公司管理方法

公司管理方法（精选8篇）

公司管理方法 篇1

3.有的钱不能省 5.关于招聘

6.老板尽量唱红脸 7.公司里的亲戚 8.当老板和开车 9.按时发工资 10.学会说“不”

11.不要在公司内部奢望交朋友 12.避免当场做决定 13.政策的制定

14.矬子里拔将军

15.有些事情越透明越好 16.发劳保用品

17.财务制度之签字与凭证 18.关于股份制，分红与年终奖 19.关于涨工资

20.充分运用科技手段进行管理 21.从结果管理到过程管理

1.小公司如何留住骨干：

这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。

既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。

首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。

为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊

2.关于授权

记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。

小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。

现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”

3.有的钱不能省

刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂？”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了？”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。”。“！”。第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计，工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。

这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。

一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很不幸，我就是其中一个（我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全）。上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫，工商公共安全专家样样要跟上，起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万，关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，别的一概免谈。

如各位有兴趣要开饭馆，一定先想明白以下几点：

A: 你是否能起早贪黑吃得了苦

B: 如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让（不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天）

C: 饭馆租金，人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱，饭馆定位，面向什么层次客户，一天能翻几次台，平均每桌消费多少，毛利率多少，是否能赚回来（一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一块上，否则赔死你）。

D: 附近的工商，卫生，公共安全专家，地痞流氓你是否搞得定。

E: 停车问题。

F: 找大厨。找着后如何管理，是后厨承包还是流水提成？

G: 你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。

H: 饭馆服务员可得管吃管住，而且工资近期增长很快，预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。

I：……还有N多问题自己想吧。

据我的经验，饭馆和美容美发都不好干，只要看看报纸上转让信息就知道，基本就这两个行业。

另：本人的副业还曾有过服装，节电设备等，都没挣到钱。

本人比较惭愧，从未在大公司待过，也未系统地接受过管理培训。刚毕业时虽进入大部委工作两年，可惜职务太低，没学到真谛。一说起管理，总感觉别人讲得头头是道，就好像武侠小说里的名门正派，而自己则是街头打群架的小混混出身，没有理论，只有教训。有时感觉成功是不可以复制的而错误则是可以重复的。比如大家就算知晓了微软运行的每一个步骤也不可能成为另一个比尔盖茨，但若有人像我原来一样不重视财务管理十有八九公司在钱财上会有损失。

在随后一段时间内，我会把自己的经验教训逐步列出，想到哪写哪吧。不过各位新创业的朋友读过我的文章后估计还会犯同样的错误，只是希望大家犯的错误小点，过程短点，毕竟在岸上看过一百遍游泳教学片下水后还得喝点水。

5.关于招聘

这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级。后来发现，招来人根本留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。某次公司招聘商务，岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位，我就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了，Dengxp应该算一个。

招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个（源于历史上某个著名人物语录）。据我的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。当然，以上一流三流都是相对的）。招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，几千块钱pol.ice都不管。别说pol.ice还真不管。现在招聘，本地人公司都一一核实，外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。从此再无类似情况发生。

对于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹，觉得社会对他不公，而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司，觉得公司给他什么福利都是应该的，别人都欠他的，很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧，这个话题以后我还将涉及。

6.老板尽量唱红脸

每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢？

刚干公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。

他山之石可以工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。

有时觉得，老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了清君侧，换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸，则老百姓通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨造反改朝换代。咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应当仁不让，而老板一般应保持一个超然的态度，置身于事件之外，旁观者清吗。不过部门经理需要支持时，只要不是原则性错误，我通常态度鲜明予以支持。

7.公司里的亲戚

这个问题，我只有教训，没有经验。还好，老婆工作单位一直不错，世界500强，对我的小公司没什么兴趣，因此公司刚成立时，我根据平时耳濡目染的各类情况，决定尽量不用亲戚朋友。后来公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是我表弟）毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难，其中一个孩子因为特殊情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过，现在十八九岁，相当聪明，当时想公司正缺人，用谁不是用，因此我爽快地同意了。

表弟刚来北京时，吃住都在我父母家，年轻人和老年人生活习惯不同，搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间，我将其安排到公司宿舍，算是解决了问题。表弟人很机灵，又会来事，几个月时间就完全适应公司环境，而且在部门里业务完成的很好，提成总在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对同事吆五喝六，公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回，他都表示一定改正，不过收效不大。转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如。这时，表弟找我说他在老家有几个同学，又聪明又可靠，希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。麻烦开始了。

表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪明，他散布说公司股东之间有矛盾，他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了，过了一段时间，问题才反映到我这来。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除。我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活，而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难，再不管该养虎为患了，我还指望公司做强做大，让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年。

表弟靠着从公司带走的客户，现在还在这个行业做，每年也挣不少钱还买了车。

亲戚朋友能不用还是不用吧，否则最后亲戚朋友也没得做了。

曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调，且占据高位不好管理。这时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题，高！

8.当老板和开车

去年回老家，坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久，属于实习司机。一道上马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，车也在画龙，我坐在副座上，心里很紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直使劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全到达。回想十年前自己刚拿本时，已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题，当时自己信心很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白。

总结自己开公司，也经常犯类似的错。政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适从。原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验较为合理，员工也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后，不经过深思熟虑并结合公司实际情况进行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，结果会计抱怨不好操作，员工抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。

现在常想，办公司和开车很像，老板就好比驾驶员，车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就OK，不必时刻调整方向盘，否则司机累，乘客累，车还画龙易出危险，费力不讨好。同样办公司只要公司运营在可控范围内不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。小公司老板权力集于一身，缺乏监督，制定政策更应该小心谨慎，不然公司总在调整，员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢。想想当初Dengxp为什么承诺香港回归后体制50年不变。

9.按时发工资

其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点（至少在口头上不会反对），但实际情况是很多公司做不到这一点。

公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣，做工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需立即归还等等，所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。老板一般想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。真实情况是：无论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得，没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下，老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。

那么如果碰到资金紧张时该怎么办？一般情况下，做生意量力而行吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的地方，谈好借款期及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去，老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧，还不够把房子车子先典当了，资金周转过来再赎回。

拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动的最主要因素。

10.学会说“不”

中国人好面子，“不”字很难说出口，而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说“不”。

我们公司有规定，公司的钱一律不借个人，当然，特殊情况员工可以预支部分工资。前两年，公司一个骨干员工找我聊天，他问：“如果公司里一个员工，对公司贡献是其他人的好几倍，公司会不会借钱给他？”对这个问题我真的很犹豫，想了半天，我说：“公司有规定，公司的钱一律不借个人。”他还不甘心，又问：“对骨干员工也这样？”。我说：“对所有人公司一视同仁，骨干员工工资奖金可以多发，可以优惠条件入股，但对于这项规定谁也不能例外。”随后我问他是不是自己要借钱，他承认说要买房子想借三十万。我很奇怪，买房可找银行贷款呀，这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钱可以不付利息了。后来我了解到他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后，该员工因为其他原因离职了。想想当初要是借钱给他，此时还真不好要回来。回绝过一回，以后类似情况就好处理了。这些年，公司包括我在内的所有股东买房钱不够都是找银行贷款，没人借用公司流动资金。想想公司再有钱又怎能代替银行的功能。

有时公司的不少规定都有特殊情况，但在原则问题上老板一定站稳立场，规定面前人人平等，所谓不患多寡患不公，没有不透风的墙，只要开了先例以后其他员工就不好管了。近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。当老板该说“不”时就说“不”，无论对谁，虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈子强，有很多公司就因为老板抹不开面子盲目给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司倒闭了。当老板不对自己的公司负责别人是不会为你着想的。

11.不要在公司内部奢望交朋友

刚当老板时不习惯管人，总觉得公司里应该人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段时间后，感觉公司里比较混乱，制度形同虚设，犯错误成本非常低，大家日常基本是想干啥就干啥，月底工资还谁也不能少发。

一天，一个在大公司工作的朋友到我这待了半天，走时深有感触地对我说：你这管理要加强啊，在公司半天都看不出谁是老板，员工既不怕你也不听你呀。我听后觉得很有道理，但具体怎么做也搞不明白。后来问题终于集中爆发了，公司里贪污现象严重，效率低下，员工觉得没有奔头，几个骨干自己一合计单挑一滩，十几个人的公司跑了七八个并带走了一半客户。

好在此时我还有另外一个较小的分公司，新招了几个业务员。毕竟本人是白手起家，心理承受能力足够强，一咬牙重新开始。这次吸取教训，制定严格的规章制度并认真执行，业务很快有了起色，一年后人员又恢复到十几个，利润也超过以前。

想想还是自己当初还是心态不对，认为自己的公司应象国营企业一样，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自觉把事干好，纯粹是扯淡。公司内部大家利益不同，岗位不同，哪来什么绝对平等。虽然大家人格上是平等的，但岗位职权工资奖金上怎么可能平等呢？为什么除了垄断行业外，大部分国营企业都倒闭了？因为国营企业的经营观念管理方法不符合目前的市场经济和社会环境，我觉得我们从小接受的教育从根本上不符合人的本性。当初红灯记里鸠山说“人不为己天诛地灭”一直被当作反面典型加以批判，其实我现在认为这话好像符合每个人自然的第一反应。世人熙熙皆为利来，使人攘攘皆为利往，连出家的和尚都明白这个道理。当老板就当老板吧，甘蔗没有两头甜，我不再奢望与公司员工做朋友，一切按规章制度来，只要管理好公司，让大家尽量拿到更多的工资奖金，人人都上保险，骨干员工入股共享公司发展成果，对得起自己的良心就完了。老板本来就是个孤独的职业，交朋友就在公司以外吧。

要说规章制度，每个稍具规模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去了，关键还在于规章制度是否被认真执行，老板能不能自己认可规章制度并亲自或安排专人监督落实。规章制度执行好了，人员管理就水到渠成，一切按规矩来，老板也无用一天到晚训斥员工。其实，从办公司到现在，我没有骂过任何一个员工，有几次公司员工离职后又回来，原因竟然都是无法忍受新公司老板发脾气骂人，呵呵，不过我感觉现在我在公司还挺有威信，至少朋友来公司不会说看不出谁是老板了。

