关的图片、视频, 提高学生学习的积极性。

(2) 大量使用案例教学。授课教师在课余时间必须大量阅读相关资料, 掌握最新的行业讯息, 并将搜集到的资料进行整合、处理, 结合教材内容以案例的形式, 带领学生在学习案例的同时, 更好地理解理论知识。

(3) 加大实践教学力度。独立院校强调的是培养应用型人才, 因此, 特别注重对学生应用能力的培养。“人力资源管理”这门课的内容只有使用了才能知道其中的奥秘。因此, 可以在校外聘请专家以讲座的形式来帮助学生理解课程内容, 把握实时动态, 并且可以与企业建立长期的实习基地, 以提高学生的实际应用能力。

总之, 在非人力资源管理专业的“人力资源管理”教学中, 要做到以市场需求为主, 以学生为主, 注重实际能力培养, 只有这样才能使独立院校的学生提高对“人力资源管理”课程的重视程度, 才能符合现代教学的标准。

摘要：对非人力资源管理专业的学生开设“人力资源管理”课程, 是为了帮助学生提高实际应用能力, 做好自身职业生涯规划, 并且提高自身的综合素质水平。但是, 在教学内容上, 非人力资源管理专业的学生和人力资源管理专业的学生存在很大的不同, 因此, 对于非人力资源管理专业学生的“人力资源管理”课程, 应该在教学方法上有所改革。

《非人力资源经理的人力资源管理》心得体会 篇3

关键词：衡润公司；人力资源管理；胜任特征

引言：在全球化的趋势越来越明显，市场需求更加多变的环境下，如何在现代化的企业竞争中崭露头角、抢占先机是至关重要的。管理学大师德鲁克认为：“管理需要做的就是充分开发人力资源”。由此可见，一个企业只有市场上占有人才优势，就获得更强的竞争力。

珠海市衡润投资管理有限公司自成立以来先后为房地产开发、能源、高科技产业、国内贸易领域数百家中小企业提供中短期资金融通服务。而项目经理作为衡润投资管理有限公司的项目承担者，直接与客户进行沟通，负责从财务、业务方面对项目的可行性进行评估，并跟进项目的实施进度管控，承担着较高的项目风险，因此项目经理对投资管理公司的作用而言极其重要。然而，由于金融行业起步较晚，金融人才规模小，随着金融市场的规模的不断扩大，人才缺乏的情况越来越明显。如何招募及培养优秀的项目经理成为衡润公司的人力资源工作的难点。

一、衡润公司项目经理的人力资源管理现状及问题

随着公司业务量的上升，销售收入和人员的增加，就像众多快速发展的新建企业一样，由于扩张的速度太快，公司的管理方式渐渐不适应企业的迅速发展。管理不规范、不到位，权责关系不明等问题致使公司人力资源状况不容乐观。公司业务水平要有新的突破，必须依靠人才的竞争，特别是项目管理人才的选拔、培训、考核等一系列围绕项目经理负责制这一中心的众多工作内容。而要解决人才问题，首先要剖析其存在的问题。下面根据设计的调查问卷就公司目前存在的典型的问题做简要剖析。

（1）人才流失严重。在经历初创期的迅猛发展之后，公司出现了一段“瓶颈时期”，业务量下滑，销售收入下降，使得一部分高层管理人员和一些优秀项目经理流失，公司结构重组管理层的更换，新项目经理的培训与磨合，这些都对公司产生了非常大的影响，但项目经理的流动性过快是企业面临的最大挑战。公司招聘的新项目经理有些是因为业务水达不到标准被辞退，有一些优秀的项目经理“跳槽”到其它的公司，这些都使公司入了两难境地。（2）项目经理对现有的绩效考核意见很大。公司最开始的绩效考核是如下要求：一是对于项目经理的绩效考核是通过目标完成情况进行考核，薪酬的提取是基本工资加上业务的百分比；二是对于技术人员的绩效考核是通过工作的完成情况进行考核，薪酬只是基本工资等。这种考核标准最大的缺点就是考核指标不具体，而且没有划分出没有达到考核标准的项目经理如何惩罚。奖惩制度没有明显的区分。所以衡润公司这种简单的考核标准严重阻碍了项目经理的积极性和工作热情，突显公司在人力资源管理方面有很大的漏洞。（3）团队协作能力差，沟通渠道不畅通。由于公司项目经理的流动量过大，人员更迭过快。使得公司中项目经理之间的沟通极其不畅通，项目经理之间的交流变少，使得团队的协作能力变差，信息的交流出阻碍，不利于公司制度的贯彻和执行，特别是项目经理对于公司的建议到达不了公司管理层，使公司管理人员得不到信息的反馈，有些就会造成公司的失误和给公司代来损失。（4）项目经理经验不足，理论性人才多于实践性人才。衡润公司主要是以投资管理为主营业务的企业，所以在对项目经理的招和选拔中十分重视对项目经理专业素质的挑选，招聘和选拔的标准主要学历和专业技术。而在衡润公司项目经理中硕士占2.8%，本科占83%，专科占14.2%。但这些项目经理普遍的缺点就是实践经验不足，独立承担项目的能力还是很差。因此如何才能招聘到适合于公司的项目经理，这是公司管理十分重视的问题也是一个难题。

二、基于胜任特征的项目经理人力资源管理对策

（1）基于胜任特征的招募配置。传统的公司项目经理招聘配置时比较注重考查人员的知识、技能等外显特征，这些特征容易衡量，但是没有针对难以测量的核心的动机和特征来挑选项目经理。因此衡润公司采取胜任特征来选拔项目经理，主要从以下几个方面进行：一是明确胜任特征各要素的权重，其目的是在面试中有重点地进行提问和考察，并为录用决策提供准确依据。二是将公司项目经理的四因素的胜任特征设计成一系列面试测评的问题，以帮助面试官决定某求职者是否具备所需的能力，并将获得的求职者信息与胜任因素等级对照查看其胜任特征。三是对各项胜任特征进行逐项评价后得到应聘者的胜任特征测评得分作为决定是否录用的参考依据。（2）基于胜任特征的项目经理培训。基于公司项目经理胜任特征进行的培训管理要求以胜任特征为基础挖掘培训需求，并在培训计划生成和培训评估过程中充分结合胜任特征进行。传统的培训主要是针对岗位知识和技能的培训，目的是使得项目经理更好地胜任当前工作。而研究表明，态度、动机和价值观等隐性的特质才是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。因此，衡润公司基于胜任特征对项目经理进行培训，以期达到预期的良好效果。培训工作具体开展如表1。

（3） 基于胜任特征的绩效管理。衡润公司传统的绩效管理只包括对项目经理的业绩进行考核，比较片面，而基于胜任特征的绩效管理则是对传统的绩效管理的补充和完善，利用胜任特征设计绩效考核体系，是经过科学论证的系统化的考核体系，能真实和全面的反映项目经理的综合工作表现。为此衡润公司致力于建立一套科学合理的绩效评价体系，以期帮助企业掌握项目经理在工作中的表现和工作实绩，也可使项目经理了解自己的现状和自我发展的目标，推动企业的发展进步。一是指标确定。目前衡润公司对公司项目经理考核的主要业绩指标为日均存款余额、日均贷款余额、国际结算业务结算量、中间业务等。这些指标是银行业务经营的核心，以此作为核心指标可以确保银行经营目标的顺利完成。二是全员参与。绩效考核重在全员参与。一方面有利于项目经理将个人的行为融于集体的行为之中，提高集体凝聚力，发挥团队的整体作用；另一方面也有利于项目经理和管理者持续不断地沟通，消除对立情绪，将双方统一到追求实现目标的行动中。（4）基于胜任特征的薪酬管理。基于胜任特征的薪酬体系设计，主要是根据项目经理所表现出来的胜任特征来确定项目经理的薪酬水平，有利于项目经理提升自己的知识、技能或能力，进而提升企业人力资源的素质；可以打破传统的岗位等级的官本位特点，可以项目经理提升核心专长和技能，支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。这样就能极大地鼓励项目经理去提高自身的技能水平，发挥自身的优势和潜力。为此，公司项目经理的薪酬应不仅限于以简单的以业绩定薪，依据是无论项目经理是否成功做成业务，其自身的职业素养都会对客户产生影响，影响客户以后的行为。甚至影响客户对项目经理所代表的银行的整体看法和态度。故而有必要设计独立于业绩奖金的，由项目经理胜任素质所确定的基本工资制度或胜任特征津贴，使项目经理可以因其胜任特征的差别获得不同的货币收入。

