企业业绩分析主要包括

企业业绩分析主要包括（通用9篇）

企业业绩分析主要包括 篇1

由 内 而 外 的 力 量 来 自 何 处

——企业文化构建品牌核心

中国企联宣委会常务副秘书长

中国企业文化研究室研究员 祝慧烨

一提到海尔，我们不由地想到海尔的服务和产品创新，想到海尔“先卖信誉、后卖产品”的市场理念，“只有淡季思想，没有淡季市场”的营销理念，这些都是海尔文化带给我们的影响，并且已触及到社会生活的角落，形成更多企业的价值取向和氛围，难怪宋楚瑜也为长安街看到的某公司的理念口号而大加赞赏。张瑞敏精心设计的海尔文化结构，主要有两条线索——对内，塑造“产业报国，追求卓越”的企业精神，就要员工有归属感、自豪感，要有激情、忠诚，提出“创造中国的世界名牌”，这就要求“快速反应，马上行动”，把市场的压力传导到内部，就是“赛马”，就要“SBU”；对外，主要坚持"真诚到永远”，坚守“用户永远是对的”的服务理念。海尔很好地处理了“企业”与“事业”，“目标”(世界名牌)与“目的”(关爱消费者，服务社会)的关系，换句话说，就是智慧地处理“方”与“圆”、“有”与“无”、“大”与“小”的关系。底蕴深厚的文化赋予了海尔独特的优势,是海尔品牌成为中国第一的秘诀。同样，远大的理想是：改变“中国制造”的不良形象。他们推行精益生产、精细管理，这是远大品牌性格的源头——精致、严密，制度主义，流程主义。

优秀企业无一例外地都把企业文化放在重中之重，把文化基因当成品牌构造的内核，内化于心，外化于行，自内而外，迸发出无穷力量，这是在资源匮乏时代的不竭资源。

一、品牌构造的文化基因。精神文化是企业文化的核心层，又是企业塑造品牌的导向和指南。一般包括以下内容：(1)企业精神。它是企业发展壮大的灵魂，如它体现着开拓创新的精神；以讲究品质、诚信、人本为核心的品牌战略精神；追求卓越的精神，如“两弹一星”、载人航天精神、大庆精神等。(2)企业的宗旨、使命、信念。如企业目标。阶段性目标是企业量化指标、细化环节、强化措施的过程，最高目标是企业追求卓越的体现，是终极价值追求和信念。如福特公司提出的要为平民造车：要让大家都能享受到上帝赋予人们的快乐时光！——在美国这样基督教社会，这种文化感染力是巨大的，持久的。(3)企业道德与伦理。企业道德可包括：重合同、守信用；诚信经营；公平竞争；这不就是品牌美誉度的文化基因吗？！——同仁堂的堂训，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，服务中强调童叟无欺，一视同仁；胡庆余堂“修合无人晓，诚信有天知”强调了企业高度自觉的职业道德。企业的核心价值观，决定了企业基本的思维模式和行为模式。文化是不需要思考就能够表现出来的东西，它具有延续性，易形成传统。企业文化决定了企业的目标、方向和战略的取舍以及对相关利益群体的态度，它要回答这样几个核心问题：第一，如何看待顾客；第二，如何看待员工；第三，如何看待股东；第四，如何思考和定义合作与竞争；第五，如何考虑对社会和环境的责任等。所以说，企业精神文化就像企业的哲学和宗教，如同人自身对生命终极意义的哲学思考：我从哪里来，要到哪里去，我为什么来，为什么去，然后才是怎样去。

二、由内而外的力量的基石。企业的制度文化很多，企业文化的建设要依据企业自身特点，做到文化与制度一体化。经过多年“贯标”，引进现代管理，如六西格玛，中国企业的流程规范和制度建设已有长足的发展，企业文化就是要“内化于心，固化于制，外化于形”，企业文化要干预组织流程，影响制度安排，在战略管理、人力资源管理、质量管理、品牌管理中发挥引导和支撑作用。海尔的OEC的管理模式就是文化选择和判断的结果，联想的屋顶图，同样是文化使然。甚至企业的发展战略都是文化引导的结果，然后才形成企业的战略执行力。华为有个很好的做法——不让雷峰吃亏，就要有不吃亏的机制。就是说企业强调什么理念，就要用制度安排配套，企业没有空文，令行相应，形成可靠、延续的良性循环。不少企业在贯彻运行ISO9001质量管理、ISO14001环境管理、18001职业健康安全管理认证的同时，用现代管理理念形成自己的“经营哲学”、“管理原则”等等，使企业的精神力量、观念力量、作风力量、形象力量、信誉力量得到了充分发挥。企业只有“内修外练”，练好文化内功，浸润于整个筋骨，才会长袖善舞！

三、文化外化于形，一个是形象，一个是行为。

1、物质文化是企业文化的表层，是企业员工、社会公众可以直接感受到的，能够折射出或透视出的文化形象，比如企业名称、标志、企业外貌、企徽、企歌。企业形象和品牌塑造简单地说就是用能看到、听到、摸到的物质的东西构造外部吸引力。

2、企业文化在行为上的体现，通常指行为规范，即许多企业编制的《员工共同守则》、《干部信条》等。阳泉煤矿的刚性约束和行为规范建设花了很大力气，从不得随地吐痰开始，到后来的矿区行走两人成列、三人成队，再升级到更高要求的“手指口述”。当然，物质文化还要由企业产品和服务来体现，就是由品质，由产品、人品、企品来说话。

有人说万科的员工眼神都很相似，为什么？万科的职业表情，是万科文化熏陶出来的，说明万科文化成熟度比较高。通过一个人的言行举止了解到他的做事风格，这是企业行为文化的具体表现，但究竟是什么决定了这个人的言行举止？这就取决于他内心深处的价值观和信念了。同样地，对于一个企业来说，是文化决定了这个企业的制度和行为传统，这个文化的核心，就是我们常说的企业理念和企业核心价值观。

企业文化是看不见摸不着、但又无处不在的，其核心内涵，外界可以从一个企业的人文环境、氛围、机制、服务、精神态度等方面感悟出来。企业给消费者的心理感受和心理认同，就是品牌内涵，是联系消费者心理需求与企业的平台，是品牌建设的高级阶段。企业文化可使消费者在消费公司的产品和服务时，能够产生一种心理和情感上的归属感，并形成品牌忠诚度。

