论企业团队与团队精神建设

论企业团队与团队精神建设（精选9篇）

论企业团队与团队精神建设 篇1

专业：人力资源管理

学生：余红利指导教师：王亚利

摘要：信息与知识经济时代，企业管理理论必须创新。本文从团队的含义及其对现代企业组织的重要性出发，探索了中国企业团队建设中存在的问题以及团队建设中的关键环节———团队精神的建设，为实施团队建设的企业提供理论指导和实践参考。

关键词：企业；团队；团队精神

人类已迈进21世纪,社会组织将面临更新更严峻的机遇和挑战。如何增强组织的凝聚力、向心力、战斗力,实现高效率、高效益,在激烈的市场竞争中立于不败之地,这是组织的管理者在组织运行中急需做出决策的重大现实问题。自20世纪90年代以来,一些社会组织非常重 视团队建设,特别是近几年来,团队已成为管理理论研究的热点,客观地说,团队正在经营管理方面发挥着80年代流行的组织文化所无法具备的功能和无法比拟的作用,一、团队的定义及其重要性

当代美国著名管理学者斯蒂芬·罗宾斯(1994)认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。所有团队都是群体,但只有正式群体才能是团队。正式群体中存在非正式群体,非正式群体对正式群体的目标的实现有积极作用。正式群体成员的许多心理需要是在非正式群体中得到满足的。比如,非正式群体成员在工作中或作业间的相互接触以及在此基础上产生的友谊,可以帮助他们消除孤独的感觉,满足他们“被爱”以及“施爱之心与他人”的需要;基于共同的认识或兴趣,对一些共同关心的问题进行讨论甚至争论,可以帮助他们满足“自我实现”的需要;从属于某个非正式群体这个事实本身,可以满足他们“归属”、“安全”的需要等。这类需要能否得到满足,对人们在工作中的情绪,从而对工作的效率是有着非常重要的影响。

因此，团队是由可相互补充知识和技能的人组成的，以团队任务为导向，为实现共同的绩效目标，具有相对独立的决策权和执行权的联合体。

团队在现代企业管理中被当作企业基层组织主要管理模式，这种基层组织管理模式最早源于日本丰田汽车公司为代表的一类生产系统，这就是著名的精益生产（#$%&’()*+,-./)&）系统。团队按其任务性质可分为职能团队和项目团队，职能团队属于某个部门，承担所在部门规定的工作任务。而项目团队是一个临时性组织，是为解决企业某个专项问题而由企业各部门、各层次中抽调专人组成的工作单元。团队按任务时间可分为短期团队、长期团队和永久型团队。精益生产系统区别于传统的大量生产（0%11’()*+,./)&）系统，改变了过去一线工人按预先制订的规程完成上司给定的工作任务，而采用团队的集体工作方式，责任下放把工人从传统的大工业生产方式中作为机器的附属物的地位中解放出来，从而大大增强了生产一线的劳动组织的灵活性，工人的主动性、积极性、创造性。产品研制开发和销售亦采用团队组织的形式，极大地提高了企业而对激烈竞争的市场环境及复杂多样的市场需求新变化的适应能力，把企业面临的巨大竞争压力分解到企业内部的各种团队组织中。因此，高素质的团队组织是现代企业竞争力的基础。

团队工作是现代企业组织管理模式的重大创新。我国随着市场经济体制的建立健全，市场态势已经由卖方市场转变为买方市场，市场竞争日益加剧，许多企业也开始尝试改革传统的管理模式，采用团队的组织结构及团队的生产形式。如广东的美的集团实行事业部制改革，实质进行的就是企业团队组织建设，这一举措极大地激活了企业的潜能，取得了令人瞩目的成绩。

团队被普遍采用的重要原因是团队对组织效率的贡献，具体表现为：

1、增强组织灵活性。市场环境的新变化是企业组织普遍采用团队形式的主要原因。如今的市场环境已逐步走向全球化激烈竞争的买方市场，产品的寿命周期不断缩短，顾客的需求也日益向个性化和多样化的方向发展，多样化和及时获得是顾客需求的最重要特征。因此，组织的团队结构管理模式就成为今日企业竞争战略重点转移的必然要求。任何企业要想在激烈的竞争环境下生存、发展都必须改变过去等级分明，决策缓慢，机构臃肿，人浮于事，对外界变化的应变能力差的管理模式。团队给予职工必要的团队工作技能训练，团队的共同价值取向和文化氛围使组织能更好地应付外部环境的变化和适应企业内部的改革、重组。团队工作以灵捷和柔性为其竞争战略。

2、强烈的动机激励。工作团队由传统的科层组织中的被动接受命令转变为拥有独立的决策权，使团队成员拥有一个更大的活动天地，享有宽松、自主的环境，极大地激励团队成员的工作积极性和创造性。在团队生产条件下，由于最终产出是一个共同努力的结果，因此，团队的气氛会给那些因存在“免费搭便车”（A($$(/*$（）的企图而产生偷懒动机的参加者 施加社会压力，迫使他们为团队的绩效、荣誉而努力工作。

3、以追求整个企业组织的效益最大化为目标，增加生产率。团队的组织模式使组织结构大大简化，组织内部协调简单，领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间的关系变成伙伴式相互信任和合作的关系，使企业决策层能腾出更多的时间和精力，去看“海图”，制定正确的经营发展战略，寻找良好的市场机会，改变传统的“火车跑得快全靠车头带”的企业实态，组成“联合舰队”的作战群体，产生了比个体简单相加高得多的劳动生产率。

4、促使企业内部公关条件的优化，增进团队沟通协调，提高员工归属感和自豪感，增强企业内部的凝聚力。每个团队都有特定的团队任务和事业目标，团队鼓励每个参与者把个人目标溶入和升华为集体的团队目标并承诺他们的共同目标，这就使企业文化建设中的核心问题———共同价值体系的建立，变成为可操作性极强的管理问题。同时，团队的工作形式要求其参加者只有默契的配合才能很好地完成工作，促使他们在工作中有更多的沟通和理解，共同应付工作和生活压力。

5、极大地提高员工素质，增强了员工的工作技能，充分体现企业人本管理。团队鼓励成员一专多能，并对职工进行工作扩大化训练，要求成员积极参与组织决策。团队工作形式培养了职工的技术能力、决策和人际处理能力，使员工从机器的附属中解放出来，充分体现了以人为本的管理思想。

6、信息渠道通畅，提高了信息的开放性、共同性和集成性，改善了组织决策。团队工作模式以计算机网络、信息处理软件为支撑技术，“团队之间的协调和联系通过总线上的共享信息实现”。通过建立企业内联网和企业外部网,-实现信息的共享和集成，消除了传统组织结构（如宝塔式的科层结构）中由于层层传递所造成的信息失真和延误，提高了信息传递的质量和速度。

二、中国企业团队建设中存在的问题

团队的作用已经被近几十年的企业实践所证实。但是，团队工作要以信任和合作为基石，要求人们对团队的集体目标做出承诺，要求团队成员服从团队的共同目标，团队工作作为一种全新的管理模式是否适合于中国的企业，有待于理论界和企业界进行深入的探索。管理与文化有着非常密切的关系。一个国家和民族的传统文化，必然灌注于管理之中，各国企业管理模式、价值取向和管理风格之所以不尽相同、各具特点，一个重要的因素就是受其传统文化的影响的结果。“管理的现实并非绝对一成不变，而是由一定的社会和文化所决定的。纵观所有的文化和社会，凡是人们集合到一起从事某种集体行动时，总会遇到与确定方向、协调与激励因素有关的共同问题。一个民族的文化会对如何认识和解决这些问题产生影响。”因此，结合中国传统文化及目前我国企业素质及市场发育的程度，探讨中国企业的团队建设