三、结论

文章通过本研究以衡润投资管理有限公司项目经理人员为研究对象，深入分析衡润公司的人力资源管理制度、人力资源管理现状，分析项目经理人员人力资源管理存在的问题，借助于项目经理人员胜任特征的四因素，为项目经理的招聘选拔、人员配置、培训开发、考核激励等方面提供建设性的对策。这不仅有利于衡润公司开展项目经理的招聘选拔、培训开发、绩效考核、薪酬激励等方面的工作，也有利于调动项目经理的工作积极性，为企业长期发展打下人才基础。

参考文献：

[1] 郭立章，浅析项目经理应具备几种素质[J]，科技咨询导报，2007（17）

[2] 陈小芳，俞家文，企业战略决策过程中的信息搜集[J]，经营战略，2007（9）

[3]李丹福等，关于组织中冲突管理的问题[M]，《华东经济管理》，1995（l）

[4] 邱益中，原葆民，论企业组织冲突对企业发展的影响，《南京农业大学学报》，1996（19）

[5] 董晓梅，企业组织内部冲突管理研究[D]，万方数据，2002

[6] 张建华，现代项目管理对项目经理的个人素质要求，2007（7）

[7] 张桂山，试论项目管理中项目经理的素质[M]，建筑管理现代化，2006（4）页

[8] 国际人力资源管理研究院（IHRI）编委会编著.人力资源经理胜任素质模型.机械工业出版社，2005

《非人力资源经理的人力资源管理》心得体会 篇4

昭通交通运输集团水富分公司—申 海

通过这次非人力资源经理人力资源管理的培训，我认为现代企业竞争实际上就是人才的竞争，我们每个人都应该在工作中、生活中不断学习，增长见识和本领，努力提高自身素质，每名员工素质的提高自然就会转化为企业整体竞争力的提高。以前类似于人才资源方面的学习还没有过，自己应该加强学习、交流并运用到工作中去。通过对《非人力资源经理人力资源管理》的培训学习，使我深深的感受到：无论哪个公司的发展都离不开人才，怎样发挥人才的价值，是主管部门领导的职责，怎样发挥出人才本身的资源优势，使之创造出工作效率最大化的关键。怎样合理使用人才，分配人才，使之人才尽致，是人力资源需要考核的关键所在。

现代的社会人越来越强调个性化，从人力资源的角度来看，它实际上是人事管理的观念，这种观念的目的是如何使员工为企业的目标服务，只有企业的利益才是不可侵犯的，却极少关心员工的身心需要。这样的结果最终只能导致企业与员工相对立。管理者与被管理者只是劳动分工上的不同，双方应互相尊重，管理者应该通过对员工进行合理的组织调配、培训，通过薪资、绩效等多种手段激发员工的主观能动性，使人尽其才、事得其人，工作成为员工需要的一部分，最终实际企业目标与个人目标的双盈，人力资源管理的目的是在强调员工服务于企业目标的同时，企业也同样关注个人目标，使我们的员工身心健康发展，在服务企业的同时也有机会实现自己的事业理想。

创造业绩的核心是人，由此我们管理的首要任务是人力资源管理，企业竞争优势的根本来自人。不能简单的说招到什么样的人就做什么样的事，同时环境机制也影响到人怎样去做事情。我们应该共同学习，充分分享，这才是使我们的团队和个人成长最快的重要方式；共同的目标，统一的思想才是我们创造辉煌业绩的必须条件。

《非人力资源经理的人力资源管理》心得体会 篇5

心得体会

昭通交通运输集团生安部-任昌琴

集团公司为期三天的人力资源管理培训课程已经结束了，此次培训的课题是《非人力资源经理的人力资源管理》，包括思维模式的改变、管理者的角色定位、战略人力资源管理的框架、组织规划、选人、识人、用人、留人、团队建设、员工的培训和发展等多方面的内容。作为集团公司的一名普通员工，很荣幸能够参加此次培训，此次培训的内容很多，传授了很多先进的管理及工作理念。

印象最深的应该是思维模式的转变，同样的事物，观察的角度不同所得到的结果也各不相同，甚至截然相反。人都会有用固有眼光看待周围事物的弱点，久而久之，形成一种思维定势，对外界的看法总是千篇一律，对待工作和生活也同样如此，别人怎样做我也怎样做，没有创新，更无从发展。在工作中，要不断提醒自己，不断转变思维模式，这种方法不行，那就换另一种方法，从不同的角度，寻求不同的解决方法，或许会达到事半功倍的效果。

还有关心圈、影响圈的概念，要致力于自己能够对之产生影响的事物，在做好本职工作的基础上，学习与之相关的的知识，扩大知识面，提升工作能力，使自己能够做更多的事情，甚至其它的工作，不断扩大自己的影响圈。

和谐、快乐的团队氛围，更能提高工作效率；员工学习和贡献知识四个阶段边学边做、边做学学、边学边教、边做边退，可根据实际情况变换工作岗位；不同的个性适合做的工作不同等等，都是非常有实用价值的管理理念。通过此次培训，给我的思想带来很大的冲击、影响，对人力资源管理方面的管理理念也有了一些了解，以后会注意用心将这些先进的工作理念融入实际工作中，不断提升工作效率。

新非人力资源经理的人力资源管理 篇6

单选题

1:所谓的预则立，不预则废指的是人力资源管理的哪一方面：回答：正确

A绩效管理

B人力资源的规划

C招聘配置

D培训和开发

2:员工管理的第一责任人是：回答：正确

A直接领导

B直线经理

C总经理或董事会

D公司老板

3:在一个企业里面，员工对企业是否满意、要不要离职影响最大的是：回答：正确

A直接领导

B直线经理

C总经理或董事会

D公司老板

4:做事比较看重规则、制度、程序、流程，做事严谨认真的员工类型是：回答：正确

A老虎型

B熊猫型

C猫头鹰型

D孔雀型

5:现场模拟对面试者来说考察了：回答：正确

AA的考察

BS的考察

CK的考察

DP的考察

6:个性特质中的E指的是：回答：正确

A精细规则特质

B亲和步调特质

C支配推动特质

D沟通感染特质

7:在新员工进来时有些企业给他们发《员工手册》这是对新员工入职培训中的：回答：正确

A明其智

B聚其心

C归其行

D提其能

8:对新员工入职培训中聚其心的指的是：回答：正确

A规范员工行为

B让新员工能够安心地工作，要给他们职业发展的空间

C让新员工学会了更多的本领，还可以减少由于操作不熟而对产品质量的影响

D让新员工对这个企业的文化价值有一个客观的认识

9:自我表现的欲望较强并且比较在意别人的评价的员工类型是：回答：正确

A老虎型

B熊猫型

C猫头鹰型

D孔雀型

10:一个优秀的销售人员有最重要的是有：回答：正确

A沟通表达能力

B自信心

C支配推动的特质

D承受挫败和打击的能力

11:我们常说的事业留人指的是对新员工的入职培训中的：

A明其智

B聚其心

C归其行

D提其能

12:在职培训中的教指的是：回答：正确

A现身学法

B学以致用

C教练潜能

D解析关键

13:最早提出目标管理MBA是在：回答：正确

A1954年

B1955年

C1956年

D1957年

14:下面提出需求层次理论的是：回答：正确

A德鲁克

B格鲁夫

C马斯洛

D瑞格尔曼

15:团队合作精神最好的员工类型是：回答：正确回答：正确

A老虎型

B熊猫型

C猫头鹰型

《非人力资源经理的人力资源管理》心得体会 篇7

一、激励在人力资源管理中的作用

根据马斯洛的“需要层次理论”, 人的各种需要可归纳为五大类, 按照其重要性和发生的先后次序可排列成一个需要层次, 即生理上的需要、安全上的需要、感情和归属上的需要、地位和受人尊重的需要以及自我实现的需要。五种需要, 按层逐级递升, 但次序不完全固定, 可以变化。一般来说, 某一层次的需要相对满足了, 就会向高一层次发展, 对更高一层次的需要就有了渴望, 因此这种需要就成了激励力量。