四、文化资源与品牌创新。企业文化与社会、历史、种族、地域文化息息相通，中国企业的品牌管理要有创新的文化之道，如何整合特有的文化资源，进行文化建设，推行企业文化品牌战略，我们有优势，也有劣势。优势是五千年文明史、东方智慧，劣势是缺乏宗教传统，缺乏商业文明和现代理念。企业文化是一种开放型文化模式，必须与社会、民族、传统、心理、生活习惯等保持一致,世界上没有任何一种文化因素的形成和传播可以脱离社会公众的传统习惯文化，所以谈品牌与企业文化就不能仅仅眼睛朝内看，还要看社会地域文化，看人们的普遍思潮。

可口可乐在我国大学食堂的品牌宣传更是与我国的传统文化相契合，“身披一缕，当思慈母之恩；日食三餐，每念家父之功”，可口可乐与中国的孝文化相结合，可以更好地融入中国社会文化，进一步提高自身品牌含金量。肯德基“来到肯德基，生活好滋味”、“立足中国，融入生活”的定位，也强调了肯德基对产品和生活的关注。

中国企业的独特优势，在海航体现为——中学为体，西学为用：内修中华优秀传统之精髓，得道；外用西方现代之科学，得力，内外兼修，中西合璧，矫然天成。

五、内外两种“企业生态”决胜品牌生命。内部生态的考察指标是员工的认同感、使命感、归宿感、自豪感；在内部生态的构造中形成执行力、凝聚力、创造力，形成员工满意度、忠诚度；向外传播和渗透，改善外部生态，主动承担社会责任，形成知名度、美誉度和影响力，这是品牌发育、成长的动力源泉，更是品牌传播和发展的途径，也是品牌性格的脉络，是品牌议价的核心。

有人说，品牌文化的塑造就像是恋爱，而企业文化的塑造如同婚姻。谈恋爱的时候，你总是希望尽量吸引对方注意力，引起对方好感，甚至一见钟情。所以塑造品牌文化时首先要选好对象。当你看到琳琅满目的商品，你会根据以前所接触到的不同品牌给你的感受来挑选，关键在于这个品牌有没有给你一种“来电”的感觉，品牌的“文化情感”已经对你进行了潜移默化的影响。如果这个品牌所体现的个性、品味非常符合你的“认知、情感、意志和感觉”，你就会对其产生好感，选择这个品牌。当你使用了这个牌子一段时间后，品牌满足了你的心理预期，那你们就陷入了“热恋”，这就逐渐形成了品牌的忠诚度。

说企业文化的塑造更象是一场婚姻，用佛家的一句话来形容非常恰当，叫做“如人饮水、冷暖自知”。每个员工对企业文化都有自己的理解，只要他认同和追随，就会激发他的工作热情和创造力。

品牌是文化的载体，文化是凝结在品牌中的企业精华，渗透到品牌经营的全过程。企业未来的竞争是品牌的竞争，更是所代表文化的竞争。

品牌本来就是一种文化空间，消费的本质内涵是文化，人们的品牌消费，本质上是文化消费。企业品牌经营的过程，也是一个文化渗透的过程。品牌文化的差异化，是企业最好的市场区隔和竞争力！

企业业绩分析主要包括 篇2

关键词：显性利益,转向管理,利益相关者,中小企业

1 引言

中小企业在国民经济中占有重要地位,数量众多。根据国家发改委的资料,截止2007年6月底,我国中小企业数量已达到4200多万户,占全国企业总量的99.8%。中小企业己成为我国经济和社会发展的重要推动力,发挥着不可替代的作用。但中小企业的寿命普遍比较短,这是因为中小企业规模小,更容易受环境影响,特别是此次金融危机导致相当数量的中小企业破产倒闭。因此,研究如何从生存困境中摆脱并恢复活力是中小企业成长的重要问题之一。这种让企业从绩效困境中得到恢复,重新获得生长能力的过程被称为企业业绩的转向过程,企业实施和控制转向过程的一系列活动被称为业绩的转向管理。研究中小企业业绩转向对于中小企业的生存和发展具有重要现实意义。

2 文献回顾

有关转向管理的实证先期研究可以追溯到20世纪70年代, Schendel和Patton对业绩下滑企业恢复其业绩的行为作了深度的分析,开始了转向管理的先驱性研究。自此之后,相关学者进行了大量研究,有关转向管理实证研究的主要内容可以分为两个方面:引起企业转向的原因,影响转向成功的因素分析。转向原因方面,Schendel、Patton等认为行业的衰退、竞争环境的恶劣等外部原因是引起企业转向的主要原因[1];而Bibeault和Slatter等则认为管理失控等内部问题是造成业绩下滑的主要原因[2]。Hofer没有把导致企业绩效下滑的原因简单分为外部和内部原因,而是分成了营运问题和战略问题[3]。

在影响转向成功的因素分析中,主要分为转向战略、组织规模因素以及转向位置等对转向成功的影响,其中最主要的是成本削减和资产削减与企业转向成功的关系。Hambrick和Schecter等研究者都认为成本和资产削减在企业转向中运用最为广泛[4],也最受转向管理的执行者们推崇,但是在Slatter,Robbins的研究中这两个因素都未获支持。Francis和Desai则认为当企业资源利用率不高时,采取削减战略有利于转向成功[5]。Rasheed认为小企业是否选择削减战略作为转向战略,依赖于其对于业绩的判断和资源可获得性的相互作用[6]。

现有对转向管理的研究多集中在引起转向的原因和影响转向成功的因素方面。根据现代企业理论,企业是所有利益相关者的企业,利益相关者对企业的生存和发展具有重要作用;而中小企业因为规模小,沟通更顺畅,其与利益相关者的关系也更为紧密。但由于资源匮乏,中小企业在业绩转向过程中面临的困难更多,其要想取得转向成功,更需要取得利益相关者的支持。中小企业为取得利益相关者的支持,则必须尽可能地满足利益相关者的利益要求,尤其是主要利益相关者的利益要求。本文跳出已有的研究框架,从利益相关者的角度出发,研究主要利益相关者的显性利益与我国中小上市公司业绩转向管理的关系。