中存在的问题，是中国企业管理创新必须引起高度重视和首先解决的问题。团队建设说穿了是一个企业的组织问题，它要解决的是企业有效组织这一根本性问题。有不少学者评价我们中国人是一个组织不起来的民族，对企业的组织问题，特别是团队建设甚为担忧。应该说任何一个国家、民族的文化及其人性特征都有自己的优点和缺点，中国企业管理应该遵从中国的文化传统及中国人的人性特性，一方面要发扬中国人的文化及人性优点以提高管理水平，一方面也要尽量避免和排除中国的文化及人性缺点以提高管理素质，比如“大棒”和“胡萝 卜”的应用就应该结合中国的具体国情，各个企业也应结合自身企业的历史及职工素质状况，决定究竟“大棒”多一些还是“胡萝卜”多一些，以及何时运用“大棒”，何时运用“胡萝 卜”。综观中国企业的现状，结合自己从事企业管理顾问工作的经验，笔者认为在中国企业团队建设中至少应该注意以下几个方面存在的问题：

1、生搬硬套别国模式，忽视中国的文化传统及基本国情。团队组织是企业新型的组织模式，如何把中国人组织起来形成团队，绝非轻而易举、简单“克隆”之事。比如，中国文化强调家庭本位，对个人自由比较忽视，而西方文化强调个人自由，强调个人的独立性；中国文化一向重视伦理与人群关系，中国人把人都看得特别重，喜欢谈论人，评论人，特别在乎别人对自己的看法，每个中国人都爱自己的面子，并竭力避免做一些丢面子、伤脸面的事，中国人在管理中比较强调“人重于事”，而西方企业管理则强调“事重于人”，这些国情决定了我们在组织团队建设中应选择自己的方法和途径。

2、忽视员工基本素质状况的改善，急于求成。团队参加者的素质状况是影响团队力量的关键因素，许多企业特别是中小民营企业不重视企业员工的教育，甚至有些企业迷信愚民政策，在教育方法上也普遍停留于空洞说教的落后状态。美国的惠普公司仅仅就一项关于管理规范的教育项目，研究费用的投入就达数百万美元之多。他们不仅仅要研究教育的内容，而且也研究科学的教育方法和手段。在心态上，一些企业主担心员工的素质提高后会离职离岗，为别人培养人才，因而不愿进行员工教育投入。这样在客观上就造成：企业一方面渴望高素质人才队伍，组建团队，提高企业效率；另一方面又根本找不到出路。没有耕耘哪来收获？

3、责任不明确、授权不到位。团队是以任务为导向的工作单元，它需要组织的授权、帮助和支持，需要时间、财力和其他配套资源去完成团队的任务。然而，在团队建设中某些企业却常常不知道应该给予团队明确的任务和职责，也没有一套科学的完整的量化考核办法，这种现象多见于管理素质低下的中小企业。另一方面，受传统计划经济的影响对团队的授权也不充分，很多企业特别是民营企业的老板疑心太大，对人对事总是不放心，极大地伤害了团队成员的工作热情，不给权力等于没有赋予人责任。我们的企业经营管理层应该要认真地去研究如何把责任和权力配套一起给人家，去研究如何激励与约束团队及其成员。这是企业管理的常识，但却有不少的企业连这个常识都不懂或做不好。

4、不重视良好的激励机制建设。团队生产条件下，产出能否完成团队目标最终要看团队及其成员所能获取的报酬，责任与收益应该密切挂钩。!1972年阿尔钦与德姆塞

茨从企业团队生产的理论角度认为基于有效监管的需要，必须让管理层成为企业剩余收益人。他们认为企业是一个“团队”或“协作群”。笔者认为，不仅是管理层，团队及其成员也应该成为企业剩余受益索取者。现代经济发展中，越来越多的企业正在由所谓的“支薪制”向“分享制”过渡。而“分享制”指的是公司管理层与员工在一定程度上参与企业剩余分配的企业制度。在建立了团队组织模式的企业中，要激发团队的工作积极性，最好的办法就是实行“分享制”，这样才能从根本上解决团队的激励机制问题。

5、轻视团队精神的建设。这是团队建设的关键问题，也是目前我国企业团队建设中遇到的最大的问题。合作与信任，共同的目标与使命是团队的最基本特征，这是团队与班组的本质区别。团队精神、团队气氛如何培养以及能否建立起来，直接关系到团队的效能，关系到1+1是否大于2的问题，应该引起团队建设企业的高度重视，值得我们做进一步的探讨。

三、企业团队精神的建设

所谓团队精神，是指团队成员为了团队的利益与目标而相互协作的作风。团队精神的核心是奉献，奉献成为激发团队成员的工作动力，为工作注入能量。团队精神的精髓是承诺，团队成员共同承担集体责任。没有承诺，团队如同一盘散沙。做出承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的集体。团队精神在形态上表现为一种文化问题，而其核心问题其实就是团队共同的价值问题，团队精神是团队及其成立的共同价值取向和行为标准，它的形成是由复杂因素综合作用的结果，其中既有主观的因素也有客观物质条件的因素。笔者认为团队精神的培养应该从以下几个方面着手：

（1）科学确立企业经营理念，特别是团队事业目标，并使之在团队内充分渗透企业的经营理念及团队事业目标并不是可有可无的，它是CI的灵魂和核心，是企业经营成败得失的关键。经营理念及事业目标的定位是团队精神建设的出发点和基础。在企业经营理念定位及事业目标确立过程中至少必须遵循四个原则：

1、经营理念应该具有时代性，合乎社会规范，并与团队成员的价值取向相统一，这样才能引起员工的心理共鸣。

2、目标必须真实。切忌好大喜功，盲目冒进，也应避免保守畏缩。确立团队目标应根据团队及其企业现有内外环境资源及市场机会理性分析，综合评判。目标不能定得太高，也不 应太低。

3、目标必须对员工具有激励作用。企业目标应该是团队成员利益的集中体现，只有这样目标才能得到员工的认同，才能对员工行为起规范作用。

4、经营理念及事业目标必须不断更新。企业的主客条件、社会环境发生变化以后，理念和目标也必须获得刷新，否则，就会丧失其导向功能和动力作用。经营理念和事业目标确立以后，必须得到认真的贯彻推行，必须渗透到每一个员工中，得到团队成员的一致认同和接受。许多企业不是没有理念，没有明确的事业目标，而是理念、目标教育不到位。这些企业不是目标教育不重视，就是方法不对头。

日本企业在这一方面的研究和探索值得我们学习借鉴，他们非常强调所谓的理念“价值共有化”运作，让企业理念和事业目标在员工中得到良好的沟通和彻底的贯彻，经常采用

3环境物化○4仪式游戏○5树立模范。的方法有五种：1重复加强○2阐释体认○我国企业应该○

认真研究适合自己企业的理念目标渗透方法，并持之以恒地加以推行贯彻。

（2）建立团队价值观，培养良好的团队气氛协同工作是良好团队精神的体现。团队内部必须树立起“人人为我，我为人人”的共同价值观。团队是每个成员的舞台，个体的物质和精神回报离不开团队这一集体，每个成员要想获得自己的荣誉，实现事业之抱负，都离不开其他成员在信息、知识、能力和爱心上的帮助和支持。因此，要在团队内部经常性地开展沟通工作，倡导感恩和关爱他人的良好团队氛围。

良好的沟通是营造良好的团队气氛的法宝。团队内部成员与成员之间、成员与团队领袖之间、团队与上司之间、团队与团队之间都必须保持双向沟通，只有沟通才能实现互相之间的了解，产生信任，达成共识，才能产生强大的团队凝聚力。团队要跟踪观察团队成员之间的合作情况，让成员们经常讨论他们的意见和感觉，及时排除隔阂，化解矛盾。

尊重员工的自我价值是形成共同价值观的前提。一般来说，团队成员在团队中是以个人的经济收入和各种潜能的发挥作为价值目标，并体现在对团队的贡献上；而团队则应在追求团队价值的同时，充分考虑到每个成员都能平等地在整体环境中获得追求和实现自我价值的机会。要使这两个方面有机地统一起来，团队的凝聚力就会形成，团队的共同价值也就能通过个体的活动得以实现。