12.避免当场做决定

影视作品，报纸广播里经常有这样的场景：领导干部现场办公或下基层走访，有人民群众扶老携幼涕泪滂沱地反映当地官员久拖不决的某些问题，领导同志大手一挥，无比激动地斥责那些不作为的贪官污吏，该免职的免职，该法办的法办，几年解决不了的问题五分钟之内现场解决，真是大快人心，爽！

当老板没多久，公司人员渐渐多起来，我的领导欲望也逐渐膨胀，常常脑袋一热手一挥解决问题。有一回，业务员甲向我投诉，另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买，公司也在利润上受到损失。我一听，非常生气，这种极端自私的行为如何能够容忍，于是贴出通知：此担生意，乙业务员不仅没有提成，而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员。后来乙业务员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年多，价格型号都基本谈妥，前些天有次他外出拜访其他用户时该用户打电话到公司落实细节问题结果甲业务员接了电话，过后甲不仅未转告乙业务员，而且还让用户直接找甲业务员自己并许诺更多优惠，差点将生意搅黄。我听完后非常诧异，怎么与甲说的完全不一样啊。后又找其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实。唉，通告已经张贴了，这可如何是好？于是一通补救并制定相应规章制度避免以后类似情况发生。过后反思：当初为什么不调查一下再做决定呢？如果乙业务员性格内向些没准不找我申辩直接开路走人了，这对公司损失更大而且公司其他员工又会有何想法呀。再回想最近经常快速做出一些鲁莽的决定，非常后悔，看来官僚的口头禅：这个问题要考虑考虑研究研究确有其道理。过去的皇帝金口玉言，说的话不能随便改，今天的公司老板也不能不过脑子不全面调查随口做决定，否则天天朝令夕改威信尽失。

现在员工找我解决问题我一般都说：行，我知道了，等我查一下，几天之内给你回复。这样类似错误就很少发生了。看来做事不能只图一时痛快，要全面考虑，职位越高越应避免当场做出决定。要不怎么很多人感觉大公司办事反应慢，估计如果大公司反应都向个体户一样快很快大公司也就变成个体户了。

13.政策的制定

经过几年的努力，公司终于拿到某个著名品牌在北京的代理权，我非常高兴。为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开销售会议，在会上，我详细给销售部每个员工布置了任务，订好全年的销售目标。

三个月过去了，公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标，什么原因呢？公司整体销售不错呀，只是所销售产品品牌比较分散，难道是业务员不擅长销售主打产品？销售培训没跟上？

偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团。

下班后，我正准备走，听到门外两个业务员在聊天.甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了5万多。哎你为什么不推咱主打产品呀？”

乙业务员：“顾客用惯了另一个牌子，再说卖那一个牌子利润多500元，我的提成不也能多一百多吗。”

原来如此。按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东，他尚且如此，更别说其他业务员了。

我反省了半天，错误还在我。卖主打产品虽说有时眼前利润可能稍小，但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持还是利大于弊的，关键是这些员工并不关心，他们只关心自己的收益，毕竟人的本性是自私的（呵呵，不符合主旋律，不和谐），还是公司的销售政策没定好。

第二天，我重新制定了销售奖励政策，向主打产品倾斜，凡销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成，而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改，立竿见影，当年第二季度主打产品销量顺利完成。

一般来说，公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的，二者之间经常会有冲突。指望公司员工牺牲个人利益去成全公司利益基本上是天方夜谭。但老板有老板的优势，老板是公司政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，让二者一荣俱荣，一损俱损。这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。就像古代大禹治水一样，疏导为主，堵塞为辅。一个明智的政策必须符合人的本性，所有那些假大空的言论都应该被摒弃。有些领导（包括我原来就经常想少发奖金，多给员工讲人生哲理）在台上给员工做报告大道理一套一套，说的话有时自己都不信，现在谁比谁傻呀，无利可图，政策不对头再讲大道理也没用。上个世纪农村实行土地承包制改革，一包就灵，归根到底还是因为政策终于符合了人的本性。

14.矬子里拔将军

公司销售部很长一段时间没有主管，十几个业务员都由我来管，不是我不想设立主管，而是觉得部门里几个骨干能力差不多，没有特别突出的，并且由于行业的限制及所制定的销售政策决定了每个业务员基本上都是单打独斗，相互之间合作很少，日子长了大家都变得比较自私。而其他员工能力与骨干员工比差的比较多，流动性也比较大，因此销售部无部门负责人。

于是每天我除了与其他几个部门经理沟通外还得对销售部十来个人事无巨细进行管理，烦死我了。销售部有事与其他部门协调时由于本部门无主管，其他部门经理经常不买账。地位不对等呀，于是又来找我，唉。

实在难以忍受，矬子里拔将军也得提拔一个销售部主管。

于是制定提拔标准，再根据业绩，能力，与其他同事相处是否融洽等考核，终于选出了一个主管，虽然不是很理想，一边干一边培养吧。

一年过去了，主管并不十分出彩，但日常事务倒也管得井井有条。原来公司到货时需要卸车，销售部公共区域卫生需要打扫，节假日值班安排等头疼的事都需要我亲自去指派，有时还得又唱红脸又唱黑脸。现在好了，有主管了，既然每月多拿几百元岗位津贴当然就得承担更多责任，食君俸禄为君分忧吗，我只要找到销售主管，让他安排就行了。此外如联系厂家安排新产品培训，与其他部门协调等工作我都交给销售主管去做，一年也未出什么大错。看来有个平凡的主管也比没有强呀。人的能力不是天生的，就像蜜蜂一样，刚出生时大家都一样，只要从小喂它蜂王浆，按蜂王培养，它就能成长为蜂王。

15.有些事情越透明越好

但凡老板，公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留，无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商，老板一般都不交实底。

2006年我们因业务发展需要在北京周边的一个城市设立了分公司，分公司是采取收购当地一个合作伙伴部分股份，我公司派驻骨干员工的形式开办的，当地合作伙伴公司的老板马总继续当总经理,负责日常经营。由于对方是一个成熟的盈利企业，所以不用担心新开公司第一二年会赔本的问题。当初合作时大家商定：分公司作为我公司所代理某项产品在当地唯一经销商，享受我公司从厂家进货相同底价及同样的各类促销政策，接受总公司各类业务业务指导，年底分公司利润双方按股份比例分红。

一切走上正轨之后，我将与分公司合作的各项业务交由公司管理渠道的副总经理老何负责，直到年底，相安无事。

第二年，矛盾出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票，而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出送到货运站再发至分公司所在城市，这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。

老何考虑到费用没地方出，于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%。没有不透风的墙，分公司马总在这行业里经营多年，与全国各地经销商都有联系，不到一个月，就看出了老何所提供的销售政策有问题。在一次厂家的销售会议上，马总找老何对质，老何当然极力掩饰，两人几乎翻脸。

马总对老何彻底失去信任，直接找到我，提出这个问题如不解决，双方无法继续合作。

我好言安抚，将与厂家签订的本代理协议原件和盘托出，同时将从厂家库房提货及发货的费用，资金占用费用，仓储费，开发票所需交的税等详细列了个清单逐一计算，计算结果大致为流水的2%。马总看完后心里顺了气，坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加隐瞒，这2%的费用他完全能够理解并接受。我接着承诺利用双方合作销量大的优势向厂家申请争取更多额外的销售支持，一定让分公司享受到比自己做更优惠的价格及政策。马总满意而归，一场纠纷烟消云散。我想：其实合作伙伴所要求的只是一个知情权，一个平等了解厂家真实销售政策的权利。

在通讯极其发达的今天，几乎很难保守什么秘密。那种城南布头便宜两毛城北半个月不知道的情况再也不会出现了。只要不涉及个人隐私不影响公司根本利益，我公司各项事务基本都是透明的。商品的底价向所有业务员公开，只是事先向他们说明物流仓储税金等各项费用的计算摊销方法，规定销售最低价，其他一概由业务员自己做主，这样不仅增强了员工与公司双方之间的相互信任而且简化了很多销售中间环节，提高了反应速度。

16.发劳保用品

刚成立公司时，习惯了国营单位那一套，时不时在过节时发点劳保用品，饮料食用油之类，每回公司派车采购回来，乱哄哄一阵忙，员工每人拿到手后有的用自行车驮，有的打车，还有的零打碎敲往家拿。后来公司人逐渐增多，业务也忙了就逐渐停止发劳保用品了。

去年春节前去一个朋友公司，正赶上他们过节前发东西，每个员工两大捆卫生纸，一小桶食用油，几大桶可乐，一箱芦柑。十几个员工每人前面一小堆，不少人正发愁怎样往家拿，打个车吧不值，坐公共汽车吧又拿不了。

我进了朋友办公室，他正在算账呢。见我进来嘿嘿一乐，对我说：

“看我们公司热闹吧，正发过节的东西呢。”

我问他：“发那些东西干嘛，又不好拿。”

朋友故作高深地对我说：

“这你就不明白了吧，我过节发这些东西让员工拿回家，员工家属一看就觉得咱公司福利待遇好，员工多有面子啊，这些东西摊到每人头上才一百多元看起来又一大堆，多合算呀。”

我又问他：“你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗？有钱你还不如把保险给员工上了”

“谁上那个呀，每人每月公司要多负担好几百元。”

节后，朋友公司的业务骨干走了不少。

三月份我公司招聘，应聘人员中就有一个曾经在朋友公司干过。

我问他：“你为什么离职呀，原来公司不是挺好的，过节还发东西哪。”

他不屑一顾：“就那点东西，加起来也就百十来块，蒙谁呀。劳动保险不给上，年底奖金不兑现，老板算得也太精了。”

听了这话，我不禁汗颜，早几年发劳保用品时我内心深处也想着能省点奖金什么的，那时员工私下不定怎么发牢骚呢。

现在这社会，谁比谁傻呀，老板知道卫生纸不值钱员工一样也知道，商品供过于求，超市要啥有啥，明码标价。当老板的做决定时最好还是站在员工角度考虑考虑，这样才能尽量少犯低级错误。否则老觉得自己比别人聪明早晚要摔跟头。

17.财务制度之签字与凭证

几年前的一天，我正在座位上改广告稿，忽听到财务室传来争吵的声音，不一会，出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到我跟前。小马说：

“上周五我把一张三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款，我说交给小丽了，可小丽不承认。”

小丽委屈地直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了所有的票夹，又查了银行对账单，根本就没有。”

小马说：“我明明放到小丽桌上，怎么会没有呢!”