3 主要利益相关者的显性利益分析

在已有的相关文献中, 对利益相关者进行分类的研究较为丰富, 国外的研究主要集中在多维细分法和米切尔评分法。国内学者在借鉴国外研究成果的基础上,结合我国具体情况提出了一些具有代表性的观点。陈宏辉与贾生华、 任海云等从各自不同的角度界定企业的主要利益相关者,分析他们的主要显性利益要求,并以传统财务报表为基础, 从各报表中科目的组合对他们的显性利益进行了量化分析[7,8]。本文以陈宏辉和贾生华的分类为基础, 将股东、债权人、供应商、管理层、员工、政府、顾客七个主体界定为主要利益相关者, 并在前人的研究基础上量化了主要利益相关者的显性利益。指标的计算公式见表1。

4 研究设计

4.1 数据来源与样本选择

本文研究的是中小上市公司的业绩转向过程,而一个完整的经济周期一般为10年,企业不可避免地受整个经济环境的影响, 故在一个完整的经济周期中研究其转向过程更为合理,因此本文的研究时间跨度选定为1998~2007年。研究数据来自wind数据库和公司年报。

(1)中小上市公司定义

中小企业板的公司符合中小上市公司的定义,但中小企业板推出只有4年,其较短的年限不适合对其进行纵向业绩观察研究,因此本文以主板的中小上市公司为研究整体。

根据国家计委、国家统计局、国家经贸委和财政部共同设立的《大中小型企业划分标准》规定, 本文定义的中小上市公司应满足的第一个条件为:1998~2007年营业收入和资产规模不同时高于5亿元。除了收入和资产外,流通股股本数据也是上市公司规模的重要指标。在选取本文的中小上市公司的流通股股本规模时,参照了中小板上市公司流通股股本规模。截至2007年12月31日,中小企业板流通股小于1.2亿股的公司共有185家,占整个中小板上市公司总数的91.58%,因此本文定义中小上市公司应满足的第二个条件为:流通股股本规模小于1.2亿股。

截至2007年12月31日,主板上市公司流通股股本小于1.2亿股的公司共有368家,其中16家公司的营业收入和资产规模不满足上述定义,故满足上述条件的共有352家中小上市公司。

(2)转向位置定义

对企业业绩的衡量使用较多的指标是ROI和ROA。ROI(投入资本回报率)是衡量资本的获利能力的重要指标,ROA(资产报酬率)也是衡量企业获利能力的一个比较好的指标。考虑到近年来我国证券市场波动较大,中小上市公司受其影响更大,有些公司可能出现投入资本为负值的现象,所以本文采用ROA定义转向位置。

转向位置是指企业的业绩突变恶化到一定程度,或者持续一段时期恶化到一定程度时达到的业绩最低点。在此位置后,企业业绩都能达到某种程度回升。以前研究关于业绩恶化持续期的定义一般为2~3年,最长的为4年。同时考虑到国债利率较好地代表了无风险利率水平,而无风险利率代表了投资者能接受的最低获利水平,故本研究以长期国债利率作为获利能力的参考标准。1998年至2007年间凭证式3到5年期国债利率最低为2.07%。综上考虑,本研究定义转向位置为:ROA连续三年呈单调性下降,并且至少有一年低于2%;或ROA连续两年为负值;或ROA某年低于-8%(研究期第一年除外);具体概念描述见图1。

截至2007年12月31日,在满足本研究中小企业定义的352家主板中小上市公司中,符合达到转向位置条件的有143家,删除4家资料不全的公司,初步样本企业为139家。

4.2 操作变量定义

(1)因变量(转向结果)的定义

在判断企业转向成功与否时,前人研究的考察期为1~4年,大多为2~3年,而根据陈放的调查我国中小企业的平均寿命为2.9年,故本文以3年为观察期,标记判断转向结果的时点为t3. 考虑到中小上市公司尚不成熟稳定,其业绩波动较大,3年的观察期相对较短,所以选取比较低的ROA水平能够更好地对转向成功与失败的企业进行对比研究。考虑到1998~2007年凭证式3~5年期国债利率为2%~4%,因此在确定转向成功时的ROA水平时,选取4%作为衡量标准。综上考虑,本研究转向结果的定义如下:

转向成功:在达到转向位置(t0)后的第三年(t3)的ROA大于4%;且在恢复期(t1到t3),ROA和收入都不得低于转向位置(t0)的水平;且在达到转向位置(t0)后的第三年(t3)的收入不低于业绩下滑前水平的50%。

转向失败:在达到转向位置(t0)后的第三年(t3)的ROA小于1%.

在初步选取的139家样本公司中有56家公司转向成功,以1.00表示, 40家公司转向失败,以0.00表示,还有43家公司业绩属于成功和失败之间。因此最终样本企业为96家。

(2)自变量的定义

本文表1列示了主要利益相关者在企业的显性利益测量,在此基础上可定义本研究的自变量。以股东净资产周转率为例,股东净资产增长率X1=(净资产t3-净资产t0)/净资产t0.

5 实证结果及分析

5.1 自变量多重共线性检验

本研究对象是两类公司:转向成功与失败,故选用二元Logistic回归分析方法。选用的统计软件为SPSS 13.0。为了提高模型预测准确率和稳定性, 首先对自变量进行多重共线性检验, 本文采用的检验指标是容许度(TOL)和方差膨胀因子(VIF),检验结果见表2。从表2可知,本研究的自变量的TOL远大于0.1; VIF均为1.0~1.7,远小于10,因此可以认为自变量之间不存在明显多重共线性。

5.2 逐步Logistic回归模型

本文逐步引入各利益相关者的显性利益进行Logistic回归,引入的顺序是从非财务类利益相关者到财务类利益相关者,在非财务类中是又是从外部利益相关者到内部利益相关者。采用全部纳入法(Enter),即强制将所有变量纳入模型。