注重感情投资是中国企业团队精神建设的特殊课题。东方文化注重“人和”，中国文化倾

向情理相融。日本企业非常注意把企业办成为一个大家庭，建立起企业内部情感维系的纽带，如员工生日、结婚、生孩子、乔迁、晋升等，企业都给予特别的祝贺，以增进员工的归属感和向心力。在团队组织内部必须培养起良好的人际氛围。

（3）强化团队领袖行为修炼

优秀的团队领袖会使团队保持高度一致。团队领袖的行为直接影响到团队精神的建立。团队领袖首先必须懂得如何管人、育人、用人。任何团队都会有管人的问题，团队必须建章立制，这是保持团队完整的基本的条件，“没有规矩，不成方圆”，用标准来管理人、约束人并持之以恒地实行，这是团队领袖的重要工作内容。团队领袖也必须善于育人。人才是团队最重要的资源，人才来源，一是靠引进，一是靠培育，引进来后也得加以培养。同时，团队领袖在团队分工的时候还必须做好用人的事情，把人才推进到最适合其发挥才能的工作岗位上，真正做到人尽其才。其次，团队领袖必须加强自身素质和能力的修炼。团队领袖要善于学习，勤于学习，懂得运筹帷幄，懂得把握方向和大局，研究事业发展战略，同时，还要加强自身的德性修养，懂得以德服人、讲信誉、宽胸襟，敢于否定自己、检讨自己，善于集中团队成员的智慧、采纳团队成员的意见，发扬民主管理的作风。

4、建立规范的管理制度、激励机制规范的管理制度、良好的激励机制是团队精神形成与维 系的内核动力。海信集团公司总裁周厚健说：“共同的愿境是建立斯巴达克勇士方阵的精神力量。团队精神的培育，除了企业理念教育这外，还必须有一套规范化的管理制度，一套 激励员工的机制。”(4)笔者认为团队激励机制的建立应围绕以下几个方面着手进行：

1、建立科学的工资制度。工资制度是激励机制的基础，这一方面成熟企业已经有了很多经

验总结，在此不再赘述。

2、精神激励和物质激励并举。海信集团的激励机制的原则是“发钱+发精神+发权利”。激

励的手段应该是多方面的、丰富的，因为人的需要是多方面的，人是社会的人。

3、批评和奖励双管齐下。奖惩制度是企业管理的有力手段。批评是负激励，它推着团队成员向前走，奖励是正激励，它牵着团队成员向前走。

总之，团队及团队精神的建设在我国企业目前仍处于实践探索阶段。近二百年来的工业化进程为人类社会创造了辉煌的物质文明，为管理从经验到科学的发展奠定了坚实的基础，如今信息化与知识经济的到来，变革与创新、以人为本、虚拟企业、团队工作、分形工厂等一系列新的理论，正在突破传统思想的束缚，成为新时代管理思想的主要支柱。随着我国改革开放进一步深化，市场体制已臻成熟，我国的企业要想获得新一轮的发展必须认真研究诸如团队建设等一系列的管理创新理论，这是摆在中国企业面前的重大课题。

参考文献：

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以团队为核心的水平总线式结构#&$%西北纺织工学院学报，!’’’（，,）：!**+!*(%

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#/$陈惠湘%企业团队修炼#.$%北京：当代中国出版

论企业团队与团队精神建设 篇2

一、企业核心竞争力与团队建设

核心竞争力是指企业通过有效地整合自身所拥有的多方面知识和技能, 在生产经营中形成的一种不容易被竞争对手所模仿, 能够给企业带来持续不断利益的独特能力。

传统的竞争优势理论认为企业的核心竞争力主要来自于低成本或是差异化的产品。然而高效的团队建设才是塑造企业核心竞争力的关键。团队是指由相互支持、信任、有共同目标的人群所组成的一个正式群体。在群体内, 成员之间保持紧密的沟通与联系, 充分发挥主观能动性, 在明确的分工与协作中推动组织的发展。有意识、有针对性地开发相关团队并进行有效地管理, 就是团队建设。团队建设能够有效地塑造并增强企业的核心竞争力, 提高企业的生产效率和灵活性以及促进成员的发展等等。

二、企业团队建设中存在的问题分析

1. 团队目标不明确。

团队建设中尤为重要的一点就是确立明确合理的目标。如果团队目标含糊, 一方面容易导致成员之间由于个人价值观或是利益等的差异而出现思想分歧, 降低组织的凝聚力;另一方面, 导致团队领导者无法有效地分解目标, 明确分工各成员之间的任务, 最终无法充分有效地发挥出团队的真正作用。此外, 团队目标不明确的一个重要原因在于企业内部缺乏及时有效的沟通机制, 无法采取有效措施强化团队成员的共同目标。

2. 团队领导素质有待提高。

由于团队中部分领导相关素质的欠缺, 导致其难以有效地指挥和管理整个团队, 影响了团队的整体士气和工作绩效。再者, 随着团队的日趋成熟, 团队就有了正式或非正式的规则, 团队领导者自然希望成员能够严格遵循他们所制定的规则。然而面对着日趋复杂的外部环境, 团队必须具有高度的适应性和灵活性, 在这一背景性, 由于相关机制的缺失, 使得领导者一味地强调组织规则, 而忽视了成员的需求, 影响了团队的和谐发展。

3. 团队内部沟通不畅。

第一, 团队成员往往来自于不同的部门、地域, 或是具有不同的知识背景等, 导致成员之间具有不同的思维方式、价值观念、利益诉求等等。由于沟通不畅, 容易导致成员差异化的行为方式, 从而产生各种矛盾, 影响团队的有效合作;第二, 团队内部缺乏有效的管理和领导。这直接导致团队内部难以形成有效的分工和协作, 由于团队成员之间无法进行顺畅、有效地沟通, 因此团队的整体效能难以有效地发挥, 丧失了团队建设的真正目的。

4. 团队绩效评估和激励机制不完善。

一方面, 在实际操作中, 由于受各种人为因素的影响, 绩效评估的公正性受到了质疑。如, 部分团队领导者会根据成员某一方面的表现而进行整体性的评判等, 导致评估偏差, 挫伤了成员的工作积极性;另一方面, 部分企业无法针对不同的团队成员采取有效的激励措施, 不善于运用目标激励、薪酬体系等多种手段提高团队成员的工作积极性。同时没有准确地把握好激励强度、频率等, 导致激励作用难以充分地发挥。

三、塑造企业的核心竞争力

企业的核心竞争力是企业保持持久竞争优势的重要保障。通过团队的有效建设, 企业能够获得独特的核心竞争力, 促进企业的持续健康发展。

1. 确立明确有效的团队目标。

团队应严格遵循以下原则设定明确有效的目标。首先, 必须设定明确的目标, 力求团队成员明确具体的工作目标和要求;其次, 目标必须符合实际, 具有可行性。分析并评判企业的内外部环境, 在综合考虑团队的整体能力的基础上, 确定合理的目标;再次, 保证目标的激励性。确保团队目标能够有效地激励团队成员, 充分发挥出团队成员的主观能动性和积极性;最后, 团队目标应该能够集中体现团队成员的利益, 是企业目标和成员目标的综合统一。

2. 提高团队领导者的素质。

第一, 提高领导者的人事管理能力。包括选人、用人、管人、育人等等, 从而在团队内部形成融洽的人事关系;第二, 把握全局的能力。能够从战略高度把握团队的发展方向, 制定科学有效的团队规划和科学民主的决策;第三, 加强个人的道德修养, 以身作则, 尊重团队中的每一个成员, 给予成员充分的发展空间;第四, 不断开拓创新, 通过适当的渠道积极引入成员参与到团队的决策讨论中, 共同推动团队的建设。