小丽说：“经理您可以问问财务室的人，他们都能证明我绝对没收过小马的支票。”

一场糊涂官司，吵得我头都大了。

我说：“再去财务室仔细找找，墙角柜子后面桌子低下都翻翻。”

10分钟后，财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了。

这件事对我触动很大，财物流程还有漏洞，万一这张支票找不到，算谁的责任？真让我判断，我也无法决定。一直以来，公司对现金的管理比较严格，凡业务员交回现金，都由当班出纳现场收好并验明真伪，然后开具现金收据交给业务员，收据上写明金额，交款人，客户名称，日期并由交款人签字确认。业务员将收据的一联交给会计做账，会计每天根据现金收据对公司现金结存进行盘点。现金方面这些年从未出过差错。但对支票的管理相对松懈，一般就是由业务员交给当班出纳完事。

在这件事发生以后，公司立刻修改流程，规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后，必须在业务员工作单上签字确认，而业务员事先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额，如有纠纷，随时备查，这样一环套一环，责任明确了，就很难再发生类似纠纷了。

总结这些年的教训，我觉得办公司，财务制度一定要健全并被严格执行，公司大了，人员素质参差不齐，如果财务制度上有漏洞，难免有人会加以利用并非法得利，这样不仅公司利益受到损失，而且起了一个坏的带头作用，其他员工会觉得自己不利用公司财务漏洞相对来说就是吃亏，如此下去公司风气越来越坏，老板到时哭都来不急了。千里长堤溃于蚁穴，任何小的财务漏洞都应予以弥补。同时，原始凭证亦极为重要，好脑子不如烂笔头，谁也不可能记住半年一年前每一笔花销的细节，而一张规范的原始凭证正好可以弥补这一点。财务制度及规范自有他的道理，有时看起来连老板的自由也限制了，但财务人员是否配齐，财务制度是否健全正是做企业和干个体户的重要区别之一，当我们从单干或夫妻店发展到三五个人的时候，这一环节是无论如何也绕不过去的。可惜当初自己比较愚笨不懂这些，也没有过来人给我指点迷津，所以创业之初我走了不少弯路，要不早发财了。

18.关于股份制，分红与年终奖

各公司搞股份制方法是不一样的。上市公司的股价怎样计算怎样转让我也不太明白，估计大家都得考虑公司固定资产，流动资金，年盈利能力，无形资产，市盈率，负债率等几方面吧。

我公司员工入股，什么无形资产，市盈率等都未计算在内，老板让利，员工实实在在得到实惠。我们只算公司的净资产。每年年底会计出张报表，列清楚公司的固定资产，流动资金，应收应付，待摊折旧，当年利润，费用税金等等，明明白白，对于希望入股的骨干员工全部公开。因为平常员工对我十分信任，大部分人连报表看都不看，只要明白公司净资产值多少钱，投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。当然正规的方法应该让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告，但员工都认为没必要我也就乐得省事。员工入股后，公司给每个人一张收据，写清楚该员工出资金额，再与每个股东签订一份入股协议，写清楚员工实际出资金额，占公司总股份百分比，每年分红方案，双方权益责任，退股方法等等，双方签字盖章，各留一份，一切OK。至于五年后如员工想要退股，我们定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际投资额的三倍赎回。现在公司第一批股东入股时间早已超过五年了，由于公司发展不错，还未发生退股现象。

入股时我发现一个现象：销售部员工入股最积极，财务部员工入股最消极。这大概与两个部门员工日常工作性质与看问题方法有关吧。销售人员做事总是比较积极冲动，容易只注意事情有利的一面，忽视不利的一面。财务人员做事比较谨慎，看问题容易忽视积极的一面，只看到消极的一面。所以在公司每当做重大决定时我经常同时听取这两个部门的意见，并在不同意见当中权衡协调。

蒙牛老板牛根生说的好：财聚人散，财散人聚。将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才，而且还能激励员工更好地为公司工作，因为给员工股份的同时也赋予了员工相应的责任，当老板将公司50%以上股份分给公司员工时他一定感觉到肩上的担子轻了不止50%，每年他就能踏踏实实地陪家人放松度假去了。其实公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到5%那老板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已经是公司绝对大股东了，当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来发对你吧。

头些年我每年将公司当年盈利的30%用于分红，虽然总数不少，但对于小股东来说，有些不疼不痒。近两年听取高人建议，一方面公司自有资金目前足够支撑日常运转，另一方面最近通货膨胀率太高，我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%，消息一公布，公司小股东乐得嘴都合不拢了，一些原来犹豫的员工也纷纷向我打听入股的事。

年终奖从前一向是我亲自分配，现在公司人多了，我不可能了解公司每个员工在这一年里的工作细节，因此，公司就根据当年效益定个年终奖总数，我再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门，让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工，最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了。

以前年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销，方法不甚科学，现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数，每部门在计算年终奖总数时也有依据了。

19.关于涨工资

想起这个问题我就头疼，这两年物价上涨厉害，通货膨胀率很高，垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资，公司员工也不时议论纷纷，经常问我：“老板，咱什么时候涨工资呀。”

我也想给大家涨工资，但我们所在行业销售的产品偏偏每年都在不停地降价，利润空间越来越薄，而且由于需要给每个员工上五险一金，公司的用人成本每人每年比几年前增加了近万元，只不过增加的部分没发到员工手里，一般员工看不见。唉，地主家里也没有余粮啊。

管理书上经常说：要给员工树立远大理想，创造发展空间，制定个人职业规划，分析公司现状及长远规划，激励团队精神，激发员工士气。通过这些年的实践，我发现要完美做到以上几点真的很难，我自己就不善言辞，给员工做报告更不是我的长项。再说光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世。涨工资的问题不可回避。

除股东外的大部分普通员工对于公司的经营困境并不感兴趣，员工认为公司经营不好是老板没本事，我的工资该涨还得涨，如果涨不到我满意的程度，那么我就用脚投票，只要找到比现在收入高的职位就拜拜走人。

既然这个问题回避不了，就得想法解决。根据二八法则，公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，因此公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工。给20%的员工涨工资公司还是负担得起。另外80%的普通员工工资根据工作年限适当调整，多做思想工作，如果还不行就一切随缘吧。通过近几年的情况看，85%的骨干员工比较稳定，公司经营没有产生大的波折。

公司有一个部门，一共有三名员工：张师傅，王师傅，李师傅。来公司前三人全是国营单位下岗职工，其中张师傅来公司六七年了，比较踏实肯干，王师傅来公司四五年，中规中矩，李师傅来公司两年，工作中有时爱偷懒，经常发牢骚。这天，李师傅找我说：“经理，我们部门工资好久没涨了，师傅们平常工作都很辛苦，您看是不是意思意思，工资往上涨涨，要不该影响工作积极性了。我跟几位师傅合计了一下，想找个时间和您一块开个会讨论一下。”

我一听，明白了，这李师傅私下准做好了部门其他人工作，想要一起向我发难呢。此风不可长，否则公司人人都学他岂不乱套了，再说该部门平均工资在同行业里已高于平均水平。于是我回答道：

“这两天我很忙，要不后天下班咱们开个会吧。”

“好嘞。”李师傅笑了。

第二天，我找了个机会将张师傅叫进办公室，先聊了聊家常，对他的日常工作予以肯定，然后对他说鉴于他工作一向比较努力，从下月起每季度给他单独增发一部分季度奖，但这额外奖励只有他一人有，希望他保密，最后问他对该部门现有工资的看法。他说：

“经理，其实我觉得现有工资也差不多了，当然对于工龄长的老员工稍微有点低，您给我涨了季度奖后我就很满足了。我保证好好干！”

下午快下班时，我又将王师傅叫进了办公室。同样，先聊了会家常，然后我对王师傅说：

“今年公司盈利方面比较困难，可能暂时无法都涨工资。由于业务量下降，你们部门估计很快需要精简一个人，另外两个人会比较忙一些，公司在年终奖上会有所考虑，对留下的二人适当增加。你对此有什么好的建议？”

王师傅考虑了下说：“经理，我明白了。我觉得目前的工资还行，涨工资的事等公司利润增加时您自然会考虑。我没的说，该怎么干还怎么干。”

第三天下班时，会议如期举行。

首先，李师傅先发言：“经理，我们三个师傅商量了下，都觉得目前的工资水平比较低，公司是不是考虑给涨涨，要不该影响大家工作积极性，这不对公司也不好吗。”

我说：“目前的你们部门的工资在同行业里已经算比较高的，今年市场环境不好，公司正在调整，又上了新的项目，估计利润会比去年少一些，希望大家克服一下，等公司利润增加后大家工资都会增加。”

李师傅很不高兴：“经理，公司利润的事是公司经理考虑的事，跟我们没关系。一个公司利润下降是老板没本事，员工工资不应受影响，该涨还得涨。再说我们出来打工不就图个挣钱吗，发多少钱我们就干多少活，是不是二位师傅？”李师傅转头问其他人。

张师傅和王师傅什么表情也没有，一言不发。

会议又进行了二十分钟，基本是我解释几句，李师傅慷慨激昂几句。突然，张师傅说：“经理，我想起来了，还一个活今天必须干完，我得马上走。”

“行，辛苦了，您去吧。”我回答。

“经理，”王师傅趁机也说：“我闹肚子，得去上个厕所。”