第一步以政府的显性利益与转向成功的关系建立模型一,第二步在第一步模型的基础上引入顾客的显性利益建立模型二,它们的回归结果见表3。从表3中可以看出,模型一中纳税增长率为强显著,政府单独的显性利益与转向成功正相关。在模型一的基础上引入顾客的显性利益后,回归模型发生了重大变化,纳税增长率由强显著变为中等显著,而营业成本率变动也为中等强度显著。在模型二中纳税增长率每增加一个单位,转向成功的概率就提高1.251倍;营业成本率每减少一个单位,转向成功的概率就提高0.635倍。这说明在引入顾客的显性利益之后,政府的显性利益不再那么重要,但综合考虑他们的显性利益,都与转向成功正相关,说明他们的显性利益越被得到满足,转向成功的可能性越大。

注: **代表中等显著(<0.10), ***代表强显著(<0.05)。

第三步在第二步模型的基础上引入供应商的显性利益建立模型三,它们的回归结果见表4。纳税增长率和营业成本率变动都不再显著,只有应付账款、票据保障比率变动是强显著的,这说明在转向过程中,供应商的显性利益更为重要。

第四步在第三步模型的基础上引入员工的显性利益建立模型四,它们的回归结果见表5。从表5可以看出,模型变化不大,只有应付账款、票据保障比率变动是强显著。这说明在转向过程中综合考虑政府、顾客、供应商和员工的显性利益时,供应商的显性利益仍然最重要,其显性利益越被得到满足,转向成功的可能性越大。

第五步在第四步模型的基础上引入管理层的显性利益,模型五的回归结果见表6。从表6可以看出,应付账款、票据保障比率变动依旧强显著,但同时管理层平均报酬增长率也是强显著的。这说明在转向过程中,综合考虑政府、顾客、供应商、员工和管理层的显性利益时,供应商和管理层的显性利益最重要。

注: ***代表强显著(<0.05)。

注: ***代表强显著(<0.05)。

注: ***代表强显著(<0.05)。

第六步在第五步模型的基础上引入债权人的显性利益建立模型六,它们的回归结果见表7。模型发生了重大变化,流动资产应付帐款、票据比率变动不再显著,管理层平均报酬增长率由强显著变为中等强度显著,而同时资产负债率也是中等强度显著。这说明在引入债权人的显性利益后,供应商的显性利益被取代。

第七步在第六步模型的基础上引入股东的显性利益建立模型七,它们的回归结果见表8。资产负债率由中等强度显著变为强显著,管理层平均报酬率依旧是中等强度显著,同时总资产周转率强显著。这说明在转向过程中综合考虑所有利益时,管理层、债权人和股东的显性利益最重要,他们的显性利益越被满足,转向成功的可能性越大。

注: **代表中等显著(<0.10), ***代表强显著(<0.05)。

注: **代表中等显著(<0.10), ***代表强显著(<0.05)。

6 研究分析与结论

本文通过对1998~2007年主板96家中小上市公司的样本数据分析,实证研究了主要利益相关者与公司业绩转向管理的关系。研究发现:

(1)在公司的业绩转向过程中,考虑非财务类利益相关者的显性利益时,与公司经营联系越紧密的利益相关者的显性利益越重要,例如政府的显性利益不如顾客的显性利益重要,而政府、员工和顾客的显性利益又不如供应商和管理层的显性利益重要。

作为监管者的政府不如顾客与企业的关系紧密,其显性利益被顾客的显性利益分化;在政府、顾客、供应商和管理层中,供应商是企业的原材料的提供者,管理层负责企业的运营管理,他们与企业经营的关系更紧密,所以他们的显性利益对于企业的转向成功更重要。

(2)在公司的业绩转向过程中,综合考虑财务类利益相关者和非财务类利益相关者的显性利益时,股东、债权人和管理层的显性利益最重要,在资源有限的情况下,他们的显性利益优先得到满足,转向成功的可能性更大。

股东是企业自有资金的提供者,对企业资产拥有支配权,是企业的所有者。其显性利益得到满足,就会给予企业更多的支持和信任,企业也就越易转向成功。在企业运营中,债权人是企业资金的重要提供者。债权人的显性利益越被得到满足,其越可能对转向中的企业给予更多的支持,如提供更多的贷款、延长债务的偿还期限等等;而转向中的企业面临最大困难就是流动资金匮乏,债权人的显性利益和企业转向成功正相关。管理层负责企业的日常运营,能够对企业施加最直接的影响,其显性利益越被得到满足,其越会努力经营企业,管理层的显性利益和转向成功正相关。

因此我国中小上市公司在制定转向战略时,不应考虑单纯采用成本削减或增长战略,应该优先满足股东、债权人和管理层的显性利益,取得他们的支持,这样可以增加转向成功的机会。但应注意到,本研究还存在一些局限:(1)仅考察了主要利益相关者的显性利益,其隐性利益可能对对转向也具有一定影响。(2)对主要利益相关者的显性利益的度量可能并不全面,需要进一步补充。这也是本研究有待进一步拓展和完善的。

参考文献

[1]Schendel D,Patton G.Corporate stagnation&turnaround[J].Journal of Economics and Business,1976,28(1):236~241.

[2]Bibeault D.Corporate turnaround:how managersturn losers into winners[Z].New York,1982.

[3]Hoffer C W.Turnaround strategies[J].Journal ofBusiness Strategy,1980,1(1):19~31.

[4]Hambirck,Schecter.Turnaround strategies for ma-ture industrial-product business unit[J].Academy ofManagement Journal,1983,26(6):231~248.

[5]Francis,Desai.Situational and organizational deter-minants of turnaround[J].Management Decision,2005,43(9):1203~1224.

[6]Rasheed.Turnaround strategies for declining smallbusiness:the effects of performance and resources[J].Journal of Developmental Entrepreneurship,2005,10(3):239~252.

[7]贾生华,陈宏辉.利益相关者的界定方法述评[J].外国经济与管理,2002,(5):13~18.