1、有效的激励手段为人力资源管理增值

人力资源管理中激励的核心问题实际上就是调动员工积极性的问题。有效的激励手段让员工充满信心, 激发他们的潜能, 企业也会因此获取更大的回报。

2、激励可以发挥员工潜能, 提高绩效

哈佛大学的心理学家威廉·詹母士在对职工的激励研究中发现, 缺乏激励的职工仅能发挥其实际工作能力的20%~30%, 因为只要做到这一点, 就足以使自己保住饭碗。但是受到充分激励的职工, 其潜力则可以发挥到80~90%, 可见激励对人潜能的挖掘和利用是多么重要。

3、激励可增强企业的向心力

每个员工在企业的发展得到关怀, 生活得到关注, 员工时刻感受到组织的温暖, 员工会主动地为组织发展献计献策, 这便大大地增强了职工的凝聚力和组织的向心力。

4、激励有利于吸引和稳定人才。

有效的激励可以吸引人、留住人、凝聚人心。由此可见, 人力资源管理中激励措施的有效应用对企业的长期可持续发展有着至关重要的作用。

二、激励的类型

目前企业人力资源管理中, 激励手段可以说是多种多样, 但基本上我们可以归为两类, 物质激励和非物质激励。

1、物质激励及其局限性

物质激励是建立在经济基础之上, 是通过物质刺激的手段, 鼓励员工工作。物质的激励固然对提高员工的积极性很重要, 但它也存在很大的局限性。现代人力资源管理更注重于员工的培养与开发, 强调员工的自我管理。目前的物质激励手段与现代企业人力资源管理的不适应性表现在:1) 不能有效激发员工的积极性;2) 激励的面太窄;3) 加重企业负担, 使企业管理成本增加;4) 影响企业的人际关系。

2 非物质激励

非物质激励, 即以精神资源作为激励手段, 具体方式如表扬、表彰、晋升、鼓励、关怀、信任等等。

非物质激励的方法主要有:1) 情感激励;2) 目标激励;3) 文化激励;4) 榜样激励;5荣誉激励。

3 与物质激励相比, 非物质激励的优势体现在:

1) 满足员工深层次的需要;2) 辐射的员工多;3) 节约经营成本;4) 塑造积极向上的文化氛围。

当然, 非物质激励建立的基础是物质基础可以被员工接受认可的, 或者说对此没有太多的不满意。因此本文探讨的非物质激励不是孤立的谈非物质激励, 而是在物质激励得到了较好的体现, 物质激励被员工认可的基础上, 探讨如何通过有效的非物质激励手段来更好的刺激员工的需要, 调动员工的积极性, 挖掘他们的潜能, 从而促进员工的成长组织的发展。

4 管理知识型员工

知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为, 激励知识型员工的前四个因素分别是:个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富。因此针对知识型员工的个性特征, 激励管理中应注意以下因素:1) 积极创造个体发展空间;2) 授权并给予尊重;3) 给予员工成长的机会;4) 营造一个充分沟通、信息知识共享的环境。

三、非物质激励手段

1 塑造积极向上的企业文化

激励是个系统工程, 物质激励是基础, 有效的非物质激励是建立物质激励基础之上的。古往今来, 得人心者得人才, 善激励者得人心, 企业文化是保持长久激励的最可持续性措施。企业发展到今天, 对员工来讲, 已经不仅仅是一个工作的场所, 而且是一个文化体系, 员工如果能在一个优秀的文化氛围中工作, 对自身的发展和企业的发展必将起到积极的作用。人们不只是为了薪水而工作, 也为了自己的成就所带来的满足感而工作。

2 成长的机遇

用完善的培训体系, 帮助员工在企业中不断成长。随着国家电网公司人力资源集约化发展和SG186信息平台的建立。企业要求员工创造价值的同时, 也应该积极鼓励员工自身合理持续发展, 为员工提供机会以改善适应能力, 为员工提供系统的培训, 这是企业的责任和使命, 也是人力资源管理的重要工作。系统化的培训是确保培训效果最大化的手段。系统化的培训需要基于四阶段模式:规定培训需求, 决定需要什么种类的培训来满足这些需求, 选用有经验和受过培训的培训者来计划和实施培训, 跟踪并评估培训以确保培训有效。

3 激励性的工作设计

根据赫茨伯格双因素理论, 相对于工作的外部特征而言, 个人在更大程度上是受到像工作内容的有意义性这类内部工作特征激励的。激励员工的关键并不在于金钱刺激, 而是在于通过对工作进行重新设计来使工作变得更有意义。企业中的激励性工作设计表现有工作扩大化、工作丰富化以及工作轮换等等都是激励性工作设计的具体表现, 这些工作方法对于提高员工的工作满意度, 提高工作绩效起着积极的作用。

4 建立信任的上下级的关系

建立信任的上下级关系, 也就是人与人之间的相互尊重相互信任的良好人际关系是对员工进行内在激励的关键因素。俗语说得好:士为知己者死。这种信任关系的建立在相互的了解基础之上, 日常的工作和生活是建立这种信任关系的基础。

这是一种有效的激励措施, 更是一种管理艺术, 具体使用可能要和谐的配合使用。这要求领导者必须具有广博的知识、丰富的经验, 深刻的理解, 在充分了解员工的特点基础上, 摸索出属于自己的独特的激励员工的方法和手段, 使之产生最佳的激励效果。

5 制定个性化的激励措施

影响人的积极性可谓因人而异千差万别, 有主观的、有客观的;有内在的, 有外在的;有短期的, 有长期的;有稳定的, 也有瞬间即变的。企业要实现提高人的积极性的目的, 就必须对影响人的积极性的各种因素进行深入的了解和分析, 以便对症下药。

激励是个系统化的过程。单一方面的激励不能从根本上解决员工对企业的认同感, 不能起到持久的提高员工积极性的作用。如果只注重物质激励, 忽视了精神激励;或者只注重精神激励, 忽视了物质激励;或者将物质激励和精神激励割裂开来, 缺乏系统性, 则必定无法产生全面激励的作用。

对知识型员工的非物质激励的有效实施, 更需要技巧和方式, 落实到具体实践中, 要掌握以下规则:1.交流工作目标;2.建立反馈渠道;3.和员工真诚交流。

摘要：本文的论点建立在赫茨伯格双因素激励理论之上。强调工作本身所带来的内在报酬的激励作用, 同时结合某供电企业知识型员工总体表现, 得出本文的论点:对知识型员工的激励不能以金钱刺激为主, 而应以其发展、成就和成长为主, 并强调激励手段的系统化。强调激励要从企业文化、成长的机遇、工作设计、上下级关系以及激励的个性化角度进行系统管理。

关键词：激励,工作丰富化,企业文化,培训

参考文献

[1]孙健敏.管理中的激励.企业管理出版社.2004

[2]迈克尔.阿姆斯顿.战略化人力资源方法.华夏出版社.2004

[3]杰克.韦尔奇.卓有成效的管理者.机械工业出版社.2004

人力资源经理的困惑 篇8

对于“员工第一”的提法，我相信从事营销工作的营销人中，起码有95%的人同意这个观点。可笑的是现实中每个企业或者组织一旦出现问题，99.9%的反应就是裁员。为什么会有如此之大的反差？是什么原因使企业一夜之间由“员工第一”的战略跳跃到“劳动力成本最小化的”的战略？昔日“温情脉脉”的企业为何与员工“反目成仇”？