“去吧，去吧，上厕所能不批吗。”我说到。

一瞬间，除我之外，只剩下目瞪口呆的李师傅坐在会议桌前。

20.充分运用科技手段进行管理

现代科技日新月异，解决了不少管理上的难题。

公司刚成立时，上下班考勤是靠考勤员来记录的，但这存在很多问题：首先，无法保证考勤员自己每天按时上下班，其次，考勤员请假时公司没人接替负责记录考勤，再者考勤员与公司其他员工关系有近有远，谁也不能保证考勤员一年365日天天公正无私。

九十年代后期，打卡钟逐渐普及，公司也购买了一个打卡钟，放在公司门口，员工上班或下班时拿自己的考勤卡在打卡钟上打印个时间，月底人事部一统计一目了然。可随后马上出现了代打卡现象，关系好的员工互相帮忙代打卡，虽然公司每回抓着代打卡的都会重罚，但仍屡禁不止。

进入新世纪指纹技术渐渐成熟，公司只花几百元买了一个指纹考勤机就彻底解决了以上问题。

到目前为止，公司还未发生员工互相借手指头帮忙输入指纹的现象。

随着公司销售网点逐渐增多，办公地点越来越分散，管理起来也日渐麻烦。有时某种商品甲门市积压半年卖不出去，乙门市接着用户订单又重新进货，门市之间信息相互沟通不畅。

四五年前，公司花重金购买了网络版财务软件，使公司各门市，北京总公司与外地分公司之间做到了实时沟通。公司所有库存商品一目了然，每个业务员的每笔业务随时可查，应收应付账款明明白白，各类报表随要随有，我再也不用老问会计：现在库存多少？账上还剩多少钱？某某某这月销售额多少了？只要有台能上网的电脑，无论何时何地，动动手指头，我所需要的数据立即就会出现在眼前。

最近为了提高售后服务部门接电话的质量，减少与客户的纠纷，公司在集团电话上加装了录音卡，每天所有的呼入呼出电话全部录音，售后服务部门的客服人员定期开会听电话录音，分析每人接电话的优缺点，大家一起讨论提高。过了一段时间，我发现不仅客服人员接电话水平有所提高，而且公司电话费也节省不少，大概电话一录音员工不好意思再用公司电话打私人电话了吧，真是一举两得。

运用科技手段管理公司，不仅效率大为提高，而且能尽量避免各种人为因素所引起的偏差。现在人工成本越来越高，购买先进设备代替人来完成工作对公司来说是个节省成本的好方法。

21.从结果管理到过程管理

一直以来，公司基本上采用的都是结果管理，每年年初定好这一年的各项任务指标，然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门，部门继续向下分配到每个人，每个人将一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月，公司依据每人每月的任务制定考核标准。每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整。以上传统方法按部就班，比较可行，但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现，下月初才能反应到报表上，经理根据报表修改销售政策在开会布置下去，40天已经过去了，有时候40天足以把小问题拖成大问题。

前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法，戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核，后改为一周一考核，最后改为一日一考核。每天晚上，销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后分析总结，完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析失败原因，制定新的行动方案，规划第二天的任务，第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案。这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提高，当然，销售人员也快被逼疯了，据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。

他山之石可以攻玉，虽然目前我公司要做到一天一考核还有点不现实，但做到每周一考核还是可以的。于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实，对于异常现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，及时解决问题。新措施实行了一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。

公司管理方法 篇2

一、模拟法人的定义

模拟法人是指将各系统及所属部门作为独立的法人进行核算, 视为其有独立的获利能力, 可以独立的承担相应的责任, 将责任层层分解由系统到部门到处室, 提高全员的获利意识, 并按其影响毛利因素及职责权限不同分为利润中心、成本中心以及费用中心进行核算管理。

二、模拟法人操作原则

模拟法人基础上细化管理至各处室及系统所属各部门, 并针对各系统及所属部门进行业绩管理核算及考评, 并于每月分析出各系统及所属部门影响毛利变动情况及该部门的利润完成情况, 与其负责人工资进行挂钩管理, 促使各系统及所属部门以目标利润为核心, 以创新项目为手段完成公司的各项指标。

三、模拟法人经营业绩利润制定办法:

1. 成本中心—— (供应系统、生产系统)

经营业绩利润是以人力资源部责任状中规定的成本节约目标减去系统管理费用预算制定。其中, 供应系统影响毛利的因素为价格节超情况;生产系统影响毛利的因素为耗量节超情况。

(1) 供应系统

例如:年经营业绩目标为305万元, 单吨经营业绩目标为0.63元/吨, 单吨采购节约目标为8.86元/吨

供应系统年经营业绩目标 (标准业绩利润) 是以人力资源部制定的供应系统采购节约目标 (责任状) 8.86*486.5=4310.39万元, 减去供应系统费用预算4005万元制定, 产量是按486.50万吨计算。具体制定办法如下:

标准业绩利润=采购节约目标-供应系统费用预算=4310万元-4005万元=305万元

标准业绩利润率=标准业绩利润/标准总成本=305万元/1486500万元=0.02%

(2) 生产系统

例如:年经营业绩目标为1470万元, 单吨经营业绩目标为3.02元/吨, 单吨耗量节约目标为13.26元/吨

生产系统年经营业绩目标 (标准业绩利润) 是以人力资源部制定的生产系统耗量节约目标 (责任状) 6450万元减去生产系统费用预算4980.26万元制定, 具体制定办法如下:

标准业绩利润=耗量节约目标-生产系统费用预算=6450万元-4980.26万元=1470万元

标准业绩利润率=标准业绩利润/标准总成本=1470万元/1486500万元=0.10%

2. 收入中心—— (营销系统)

经营业绩利润是以年收入目标减去年标准总成本预算及营销系统费用预算制定。营销系统影响毛利的主要因素为销售价格及销售情况。

营销系统

例如:年经营业绩目标为20.53亿元, 单吨经营业绩目标为428元/吨 (销量按480万吨预算) 。

营销系统年的经营业绩目标是以预算目标制定。制定过程如下:

(1) 营销系统经营业绩目标=营销系统标准业绩利润=不含税收入目标*理论毛利率-专项费用预算-共项费用预算=208.97亿元*28.86%-37.47亿元-2.30亿元=20.53亿元

(2) 标准业绩利润率=标准业绩利润/收入=20.53亿元/208.97亿元=9.83%

说明:不含税收入目标=含税收入/ (1+税负率) =240亿元/ (1+14.85%) =208.97亿元

3. 费用中心—— (财务系统、行政系统、物流系统) 经营业绩利润是以费用预算控制目标制定。例如:

(1) 标准业绩利润=21745万元-21745万元=0

(2) 良好标准业绩利润=1088万元

(3) 良好标准业绩利润率=良好标准业绩利润/费用预算=1088万元/21745万元=5%

四、激励规定

1. 激励原则

每月兑现模拟法人业绩情况激励时, 按各级模拟法人经营利润率的完成情况封顶激励, 其余利润金额挂各级模拟法人利润台账。

每月激励金额作为利润额的抵减科目进行“记账”, 即模拟法人利润余额=上月利润余额+ (本月利润-本月激励) 。具体分为以下三种情况兑现:

A:月初利润无余额时, 当月出现的激励当月封顶兑现, 余额记账;

如:当月盈利8000元, 按方案规定计算得出正激励模拟法人负责人500元, 余额7500元记账。

B:月初利润余额为负数时, 当月出现的盈利额首先用于弥补前期亏损额, 弥补后如有余额再进行封顶正激励, 并将余额记账;当月出现的亏损当月封顶兑现负激励, 余额记账;

如:月初利润余额为亏损10000元, 当月盈利8000元, 则当月不作奖励, 余额-2000元记账;当月盈利15000元, 则当月奖励按规定计算得出奖励500元, 余额4500元 (-10000+15000-500) 记账。

C:月初利润余额为正数时, 当月出现的亏损, 当月封顶兑现负激励, 余额记账;当月出现的盈利, 当月封顶正激励, 余额记账。

如:月初利润余额为盈利20000元, 当月亏损8000元, 则当月按模拟法人计算得出负激励500元, 余额11500元[20000-8000- (-500) ]记账。

D:年末, 根据模拟法人利润余额进行平衡激励。如年末累计盈利, 年内累计负激励时, 返还激励额。

如:截止11月末, 年度内累计负激励1000元, 截止12月累计盈利20000元, 按模拟法人方案计算得出正激励500元。则年末实际兑现奖励金额为1500元 (1000+500) , 返还年度内负激励的1000元。

模拟法人经营业绩激励纳入各级年薪人员责任状中进行考评, 财务部每个月公布模拟法人利润台账。

另外, 在计算各独立法人的经营业绩利润过程中各系统及间可以进行盈亏转移, 但一律不予以其他形式剔除成本费用, 其中一个的各处室之间不允许发生盈亏转移。

盈亏转移是指当发生不应由责任部门/承担的成本费用时, 经部门/双方签字确认后进行的责任转移。

以上各系统费用预算在年度内如有调整, 则各系统费用目标也将做相应调整。

2. 激励流程

在发放各系统年薪人员工资时, 由财务部提供各系统至各处室经营业绩结果, 人力资源部及各级责任状兑现部门按激励办法兑现全部责任人。

公司管理方法 篇3

关键词：集团公司；子公司；财务；管理；控制

前言：集团公司是随着股份经济发展、商品经济高度发达的环境下不断发展壮大起来的，它的出现是社会主义市场经济发展到一定阶段的必然产物。所谓集团公司，其实是多个企业相联合的一种高级形态，简言之，就是指由若干企业联合组成的，功能多样的一种经营联合体[1]。集团公司拥有多方面的控制权，包括决策权、任命权及控制权等。它以实现总体价值最大化为主要目标，而这个目标的实现是需要通过财务管理才能达到的。当前，集团公司对子公司的控股方式很多，如环状相互持股、垂直持股、混合持股等，持股方式的多样性决定了集团公司内部产权关系的复杂性，这也就意味着集团公司对子公司的财务管理和控制工作难度加大。事实也证明了这一结论，目前，集团公司对子公司的财务管控方面还存在诸多问题，应引起足够重视。