企业及设备管理的主要业绩介绍 篇3

沈阳东基工业集团有限公司设备管理工作是在总经理领导下的逐级指导管理，在生产副总经理的直接领导下，设备管理部门统一组织各项管理职能的实施。在公司领导的正确领导下，在集团公司领导的关心指导下，几年来，公司的设备管理工作进入了规范化、程序化管理，设备的完好率、定期保养合格率均达到96%以上，修理计划完成率年年达到100%。

设备是企业赖以生存、发展的物质技术基础，设备使用的好坏直接影响企业的生存和发展，而设备管理是企业管理最重要管理之一，只有通过加强设备维修管理，使其充分发挥效能，不断改善设备技术状态，延长使用寿命，才能为企业获取最佳经济效益。为此，公司在设备维护管理中有如下举措，首先，公司重新制定设备管理的各项管理制度和安全操作程序，细化了各项管理程序，如：设备管理程序规定了状态管理员对全公司30多个车间和分厂进行分片管理，每周到所辖车间进行至少一次检查和巡视，监督设备的使用、保养和维护，监督各项规程的执行情况，了解设备的状态和精度，诊断故障、排除故障，保障了生产的顺利进行；设备采购程序和备件采购程序进一步规范了各部门的职责和权限，特别是备件采购直接关系到生产的运行，在比值比价的前提下采购部门及设备管理员要对车间所提备件进行现场查验，对能修理后能继续使用的决不安排外购，同时控制车间备件库存的数量，减少资金占有量。第二，设备管理员及时掌握市场动态，同各科研机构和大专院校保持联系，将新技术新工艺新材料进行研究并应用到生产中去。第三，公司在设备维护管理方面除加强巡视，督促检查外，还狠抓车间的设备小修理工作和点检并以此保障设备故障的减少。设备小修理是由车间实施，设备管理部门监督，公司要求以增加小修理费用，加强小修理工作来延长设备大修的周期，在固定资产逐年增加的情况下，公司30多个分厂和车间的修理费用近三年来每年减少10%以上。第四，随着公司技术装备水平的提高，进口的高精度设备越来越多，故障诊断以及对方的技术垄断给生产带来不少困难，公司决定充分发挥技术人员积极性，开展ＱＣ小组活动，解决加工中心等设备的１０多个技术难题，节约了资金，节省了时间，增加了效益。

在公司的统一领导下，公司组织由生产、安全和机动部门一起狠抓了生产现场的管理和安全标准化达标工作，分别获得集团公司一级企业标准。

公司每年的资本金支出主要用于设备更新、技术改造和大修理。通过几年的改造，公司的能源消耗指标减少了500万元，职工的劳动条件得到了改善，企业得到了发展。

2、全面生产维护的特点和作用

特点是：全效益、全系统、全员参与。

全效益是追求经济效益，指以最有效的方式利用人力、物力和财力等各种资源。

全系统是建立对设备一生管理的全系统，维修方式系统化。

全员参与是包括操作人员和小组活动，强调操作人员自主维护。

作用：

①减少设备故障损失，提高可预知运行时间

②延长设备使用寿命

③减少生产转换时间，提高生产柔性

④减少设备引起的质量问题

3、六大损失

设备故障损失：由于设备突然发生故障造成的停机损失。

换模与调整损失：由于换模和调整工作造成的停机损失。

空运转与暂停损失：由于一时的小毛病所造成的设备停机或空转状态。

减速损失：由于设备的设计速度与实际速度之间的差异而造成的损失。

加工过程的缺陷损失：由于缺陷和缺陷引起的返工而造成的损失。

开工损失：从开始生产到进入稳定生产之间所发生的减产损失。

二、提高设备维护的主要活动

1、实施TPM的阶段与步骤

（1）、可行性研究（提供工厂或业务系统实际需要的信息。确定实际情况与理想情况的差距）

1、找出设备问题

2、问题按轻重缓急排序

3、确定目前业绩-实际产出、效率、人员、维护

4、拟定初步改进目标

5、拟定成本估计的投资回报（ROI）

6、确定实施计划

（2）、准备实施（确定TPM计划并确定在本单位有效执行的办法）

1、进行TPM教育

2、成立TPM组织

3、制定TPM目标和政策（实施教育后，由全体有关人员参与）

4、制定总计划

5、推出首期计划

（3）、实施（实施分为两步：试行实施以找出困难所在；在全系统内全面实施TPM计划）

1、个别设备效率的改善

2、制定自主维修方案

3、为维护部门制定有计划维修的方案

4、视需要，为维修和操作人员提供补充培训

5、形成设备的初期管理体制

（4）、巩固（坚持TPM并对计划加以完善以求持续改进）

完善实施工作，提高TPM水平

2、计划维修的主要内容

计划维修工作主要预防维修和预知维修组成，通过必要的修理或停工修理，以便使停机时间减少到最低程度。

预防维修：为防止设备性能劣化或降低设备故障的概率，按事先规定的计划或相应技术条件的规定所进行的维护活动，主要包括两项基本活动：（1）周期性检查；（2）有计划地修复检查出来的设备性能劣化。预知维修：是指以设备状态为基础的预防维修。在设计中广泛采用监测系统，在维修上采用高级诊断技术，根据状态监视和诊断技术提供的信息，判断设备的异常。预知设备故障，在故障前进行适当维修。

3、设备点检

设备点检是为了维护设备所规定的机能，按照一定的规范或标准，通过直观或检测工具，对影响设备正常运行的一些关键部位的外观、性能、状态、与精度进行制度化、规范化的检测。

设备点检周期的确定：

点检项目的周期确定，根据操作、维修两方面经验及设备故障发生状况等适当调整点检周期和时间，点检周期包括日常点检、定期点检等形式。

点检标准确定：

点检标准是衡量或判别点检部位是否正常的依据，也是判断该部位是否劣化的尺度。例如：间隙、温度、压力、流量、松紧度等要有明确的数量标准。

点检纪录及结果分析：

——点检员根据预先编制好的点检计划表、定时、定标记录。

——检查记录和处理记录应定期进行系统分析，对存在的问题进行解析，提出意见。

4、购置/设计 新设备的管理

购置/设计新设备前必须从维修、操作、采购人员取得有关其性能的确切资料。

避免新设备有旧设备存在的问题。

所购置/设计的设备要具备经过改进且确实有效的新技术。

5、搞好机械设备更新、报废工作

这也是机械设备全过程管理的重要组成部分，机械设备在将 要达到报废年限时，能耗高、故障率高、维修费用大，停修时间长，影响施工进度和质量，安全性能低，对安全生产带来威胁，另外一 些运输机械还要审验费、养路费、保险费等多种费用，所以对这些 设备应适时报废、减产开支、提高效益。