困惑的由来

前几日，几位朋友在一起聊天，其中一位就职于国内某大型连锁商场的朋友（此人在该公司中负责人力资源经理）谈起心中的困惑：原来该公司从2002年进入华南地区，就大量从其它同行公司中招聘人才，为管理和平衡这些人带来了原有不同的思想。公司决定建立和谐、平等、以员工为核心的企业文化，以此来吸引更多的人才。同时由于公司从事的是零售业，员工直接面对客户，可以说员工决定服务的质量，而服务质量的高低则决定公司的存亡。

因此，“员工第一”战略无疑是很好的选择。这位经理作为人员资源的负责人积极推行这种企业文化，而且也取得不错的效果，公司出现了空前的团结。可是事情远没有想象中的这么简单。由于公司前期市场工作加上选址的失误，导致业绩的下降，领导层在一个月内换了三次，而每个领导上台的第一件事就是裁员，从不考虑公司的企业文化。因此，公司从年初到年末从来就没有得到过“安宁”，公司的理念与行动的强烈反差，使员工承受了很大的压力，根本就不能全身心投入到工作中去。而这种状况反过来又进一步影响公司的业绩。

之后，我们几位朋友积极进行讨论，而且分为正反两种不同的观点。

正方：“员工第一”是企业的长期竞争优势

正方认为，在现实的商业社会中出现上述的情况，可谓是屡见不鲜。而且一些精于“员工第一”或者“员工保有”的理念和思想的企业确实也出现过这样的问题。但这此并不影响“员工第一”在企业中发挥的力量，这是因为：

1、对企业来说，企业的竞争在于人才的竞争，因此对员工的保有是惟一、真正保持企业长期竞争优势的出路。

2、竞争对手可以模仿企业的组织、流程、促销政策、分销渠道等等，但却不能复制一支高素质的队伍并保持强有力的执行力。

3、在员工中投入更多的培训，不仅可以为组织解决最新的技术和流程问题，也可以使员工对于其它雇主来说拥有更大的市场竞争力。

4、只有对员工充分授权，才能真正提高员工的积极性和能动性。

5、公司拥有强大竞争优势的最好方法是什么？“员工第一”！事实表明，在当今的知识经济时代，留住或保有优秀员工是企业取得成功的最基本的条件之一。正是那些获取、积累和运用各种知识的人才使得企业得以生存和兴旺发展。

6、“员工第一”的组织有那些更具奉献精神的员工队伍，反过来，它又转化为更高的员工生产率和满意度。

7、“员工第一”的组织可以使员工更愿意付出额外的努力。

8、“员工第一”的战略可以使企业雇用到更为聪明、更为负责、更为忠诚的员工。

反方：企业就应该选择“劳动力成本最小化”

反方认为，“员工第一”只不过是一个美丽的谎言。“员工第一”之所以有这么多好处，完全是在假设的情况下进行——企业内处环境都很宽松和公司财力足够强大。可是环顾我们今天的商业社会，这个条件几乎为零。尽管有不少企业宣称他们奉行的是“员工第一”，实际上并非如此，这是因为：

1、“员工第一”说起来很容易，而且表面上看也是对的。可是很多企业领导者的内心深处，削减成本比“员工第一”更为重要。

2、“员工第一”的战略与企业的长期竞争力往往不一致。

3、现实中绝大多数企业选择的是“劳动力成本最小化”，而不是“员工第一”的战略。他们进行流程再造、削减长期劳动力，用短期工取代长期员工。

4、在当今的环境下，几乎不会再有企业会奢侈地给员工提供长期的雇用协议，企业的目标只是保证自己“瘦身而且出色”。

两者观点冲突的真实演绎

摩根士丹利是美国顶级的投资银行，但其并非历来如此。20世纪20年代，这家显赫的投资银行就建立了一定的名誉，公司的信条是“一流的业务，一流的文化”。然而到了80年代，公司面临其它银行的竞争，不得不放弃绅士风度，取而代之的是“不择手段”地销售金融产品，员工成为了金融市场上的“射击手”。据说其领导者还用长钉子恐吓被认为“无能”的员工，而此时其公司信条也改成了“一流的业务，二流的文化”。

“惠普模式”一直被作为“员工第一”的范本被世人所称道，可是卡莉•费奥莉娜上台之后，一改惠普往日的“友好气氛”、“平行管理”和“梯队精神”作风，强调业务第一，一上台就裁员超过6000人。在与康柏合并之后就裁员将近1.5万人。

像这样的案例在现实公司经营中并不少见，其实正方说的是理论，反方讲的是现实。如果“员工第一”是企业宣言，为什么与企业行动相违背呢？

企业之所以出现这样的情况，主要原因集中在领导层。今天的领导层所面临困难的比以前任一时间都可能要多，压力都要大。竞争环境比起前几年已经激烈了好几倍甚至几十倍；由于技术的快速发展和消费者多元化的选择，企业的领导者为了保证市场的有利位置，不得不忙于应付各种市场替代品，甚至亏本销售。而更为头痛的是不断有新的竞争者进入，利润少得可怜。

而在企业的内部，“守财奴”般的股东们只看两个字——利润。在商界有一句出了名的话——“屁股决定位置”。夹在中间的领导层一方面要保持业绩的增长，就必须要加大投入；另一方还要保持利润的增长。因此，在这种情况下，坐在刀口上的领导层往往会首选降低成本，以保住自己的位置。

而降低成本最好的、立竿见影的做法通常就是裁员，那么为什么不说是其它呢？比如减少营销费用的投入、降低营运成本等等。其实，这是一个较为现实的问题，比如要减少营销费用的投入，势必会引起销售部门的强烈反对，如果搞得不好，还有可能背上造成销量下降的“黑锅”，为了造成不必要的麻烦，领导层就必须寻找不易受攻击的办法，裁员无疑是最佳的选择。

从现实案例寻求对策

UT斯达康曾被予为“亚洲最佳雇主”，其在去年的裁员就十分值得借鉴。2005年是UT斯达康发展的第十个年头，经过这么多年的快速发展，UT斯达康遭遇发展的瓶颈——赢利模式单一、营运成本攀升终于使公司利润大幅下滑。

由于其他业务还刚刚起步，远没能成为公司的增长点，依靠小灵通单一产品快跑的UT斯达康，难以满足快速成长的要求了。当利润增长的幅度无法超过成本增长的幅度时，UT斯达康迎来了发展的阵痛——亏损。2005年第二季度，UT斯达康尝到了更大的苦果：净亏损达到7470万美元。

面对亏损UT斯达康只能大规模裁员。2005年5月，一直视员工价值为企业发展核心动力的UT斯达康宣布，公司计划裁员1400人，占全球员工的17%。此次裁员所花费的成本将为2000万～2500万美元，主要用于发放员工补偿金。尽管短期裁员会带来公司成本上升，加剧财务压力。但是，长期看，裁员能够给UT斯达康每季度节约4000万美元，这就是裁员的经济收益！

从以上的案例我们得到的答案是：不管是单纯追求“员工第一”还是“劳动力成本最小化”都是不现实的，而对前者不少朋友显然过于夸大。诚然，“员工第一”谁都喜欢听，而且更容易按受，但其反面影响也不少，好比一把双刃剑。因此，追求“劳动力成本最小化”下的“员工第一”才是最好的选择。

作者:罗有立

胡勇军(广州航海高等专科学校)

《非人力资源经理的人力资源管理》心得体会 篇9

《非人力资源经理的人力资源管理》读后感

友邦二座 尤伟

当我对人力资源管理方面迷茫的时候，很感谢公司领导雪中送炭，赠予我这本好书——《非人力资源经理的人力资源管理》。

首先，部门经理虽然不是专业的人力资源管理者，但他是本部门的人力资源管理者，一个部门的业绩、集体的荣誉、部门的职业化水平以及每一个员工能力提高多少都是你的责任，下属如何做才能赢得领导的信任，上级如何做才能赢得下属的信任。一个企业的人力资源管理，不仅仅是人力资源经理的责任，更是从总经理到各层级管理人员的责任。如果各级管理者不在意人力资源管理，不熟悉人力资源管理体系和技能，任何一个人力资源专家也无法发挥作用，员工是企业成功的关键。