3. 建立畅通的沟通渠道。

畅通的沟通渠道是实现团队目标的重要保证。团队成员之间只有通过有效地沟通, 才能够相互了解, 共同发现并解决问题。首先, 要完善团队机制。针对团队目标进行合理地分工, 明确各成员的工作职责, 在此基础上进行有效地协作, 避免工作中不必要的冲突;其次, 建立融洽的人际关系。创造良好的工作氛围, 团队成员之间相互信任和尊重;最后, 通过举办多样化的活动, 增强团队成员之间的了解和沟通, 使得成员共同致力于团队目标而努力。

4. 健全绩效评估和激励机制。

在遵循公平公开、实用性与可行性等原则的基础上, 通过有效的沟通机制, 使得团队成员明确并认同组织目标, 从而制定出具体的团队和个体绩效评估指标, 积极引进平衡积分卡方法, 对团队成员进行全面、公平的绩效考核。在健全激励机制的过程中, 综合运用各种激励手段, 如目标激励、压力激励等, 将长期与短期激励方法有机结合, 设置合适的奖励目标、奖励频率和强度等, 发挥好激励机制的作用。

参考文献

[1]徐永其:团队建设如何为企业带来竞争优势[J].商场现代化, 2004 (14)

[2]李建华:浅析企业团队建设中存在的问题及对策[J].管理科学, 2009 (4)

[3]张瑞:企业团队建设存在的问题及其对策[J].科技信息, 2008 (27)

《道德经》与企业团队建设 篇3

谈到现代企业管理团队的建设，其根本也还是做人的工作。人的思想是最大的生产力，管理的最大效果就是要达到全员在理念上的认同。部落如此、邦国如此、宗教如此、军队如此、企业如此，家庭也是如此。所以现代企业管理要突破通过人、财、物而达到最大效率的限制，进入到在思想上形成一个铁的团队，管理上才上了一个层次，也才有了企业持久发展的基础。

下面就团队的核心理念的根源、凝聚力、团队的组合、思想的交流及核心理念的贯彻执行等四个方面进行探讨，以求从老子的智慧中探寻一条如何建立企业团队的实用方案。

团队建设的基础为道合

原文：道常无，名朴。虽小，天下莫能臣。侯王若能守之，万物将自宾。天地相合，以降甘露，民莫之令而自均。（32章）

[译文]：道本源能量质朴而没有名称，它的本性纯朴自然，虽然小不足见，但整个显现的宇宙万物都在它的转换中。侯王若能掌握持守此先天之道，万物治理井然有序。宇宙间阴阳相和，百姓将无须强加号令也会自然和谐相处。

老子在此明确提出：宇宙间有一种人类看不见、摸不着的自然能量，虽然这种能量小不可见，但它却主宰着世间的万物。人类所有的文献中只有老子把它命名为“道”，并系统地描述了这种能量的运作形态。老子在《道德经》中进一步阐明自然的“道”和“道”的品行“德”。《道德经》是对宇宙根本规律的描述，是对天道和天德的根本解释。根据老子的宏论，人类是来感悟天道和天德的，人类的领袖是从天道和天德中感悟到核心价值、品德根本和使命的。

应用到现代企业管理团队建设上，企业的创始人要找到个人的使命，并把个人的使命放大到一个企业组织中，激励团队成员共同去实现这一使命，并使得团队每一个人的价值通过这一企业使命得以实现。

谈到团队建设，我们首先要解决的是团队的价值观，也就是要解答“我们是谁？我们的组织为什么要存在？”这些问题的回答是团队发展的基础，决定企业存亡。企业的发展在管理层面上是一个变与不变的平衡：即企业的使命是不变的，由此而发展出的企业核心价值观、企业愿景、企业文化、企业方向，这些也是相对不变的；而企业的经营模式、组织结构、产品的更新、销售渠道等等，则需要不断地顺势而为，并率先创新，这样才可以形成企业的良性循环，历经领导人更迭、产品的更新换代、经济的循环周期、金融的繁荣与危机而仍能可持续发展。

如图所示：

从此图中看出，企业的使命是团队建设的基础。但是企业的使命又是从何而来的？只有回答了这个问题，才可以知晓如何去挖掘企业的使命，并在此基础上建立一个团队，使人生之旅放出光彩。当然，并不是每个人都要去寻找一个使命、建立一个团队，但反过来却可以说其实每个人都有这个路径，并通过挖掘使自己具有相应的领导能力。企业的价值观是建立团队的重要基石，志同道合基础上谋求企业的发展才可能事半功倍，而这一核心价值最初源于企业老板的个人价值观和修养。一年前，一家私企老板请我去讲《道德经》与企业管理，以谋求公司员工素质的提高。接受前我侧面了解一下这家公司，发现公司人浮于事、纪律涣散；再深究一下原因，方知老板坐着几百万的豪华车，整日超豪华接待、通关系，可员工却4个月没开工资了。我大惊，婉言拒绝了他，并向他说明了问题所在。

实际经营中，也遇到一个合作方理念不同的案例。前不久我公司涉及一个地产项目，是某市位置很好的一块教育用地，有很多公司感兴趣，去市里谈，都没有什么结果。原因是该市要求把国际上知名的酒店管理学院请进来。我公司在国外、国内都从事过教育地产的投资，对国外的教育资源也比较了解。先后几次到日内瓦谈，终于谈妥可以联合办酒店管理高级培训、研究生课程等，对方也到实地进行了考察，并签署了合作协议。根据国家教育规定和该市的需求，需要有当地一家院校也加入，以便提高当地教学质量和国际接轨。为了完成市里的要求，我们反过来和外方谈能否完成一个三方协议，得到的答案是不可以。外方讲他们开展的酒店教育基于实用及操作上，他们传授得更多的是酒店的运营和实际操作，培养的是实用人才。我们去这家学院考察也确实看到了它的独到之处，学校不大，但处处可见其独具匠心之处。学校里有从市场上去买菜、到厨房的各个环节、各类名酒品尝操作场所、实习餐厅、实习酒店等。学校办公楼一进去就是一个酒吧和三个餐厅，统统都是教师带领学生们来实际经营，也难怪成就了酒店管理一流学院的盛名。而中方传统的学校把一切都放在了书本上。世界是在不断变化的，酒店业在中国近年来变化得更快，可培养酒店业人才的院校却在传统的教学理念中迟迟不变，或变化很小。外方明确地指出两个不同的理念和办学宗旨无法融合，而改造起来十分费力，即使是在硬件上、课程上改变一些，也无法形成本质上的改变，取得应有的效果。于是，我们也只能在原来的方案上作了大幅改变。由此可以看出理念的融合是一切的基础，硬件再好，理念不对，产出的结果自然不对。我们学习国外先进的技术、管理方法等还是要在理念上多下功夫。道不同，不相为谋。

建立团队是企业领导的首要责任，要知人善用，用人的标准要符合企业的核心理念。企业的领导人，特别是高级领导人的重心不是日常的琐碎管理，而是企业的核心理念的铸就，并把这一理念不断地强化到企业治理的方方面面。在团队建设方面，企业的领导就是要选拔奖励符合企业理念又有能力的人，让这些人到合适的岗位上，充分地发挥他们的潜力。而反过来则是要清除那些不符合企业理念的人，即便是业务能力强，但对企业的核心理念并不认同的人。

团队是一个对立统一的组合

原文：有无相生，难易相成，长短相形，高下相盈，音声相和，前后相随。（2章）

[译文]：有和无互相化生，难和易相应而成，长和短对比存在，高和下互相呈现，音和声平衡应和，前和后连接伴随。

老子在此章中告诉我们，形而上的道是永恒存在的，而现实生活中的一切事物则是相对的、变动的。一切事物在相反关系中，互相对立而又互相依赖、互相补充。团队是由不同能力的人统一在一个理念下的组织，把各自的能力释放到一个核心目标上。团队需要不同的角色，首先是核心领导人，然后是核心领导圈及团队成员。领导要以团队成员作为资源，知人善用，把合适的人放在合适的位置。团队成员要听从领导的号令，遵守团队的价值观。唐僧手无缚鸡之力，虽不能降妖服魔，却是整个西天取经团队中的领导，并率领众人完成了取经大业。唐僧有两个其他人所不具备的特点，那就是目标始终如一，信念从未动摇。如此他才引领三位神通广大的成员：孙悟空、猪八戒和沙僧。唐僧就是靠他的灵魂在凝聚着这个取经队伍。