三、总结

学籍档案主要包括哪些内容 篇4

2005-12-13

回答一：

学生的学籍档案主要包括学生报名注册登记表、个人基本情况机读卡、注册学习专业、学习的课程、考试成绩记录表以及学籍异动情况记录等。学籍档案存于学校学籍管理部门，作为学校和各级教育行政部门查询、检查、审核毕业资格的依据。

回答二：

学生的学籍档案主要包括学生报名注册登记表、个人基本情况机读卡、注册学习专业、学习的课程、考试成绩记录表以及学籍异支情况记录等。学籍档案采用计算机和文字管理方式，分别存于省级电大和中央电大学籍管理部门，在8年内实施有效管理，作为学校和各级教育行政部门查询、检查、审核毕业资格的依据。

回答三：

毕业生的学籍档案是指通过参加全国统一考试并被录取的大中专院校学生的档案，它以文字资料的形式记录了高考成绩、在校学习成绩、家庭状况、在校期间表现和奖惩情况等。毕业生的人事档案由学籍档案转换而来，是指毕业生毕业后，在其学籍档案中放入该毕业生的报道证，然后由学校将档案转交毕业生就业单位的人事部门或委托的人才交流机构。这时的学籍档案正式成为人事档案，它是通过毕业生与用人单位或委托的人才交流机构签订就业协议，然后履行相关毕业程序并取得报道证后，才得以实现。

回答四：

项目经理的职责主要包括 篇5

对所负责的研究项目进行全面的质量控制与管理，按时完成临床试验在国内的全面启动、执行及结束工作，并及时高效的与项目相关的其他部门人员进行沟通和协调，如医学写作，数据与统计，质量保证人员等等。

负责与申办方及上级领导及时沟通，选定试验中心、研究者并制定试验预算。

项目进行中进行例行质量控制与进展报告。

负责项目相关文件，物资及药品调配，与申办方及时沟通安全，物资，时间点及财务预算的相关内容。

作为公司及客户的主要对外代表及时向研究者(试验医生)传递公司和客户的重要信息，培养并保持与研究者的良好关系。

全面负责本组或项目组CRA及CRA助理的带教培训及日常管理工作。

审阅并签署所有负责项目的例行访视报告与其他TMF文件，审阅并批准与中心的合同文件，协助并建议与申办方的报价与合同文件

企业业绩分析主要包括 篇6

一、EVA的概念

EVA是由美国思腾思特公司 (Stern Stewart) 创导的在20世纪90年代发展起来的一种新的绩效评定方法, 它是英文Economic Value Added的缩写, 意思是经济增加值, 它源自于经济学上的经济利润, 在本质上与股东财富增加是趋于一致的, 能够更真实地反映企业的经营业绩。它考虑了企业全部资金来源的成本, 即债务资本成本和权益资本成本。与传统业绩评价指标如税后净利润、每股收益和净资产收益率等相比, EVA综合考虑了企业各项资金成本, 因而更能准确衡量一家公司为股东创造的财富。

EVA=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率

二、EVA与传统会计业绩评价指标的比较

1.EVA与净利润指标的比较。在衡量企业业绩方面, EVA比净利润更为准确。因为净利润只考虑债务资本成本, 忽略了权益资本成本, 股权的机会成本没有体现。资本结构不同的公司, 即使净利润一样, 公司实际为股东创造的价值也不一样。例如, 总资产一样, 资产负债率为50%和75%的公司为股东所创造的价值明显是后者大。

当重点放在利润上时, 对投资项目的回报只要高于经营成本就行了。而由于成熟行业利润回报比较稳定的特点, 管理者可能会趋于这种风险较小的投资。针对于管理者的年度业绩, 管理者往往也会从事某些短期行为来提升利润, 忽视R&D的支出, 其最终后果是损害了股东的利益。所以EVA优于净利润。

2.EVA与净资产收益率指标的比较。应用净资产收益率指标的一个重大缺陷是收益最大化和股东权益最大化有可能不一致, 现代财务管理的基本原则是:企业进行的投资应具有正的净现值, 即投资的预期回报率应高于资金成本。ROI、ROA等指标相对于销售利润率已经有了很大的改进, 能够鼓励更有效地利用资产, 但是这些指标存在着概念上或操作上的缺陷。在部门经理追求回报率最大化的情况下, 可能会放弃一些高于资金成本能够为股东创造财富但低于预期回报率的项目。而对于因为想改善自己的处境, 不管回报率是否超过资金成本, 业绩差的部门经理可能接受所有的项目孤注一掷。

3.EVA与每股收益指标的比较。每股收益 (EPS) 是衡量上市公司盈利能力的重要指标。但以每股收益为重点会带来很多问题, 如引诱管理者削减研发投资, 过度投资, 杠杆比率过高, 以及会计操纵等等, 当年的安然破产有力地证明了盈余管理的弊端。如以每股收益作为衡量指标, 由于以利润为基础评价管理人员的业绩, 并以此对管理人员进行激励, 会使管理人员将精力集中在能提升利润的事情上, 比如说利用资产转换和债务重组, 或者在年底在关联公司之间进行关联交易以提升利润等。