人才的选用是企业必须做好的基础性工作，也是成为一流企业的一项重要保障。当今世界已进入知识经济、信息经济、人才经济时代，人才已成为比资产（本）更为重要的战略资源。人才招聘管理工作作为人力资源的组成部分，人才作为一种后备资源，作为企业生产、技术、科研和经营等活动一项基础性工作，同时作为与企业同步发展的无形资产，在企业的发展壮大过程中发挥巨大的重要作用。为了使公司向稳定化发展的轨道前进，公司内部结构在不断地调整，公司制度和管理水平也在渐进中不断完善提高，这就对人力资源管理工作的发展提出了新的要求。在企业发展的同时人力资源工作是重中之重，建立一套适应我公司业务特点、体现公司规范化、科学管理水平的人力资源管理体系，是人力资源管理的必须任务。

为了实现个人、团队和组织的目标，管理者要做好选人、育人、用人、留人的工作。当今企业之间的竞争，归根到底是企业人才的竞争。无论哪个企业的发展都离不开人才，怎样发挥人才的价值，是主管部门领导的职责；怎样发挥出人才本身的资源优势，是创造出工作效率最大化的关键；怎样合理使用人才，分配人才，使之人才尽致，是人力资源需要考核的关键所在。

选人，既要通过招聘形式的选拔可用之人；要通过培训培养企业内部的优秀员工；同时淘汰低绩效者；更重要的是要留住关键的人才。选人的关键还是要考虑选中的人的适应能力、心理调适能力和抗压能力，就是常说的智商（IQ）、情商（EQ）、逆商（AQ）。

要专注用人，管理者更主要的是要专注于用人之长，在用人过程中尤其要充分发挥员工的专长，并根据有关变化及时调整，动态的实现人的专长能力与工作任务的合理中建三局集团有限公司 CHINA CONSTRACTION THIRD ENGINEERING BUREAU GROUP CO，LTD 友邦金融中心二座

匹配。

要理性育人，企业要舍得在人才培养方面投入，只有合理投入才能有合理的回报，同时要打通人才的内部成长通道，为每一位作出贡献的员工提供良好的发展平台，并与员工共同设计合理的职业生涯规划。当员工能力确实超出企业的现有需求，而企业现有资源和能力又难以满足员工发展的需求的时候，企业要有勇气放员工出去去实现自己的追求。

要宽厚待人，管理者的心胸有多大事情就能做多大。善于宽厚待人的企业领导会不断把企业带到一个个崭新的高度。一定要记住我们是在用人之长，而不是用人之短，人无完人，谁都不可避免地会犯些错误，这时候就需要管理者来宽厚的处理。

识人是一种智慧，用人是一种胸怀。特别是对于领导来说，有什么样的胸怀，就会有什么样的“眼光”；有什么样的态度，就有什么样的领导艺术。

《非人力资源经理的人力资源管理》心得体会 篇10

培训时间：2天

【课程背景】：

新劳动合同法的实施、新一代员工管理的挑战、社会大环境的影响，无一不对企业人力资源管理提出了全面的挑战，企业人员的选、育、用、留技术等等都将对企业的战略发展产生深远影响！

现代企业必须走战略人力资源管理的道路，而这一定不能只靠人力资源部门几个人和几条管理制度能够实现，全体用人部门主管的人力资源管理能力必须得到进一步的提升，实现‘全员人力资源管理’，就能实现战略人力资源管理，这是达成企业战略目标的必要保证。但目前的企业在人力资源管理方面大都或多或少的存在如下的问题：

1.公司也逐渐在推出新的人事政策，部门负责人并不能够很好地理解、落实

2.部门负责人在人员管理方面仍在沿用过去的思路方面，从而导致公司与员工矛盾重重

3.企业的用人成本越来越高，而生产效率并没有提高

4.部门负责人虽然专业业务熟练，但部门运作效率不见提高

5.大部分的人员流动并不是因为薪酬制度，而是由于与本部门的管理者关系不够融洽

6.部门负责人不善于考核、激励、培养下属，甚至相当一部门的问题出在了起初的选人上

7．部门负责人‘不知道怎样配合、不愿意配合、不认为应该配合’人力资源部门的工作

本课程旨在为非人力资源部门的管理者门梳理本部门人力资源管理的系统，使各直线经理通过自己的探索找到适合自己的“团队管理全面解决方案”，在最大限度的确保部门绩效的同时，享受“用”人的乐趣！

【课程目标】：

通过本课程两天的学习，您可以收获： 现代人力资源管理基本理论；

直线经理怎样与企业人力资源管理部门合作，实现共赢；

基本掌握人才的选、育、用、留的方法及技巧；

能够从战术的角度设计管理本部门的人力资源。

【课程纲要】：

第一部分：现代企业战略人力资源管理简述１、人力资源观念的演变历程

２、什么是战略人力资源管理

３、传统人事管理与战略人力资源管理的区别

４、人力资源管理的趋势

５、人力资源管理中的责任与角色分析

６、公司对部门人力资源管理的要求

第二部分：直线经理的人力资源管理任务概述１、直线经理的人力资源管理观念与定位

２、直线经理如何有效的配合人力资源管理部门的工作

３、直线经理与人力资源管理部门在人才的选、育、用、留中的分工

第三部分：人才招聘技术１、招聘工作的重要性

２、招聘的基本流程

３、面试的实施步骤

４、人岗匹配精准原则

（1）动机与时机匹配

（2）性格与职业匹配

（3）能力与岗位匹配

（4）责任心与岗位匹配

５、招聘前期技术

６、现场面试中的“望、闻、问、切”技术

７、科学的选择专业测评

８、测评在招聘工作中的应用展示

９、面试评估与跟进技术

10、背景调查的流程和技术

11、直线经理和HR经理在招聘中的角色扮演

第四部分：人才培育技术１、排除杂念，育人益已

２、培训体系的四大基本模块

３、培训管理的三大步骤

４、培训的两个关键评估

５、发展、提升性培训引入的两大前提

６、有效培训的四大时机

７、培训部属的四大技能、三大方法

８、职业生源规划体系的两个重要组成９、企业的人才梯队建设

１０、针对员工的职业生涯规划

11、技能培训的教材是流程

12、流程的三大特点

13、流程的制作和推广

14、ＯＦＦ ＪＴ＼ＯＪＴ＼ＳＤ三种培训形态

15、培训效果的追踪

１６、怎样做部门的培训计划

第五部分：用人技术—如何进行绩效管理和绩效辅导１、绩效管理引入的前提

２、绩效管理实施的原则

３、绩效管理过程概述

4、绩效管理和绩效考核的区别

5、绩效目标设定的原则

6、KPI指标设定技巧

7、绩效目标的管理

8、绩效结果的反馈面谈技巧

9、授权管理；

10辅导下属的技巧

11、如何在绩效辅导中进行有效反馈

（1）什么是有效反馈

（2）有效反馈的方法是什么

12、心理咨询技术与管理沟通

１

3、争作一分钟经理人

１

4、怎样与员工维系稳固的心理契约

【演练】：如何进行绩效面谈

第六部分：如何激励留住优秀的人才１、测量工作场所优势

２、把握激励要素

３、找准激励手段

４、激励人群管理

5、激励菜谱

6、针对不同类型员工的激励手段

7、设计留人方案

8、EAP项目在企业中的应用

9、员工离职管理

10、离职的原因剖析

11、离职面谈技术

人力资源经理也能做品牌 篇11

企业中的品牌管理包含两层含义：品质管理和推广宣传。品质是基础，没有良好的产品或服务的品质，成就不了优势品牌。目前，市面上形象良好的品牌，都是有优秀品质的产品及服务作为后盾。然而，在战略趋同的今天，很多公司为了树品牌，投入大量的人力和财力进行广告宣传，开展市场活动，却忽视了员工的培养和内部品牌的建设，导致失败。比如，曾经是“五大”之首的安达信在一夜之间倒闭，不是因为广告或者市场推广抓得不好，而是内部员工操守出现问题，与公司之前传递的品牌价值出现了分裂。