团队的建设首先是一个整体。领导人要具备引领的方针，为团队设立企业的使命，激励团队成员在统一理念下实现共同的愿景。团队领导人的价值观，或者说是团队在经营过程中逐步形成的价值体系是基础，在普遍认同的基础上，把这一价值体系充分地深入到团队的每个环节中，历经岁月的考验才能使团队持续发展壮大。中国历史上就有一个擅长建立团队的高手：刘邦。

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毛泽东评论：刘邦是封建皇帝里面最厉害的一个。

英国著名历史学家约瑟·汤恩比评论说：“人类历史上最有远见、对后世影响最大的两位政治人物，一位是开创罗马帝国的凯撒，另一位便是创建大汉文明的汉太祖刘邦。 凯撒未能目睹罗马帝国的建立以及文明的兴起，便不幸遇刺身亡，而刘邦却亲手缔造了一个昌盛的时期，并以其极富远见的领导才能，为人类历史开创了新纪元！”

刘邦是中国历史上最会用人的皇帝，知人善任，用人不疑，他开创了中国历史上最长的统一王朝。楚汉相争，刘邦得天下，项羽功败垂成，自刎乌江。刘邦自我总结说：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三人，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”刘邦实际上是一个深谙老子智慧的人，他胸怀广大，知人善用，建立了一个强大的、始终效忠于他的团队，即便是他死后，他的团队依然团结一举粉碎了吕氏集团，把皇位重新交给他的儿子汉文帝：刘恒。汉代一直奉老庄的无为而治为国策，才出现了汉代400余年的统治。

凝聚团队力量

原文：不尚贤，使民不争；不贵难得之货，使民不为盗；不见可欲，使民心不乱。是以圣人之治，虚其心，实其腹，弱其志，强其骨。常使民无知无欲。使夫智者不敢为也。为无为，则无不治。（3章)

[译文]：不标榜凸显个体的贤才异能，百姓就不去争功名；不珍惜稀有之物，百姓就不去倾其所能而获取；不去激发个体的贪欲，百姓就不被蛊惑妄为。真正悟道的人治理社会，要剪除民众的私心杂念，确保他们免于饥饿和寒苦，去除其追逐个体贪欲和自我表现的意念，增强他们的体质。使民众去除追求个体贪欲的智能机巧。使得自作聪明的人不敢妄为。

老子此处讲一个组织要为其成员提供安心、平和发展的环境，使他们安居乐业，并获取成就感。企业组织不倡导刺激个人的智巧和脱离组织的意志和思维。团队建设中，我们要认识到核心理念是永久的，企业中不需要有几个核心领导人和几个核心理念。企业领导人要做到的是使全员在统一理念下团结、和谐，并在各自的岗位上充分发挥各自的力量，以达到企业共同的目标。这也是老子“无为而治”、胡总书记所讲“不折腾”的深远意义。在现代企业管理中，马云创立了让世人瞩目的阿里巴巴，实现了建立全世界最大的商人网站的目标。而马云在其创业中经历了无数次挫败，能最终成就他的恰恰是他所带的团队。阿里巴巴能否实现马云后的伟大和基业长青我们尚不可知，但确实可以从他的团队建设中汲取一些经验。

1998年底，马云的创业走到了谷底，在经过一番内心的痛苦挣扎之后，他作出了人生中颇具里程碑意义的决定：放弃北京外经贸的一切，回杭州再次创业。马云约齐了团队的所有人，他说：“我打算回杭州了。你们可以留在部里，我帮你们推荐好的公司，争取好的待遇。你们要是跟我回家二次创业，工资只有500元，不许打的，办公就在我家那150平方米里，做什么还不清楚，我只知道我要做一个全世界最大的商人网站。如何抉择，我给你们三天时间考虑。”5分钟后，所有人都表达了一个共同的意愿，跟着马云回杭州。那一刻，马云流泪了。

马云与这一团队之间建立了超越利益之上的联系，建立了信任。而这一信任源于团队对马云的使命、价值观、愿景、品行和他的不可预见前程的相信。2000年，成功拿到高盛等500万美元的风投后，阿里巴巴创业者们的心态也发生了微妙的变化。随着公司正规化建设的开始，划分部门、明确分工都是自然而然的事，于是原来的18个创业者分成了两拨：4个官和14个兵。此后不久的一个晚上，十几个创始人来到一家咖啡馆聚餐，但谈着谈着，所有的不解、疑惑和怨气都发泄出来了，一直谈到半夜，大家决定给马云写封信。马云收到信后立即把18位创始人召集到一起，马云说：“既然你们有那么多怨恨，很多人有委屈，现在当事人都在，都说出来，一个个骂过来，想哭就哭，所有都摊在桌面上，不谈完别走！”那天的会从晚上9点开到凌晨5点多。那是一次彻底的宣泄，也是一次彻底的灵魂洗礼。整整一夜，这些跟随马云浴血奋战了少则两年多的老战友，吵过、喊过、哭过之后，一切疑虑都已消散，一切误解都已消除，一切疙瘩都已消解。今天，18人都已经实现了个人的财务自由，但他们依然工作在 团队中。

有了这样的团队、共同的理念和毫无保留的沟通，才有了阿里巴巴的今天。

思想流动，循环更新

原文：善建者不拔，善抱者不脱。（17章）

[译文]：善于建德基者根底稳固，善于守业者永不松懈。

老子在此章中由个人的修身引申到齐家治国，归根结底还是要说明修身的前提是要找到德的标准，而德又源自宇宙大道的天德。在现代企业管理中，最为核心的也同样是要找到这个德的根基，以这个根基为本，找到企业的价值观和企业文化的基础，在此基础上充分发挥全员的智力，形成坚不可摧的力量。团队建设核心的理念产生之后，要进行的是全员的理念认同、贯彻与交流。全员每个人要做到思想交流，形成思想化学，达到管理上的大治，也就是在理念引领下自发地去实现企业目标。这一点可以从杰克·韦尔奇创建GE的全员思想流动、无边界组织的群策群力的方案中得到验证。

韦尔奇创建GE的全员思想流动、无边界组织的群策群力计划，其主旨是：员工必须有机会当面向上司提出意见和建议，员工的问题必须得到相应的解答，彻底清除员工与管理层之间的敌对情绪。群策群力活动的流程一般包括四个阶段，即启动、实施、对峙、落实。活动的开始由发起人联络管理层和员工对相关的问题组织集会，并聘请大学教授或专家担任主持人；集会的开始由高级经理或主管向参加者介绍本部门的优势和存在问题，接下来由参加者分组就问题充分讨论，主管要回避。活动的最后一天主管回到活动现场听取大家的意见和建议，并当场对大家提出的问题给予正面的答复。群策群力活动的最后，由大家推举出的一位代表负责“撰写”活动备忘录。群策群力活动的领导者任命一位“清道夫”，专门负责帮助和监督各项行动的实施情况。通过这一计划增强员工对管理层的信任；对员工充分授权；减少不必要的工作；加速传播GE的企业文化。

通过上述分析，我们可以总结出企业团队建设的四个方面：1.团队建设的基础为道合；2.团队是一个对立统一的组合；3.团队的作用是要发挥整体的凝聚力；4.团队要实现思想流动，循环更新。实现上述四点还要在企业的软实力上下功夫，好的团队首先是要有核心的、全员认同的理念。这一好的核心理念取决于企业领导人自身的德行和对道本原的感悟，并把全员认同的理念贯彻到企业经营的每个环节。