三、EVA的优点及其局限性

与其他各种业绩评价方法一样, EVA也并非十全十美, 在肯定其优点的同时还得看到局限性, 然后尽量扬长避短, 为我所用。

1.EVA的主要优点。 (1) 能有效推动国有企业“委托代理”问题的解决。公司将EVA作为评估系统和管理体系的核心指标, 能够帮助管理者从所有者的角度考虑和评估经营投资活动, 以增加EVA为出发点, 既提醒股东要谨慎利用资本又鼓励其利用好投资机会果断投资。EVA还提供给股东一个更准确的衡量管理者绩效的指标, 可以帮助股东更好地运用解雇的威胁和管理激励计划这两种方法来应对管理当局。可见, EVA可以有效地解决国有企业严重的“委托代理”问题。 (2) 能够真实反映企业经营业绩。传统会计在计算利润时只考虑了债务资本成本, 忽视了权益资本成本。而EVA指标的精髓之处在于它明确指出了企业管理者在投资时必须考虑全部资本成本, 只有考虑了权益资本成本的经营业绩指标才能真正反映企业的盈利能力。国有企业在投资时常常不考虑项目的预期收益是否能超过其全部资本成本, 盲目投资。通过EVA考核, 能够在一定程度上抑制国有企业的这种盲目投资行为, 有效提高国有企业的投融资效率。因此, EVA考核更能真实反映企业的经营业绩。 (3) 减少了会计失真的影响。传统的评价指标 (如会计收益) , 都很可能存在某种程度的会计失真, 从而歪曲了企业的真实经营业绩。而对于EVA来说, 尽管传统的财务报表依然是进行计算的主要信息来源, 但是它要求在计算之前对会计信息来源进行必要的调整, 确定税后净营业利润时, 对于通过会计方法的选择可以操纵利润的会计报表项目如商誉、各项准备等进行调整, 避免了会计政策选择对企业价值判断的影响, 以尽量消除公认会计准则所造成的扭曲性影响, 从而能够更加真实、更加完整地评价企业的经营业绩。 (4) 指标设计着眼于企业长期发展。EVA不鼓励以牺牲企业的长期业绩的代价来夸大短期效果, 也就是不鼓励如削减研究和开发费用的行为, 鼓励企业的经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策。因此, 应用EVA不但符合企业的长期发展利益, 而且也符合知识经济时代的要求。 (5) 指标简单清晰, 易于应用。EVA指标的概念并不深奥, 即使是非财务专业人员也能够从对EVA指标的简单描述中理解其含义, 这使得EVA指标在企业内部的推广非常方便。当企业从经营战略的制定到业务决策都使用EVA作为指标时, 更便于各职能部门和员工之间的沟通和理解, 使之为了一个共同的目标而奋斗。

2.EVA的局限性。 (1) 不利于不同规模企业之间进行横向比较。EVA是一个绝对量指标, 在企业资产规模未发生变化的情况下, 该指标能够反映企业不同时期的经营业绩。但对于资产规模不相同的企业或同一企业资产规模发生变动的情况下, 即使采用EVA作为企业业绩评价指标, 可能仍不能解决利润操纵问题。 (2) 对非财务因素重视不够。EVA理论对经营战略的指导性体现在:一方面追加投资那些收益大于成本的项目, 扩大经营;另一方面停止投资于那些收益低于成本的项目, 并从这些项目中抽回资金, 帮助管理者改善经营管理。它只揭示了影响业绩的财务因素, 无法揭示非财务因素。 (3) 偏重结果导向。EVA指标是一种事后的评价标准, 只是客观反映了生产经营的结果, 它是在会计期间累积形成的最后结果, 但EVA指标并没有传递出产品是如何产生的, 如何带来增值的, 为什么有的产品或服务可以带来增值, 而另一些不能增值, 以及如何决策等, EVA对经营者没有具体的指导, 经理们不能通过EVA结果来发现经营效率低下的根本原因, 但是他们可以通过分析财务指标发现问题。 (4) 适用范围局限。EVA评价的主要是企业经营的真实盈利性, 它无法顾及到企业的成长性, 而企业的成长性往往是股票的投资价值所在。为了在可预见的本会计期间实现较高的EVA, 管理者可能不愿投资于创新性企业。因此, EVA只能用于有限范围的企业, 而不适用于金融机构、周期性公司、新成立的公司、风险投资公司、扩张型公司、资源公司等企业。

四、推进EVA需做好的几项工作

1.应高度重视EVA考核与管理工作。EVA业绩考核是对企业负责人的考核, EVA考核与管理是一个系统工作, 更是一个“一把手”工程, 应高度重视EVA考核与管理工作, 企业负责人应亲自宣导EVA的核心理念和强力推进EVA业绩考核与管理。EVA考核与管理是企业各部门全力协同和合作的事情, 因而, 企业有必要成立EVA业绩考核工作机构 (各职能部门负责人全面参加) , 来全面负责、实施和推进EVA业绩考核与管理工作。

2.加强内部培训和沟通。实施EVA考核, 培训员工是非常重要的一个方面。同时有效地沟通、及时地反馈也是树立EVA信念的保障。

3.合理进行会计调整。在进行会计调整时, 首先要确保财务报表的真实性、客观性、公允性。另外, 调整时要符合权责发生制的原则, 以确保EVA计算的准确性。

4.设计准确的报酬激励机制。为了让管理者将精力集中在为股东创造价值上, 因此必须给予其相应的激励。设计准确的报酬激励机制, 能够使管理者真正从企业角度出发, 创造更多的价值。

五、结语

预压法主要包括哪些方法？ 篇7

预压法包括堆载预压法和真空预压法，还可进行真空—堆载联合预压，

堆载预压法：是指在建筑物或构筑物建造前，先在拟建场地上用堆土或其他荷重，施加或分级施加与其相当的荷载，对地基土进行预压，使土体中孔隙水排出，孔隙体积变小，地基土压密，以增长土体的抗剪强度，提高地基承载力和稳定性；同时可减小土体的压缩性，消除沉降量以便在使用期间不致产生有害的沉降和沉降差，

其中堆载预压法处理深度一般达10米左右。

监理文件资料主要包括范文 篇8

1、勘察设计文件、建设工程监理合同及其他合同文件；

2、监理规划、监理实施细则；

3、设计交底和图纸会审会议纪要；

4、施工组织设计、（专项）施工方案、应急救援预案、施工进度计划报审文件资料；

5、分包单位资格报审文件资料；

6、施工控制测量成果报验文件资料；

7、总监理工程师任命书、开工令、工程暂停令、复工令、开工/复工报审文件资料；

8、工程材料、设备、构配件报验文件资料；

9、见证取样和平行检验文件资料；

10、工程质量检查报验资料及工程有关验收资料； 11、工程变更、费用索赔及工程延期文件资料；

12、工程计量、工程款支付文件资料；

13、监理通知、工作联系单与监理报告；

14、第一次工地会议、监理例会、专题会议等会议纪要；

15、监理月报、监理日志、旁站记录；

16、工程质量/生产安全事故处理文件资料；

17、工程质量评估报告及竣工验收监理文件资料；

企业业绩分析主要包括 篇9

EVA是现代企业业绩评价的重要指标, 已得到企业的普遍认可和采纳, EVA体系的构建, 也成为了资本市场发展的客观需要。完善现代企业中的EVA业绩评价体系, 必须基于对EVA内涵的准确界定。EVA即为企业经济增加值, 是企业一定会计期间经营成果的具体计算结果之一, 主要取决于公司税后经营利润与债务、股权成本差额的大小, 是在传统净利润的基础上, 进一步反映扣除企业投入资本成本后更为直接的获利情况, 而对于资本成本的扣除, 特别是长期资本成本的扣除, 更有利于衡量企业投资项目的风险性、经济寿命以及经济收益。简单地说, EVA就是一种更为彻底的“剩余收入”, 是对债务资本成本和权益资本成本的综合考虑与剔除。