一、集团公司对子公司进行财务管理及控制时存在的主要问题

（一）缺乏有效的财务监控。集团公司的规模宏大，管理层众多，这也决定了内部利益关系的复杂性，财务管控难度很大。而集团公司对子公司的财务监控力度远远不够。主要表现在：其一，财务监督意识不强。财务监督其实是一个动态的过程，在生成经营环境发生变化时能及时作出相应的反应[2]。而实际上，很多集团公司虽然根据具体情况作出了财务监督，但整体而论，财务监督的方式具有间断性、跳跃性的特征，这种“蜻蜓点水”式的财务监督方法就如同走过场，形式主义明显，难以真正起到管理的效果；其二，财务监控体系不完善。财务监控的目的之一就是减少和解决各种风险问题，因此，有必要建立财务监控体系，对子公司的各项行为进行规范管理，最大程度上降低经营过程中的风险性。但目前，还未建立一个有效的财务监控体系，这也是子公司的财务管理工作陷入混乱，并出现多个监管真空地带的重要原因。

（二）缺乏统一的财务预算。当前，很多子公司不能站在集团公司的整体发展战略上进行融资和投资活动，各子公司各行其道，甚至为追求局部利益而出现损坏集体利益的短视行为。这些行为的出现与缺乏统一的财务预算有很大关系。集团公司对子公司缺乏统一的财务预算，具体表现在：⑴资金支付上。当前，很多集团公司在支付资金方面存在随意性大、使用混乱、盲目性大、入不敷出等情况，这与资金支付未实施严格、有效、统一、科学的预算管理体制有直接关系。⑵制定预算指标上。很多集团公司所制定的预算指标存在不合理、不科学的情况，缺乏充足的考核依据、严密的计量标准等，预算指标也形同虚设。⑶实施预算制度上。除了预算制度不够健全导致预算制度实施受阻之外，监控环节过于薄弱也是导致预算制度不能有效执行的重要原因。

（三）存在集权或分权的极端现象。当前，很多集团公司是由行政性公司发展而来，缺乏处理集权和分权方面的实践经验，并习惯于原有的高度集中式管理思维，在财务管理方面过于强调集中统一性。这在一定程度上加剧了子公司财务人员的压力，缺乏一定的独立性，影响了财务管理效率。另外，一些集团公司仅了解下属公司的整体财政情况，而难以进行更进一步的了解。子公司的财务会计信息难以全面、及时、有效地传达到集团公司，从而大大降低了财务会计信息的应用价值。

二、集团公司对子公司加强财务管理及控制的对策

（一）对子公司的财务过程加大监控力度。集团公司要提高对子公司的财务管控水平，就必须建立健全财务监控体系，对子公司的财务过程加大监控力度，以更好地统一财务管理，从而实现总体价值的最大化目标。为此，集团公司可委派专门的财务人员下到子公司，进行财务全过程的监督工作，包括对子公司财务收支、资本营运、资产运行质量及安全性等进行监督。具体而言，就是检查了解会计报表内外的财务状况、监督经营者的行为，看是否存在损害出资人利益的现象，对经营者的道德风险作出防范。另外，统一资金管理，对财务过程进行实时监控。集团公司应合理分配各子公司的资金，并将资金管理与预算结合起来，提高资金使用率。在此过程中对子公司加强资金使用过程的实时监控非常关键。任何单位和部门在未得到集团公司批准前，均不允许有预算外用的情况。此外，可建立子公司的资金预算执行情况反馈机制。集团公司财务部对子公司的预算执行反馈信息进行审核和检查，并通报检查结果。同时，定期召开各子公司的预算执行情况报告会，要求各子公司如实汇报资金的使用情况。

（二）进行全面的预算管理。推行全面的预算管理是实现集团公司利润最大化的重要举措。为此，集团公司应十分注重预算的编制工作。要求先对市场进行科学预算，在此基础上制定集团公司的总体利润目标，然后进行全面的预算编制，保证生产经营活动能按照编制的预算管理计划顺利进行。然后进行预算指标分解，编制出子公司的预算管理办法，从而形成一个完整的预算管理体系。在编制完成集团公司和子公司的年度预算后，可再进行月度预算分解，再次细化预算管理工作。要求子公司每月结束后，汇报该月的预算指标完成情况，找出生产经营过程中存在的问题，有利于及时采取改善措施。同时，根据当月的预算指标完成情况，能对下月甚至年度的生产经营情况做出预测，把握利润目标动脉。在实行全面预算管理过程中，为更好地解决预算管理中的不确定性因素，可刚性明确编制要求、预算目标制定、预算主题等，同时，增强预算柔性、进行预算价格准备等方法来提高预算管理的预见性、科学性和合理性。年底时，集团公司可组织全体子公司进行年度预算执行情况的总结报告大会，以全面分析全年的预算执行情况，从中找出生产经营过程中的薄弱环节，分析影响预算完成的各中因素，将此作为下年编制预算的经验借鉴，不断提高集团的财政管理水平。

（三）优化集团财务组织结构，选择最优的财务管理模式。为避免出现集权或分权的极端现象，需要理顺集团内各成员的关系。一个公司对其他公司进行收购、兼并、投资等的被称为母公司，而被收购、兼并、投资的一方则成为子公司。母公司对子公司拥有控制权、高级管理人员任免权、派遣董事会成员等权利。子公司在法律地位上与母公司是平等的，子公司拥有自己独立的理财权、有自己的资金及财务管理目标。其次，完善集团的财务组织结构。集团公司可在总会计师的带领下，对集团整体的财务组织机构进行优化，财务组织机构对董事会负责。同时，根据子公司的具体情况，选择适合的财务管理模式。大致可分为“高度自治型”、“会计主管委派型”、“分权型”和“集权型”几种管理模式。财务这种灵活的财务管理模式有利于整合优势资源，既能保证子公司的相对“独立性”，又能更好地进行财务的统一管理。

综上所述，受多种因素的影响，集团公司在对子公司进行财务管控过程中还存在一些问题，但只要及时采取有效措施进行改善和纠正，如对子公司的财务过程加大监控力度、实行全面的预算管理、优化集团财务组织结构、根据子公司实际情况选择最优的财务管理模式等，相信会提高集团公司对子公司的财务管理及控制水平。

参考文献：

[1] 陈立新.试论集团公司如何实施对子公司的财务控制[J].经济视野，2014（01）：205-206.

礼品公司最佳管理方法方案推荐 篇4

相信不用易礼来说大家都清楚：在礼品行业，很多礼品公司的经营者在谈到企业管理时这样声称：一流的管理，一流的人才。那么，怎么样才算一流呢?做到了一流的目的又是什么?在国际上，很多优秀的企业创造了很多一流的管理方法，他们的人才也是顶尖的，但是同样也面临收购。因而，对礼品公司来说，与其说人才与管理重要，尚不如说适宜的管理，有目的的管理才更为重要。

对礼品公司来说，经营和管理是一个永恒的主题，经营要的是效益，就是要赚钱;管理要的是效率，是为了高水平地去赚钱。没有经营，管理就没有载体，失去了方向，也就无从谈起管理;没有管理的经营，就仅是空中楼阁而已。从这个角度上讲，经营是目标是结果，管理是手段。

大凡管理者们一致的看法均是一流的管理，且不说一流的管理是未可知的，就算有一流的管理，你的投入成本也可能相当大，凡是人家好的管理方法与理念，都拿来用也不能保证取得成功。不同国家不同的条件，不同企业不同的问题现状。管理是需要有针对性，有目的性的去开展。象治病与疾病预防一样。可能得了病就要去预防去防疫，得了病去治，对症下药，方为管理的终极之道。如果不管是什么，大把大把的保健药往嘴里吃，没病的也能吃出来病，还花费了很多钱，投入很多的人力，可谓是得不偿失。

这里所说的管理是大管理，不是说制定一项制度就叫管理，管理是礼品公司整合企业的技术、人才、市场、信息、物资、资金的能力，也就是企业是否高效利用企业现有资源的整合力，也就是企业文化的管理、企业机制的管理和企业科学规范的管理，是企业未来竞争的核心竞争力。管理者在进行管理决策时，务必考虑一下，看自己的管理决策是否支持了企业经营目标的实现，是否符合以效率为本，如没有，哪怕是再好的管理手段，也要放弃。所以，礼品公司要树立“以效率为本”、“以绩效为本”的文化，坚决打击和杜绝违反文化的行为，彻底消灭“官吏”行为。

浅谈保险公司营销管理路径与方法 篇5

对一个企业来说，营销路径运营模式策略最能体现其营销战略思维，营销路径运营模式的选择其实就是市场覆盖与占领模式的选择，是市场营销决策的关键内容之一。同样，对保险公司来说，建立科学合理的保险营销路径运营模式和掌握切合自身的管理方法是至关重要的。

一、当前我国保险营销路径运营模式类型及现状

(一)我国保险营销路径运营模式类型

从目前来看，我国保险公司大都采用以下三种主要营销路径运营模式：

一.直销型，即通过公司在编外勤人员开展业务，主要销售团体保险和大项目保险，销售人员在享有底薪和福利之外根据销售业绩提取手续费，从总体上看，该类渠道业务大致占总业务的20%以上

二.是银邮兼代型，即通过与银行邮政等行业部门签定兼业代理协议，通过兼业代理网点开展保险业务，主要销售个人分红型保险产品(过去几年以5年趸缴业务为主，现开始重视长期个人业务和风险保障类产品的销售)，银邮兼业代理根据业务量提取手续费，该类渠道业务大致占总业务的25%左右.三.是个人营销型，即通过保险个人代理人针对分散型个人客户销售个人保险产品，该类渠道业务大致占总业务的一半以上。从三类渠道的业务规模和利润贡献度来看，直销型和银邮兼代型路径的业务规模贡献度较大，个人营销型路径的利润贡献度和创费能力较高。除了以上三类渠道模式外，保险公司还尝试了直复型营销渠道(网络、电话、邮寄等)和专业经纪公司、代理公司等专业经代型渠道路径开展业务，但规模尚小。