要想带出一个无往不胜的团队，首先是领导人的德行要符合宇宙自然的天德，并由此设立一个符合本源规律的使命。领导人有了这份德行，首先要做的是不断提升自己的品德，管好自己，然后才去带团队，实现从自然人到商人、再到成功企业家的蜕变。企业建团队、定战略的本领源自领导人的基因、天赋、历练、家庭传承、修养、实践、持续不断地学习、思想的成熟与提高，还有就是读圣贤书和感知规律的能力。

企业使命的确立归根结底还是要到宇宙自然的大道中去感悟和获得。老子明确指出“道”的能量的运行是有其品行体现的，人类就是来感悟自然规律和弘扬“道”的根本品行的。人类的道德标准源于天道和天德，企业长久发展最根本的问题就是企业使命的设立、坚持、传播、贯彻，并根据企业核心理念建立有效的团队，一代代传承。

回顾过去人类的历史，可以看到人类走过这样一个路径：道—宗教—哲学—科学—边缘科学。依据老子对宇宙自然的描述，最终还是要返回的，“返者道之动”，也就是人类在边缘科学再往下发展就又回到“道”本源。自然科学已经证实物质的不断分解就到了一个看不见的场了，英文叫“Purified Field”。人类文字著述是越来越多，观点也越来越多，可在21世纪时人类惊奇地发现，人类原本就是来破译这一切背后人类看不见、摸不着的自然规律。这一切规律虽然无形，但却无处不在，无所不能，老子把它命名为道。中国的古圣贤已在一种对自然的感知中，把宇宙规律之根本，用最简单的形式表达出来：即阴（--）、阳（—）。人类的文明也同样是如此，在人类物质文明不断进步的今天，地球污染、资源殆尽、气候变化等也随之而来，人类期望的幸福与祥和并没出现，于是就又同声倡导绿色、环保、低碳了。

在中国古圣贤的书籍中，《易经》讲的是宇宙运行的模式；《道德经》讲的是宇宙如何从无到有，而在有的时空中人应该如何根据规律克服私欲的不断膨胀去生存；《论语》则在人的层面又细致地把做人的品德讲清楚，号召人类去“修身、齐家、治国、平天下”。所有这些是人类组织管理、企业团队的建设、不断发展的基石。如果谈到企业的应变与革新、谋求发展，我们又要参考《孙子兵法》的出奇制胜了。但守正与出奇是平衡的，企业根基的正道，企业的核心理念、管理制度、文化底蕴是企业团队发展的根本；出奇则是在不同的时、空环境中不断地推陈出新，寻求持续改良的出路。企业的团队建设，首先是要在“正”上下功夫，就是学习和运用孔子的“仁”、“德”，而更进一步探讨，“仁”、“德”的根在于老子的“道”。出奇的前提是有正根的企业核心文化和纪律严明的团队，不然出奇就是歪招，往往毁掉了企业。企业团队的理想状态和均衡发展要求助于老子的“以无事取天下”而达到的无为而治。如此，企业团队建设的根本就找到了，企业长久稳定发展之根本也就找到了。有了符合天德的核心理念，团队建设才有了灵魂。

志同道合是任何人类组织长久发展的基础，将这一核心把握准，企业团队才可以历经循环、迈向成功。

（责任编辑：罗志荣）

论企业团队与团队精神建设 篇4

一 华盛顿合作定律

聪明的美国人喜欢把简单的道理总结成定律,所以中国版的“三个和尚”的故事就变成美国版的“华盛顿合作定律”：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出来的。因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，把它也拉下来，最后没有一只能够出去。

管理寓言：人与人的合作不是力气的简单相加，而要微妙和复杂得多。在人与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多，也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像方向各异的能量，互相推动时自然事倍功半，相互抵触时则一事无成。合作是一个问题，如何合作也是一个问题。企业里常会有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法进行破坏与打压。如果企业不把这种人除去，久而久之，组织里就只下一群互相牵制、毫无生产力的“螃蟹”。与此类似的是邦尼人力定律：“一个人一分钟可以挖一个洞，60个人一秒钟挖不了一个洞。”

这是个蛮经典的凝聚力的寓言。

二 合作才能生存

从前,有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光。吃完鱼后，他又没有什么办法维持生活了,不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步一步艰难地向海边走去，可当他看到远处那片蔚蓝色的海洋时，他最后的一点力气也使完了，只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手离开人间。又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，经过了遥远的跋涉，终于来到了海边。从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女、有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。

管理寓言：这是一个活生生的合作才能生存的例子。在现实里，或许你掌握了生产某个产品的关键技术，他掌握着这个产品的原材料。在这个时候，两个人想发展的最好方式就只有合作了。如果都想独自发展的话，结果可能就是都无法壮大起来。这个故事看起来简单，却告诉了我们这个重要的道理：互补的合作是发展的前提。

这个寓言当年第一次听到的时候是夸奖哪个拿鱼竿的人有远见,这个故事的版本不同表述内容是不同的,就像我们的成长过程,有时候需要自己独立的拿着鱼竿前进,有时候却需要和有鱼篓的人合作,合作不是万能的,同样拿鱼竿独自前行也不是万能的,合适的前提我们作为企业管理者什么时候与人同行什么时候单打独斗，全凭自己个人，看到这篇文章的你有什么感想呢？

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浅谈企业团队建设与管理 篇5

企业团队建设是一个顺应时代发展的新课题。国内外强势企业纷纷把加强员工团队建设当作企业文化的一个重要内容。在当前市场竞争日趋激烈的情况下，加强企业团队建设，打造过硬员工团队，对于企业大力拓展市场空间，增强核心竞争力，具有十分重要的意义。

团队是指相互信任、相互支持、目标一致、技能互补的人群为完成某一任务而组成的一种十分默契的合作关系，有效团队是组织获得成功的切实保障；一个成功的团队一般具有以下特征：目标明确、责任清楚、畅所欲言、共同决策、全体参与、团队协作、团队成功至上，强调集体绩效，作用往往是积极的；而有意识地在组织中开发有效工作小组，就是团队建设。

要缔造一个优秀的团队，首先就要明确一个基本的问题，那就是一个优秀团队应具备怎样的素质，著名的管理专家余世维教授认为，要衡量一个团队是否优秀，关键要看该团队是否具备三个要素：主动性、思考能力和合作性 以及三个条件：优秀的核心、制度完善、团队文化。

团队首先是个集体。由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个“论断”。但在团队里如果过分推崇和强调“团队利益高于一切”，可能会导致两方面的弊端：一方面是极易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个企业来说，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发常常会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体的利益，从而造成团队与团队，团队与企业之间的价值目标错位，最终影响到企业战略目标的实现。

另一方面，过分强调团队利益容易导致个体的应得利益被忽视和践踏。如果一味只强调团队利益，就会出现“假维护团队利益之名，行损害个体利益之实”的情况。作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害，那么他们的积极性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。

有人认为，讲团队精神，团队内部就不能搞竞争，这种观点肯定是错误的。在团队内部引入竞争机制，有利于打破大锅饭。

如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他会发现无论是干多干少，干好干坏，结果都一样，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。这其实是一种披上团队外衣的大锅饭。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。

不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜。三国时期诸葛亮挥泪斩马谡的故事就是一个典型的例子。马谡与诸葛亮于公于私关系都很好，但马谡丢失了战略要地街亭，诸葛亮最后还是按律将其斩首，维护了军心的稳定

严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极意义。比如说某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒，这就会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团队对他个人都是有益的。很多企业认为，培育团队精神，就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取大我，放弃个性，追求趋同，否则就有违团队精神，就是个人主义在作祟。

诚然，团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。

其实，团队不仅是人的集合，更是能量的结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作

团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置。只有营造一种适宜的氛围：不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大程度地发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能量。

一.仔细伶听,坦诚沟通

如何形成有力的团队文化，促成共同价值观的形成，调动个人的活力和热忱，增强团队的凝聚力，培养成员对团队的认同感、归属感、一体感，营造成员间互相合作、互相帮助、互敬互爱、关心集体、努力奉献的氛围，仔细聆听，坦诚沟通是一个有效的工作方法。