基于全面成本管理而言, 对于权益资本成本的剔除, 是对企业资本使用效益的机会考核, 是全面成本管理体系的重要组成部分。EVA是一套创新型的业绩评价体系, 以股东价值为核心的业绩评价标准, 基于全面成本管理的需要而实施的绩效考核体系, 兼顾现代企业内外部利益相关者的利益实现要求, 更加符合企业全面发展的财务目标的实现。EVA基于业绩考核的要求, 结合企业实际情况, 通过层层细化、利用指标考核的方式, 对公司战略、财务行为、资金运用、资产整合、出售定价等评价提供决策依据。EVA在现代企业中应用极为广泛, 由于企业实际考核需要的差异, EVA有了多种表现形式, 因此, 其计算方式的调整也各有差异。但基于净收益的内涵特征, EVA的数值不能背离公司税后营业利润减去债务和股权成本这一实质, 体现所有成本被扣除后的剩余收益特征, 符合全面成本管理要求, 最终必然以一定数额的货币列示于企业报表之中。

2 EVA业绩体系的优势与劣势分析

EVA净收益的实质, 使得它不同于传统的剩余收益, EVA更关注对企业利润有实质影响或重大影响的长期资本成本, 符合会计信息质量的经济效益与实质性原则。同时, 运用加权平均资本成本的计算模式, 体现各类资本成本的市场价值之比, 更能反映市场对企业资本的评价。相对而言, EVA更能体现市场因素在企业业绩考核中的参考作用。

EVA作为一种全新的价值评价管理体系, 有别于传统的价值评价方法, 更能反映市场价值因素, 相比传统评估方法, 优势较为明显。首先, EVA促使投资中心的经营业绩与企业的理财目标趋于一致, 由于EVA充分考虑了企业业绩计量的各项成本指标, 特别是对股权投资成本的确认, 从而及时、准确评估每个投资中心的效率, 对每个报告期内投资中心为股东创造的价值实现量化分析, 逐步推进股东财富最大化经营目标的实现。其次, EVA评级体系, 具有企业内外部激励动因, 协调投资中心的利益和企业的利益, 并实现不同投资中心经营业绩的横向比较, 激励各个投资中心追求最大的经济效率, 促使各个投资中心把追求本部门利益最大化的行为汇集于实现公司长远利益最大化的实际行动中, 更好地协调部门与整体、各部门间的利益关系。

然而, 从企业采用EVA进行业绩评价的实践来看, EVA并非一个趋于完美的价值评估体系, 特别是随着企业环境和评价要求的变化, 其自身存在的缺点也是显而易见的。首先, EVA难以客观评价不同规模的投资中心的业绩, 由于EVA是一个绝对量指标, 对于该指标的使用, 往往会导致以偏概全、有失公正, 一定程度上忽略了资本的投资效率。其次, EVA可能会误导短期投资项目的判断与选择, EVA更注重长期资本成本的衡量, 单纯使用EVA来评价投资中心某一较短时期的业绩表现时, 则会失灵, 以至于误拒投资项目。再次, EVA业绩评价难以明确区分企业中不同角色的业绩贡献, 从而业绩评价难以落实到人。

3 完善现代企业中的EVA业绩评价体系

实践经验表明, 在业绩评价成为企业管理重要内容与依据之后, EVA就具有了更为广泛的应用空间, 经济增加值不仅能说明企业经济效益的存在与否, 同时可以说明企业经济效益的大致程度, 因此, 最大限度提高经济增加值和提高经济增加值率, 应成为企业生产经营所追求的目标。然而, 企业经营是恒久的, 其所面临的市场与非市场环境又是瞬息万变的, 企业业绩评价会伴随着企业发展的始终, 但EVA无法做到贯穿企业发展的始终。

客观地说, 由于我国与西方国家相比, 资本市场发育程度较低, 市场机制不健全, 建立在成熟资本市场中的EVA业绩评价, 与我国当前资本市场状况难以协调, 从而制约了EVA在我国的应用范围和应用程度。同时, 必须客观地认识到, 随着企业环境和评价要求的变化, EVA的缺陷会在未来期间, 成为阻碍企业业绩评价的不利因素。为了适应企业发展与业绩评价的需要, 现代企业应该根据自身实际, 对EVA评价体系进行改进, 增加长期战略因素和企业内部横向、纵向的可比较性, 拓宽企业税后利润的来源渠道, 最大限度地提高企业税后利润。从而迫使企业摸索现代化管理模式, 提高管理效率, 并合理调整资源结构, 合理引导优势资源的流向, 以提高资源配置效率。

摘要：实践表明, 现代企业已逐步形成一套重内涵、兼具外延管理的发展模式。基于公司管理体制评价和管理业绩评价基础之上的EVA业绩评价体系, 已得到广泛的认同和采纳。EVA是一套创新型的业绩评价体系, 以股东价值为核心的业绩评价标准, 更有利于企业全面发展的财务目标的实现, 也能层层细化指标考核, 对公司战略、财务行为、资金运用、资产整合、出售定价等评价提供决策依据。可以预见, EVA将会在现代企业的发展中发挥越来越重要的作用。但是, 由于目前我国经济的市场化程度低, 以及资本市场弱势有效的困境, 严重制约了EVA在现代企业中的应用范围、运用程度和运用实效。推动经济市场化进程, 并逐步完善我国资本市场, 是未来EVA体系创建所要解决的重要问题。

关键词：经济增加值 (EVA) ,业绩评价,资本市场

参考文献

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