(二)我国保险营销路径运营模式管理方法的特征及缺陷分析

目前，我国保险营销路径运营模式的管理方法的最大特征便是各类渠道的“割裂营销”，具体体现在以下几个方面：

1.销售人员分离。保险公司制定了针对三类渠道营销人员的独立的销售管理办法，即《个人代理人销售管理办法》、《银邮代理专管员队伍销售管理办法》和《团体保险销售人员管理办法》等，分别建立了对不同渠道路径销售人员的包括组织架构、资格条件、业务范围、活动管理、考核评估、职级升降、薪酬待遇等方面的销售管理体系，每个体系之间是相对封闭的，关联性很小。在国内保险公司中，只有平安公司比较早地开展了财产保险、团个险综合开拓业务，也制定了专门的《综合开拓专员管理办法》，并在其他三类渠道销售人员管理办法中对综合开拓业务考核进行了相关规定，从目前来看，平安公司的综合开拓效果是可观的。

2.销售产品区隔。除卡折类大众产品各渠道共同具有销售权外，各家公司都针对不同营销渠道特点开

发了不同的渠道产品，不同渠道销售各自的渠道产品。在不同渠道产品保险责任大致相近的情况下，保费价格却有较大差异，因在厘定产品费率时已考虑到不同渠道的营销服务成本的差异，从总体上看，个人产品价格最高，团体产品价格最低。

3.客户需求撕裂。因不同渠道各自有相应的产品组合，客户与某渠道接触时往往只能在该渠道产品组合中进行挑选，而不能在一个渠道内得到其他渠道的产品，如果需要其他类型的产品，只能再次与另外的营销渠道打交道。由此可见，客户的需求被分裂的渠道撕裂开来，客户不能得到一站式的服务。

4.销售活动分裂。不同渠道内的销售人员分别接受不同销售管理部门的销售活动规划和指导，接受不同的活动管理，并分别享有实力不等的培训资源。虽然三类渠道都分别建立了相对独立的培训体系，但由于个人营销渠道的培训实践开始早、投入多、力量强、成效显著，而团险培训和兼代培训力量相对较弱。

5.薪酬政策割裂。三类渠道在薪酬待遇方面最大的差别在于有无底薪、是否享有社会保障、业务提成比例等，一般而言，在编人员才能销售团体保险，而个人营销人员和兼代专管员往往是从社会招募的代理人员，没有底薪和不能享受社会福利保障待遇等。

6.前勤系统与后勤系统脱裂。前勤销售系统与销售后勤支援系统之间缺乏有效沟通和联动。另外，保险公司之间也是各自只管耕耘自己的领地，缺乏相互之间的营销联盟。

保险公司不同营销渠道实行割裂营销存在不容忽视的缺陷，包括：(1)浪费或搁置现成的可利用资源，如销售人力资源，培训资源；(2)未有效开发潜在资源，如客户资源，很显然，团体客户可能带来个人客户，个人客户可能介绍团体客户，银邮客户也是如此；(3)未满足客户综合性需求。客户在购买人寿保险产品时可能具有财产保险方面的需求，同样，购买产险的客户也可能购买人寿保险，但是，除了少数产寿险兼营的金融保险集团外，一般产寿险公司之间缺乏有力合作，客户只能分别与不同的公司打交道；(4)销售能力缺陷。由于不同营销渠道销售人员只卖本渠道产品，相对来说，对公司其他渠道产品缺乏了解或理解不够透彻，并且缺少机会参与其他渠道的销售活动，如个险销售人员缺乏大项目保险招投标活动的经验，其拓展销售能力就相应受到限制。

二、我国保险业面I临新的营销环境

当前保险营销环境正在发生变化，归纳起来主要包括以下几点：

(一)金融保险业综合经营已成定势

自1996年美国通过《金融现代化法案》以来，银行、保险、证券、基金业相互渗透和综合经营越来越普遍，我国平安集团早在几年前已经综合经营银行、保险、证券业务，2006年《国务院关于保险业改革发展的若干意见》(以下简称“国十条”)进一步明确：“稳步推进保险公司综合经营试点，探索保险业与银行业、证券业更广领域和更深层次的合作，提供多元化和综合性的金融保险服务”，中国保监会发布的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》明确：“支持保险机构参股商业银行和证券机构，鼓励保险机构设立基金管理公司。研究对其他机构进行股权投资。探索邮政等行业经营简易保险的新渠道。稳步推进交叉销售和综合拓

展。”国内多家保险公司均表示要打造世界级综合性金融集团，如中国人寿集团已成为包括寿险公司、资产管理公司、财产险公司和养老保险公司等子公司在内的金融控股集团公司，在“集团混业，分业经营”、“主业特强，适度多元”的金融综合经营格局下经营寿险业务、资产管理业务、财产险业务、养老保险业务等，并正在参股银行业和证券业，为最终成为“金融航母”铺平道路。

(二)国际国内保险竞争加剧，保险公司面临经营转型

我国已加人WTO并已于2004年12月11日起全面开放国内保险市场，随着保险竞争越来越激烈，保险企业都在寻求规模与效益、速度与质量的平衡，追求又快又好地发展，注重内涵价值、优化资源、节约成本、提高效益等成为保险公司的明确思路，如中国人寿为实现“做大做强做优”，正在实施“积极均衡、整合转型、创新超越”的发展战略。

(三)客户需求越来越多元化、个性化，客户满意成为企业营销的核心理念，随着中产阶层的增加，综合性金融投资与理财需求越来越旺盛，金融保险机构为保持可持续发展，必须顺应客户需求，为客户创造价值。

二．保险公司营销的管理方法

随着保险独家经营的解体,保险市场上多个竞争主体的出现及竞争的日益激烈化,各家公司的服务水平会在竞争中不断提高。保险公司要想吸引客户,只有更新保险营销观念,在认真研究市场、调查市场的基础进行市场细分,根据企业自身优势及经营特点进行准确的保险市场定位,同时在选准并确定目标市场后,按照客户的需求开发新产品,拓展保险产品线的长度和宽度,占领并不断巩固市场份额。但作为保险营销创新,除了强调保险营销的一般原则外更注重以下两点:

第一,要注重关系营销。在公众的消费价值观由感性消费时代、理性消费时代跨入感情消费时代的过程中,消费者更多地注意在商品的购买与消费过程是否带来心灵上的满足,即追求商品的“附加值”。购买保险是高层次的消费,广大客户认购保险更多的是建立在知识、信息、信任、关系、他人赞扬等基础上。这里,建立关系、寻找恰当的保户就显得十分必要。美国咨询企业贝恩公司的研究显示,保留顾客和公司利润率之间有着非常高的相关性:在保险企业中,保留顾客方面增加5个百分点,利润可以增加50%。波士顿论坛公司调查也显示:留住一位老主顾只需花费一位新顾客1 5的成本。留住顾客是保险企业所要面对的关键性战略问题。因此,一个保险公司,要想在市场上建立永久的地位,首先必须建立稳固的关系,充分利用行业的基础设施———对行业运转起关键作用的人、公司和企业,必须意识到,是保险公司这些基础设施之间紧密的联系给了保险商品无限的生命力。这就要求现代保险企业最大限度地利用各种关系作为营销手段去加强公司与客户以及公司与市场的交流。保险商品和服务都会因为这种交流而不断转变、修改、完善乃至创新。具体说来,保险营销中的关系营销应体现在:建立并维持与顾客的良好关系;例如,营销人员应主动、真诚、热忱地告知有关个人的一些背景以增加客户的信赖感,同时营销人员在与客户交往中应表现出与其相似的目标、兴趣、价值观,以专业形象影响客户,取得他们的信任。促进与竞争者合作关系的形成;例如,保险公司之间除了适度竞争外,还应加强合作,共同开发新的险种、新的市场,取长补短,以增强彼此的实力。

第二,要突出营销中的文化含量和文化品位。对于保险消费者,服务的本质在于具有文化特色。作为一种具备文明意识和文明要求的生物,人类除了依靠实践活动来维持自己的生存和改造周围环境以外,总是企图把简单的生存上升到一种至真、至善、至美的环境,总是希望在满足生理需求的同时,获得心理上的愉悦。随着生活水平的提高,消费者行为越来越具有文化性。也就是,现代营销不再是简单的一买一卖,而同时是一种文化交流,需要在营销中巧妙地融入保险知识、生活习俗、文化艺术等,使买卖关系淡化为文化展示与交流,从而拉近客户与公司的关系。服务做为一种特殊的保险商品也大体具有商品的一般特征,无论是“名牌”、“特色”还是“创新”服务,都是公司员工经过多年的实践创造出来的有鲜明个性的服务“精品”,它以一种文化形态渗透在企业经济活动中,体现在公司与客户接触的各种层面上,并赋予公司名称以特有的内涵,使其信誉倍增,极富魅力。这种服务虽然仅以一种活动、一种行为,独立的或伴随着有形产品的提供满足客户的需要,但它却以与众不同的风格文化使人们认同、青睐、接受。了解保险营销面对的文化环境,了解目标客户的文化背景,消除文化障碍,争取客户的文化认同,是保险营销的重要任务之一。

对于保险营销人员,保险企业应建立企业文化来管理。人是有多方面、多层次需求的。当现代的科学技术创造了很高的生活标准,充分满足了人们生活需要和安全需要后,人们在追求自尊、交际、自我成就等更高层次需要时,报酬、允诺、刺激、威胁和其他强制手段就不会太起作用。而企业文化作为一种把人的精神属性和价值追求提到首位的管理方法,正好恰恰满足了这一需求。就保险而言,它通过仪式、典礼、文化沙龙等一系列形式,把保险企业价值观念变成所在企业员工共有的价值观念,通过共有价值观念进行内在控制,使本企业