团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解。

任何组织模式都需要以领导为核心。领导与被领导之间的区别是领导可以创造一个良好的工作环境，带领大家走向成功。团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。

团队负责人的工作风格将决定团队的发展。在这里，我主要强调的是团队的工作沟通水平和团队文化的建设。无论从事什么工作，工作中的乐趣是最重要的，它可以让人最大可能地发挥潜能，这是公司与个人双赢的结果。

二.打破传统,勇于创新

管理就是创新，企业管理过程中创新无限。在钢结构公司过去的几年，我们总结了公司的业务结构和当时的市场情况，果断决定进入以外资为主的差异化市场，度过了钢结构公司现金流长期不足的危机和核电钢结构尚未开始的业务淡季，并根据建设公司的战略决策，及时介入核电领域。既保存了公司钢结构的基本力量，又对目前核电的钢结构工程输送了有生力量，使公司的资源得到了更加合理的配置。

三.个人应与团队共同进步

一个优秀的团队，应给队员提供个人的发展平台。合理的人员流动，是非常必要的。一个优秀的团队应是个人与团队共同进步，个人在团队工作中，应把自己的职业规划跟团队业绩相结合。

你可曾想到大雁为什么在空中飞翔的时候要排成V字形？原来是在雁群中大雁飞行的速度比大雁单飞要高出70%。处于V字形尖端的大雁任务最艰巨，需要承受最大的空气阻力的，因此领头的大雁每隔几分钟都会轮换，这样雁群就会长距离的飞行而不用休息。雁群的尾部的大雁最轻松，强壮的大雁都是把年幼而又病残，年老的大雁排到最后的。大雁飞行的故事告诉我们：只有共同的愿望才能够使得团队的成员知道自己明确的角色和任务，从而真正组成一个高效的群体，把工作上相互联系，相互依存的人们团结起来，使之能够产生1+1>2的合力，更有效地达成个人、部门和组织的目标。

企业文化与团队建设心得体会 篇6

——总公司2012年春节培训感受

首先感谢公司领导的关怀和培养，有幸获得这次珍贵的学习机会。这次培训学习总得感觉是把实践的东西又回到了理论中，并有所提高，团队中的一些凝聚精神的训练有所体验。

具体地说，通过对企业管理与精细化管理及绩效考核理论的学习。初步有了一个框架结构知识，一些概念的理解，从理论上又有了进一步的明确，如“责任”。一些理念有所感悟和触动，如结果提前，“自我退后”，很有哲理，大家对此的感悟立竿见影地表现在，整齐化一的三声击掌中，一些新的管理模式，如“5S管理”，对我来说还是一个新知识。

企业文化与团队建设的管理艺术，也是给了一个粗线条的讲解，但感觉有不少东西通俗易懂，也便用，如德才之间的关系及运用上的七点归纳，和借助领导权威推动工作的方法，以及对待挖掘“建议领袖”潜能等，都是一种很好地处理矛盾的艺术手法。改变那种粗暴地，视其为“难剃头”、“红胡子”，而将其敌对化的态度。

商务礼仪部分，基本涉猎了一些基础性知识，很贴近日常工作，便于实用，边学边训，对“个人礼仪”、“交际礼仪”、“公共礼仪”基本分类和初步知识，有了一些初浅认识，很遗憾的是对待国家领袖的不尊重，不应该出现在礼仪课上，一个不尊重领袖的公民，能谈的上爱国家爱民族吗？一个不合格的公民，能成为一位优秀的员工吗？我觉得应当深思，应该在今后的活动中引以为戒，美中不足吧。

总之这次培训收获很多，希望能将这种培训活动逐步的连续和持续下去，使受训者通过学习能够由浅入深，形成一个完善的系统的知识结构，不妥处请各位领导给于批评指正。

晋中市太谷通汇小额贷款有限公司

周瑞刚

论企业团队与团队精神建设 篇7

一、群众合唱团文化特点

群众合唱团是一种学习型团队。团员来自不同的层次、有着不同的年龄、曾经从事不同的职业。他们定期用很短的时间聚在一起, 共同学习探讨合唱里所要面临的一些问题, 如第一个字出声时要整齐;演唱位置要高但不虚;在气息方面要统一性;在碰到强弱表情符号时, 能很好地诠释它、演绎它等之类的问题。

群众合唱团同时也是一种自我管理型团队。合唱团是一种松散型的群众组织, 实际上由团队成员自我管理团队负责完成工作。自我管理团队要求团队成员具有综合的技能, 强调集体主义精神。这种团队文化要求合唱团以整体表演效果为目标, 但并不忽视个人表演能力和价值, 在这样的文化氛围下, 合唱团成员的个人目标与集体目标是一致的。合唱团成员之间的关系应当是和睦、融洽的, 彼此之间互相尊重, 互相信任, 为了共同的合唱兴趣而凝聚在一起, 并为提高合唱水平而共同奋斗。

群众合唱团也是一个分工型团队。合唱团由具有不同音域、音质及演唱水平的群众混合而成, 其目的是将大家各自对音乐的爱好、修养及理解通过集体演绎达到统一, 把“美”的一面发挥出来。复合功能型团队要求团队成员具有一定的专业技能, 团队成员之间没有等级之分, 只有分工的不同。合唱团队的成员在合唱团中按不同的声部扮演不同的角色, 团队要成功演绎一部作品, 必须要每个声部的各个成员发挥出各自的作用。

二、群众合唱团队建设与团队文化的关系

在群众合唱团队建设过程中, 要让每一个团队成员明确他们自身的目标及团队的整体目标, 鼓励每一个团队成员为提高自身演唱水平、实现团队目标贡献自己的力量;通过合唱团的训练、表演等日常活动, 建立良好的氛围, 使团队成员之间形成相互依赖、相互信任的和谐关系, 促进成员相互帮助、共同进步;制定一定的团队规范, 让一群人从一盘散沙, 逐渐形成具有战斗力的团队;培育骨干团员, 让团队骨干在日常声乐训练中帮扶其余团员、在演出比赛中支撑团队整体表现。

团队文化是一种意识, 是团长、指挥、声乐指导、全体团员在长期合作过程中不断磨合、磋商、积淀形成的产物, 是一种有意识的活动, 它已经内化为各个团队成员的惯性行为。合唱团队文化是在团队建设的过程中创造出来的, 成功的团队建设能够创造出优秀的团队文化, 而失败的团队建设只能形成失败的团队文化或根本不能形成团队文化。优秀的合唱团队文化能够增强合唱团的凝聚力, 提高合唱团的创新能力, 促使合唱团员提高自身专业素养和提高合唱团整体合唱水平。好的团队文化有利于团队成员之间形成和谐的人际关系, 促使团队成员形成能够良好合作的个性品质。差的团队文化只会让团队成员成为一盘散沙, 阻碍团队成员能力的发挥, 影响团队目标的实现。团队文化的建立贯穿于整个团队建设的始终, 成功的团队建设能够形成有利于团队不断向前发展的团队文化, 团队文化在团队建设中形成并能促进或阻碍团队力量的发挥及团队的发展。

三、群众合唱团队建设与团队文化塑造的实践

群众合唱团建设的基础是选择合适的团队成员。首先, 所选择的团员要有高度一致的目标。比如我们下城区群星合唱团的目标是通过训练, 建立一个具有一定演唱水平的老年群众合唱团, 既能够演唱艺术性较强的中外经典合唱作品, 也能够演唱老百姓耳熟能详、脍炙人口的作品并参与一些公益演出, 志在追求群众合唱艺术的不断提升。因此, 我们在团队成员选择时就特别强调团员对合唱喜爱程度, 确保全部团员都能发至内心的热爱合唱事业。其次, 所选择的团员应具备良好的合作精神。合唱是一个非常讲究整体配合的艺术活动, 仅仅个体演唱水平高, 但不讲合作精神的人是无法促进合唱团整体进步的。最后, 团员的音准音色要统一。群众合唱团绝大多数的人是没有经过视唱练耳以及声乐的训练。特别是老年群众合唱团的团员, 他们唱歌都是随着感觉唱, 没有理性的音高概念, 也没有美的音色的概念, 一般性的音准、音色都不稳定, 难以统一。在选择团员时, 不仅仅要考虑团员当前的表现, 更加要注重分析团员的潜质, 然后通过声乐指导老师的教课一步步得到解决发展。