事实上，在品牌建设与维护过程中，员工是非常关键的因素。机器、厂房、设备可以花钱买到，但是，员工需要慢慢培养、开发，员工作为企业行为的执行者，其在工作中的言谈举止、接人待物直接代表和影响着企业的形象。尤其是在服务行业，员工行为不规范不仅会导致企业形象受损、声誉大跌，还常常直接造成了客户资源的流失。安德鲁-卡耐基曾经说：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”因此，HR经理应该扮演品牌建设的重要角色，成为品牌的先锋，帮助公司提高竞争能力。

招聘、培训、考核和薪酬是HR部门四块核心工作内容。HR在内部品牌管理发挥的作用，就是要通过日常人力资源管理工作将品牌管理内容贯穿到每个员工的行为之中，通过营造良好的工作氛围以及人力资源部与员工的良好沟通，增强员工的自豪感和归属感，使员工乐于宣传公司，以公司为荣；同时通过培训及发展，树立员工的健康形象，以带给外部客户良好的感受。

招聘和培训

招聘对于每个企业有两个作用：一方面是找到符合公司发展和理念的人才，另一方面也是对外宣传。

在对安利知名度和美誉度的调查中，其知名度达到99％，公司正面评价率达77％。安利公司认为，内部品牌管理要从招聘开始。比如，公司的招聘信息会通过各种渠道如报纸、网站等发布。版面的设计、公司形象以及介绍文字等，都会体现出公司的形象。又比如，企业要去人才市场招聘，可以精心设计制作美观醒目的展台，利用这个特殊媒介展示公司的形象。

Google公司全球副总裁兼中国区总裁李开复，通过在全国30所高校开展活动，通过与大学生面对面交谈、演讲、写博客等，让大学生们深刻理解Google的公司理念，传递公司文化。其他IT公司也有这样的“高校行”活动，百度掌门人李彦宏、曾任盛大网络总裁的唐骏等人亲自出马，在校园里组织演讲或报告会来吸引学生。北大纵横公司也有“合伙人高校行”活动，每个合伙人每年都要去一两所大学讲座。这样，不仅扩大了企业的人才储备，而且也能更深入地将企业的文化理念植入到学生思想中，从而进一步扩大企业的影响力。

在欧洲，欧莱雅集团不仅被评为“欧洲十佳雇主”，还是欧洲商学院畢业生心目中的最佳雇主。获得如此殊荣，与公司的创意招聘是分不开的。“欧莱雅校园企划大赛”起始干1993年，自1997年起发展成为一项全球性的比赛。

参赛者均为来自全球各地一流大学的三、四年级营销和经济类专业学生。迄今，全球已有1.4万多名学生参加了此项比赛。各种各样的比赛和形式各异的招聘活动，使学生和公司的招聘人员在办公室以外的环境中增进了彼此的了解，为招聘活动的成功奠定了基础。此外，“欧莱雅全球在线商业策略竞赛与校园企划大赛”等活动在全球MBA和大学生中产生了广泛的影响，欧莱雅因此分别在欧洲与中国赢得“最佳雇主”的美名，这对其品牌美誉度无疑是一个提升。

培训是加强员工技能和素质很重要的环节，通过培训可以提高公司产品或者服务的质量，提升公司品牌力量。比如对店长的培训，就可以直接加入品牌管理的内容，以增强员工对公司品牌的认知度。而UPS(联合包惠服务公司)在打造品牌的过程中，人力资源部和市场营销团队为员工安排了一系列的传播活动。其后，为了强化员工对品牌的理解，公司还进行了定向培训，将所有的内部材料和传播资料都统一打上新品牌的标记。

考核、薪酬和沟通

绩效考核是HR部门的基础工作，考核指标的设计，对员工的行为具有引导作用，同时，可以统一员工和企业的价值观。比如，对于生产类型的企业，提供合格的产品是首要的任务。HR部门可以设计次品率对生产部门员工进行考核、设计顾客满意度对售后服务人员进行考核，也可以设计产品满意度对产品设计人员进行考核，以实现帮助企业维护品牌的目的。

在薪酬的建立上，同样可以实现品牌传播的目的。比如华为公司在20世纪90年代中期建立品牌形象的时候，为员工设计了高于竞争对手的薪酬，不但吸引了大批人才，而在市场上树立了一定的高端企业形象。

不仅仅是这些基础工作，实际上HR部门在内部品牌管理上还有很多可以开展的工作。公司的各项对外推广活动中，HR部门都会成为其中的牵头者，在第一时间搜集各部门的信息，为员工创造积极参与的机会。像新产品的上市，HR部门会让员工同步拿到资料、看到新广告片、参与推广活动；有规模较大的市场推广活动时，也都会安排员工甚至他们的家人一起参与，让每一位员工成为产品和品牌的自觉推广者。

除了向内部在职员工传递信息，很多公司还不忘记已经离职的员工。隆力奇是目前中国本土日化行业中排名第一的品牌，它在HR管理上也有独特的一面。隆力奇每年年终都会由人力资源部安排两档同定节目：一是为那些已经离开隆力奇的员工精心设计一张贺卡；二是派专车接送，邀请那些已经另谋它职，但曾在隆力奇高层管理岗位上工作过的员工回公司，创始人亲自陪同他们到处参观并交流意见。

《非人力资源经理的人力资源管理》心得体会 篇12

1 人性化护理管理的必要性

由于人们知识水平和生活水平的提高, 人们的价值观发生了很大的变化, 患者对医院就医环境的评价标准除医疗技术水平外, 更加关注的还是就医过程中的医护安全和人文关怀。护理人员是与患者接触最为密切的医务人员, 护理工作贯穿就医过程的始终。因此, 医护管理者要充分满足患者的需求, 为患者创造良好的就医环境, 必然需要提供优质护理服务。然而, 护理工作专业性强、精准度高、技术操作复杂、工作负荷重, 还要与形形色色的患者及其家属教育、沟通、合作。造成了护理人员情绪紧张、焦虑、烦躁, 心理压力大、易疲劳、易产生执业倦怠感。护理管理者只有更好的应用人性化管理, 站在以人为本的角度上, 让护士满意, 护士才会以更多的爱心、责任心去为患者进行更加完善的优质护理服务, 提升医院竞争力[1]。

2 人性化护理管理的措施

2.1 对护理人员的人文关怀

以人为本是现代护理管理的需要, 重视人、关心人、尊重人, 进而最大限度地发挥人的主动性, 以期达到最佳的管理目标。护理管理人员的认知和领导行为对护理人员的护理行为起着导向的作用[2]。关注护理人员身体健康, 有身体不适者, 安排较为轻松、强度小的工作, 甚至给假休息, 以免带病工作, 加重病情, 造成恶性循环。关注护理人员心理健康, 发觉某位护理人员或因家庭、或因医患关系、或因工作压力大等等因素, 出现情绪波动, 护理管理人员尤其是护士长应积极弄清原因, 与其沟通、舒缓压力、给予帮助、解决问题, 避免带情绪工作, 从根本上排除护理工作隐患。护理人员在不影响工作、护士长允许的前提下, 可以调换班次, 满足其个人所需, 使其工作中排除杂念, 保持良好工作状态。

2.2 护理人力资源分级动态管理

实行分级、动态管理:护理人员高、中、低资历合理搭配, 使护理人员结构优势互补, 提高团队工作效率, 提高服务质量。我院心脑血管科室及儿科等, 床位使用率有明显的季节性, 全院护理人员一盘棋, 按需调配部分护理人员, 各科室根据各专科特点、工作量的不同、患者对护理工作的需求量灵活排班[3], 合理派班, 保证护理人员工作期间持有旺盛的精力, 休班期间自由, 充分休息, 勿“疲劳驾驶”。最大程度地改善工作环境, 减缓工作压力, 从而提高护理质量, 避免了差错事故发生, 减少护患纠纷。