公司管理方法 篇6

管理会计又称“内部报告会计”，是指以企业现在和未来的资金运动为对象，以提高经济效益为目的，为企业内部管理者提供经营管理决策的科学依据为目标而进行的经济管理活动。随着管理会计控制技术方法不断的应用和创新，不但大大促进了企业管理会计的发展，并使其管理控制系统更趋完善。为了更好地了解XX集团股份有限公司的管理方法实际运用情况，于20xx年10月10日至11月10日笔者对该公司的内部管理情况进行调查，在调查中得到了公司同事的支持和帮助。笔者本着客观、求实的原则，采用了详查会计资料、访谈、实地观察等调查方法。现将调查情况报告如下：

一、XX集团股份有限公司基本情况及财务状况

翔发集团，是以XX集团有限公司为核心企业，以母子公司为主体，以产权为纽带，集科、工、贸、金、农为一体，主要从事塑料制品加工和基础化工的大型综合性企业集团。集团现拥有23个成员企业，员工5000余人，其中各类专业技术人员已达1500余人。有21个生产场区，总占地面积129万平方米，建筑面积81万平方米。现在有塑料加工能力30万吨以上。产品优质品率达98%以上。基础化工方面总生产能力已达10万吨以上，主要有离子膜烧碱、PVc树脂、木糖醇等产品。十五年前，翔发集团还是一个职工不满300人，仅能生产塑料鞋底和热水瓶皮的小型国有企业。之所以能有今天，最主要的还是比较成功地走出了一条消化、吸收、改造、创新相结合的技术引进之路。但却在近年，发生财务状况。一位翔安股份内部人士表示,翔安股份因重大决策失误而导致资金运转出现困难。

二、翔发股份内部管理会计运用存在的问题及成因分析

(一)管理会计现今在我国的发展情况

随着社会经济的发展和经济管理科学技术的进步,管理会计理论在我国大中型企业中得到了一定的应用,如责任会计、量本利分析、变动成本法、零基预算、净现值法等。然而,不论中西方国家，对于管理会计的研究仍不健全，严重制约着管理会计作用的.发挥。再细想管理会计的理论知识，绝大部分都是借鉴经济学与统计学而来，介于两者之间，以数学模型推算出结论，但本身这些理论知识较难理解，实际运用起来更是复杂，运用条件也极有可能与现实情况不符合。且结合我国现今国情和未来发展情况，管理会计这门学科在中国还并未被深入了解，这类学科的书籍也大多是翻译国外著作，就是说我国还没研究和形成适合我国企业的管理会计方法，目前来说，这对我国大多需要有效管理会计方法的大中型企业很不利。

(二)翔发股份管理会计的运用情况

该企业因长期投资决策错误，导致资金链断裂，给投资者带来巨大损失。初，翔发股份为赚取更高利润，对其主要产品中单位贡献边际最大的产品进行扩大生产规模。为此，该企业新建厂房，购置更多更先进设备。在真正投产后，却发现生产出比原先更多的该产品，却无更多的厂家购买或原厂家无法接纳更多的该产品;而卖到外地则需要更多的成本，若增加单价则无竞争优势，若单价不变，则会导致亏损。翔发股份投入的大量资金无法及时收回，投资回收期变长使得企业自身资金无法正常流动，正常运营遭到影响。

显然，该企业并没有很好的运用管理会计方法，在对扩大生产规模作出决策之前没有考虑周全，仔细分析，对于项目的风险没有多加思量。按照理论，若生产出更多产品并把产品按原定计划卖出企业确实可以达到高收益，但实际情况是，生产出的更多产品却无法按原定计划卖出而导致企业亏损。企业管理人员没有将管理会计的理论知识和实际情况相结合，而决策失误使得企业面临财政问题。

(三)我国管理会计的人才缺乏

由于人们尤其是管理者错误的认识，造成对管理会计与财务会计重要性看法失衡。只要谈到会计就想到记账、算账、编制报表等的财务会计，完全忽略了预算、分析、决策等的管理会计。在有些人眼里，管理会计师的意见无足轻重，没有管理会计企业的生产经营照常进行。因此，财务会计、审计就变得格外的吃香，提起财务会计、审计，那是“路人皆知”，提起管理会计，则知其者甚少。且在我国大学本科和专科招生的专业目录中，似乎没有见到管理会计的踪影，会计学专业也多侧重于财务会计的学习，即使开设了管理会计的课程，也大都只介绍其理论构架和计算方法，而没有深入了解其在企业的具体运用情况。在就业导向上也存在重财务会计和审计，轻管理会计的倾向。最终导致我国管理会计人才缺乏，缺口达到300万人。

三、加强该公司对管理会计方法运用的几点措施

(一)管理会计要加强典型案例研究

管理会计能否在实践中得到有效的推广和使用,在很大程度上取决于如何及时地将实践中得到的成功经验进行归纳、总结、整理和推广,以形成示范效应。加强管理会计学科建设,需及时总结我国企业开展管理会计的典型案例和成功经验,形成具有中国特色的理论与实践相结合的研究成果,并从中找出管理会计发展的客观规律,使管理会计能够真正适应企业经营机制转变的需要,保证企业生产经营的高效运行。

(二)改善企业管理运用情况

加快企业改革，尽快建立规范的现代企业制度，使企业真正对自己的一切行为负责。只有企业机制真正转换了，管理会计的应用才会由“别人要企业用”变成“企业自己要用”，使企业产生一种运用管理会计的内在驱动力。并且要改变传统观念,培养企业领导人管理会计意识。提高管理会计的应用水平,企业领导已经成为一个关键因素。必须增强企业领导人尤其是重要领导人的管理会计意识,应该建立一定的社会约束机制,促使企业领导层重视管理会计应用。

(三)进一步加强管理会计教育,提高会计人员素质

要真正使管理会计在实践中加以推广应用,需进一步提高会计人员素质,造就一支专业的管理会计人员队伍。这要求在高等学校教育中,要重视管理会计学科的教育,改革现有的管理会计教学模式,引进案例教学方法,增强所学模型的实用性。同时,应加强会计人员的后续教育,我国现有会计人员很多没有接受过系统的管理会计教育,因此,对会计人员的后续教育是提高会计人员管理素质的一条途径。此外,应早日建立管理会计师资格考试制度,促进管理会计人员的培育、资格认证和选拔。

四、调查体会

公司管理方法 篇7

一、完善电费核算的规范

(一) 规范电费退补和电量调整工作

电费的退补和调整等很多时候都是采用核算员通过手工进行操作, 并填入到工单中, 没有借助于电脑的程序输入, 使营销系统找不出其调整和退补的原因。所以通过对电量调整和电费退补工作的规范, 来解决此问题。1) 严格执行《公司抄核收管理办法》的规定, 对于退回数额较大的项目必须要通过公司的批准方可进行;2) 退补工单、规范电量等通过正规的编号录入电脑系统程序中。

(二) 实行制度化管理, 保证电费账本的准确性

首先要为电费核算工作制造一个良好的工作环境, 同时要保证第一手电费资料的安全性, 避免在核算和记录账目时出现差错。然后要完善《供电企业用电营业管理办法》, 根据供电公司的具体情况和需要来制定《电费账本和抄表机管理制度》, 合理、科学的管理该项目。最后要在企业中增设账本管理室, 在账本管理室中严格管理账本发放工作和电费核算工作, 避免核算时导致账本出现混乱的状态。

(三) 合理的进行新装用户的建账立卡工作

装表工作连续不断, 每天都可能有新客户建账立卡, 但抄表工作仅仅在每月进行一次, 所以就出现了矛盾。必须要合理的安排客户帐卡的下发时间, 可以在每个月抄表之前把上个月需要发放帐卡的客户数据给抄表员, 让其进行发放, 这样既节约了抄表时间, 更熟悉新表, 抄表工作和帐卡发放也就都不耽误。

(四) 变更传单处理要严格化

变更传单必须要严格把关, 安排专门的技术人员来统一的对传单进行接受和返还, 同时审核传单的可靠性。在抄表班异动传单中登记处每月出账后各班异动传单的情况, 以便于后期工作中可以迅速的对其进行翻阅和查找, 保证每月的变更传单清晰明确, 提高工作的效率和质量。

二、对电费管理技术和措施进行创新和改革

为保证电费及时回收和电费管理的准确化, 必须要从电费管理的实际出发, 在普通管理的基础上对其进行改进和创新, 以提高电费管理工作的质量和水平。其中具体的措施有:

(一) 转变双方观念

1) 转变员工的观念。现代化的企业管理必须具备高素质、高技术水平的人才, 企业管理需要做到“以人为本”。通过采取各种有效的激励方式来提高员工工作的积极性和对公司的忠诚度, 按劳取酬, 提高员工的自主性。2) 转变客户的观念。在缴费观念上必须要让客户明白及时缴费的重要性, 通常一些消极的客户会认为拖欠电费是“有理有据, 欠费有利”。他们认为拖欠电费会对其有利, 但拖欠电费只是使企业资金周转困难, 效益降低, 对自身没有任何好处。所以要通过具体的战略来提高回收电费的效率。a.在企业效益差的客户中运用半月抄表的方式来核算电费, 必要时签订电费收缴协议, 缩短电费收缴时间;b.对于缴费不积极, 信誉度低的客户实行预交费制度, 实现“售电”的方式。

(二) 对管理的优化和改革

1) 提供优质的服务来促进电费的回收。客户推迟缴纳电费的原因多半是由于对供电企业的不满, 所以要想让客户及早缴纳电费, 就必须要消除客户对公司的消极情绪, 消除其抱怨。在实际工作中积极的为客户提供优质的服务, 为客户解疑答惑, 使其解决实际中的困难, 让客户真正的理解公司的不易, 积极的缴纳电费。

2) 通过对机制的改革来激发工作的潜力。通过建立和完善各种电费管理制度和规定, 来激发员工的工作热情和工作潜力, 使员工的工作业绩跟收入挂钩。其中需要建立好和完善的具体制度和规定有《电费预警和风险机制》、《电费回收考核办法》和《大客户动态跟踪制度》等。