2.3 合理护理人员薪酬分配

薪酬分配体现出不同级别和年资的护士不同、护理工作岗位的不同、工作量不同, 护理服务质量优劣不同、有偿加班等, 业务考核成绩优秀者、得到患者表扬称赞者重奖, 可激励护理人员提高自身素质, 提高业务水平, 提高优质服务。

2.4 树立护理人员职业价值观

护理人员对护理工作要有全面正确的认识, 职业价值观符合职业的特殊要求。树立为人类的健康与幸福而奋斗的坚定信念, 担负起历史赋予我们的重托, 肯定自己的社会价值、人生价值。让护理人员热爱护理工作、献身于护理工作, 使护理队伍稳定、可持续发展。

3 结论

护理人力资源管理中的人性化护理管理是以人为本、正视护理人员的合理需求, 给予护理人员充分的尊重、信任与爱护。尽可能的保证每个护士在工作中保持积极、主动的工作态度, 呈现良好的工作状态。使护理人员以尊重生命为根本, 勤勤恳恳服务于患者, 使护理人员队伍强大起来, 从而使医院在激烈的竞争中求得生存和发展。

关键词：护理人力资源管理,人性化,护理

参考文献

[1] 王军霞.应用人性化护理管理的体会[J].中外医疗, 2012, 31 (1) :141

[2] 王伟智, 王红, 胡容.深化整体护理是理念与行为变革的过程[J].中华护理杂志, 2000, 35 (7) :416.

非人力资源管理培训心得体会 篇13

一、入职1个月的离职与公司HR有关

大多数入职1个月的员工离职，和“选才”有关，用人部门对选人的标准界定模糊，思考维度仅以优秀的人才来衡量岗位的配置需求，在面试环节过度的关注学历、证照、资质、品格等，作为面试录取的首选条件，而对经历、性格、兴趣关注度较低，也有因为招不到人而不断降低标准，而入职后的员工发现实际情况与面试时所说的存在差距，而接受不到合理的解释，感觉自己被骗了，愤然离职，而且管理者没有对员工进行沟通，直接批复了该员工的离职。

所以在“选才”层面，首先，明确岗位招聘的需求，“确认过眼神，这就是我要的人”，从能力、经历、态度三个维度判断员工是否能胜任所应聘的岗位;其次，坦诚回答应聘者提出的关于公司、部门的问题，对一些不具备吸引条件的内容，应直面应对，结合应聘者的特点进行利弊分析，从而让对方接受，而非盲目的承诺;最后，在企业中，我们在面对外部客户时除了满足客户需求外还在为客户创造需求，这让我们在行业内赢得了极大的尊重，那么在面试中，我们也需要向应聘者提出后期的成长规划，即便是面试失败时给对方的后续建议。

二、入职3个月的离职与直接上级有关

大多数入职3个月的员工离职，和“育才”有关，用人部门对人才的培养及岗位缺乏系统的规划，盲目的认为，员工到岗就直接应该参与工作，解决问题，于是入职后的员工扮演着一个救火队长的角色，部门里里外外，上上下下任何工作全凭领导一句话，让其岗位职责失去了本身的意义。在运行标准部某个经理带领的团队中对部门内部综合和安全管理工作规划不当，造成了两名员工的离职，员工在离职面谈中，反馈工作中缺乏动力，岗位价值不明确。在员工培养中，随意指派了一名师傅，而师傅本身也不具备导师的能力，不知道教员工什么，久而久之，员工入职前的期望被一点点的消磨，开始抱怨自己在部门学不到东西，质疑自己工作的价值。

所以在“育才”层面，首先，要给员工清晰的岗位规划，循序渐进，并且让员工看到岗位的价值，多给予一些工作肯定，多关注员工的生活，让员工感觉到温暖;其次，对员工师傅的选择，要有明确的标准，至少师傅应当是一个部门/团队中优秀的人，或许师傅的教授能力有所欠缺，但是师傅的一言一行也会影响员工的行为;最后，管理者建立员工培养计划，并且定期与员工面谈沟通问题，了解员工的心里状态，及时调整，让员工对工作有信心。

三、入职6个月的离职与文化有关

大多数入职6个月的离职，和“文化”有关，员工通过试用期后，对公司和岗位工作有了初步的认识，也慢慢关注公司和部门一些行为，会有意无意地留意到管理者对公司文化的践行度，会思考和质疑的行为是否符合公司的企业文化，同时也会关注他人在公司文化中负面的行为表现是否被容忍和接受，对自己和身边的人是否公平。

所以在“文化”层面，管理者作为公司企业文化的传承者，首先，应以身作则，对所有员工公平公正，对的地方肯定，错的地方即使纠正，在员工心目中树立领导威望;其次，管理者要定期向员工传导企业文化，让文化理念在员工心里根深蒂固;最后，关注员工在企业文化中的表现，告诉员工他所作的行为符合公司企业文化的，给与员工足够的肯定，鼓励其做得更多更好。

四、入职12个月的离职与晋升薪酬有关

大多数入职12个月的离职，和“用才”有关，所有的员工在公司中都希望能够得到物质或职位的成长，而管理者对部门的岗位晋升通道和对员工的承诺成为员工关注的重点。随着员工的成长，个人能力会越来越强，换言之对公司的贡献度会越来越大，如果让员工在公司看不到希望，就可能出现去其他公司寻找希望。

所以在“用才”层面，管理者需要持续关注员工的预期期望，适当的激励，不能因为部门内部的规划不合理，而制约员工的发展，通过内部轮岗，参与一定项目工作，让员工看到自身能力的提升空间，同时完善部门内部的技术晋级体系，让员工每年能够看到公司/部门对员工努力付出的回报。

五、入职72个月(3年)的离职与发展空间有关

大多数入职72个月(3年)的离职，和“留人”有关，当员工已经具备独立解决问题的能力和积极的工作态度时，员工会不断审度自身价值，对公司的希望越来越大，部门当前的岗位平台已无法满足其能力时，员工会向外关注。

所以在“留人”层面，管理者需要将部门的蛋糕做大，为员工创造更大的平台和发展空间，需要给员工一定的授权，让其能够独立自主的发挥个人主观能动性去解决一些问题，获得成就感。一定不要以自身为中心限制员工的发展，如果部门的平台无法满足其能力时，应向公司推荐，在公司范围内寻找合适的平台以留住这些骨干员工。另一方面，管理者需要让员工看到你为他付出的努力，也许你不能改变公司的薪酬体系，但是你可以让员工看到你为他在职责/薪酬上的争取，这样他最终留下的理由或许不是外界的优厚待遇和发展，而是因为有一个愿意帮助他的成长的领导。

非人力资源部门的人力资源管理 篇14

二、遵从三员、四不、原则：

三员、1、当好领导的咨询员、作为房地产行业的一员，应该有义务同时也有责任为领导做好市场调查，积极掌握同行业的相关信息，收集当地其他同行的经营情况(包括经营方式和经营优势),调查当地开发商的开发能力和信誉度,同时完善自家的经营队伍。

2、做好同事的服务员、因为我们是一个集体，所以首先要有团队精神，为同事服务也就是为团队服务，也就是为集体服务，只要有团结和谐的团队，那么我们的企业精神才会向上，我们的企业发（转载自中国教育文摘http://，请保留此标记。）展才会向前。

3、当好集体的管理员、俗话说有了大家才会有小家，我们公司之所以能够有今天的发展壮大，都离不开平时的勤俭持家，所以我们不浪费今天的一分一毫，才会有我们明天的一砖一瓦，四不、1、服务公司服务集体不缺位，2、主动热情积极工作不越位，3、服从领导服从组织不偏位，4、同事沟通氛围融洽不空位。

我们要以积极饱满的热情态度对待集体，对待工作，对待同事，对待组织。

三、自身素质及综合能力：

1.多提高自己各方面综合能力。

2.平时多学习房地产专业知识和市场政策知识，提升专业形象

3.多进行市场调查，同行调查，做到知己知彼

4、积极主动地完成公司的各项工作任务

5、加强团队协作力、共同进步

做到温和而不懦弱、激进而不张扬、稳重而不死板、正直而不固执。

今天我不想发出“给我一个支点，我来撬动整个地球”的豪言壮语，因为我知道我的能力和水平有限，但是，我想表达一个愿望，“给我一个平台，让我也来为公司今后的发展尽一份责任和力量，我相信，“只要您给我一次机会，我就会还您十分满意”。

《非人力资源经理的人力资源管理》心得体会 篇15

1 实施情况

1.1 人力资源的整体结构

我科共有护理人员18人, 其中女16人, 男2人;人力资源的整体结构为护师3人, 护士15人;文化程度分别为大专9人, 中专9人;工龄1年～3年占50%, 3年～5年占22%, 5年～8年占5%, 8年～10年占5%, >10年占18%。护士长1名, 分管科室教育、业务及护理工作安排、物品供应、财产管理等。

1.2 相对专科化分组情况

我科为神经外科ICU及骨创伤外科。神经外科ICU设床位6张, 骨创伤外科开设床位52张。根据专科要求, 相应分成两组, 根据护士的专业水平能力竞选两名组长。

1.3 专科分组的目标管理

组长培训带动各级人员在业务能力上要求达到能够全面胜任本专科的护理能力, 能够全面掌握本专科特殊设备仪器的使用, 熟悉专科仪器的操作, 故障的排除等。并在日常工作中发现科研论题, 完成高质量论文。完成科室新护士、进修护士及护生的专科带教及小讲课。

1.4 明确分工

全科分组如下:①科室带教组。②病区管理组 (神经外科ICU组、骨创伤外科组) 。③基础护理组。④科研论文组。⑤急救器材、物品管理组。⑥业务学习组。⑦政治学习组。⑧科室物品保障组。⑨科室文艺宣传组。

1.4.1 组长具体要求为

①具有5年以上临床工龄;②熟练掌握专科理论知识, 并具备实际操作能力;③工作认真负责;④具有团结协作和一定的组织协调和管理、沟通能力。具体步骤:①个人申报。根据自己的特长、兴趣自荐。②竞聘上岗, 包括专长, 护理经历。③根据组别提出可行性报告、规划情况。组长职责:①制定本组工作计划和培训目标及组员考核标准, 并定期抽查, 落实工作内容;②参与护理科研及论文的书写。③责任组长必须对本组内的情况有全面的了解。每月召开小组会议, 对相关事宜及时解决并提出相关解决措施。组长承担了三个角色:①护士长的助手及联络员;②责任组业务管理者和监督者;③责任组之间的协调者;④科研者及教育者。

1.4.2 责任组员

①责任组员的年龄结构以老中青搭配为主, 从而实现以老带新;②组员一般由2人或3人构成;③配合组长开展工作;组员分别承担继续教育和临床带教、仪器、设备的管理。

2 管理体会

2.1 提高了临床护理工作的质量

2.1.1 提高了专业技能

相对固定的责任制人员通过连续性的管理, 体会到科室管理的工作内容。在实际工作中逐步形成专科的技术的连续性经验积累和总结。特别在最年轻护士的培养中, 快速提高了业务水平和临床工作质量。同时紧跟专科技术的发展, 及时了解新技术、新业务的开展情况及发展趋势, 掌握专科高精仪器设备的消毒、使用和操作。

2.1.2 有利于实施专业化管理

通过各责任组管理, 提高工作质量。专科仪器、仪器设备的管理落实到人。专人负责使贵重仪器得到有效保养, 延长了仪器的使用寿命, 同时严格的消毒和灭菌、检测, 使之处于良好的备用状态。

2.2 科学管理

以人为本, 提高了工作的效率

2.2.1 专人负责制管理

专人负责制后, 将科室的管理权利下放到人, 职责分明, 责任到人, 做到人人有管, 人人管人, 互相监督、促进。①抓好了环节质量, 明确了责任人, 有据可查。根据临床工作的不同职责, 进行人员配备和责任制管理, 明确了责任人的管理职责, 使管理制度在最小范围内得到落实。②提高了临床护士的责任意识, 实施“谁主管谁负责”, 强化了个人行为, 提高了整体意识。

2.2.2 以人为本, 参与管理

真正遵循“以人为本”的原则, 充分调动了护理人员的主观能动性。组员参与管理, 激发了积极性和潜能, 提高了护士对工作的满意度和成就感, 稳定了护理队伍[1], 还做到了合理利用人力资源, 提高了工作效率并保证了护理质量。

2.2.3 实行弹性排班, 更有利于护理力量的发挥

我科为神经外科ICU及骨创伤外科, ICU工作性质忙闲不均, 通过弹性排班, 使护理人力资源得到合理利用, 护士的在岗时间尽最大可能地满负荷工作, 同时也便于护士长安排护士休息。

2.2.4 缩短了护士长排班时间, 强化了护士长质量管理的力度

科室采用分权式与自我排班相结合, 这样避免了不必要的纠纷、冲突的发生, 加强了科室团结, 提高了凝聚力, 有利于护理人员工作稳定, 同时为护士的学历教育提供尽可能宽裕、弹性变化的时间, 提高了考试通过合格率。每个护士参与轮流排班, 最后由护士长重审把关。护士参与排班, 权衡科室力量, 护理力量优质搭配, 发挥每个人的主人翁精神, 发挥每个护士的积极性, 敢于挑重担, 为他人着想。这样护士长可以把更多的精力放在科室管理上, 放在护理质量的检查、监督上, 使护理工作中的问题及时发现, 及时解决[2]。

2.3 有利于护理队伍的梯形培养

针对不同层次、不同年制、不同学历的护理人员分别制定相应的、详细的专科组员培养计划 (如新护士带教计划, 毕业2年～3年及3年～5年专科组员培养计划等) , 有利于科室成员的阶段性成长。重视继续教育, 在现有的学历基础上, 鼓励护士参加更高层次学历教育, 科室给予报销适当的学习经费。现有44%护士参加护理大专类学习, 33%护士参加护理本科类学习。在立足全员教育的基础上, 针对不同层次, 不同学科进行分类指导和有选择性的重点培养[3]。

3 讨论

责任制管理确实改变了传统临床的工作和管理模式, 给我们带来了经济效益和社会效益。同时引进竞争机制, 组长给予经济上的鼓励。通过制定每月计划, 将年计划细化至月计划甚至周计划, 护士长定期检查监督, 充分调动了各级人员的积极性。人力资源的配置, 是选择按需设岗, 按岗定人的用人最佳方案, 使工作效率, 潜能挖掘和个人满意度达到最大值的管理过程[3]。

总之, 责任制分组管理有利于培养一支高效率、高素质的护理队伍, 体现了人力资源的科学和有效利用, 是现代医院建设和专业化学科发展的方向, 是未来专科护理人员的发展方向。

摘要：[目的]评价大综合小专科护理人力资源相对责任制分组管理的效果。[方法]总结我科2006年3月—2006年11月责任制分组管理的实践和体会。[结果]相对责任制分组管理提高了临床护理工作的质量, 有利于科学管理, 提高了工作效率。[结论]相对责任制分组管理体现了人力资源科学和有效地利用, 有利于培养一支高效率、高素质的护理队伍。

关键词：大综合小专科,人力资源管理,相对责任制分组

参考文献

[1]常后婵, 张石红, 黎明, 等.改革手术室人力资源配置与使用效果的对照研究[J].中国护理管理杂志, 2004, 4 (6) :40-41.

[2]汤小丽.弹性工作制在注射室管理中的应用[J].实用护理杂志, 2002, 18 (7) :69.