3) 为防范电费风险的出现, 实现动态跟踪。对待信誉度较低的大客户必须要实行动态跟踪, 实时的了解客户的销售和生产状况, 针对性的进行回收, 制定合理有效的措施, 确保当期电费的快速回收等。将有风险的客户或者不能准确把握的客户实行预交费的制度, 避免到期不缴纳电费, 影响整个企业资金的周转, 降低企业的综合收益。

(三) 必须重视电费核算工作

首先为便于供电企业规范化、科学化的管理, 需要将原有的管理模式和管理措施进行改进和创新, 建立完善的电费核算中心, 将原先抄表、算费和打票等一系列的工作集中到电费核算中心, 通过该中心平台将核算、审核、考核、分析和管理工作统一的结合起来, 使工作更具有有条理性、规范性, 大大的提高了工作效率。电费核算中心建立之后, 首先要保障客户用电资料的数据源, 并建立营销客户的资料源, 其中涵盖了临时用电信息、换验凭证、电价信息、新装凭证、票据信息、用电变更凭证、抄表信息等。其次要提供多种缴费方式, 供客户选择, 同时要提供服务的质量。摒弃传统方式中只靠营业厅的缴费的方式, 综合采用银行网联、自助缴费终端等方式, 便于客户的操作。最后通过统一管理电费账务和计算发行工作, 节省了大量的人力和物力, 提高了工作效率, 增加了企业的生产效益, 降低了成本。

三、新形势下电费核算的工作流程

1) 市场营销部门必须要严格监督电费控制中心对各供电客户抄、核、收工作, 避免其中出现差错;2) 电费核算中心统一对上月营销业务信息进行审核, 并上报市场营销部门审核;3) 电费核算中心在抄表前两天完成上月的业扩数据整理和归档, 并将其进行初始化, 将数据发送到抄表器。4) 供电企业将抄表器下发到抄表人员手中, 并将抄表数据录入到抄表器中。5) 电费核算中心和供电所统一进行差错审核、电费异动等工作, 经审核无误, 然后开具票据和报表。

四、结束语

在供电公司中电费的管理和核算问题也是非常重要的, 直接影响着公司企业的效益和产值。在电费管理中, 电费计算是否准确, 统计报表和账务是否明确, 电费是否按时收回等因素直接影响供电公司的发展和进步。

参考文献

[1]夏宾.基于市场结构的日照供电公司营销策略研究[D].中国海洋大学, 2012.

[2]王永利.区域客户端能源综合需求侧管理理论及应用研究[D].华北电力大学, 2010.

公司管理方法 篇8

关键词：供电公司财务管理方法对策

金融危机给各国经济的发展带来了一定的冲击，随着经济全球化趋势的不断加强，如何深化企业内部财务体制改革，提高其财务管理能力是企业应该认真思考的课题。财务管理作为现代企业管理的重要内容之一，其管理质量直接影响着企业的未来发展。近年来，供电公司在企业财务管理领域进行了积极的研究和探索，并取得了相关成效。但总体来看，目前供电公司在财务管理领域仍存在着一些问题和缺陷。因此，供电公司必须从其当前财务发展实际出发，积极找出制约其财务管理水平的主要因素，并制定科学合理的解决对策。

1影响供电公司财务水平提高的主要原因

在企业财务管理领域，财务管理与其经济收益具有一种天然的联系，二者相互影响，相互作用，共同组成了企业的经济管理活动。有关研究数据显示，当前约有八成的供电公司存在财务管理问题，财务管理水平难以提升，直接影响了企业的发展壮大。从根源来看，企业财务管理中的问题主要来源于企业自身。具体来说，目前导致企业财务管理水平低下的原因主要有以下几方面：

1.1企业管理者缺乏财务管理意识。与其他公司相比，供电公司具有明显的垄断性，企业发展具有一定的竞争优势。在企业运营发展的过程中，企业很少遇到同行业的竞争对手，且其经济收益较好。长此以往，企业管理者就疏于财务管理，财务管理意识不足，严重影响了企业的财务管理质量。一些研究者通过实地走访调查发现，目前很多供电公司尚未建立起系统较为完善的财务管理机制，财务制度不规范，甚至有的企业将财务管理当做一种形式，仅仅将其视作增加企业受益的手段，严重违背了企业财务管理活动的初衷，不利于其财务管理效率和质量的提升。此外，一些供电公司的管理者缺乏风险应急意识，无法准确理解成本管理的必要性和意义，严重影响了企业经济活动规划和财务管理的质量。

1.2财务管理人员业务水平偏低。财务管理人员作为企业财务与管理活动的主要组织者和承担者，其能力水平对企业的财务管理活动具有重大影响。因此，企业要想保证其财务管理活动的顺利进行，就必须培养一支高质量的专业财务管理人才队伍，以适应外部经济发展和内部管理发展的实际需求。但就当前实际来看，很多供电公司的财务管理人员均存在管理经验不足、管理效率低下、综合素质不高等问题，难以有效应对管理活动中出现的诸多难题，严重制约了企业财务管理水平的提升。在很多财务管理人员的眼中，财务管理就是简单的出纳和记账，他们无视企业的实际发展情况，盲目制定财务管理计划，导致其计划的针对性和专业性不足，严重影响了企业财务发展的健康性和稳定性。此外，随着企业的不断发展完善，其财务管理活动也日趋复杂化和多样化，传统的管理手段已不符合企业财务管理的实际发展需求，同时现有的财务管理人员多为单一性管理人才，管理理念和方法较为陈旧，业务水平偏低。

1.3财务管理体系不健全。企业财务管理体系不健全也是影响其财务管理质量的一个重要原因。目前，很多供电公司不重视其财务管理体制建设，财务管理机制不健全，严重制约了其财务管理水平的提升。

企业在进行财务管理时，必须依据一定的财务管理标准进行，以保障其管理活动的针对性和专业性。当前，供电公司普遍存在财务管理体制不健全问题，缺乏必要的管理制度，企业财务管理活动杂乱无序，基础管理力量薄弱。同时，财务人员在进行财务管理时，主观性和随意性较强，他们不能站在企业立场，就企业当前财务管理活动中存在的问题进行深入分析和研究，领导权力不受约束，管理标准模糊，财务管理水平提升缓慢。另外，企业财务管理体系不健全还表现在，企业财务管理人员在进行相关管理时，仍沿用传统的管理方法和模式，财务沟通和反馈不足，这也是造成企业财务管理效率低下的一个重要原因。

1.4管理方式单一。当前，多数供电公司的管理方式仍较为单一，管理收效不大，严重制约了企业财务管理的发展。传统的管理方法已经不适应当前企业财务发展的形势需要，甚至还会起阻碍企业财务管理的发展。在进行财务管理时，管理者很少涉及到成本管理，在他们看来这项活动费时费力，是一种多余的负担，对企业财务管理没有任何作用。在这种错误管理观念的影响下，供电公司的财务管理活动呈现出明显的滞后性、盲目性和间断性，财务管理活动难以顺利进行下去。

2加强供电公司财务管理的对策

科学有效的财务管理与企业的发展壮大有直接关系，目前我国大部分供电公司的财务管理都存在很多不足之处，如何有效发现并解决这些问题，已经成了供电公司的当务之急。

2.1提高企业财务管理意识。企业管理者的管理意识对企业管理活动的实际成效而言具有十分重要的意义。因此，作为企业的管理者必须要进一步解放思想，转变其管理理念，强化其管理意识和组织意识，积极学习和接受新知识，不断扩充其知识储备，以更好地适应外部经济社会的发展需求，提升企业综合竞争力，增加其竞争优势。企业管理者管理层面的转变可以有效地推进企业财务管理的发展进程，进而提升其财务管理质量。供电公司担负着供电服务的重任，必须重视其自身财务管理建设，加强员工入职教育，不断提升其管理水平，引导其树立科学的管理理念和财务管理观。虽然供电公司的资金往来流动较为简单，但其财务管理的重要性仍然不容忽视，企业管理者只有将管理作为其发展的头等要务，才能更好地推进其财务体制改革，创新管理机制，提升管理效率，实现企业的健康长效发展。

2.2加强对财务管理人员素质培养。财务管理人员的管控力水平直接制约着企业的财务管理的最终成效，企业必须予以重视。因此，供电企业可以在深入推进企业财务体制改革的基础上，加强财务管理人员的培养，通过定期举办主题培训活动的方式，有效强化财务管理人员的管理意识和责任意识，引导和鼓励其通过多方学习渠道，不断提升其财务管理水平，使其更好地适应当前企业财务管理活动的发展需求。此外，企业还可以通过公开招聘的方式选拔一批优质管理人才，增强企业管理活力，为企业的财务管理团队注入新的血液。在具体考核过程中，企业应以应聘者的财务管理素质和职业道德为重点考核内容，以保证其人才引进的质量。

2.3制定完善的财务管理制度。企业要想进一步提升其财务管理的质量，就必须进一步解放思想，及时转变管理思路和方向，从企业自身发展实际出发，加强财务管理制度建设，不断提升其财务管理政策制定的科学性、专业性和针对性，以便更好地解决其在财务管理活动出现的诸多问题。完善健全的财务管理制度能够起到规范和约束的作用，使财务管理人员自觉调整其自身的管理行为，不断提升其业务水平，推进企业财务管理活动的健康长效发展。具体来说，企业可以尝试从以下几方面做起：一是深入了解企业财务管理的发展情况，做到理论联系实际，合理调整企业财务管理内容，有优化管理体制结构，提升其财务管理制度建设的针对性和专业性；二是在制定财务管理制度时，可以积极学习和参考其他企业的成功经验，认真分析其制度的优劣特征，并及时听取专家意见；三是针对其财务管理中可能出现的风险问题要做出准确分析和判断，制定科学有效的应急措施，保证其管理活动的安全性和可靠性。

综上所述，企业的财务管理活动是一项长期性活动，具有一定的复杂性和规律性，企业管理者必须予以重视，强化财务管理意识，积极利用各项有效的管理方法提升其财务管理效率和质量，以更好地适应当前我国市场经济发展的实际需求。

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