合唱团队文化塑造的重点在于树立共同的合唱理念。合唱理念的树立, 必须以良好的人文环境为基础。在老年合唱团队文化塑造过程中, 主要通过组织者的个人魅力、业务能力, 形成与共同的价值观, 来凝聚人气, 团结大家共同实现目标。我们团的合唱理念是以宽容之心互相帮助、互相配合, 合作演绎出最美的和声。在这个理念的指导下, 演唱功底较好的团员主动包容、帮助功底相对较差的团员, 能够最大程度的发挥出团队优势。

合唱团队建设与文化塑造的关键点在于提高训练参与度。换句话说就是要提高出勤率, 这是群众合唱团最致命的难点。群众合唱团难以保证良好的出勤率, 而影响和谐度最为突出的问题正是由于出勤不好, 导致合唱团的音色不统一及和声的平衡关系无法建立, 致使合唱团的声音杂乱、和谐度降低。和谐度受三个要素直接影响, 音准、音色、力度。由于人员固定性较差, 合唱团的音色就难以统一。同样由于人数不固定, 声部间的音量关系, 和声的纵向音量力度配比就无法形成相对固定的平衡感。经常在一起练习磨合, 就容易找到合唱的感觉。如果周边的人没来, 或换了一个人, 那么声音环境变了, 又需要新的磨合过程。高出勤率必然会产生出高质量、高水准的合唱团。从老年群众合唱团实践情况来看, 要提高出勤率, 首先要提高个人的业务能力;其次在选择作品中尽可能照顾唱法的差异, 循序渐进地向直声靠拢, 让大家去体验和谐度的美感, 提高唱法上的认同度;最后还要倡导和培育团内的良好文化, 形成一致的价值观, 促进团结。

四、结语

企业领导力培育与领导团队建设 篇8

关键词：领导力；领导团队；激励作用

前言

任何一个组织或者是团队想要很好地经营下去，都需要在其内部具备一个能力强的领导人物，这个领导者能够带领着所有的成员将这个团队或者是组织发展地十分成功[1]。企业领导力的培养是一个十分系统而庞大的工程，其对于整个企业来说可以认为是决定性的因素。只有一个优秀的企业领导力和企业领导的团队，才能领导企业走向繁荣和成功[2]。以下笔者对于如何培养企业领导力和如何进行领导团队的建设的讨论。

1.企业领导力的培养

1.1自上而下开发企业的领导力

领导力的培养并不是某一个人需要努力去完成的事情，其表示的是一个行动者，表示的是整个实践的过程。所以，企业领导力的培养应该是针对企业的全体员工，从上而下地需要进行领导力的培养过程，通过进行工作的设计或者是未来发展计划的构思，进行全面型的领导力的建设。既然领导力是一个鼓舞的力量，其能够有效激发企业内部人员都一起团结向上，一起完成目标，那么就应该在企业内部普遍形成一个领导力的氛围，调动全部人员的工作积极性。另外，企业领导力的开发需要实现员工自身的一种管理和约束。并非只有企业领导者才需要对自身具有严格的约束力和很高的要求，每个层次的员工都需要成为自己的领导者，具备领导者具有的领导力，激发个人潜在的能量，对于企业的事情要自愿去完成。十分成功的企业需要在企业内部形成大范围的领导力氛围，从每个基层的员工到领导层职业的人员，他们都需要成为自身乃至企业的领导者。

1.2不断丰富自身的能力和知识

企业领导力的建设还需要在对于领导者的自身能力方面进行有效的提高，才能更快地实现企业领导力的建设，为企业的发展提供力量。因此，企业领导力建设的时候，企业的领导者需要不断丰富自身的能力和知识，不断挖掘自身各方面的能力。领导者始终是作为一个团队的领导者，他们不仅需要在方法和策略上比一般人要好，还需要在自身的各方面知识储备等不断前进，不能停滞不前。另外，企业领导者好需要时刻保持着谦虚的态度，对于身边真正有能力和才华的人需要虚心学习，不能骄傲自大。企业的领导力的建设还包含着学习能力的建设。领导者需要在自身的知识储备方面时刻保持更新，还要在学习中作为一个表率的力量，督促和鼓舞整体成员都一起学习新的知识和思想。企业领导力需要领导者能够成为很好的榜样，刺激企业内部员工在榜样的带领下能够与时俱进，为企业的发展做出贡献。

1.3严格约束自身

企业领导力建设中，约束力是其中十分主要的一环，它对于领导者处于的位置来说具有重要的影响[3]。领导者应该具有的约束力也就可以称为是自我的管理能力。在贯彻企业约束力的过程中，首先企业领导者需要将企业的整体利益放置在个人利益之前，要明确企业利益要高于个人利益的事实。另外，很多领导者由于自身地位的原因，慢慢养成了目中无人的习惯，所以在建设领导力的时候要强调领导者要平等地看待所有人以及所有事情。企业领导者需要具备很强的敬业精神，这也是一种很好的表率作用。领导者应该是一个能够服众的人，所以其要在企业内部建立个人信誉，获得大多数人的信任。假如在碰到企业利益和个人利益相冲突的时候，领导者要自然地将集体的利益放在自身的利益之前，做出对企业发展和客户最有利益的决策。领导者在对企业的业务进行管理的时候，势必要做出各种各样的决定。领导者的决策首先应该是有益于企业和员工的，所以领导者应该考虑该决策在保证企业的利益的同时，能否最大限度实现员工个人潜力的开发。最后，企业领导力的建设还需要领导者能够言出必行，知和行要合一，这样才能够在企业内部真正实现极强的领导力，促进企业的健康发展。

2.企业领导团队的建设

一个企业要想获得很好的发展，需要建立一个十分优秀的领导团队，齐心协力共促企业的健康发展。企业的领导团队是一群领导人员所组成的一个团队，共同面对企业遇到的问题，讨论之后妥善解决，实现企业的伟大抱负。高效的企业领导团队能够首先在团队的反应力方面十分迅速，团员之间能够在能力上形成互补的形势，形成最优秀的团队。另外，企业的领导团队还需要在整体上作为客户价值的导向，并注意企业的整体方面的创造力。企业的领导团队内部人员之间需要形成一个信息的共享机制，同时企业领导团队内部人员之间需要不断进行学习，以更好地为企业的发展献言献策。

企业领导团队存在的主要目的是共同促进企业的发展，所以企业在建设领导团队的时候，需要首先关心的问题是领导团队内部员工之间是否统一为企业整体利益出发的意识，只有每个成员之间朝着一个目标前进才能真正实现企业的快速发展。所以，企业内部的领导团队应该在团队工作的过程中时刻强调其代表的是同样的企业的利益。另外，企业领导团队成员之间要建立相关方面的共识，对于企业的发展愿景和目标都需要达到高度的统一，这有利于各个队员之间形成广泛的共识，共同完成发展目标。企业领导团队的建设需要在内部形成和谐稳定的环境，各个成员之间需要相互尊重，不能因为一些自身的长处和去无视其他人的长处，并广泛实现公正性的原则。企业要给予每个领导团队中的人员一定的发展空间，让他们在不断的工作中实现自身的价值，并逐渐充实自己的技术和知识储备，成为更加优秀的领导人员。还有，很多企业的领导团队人员由于自身成功为几个项目提出了建设性的意见而在内心形成了膨胀的状态，认为其他人员都比不上自己。这是一个十分不好的现象，团队之间需要互相扶持，当出现问题或者是取得了成功之后，不能将功过集中在某一个人身上，团队需要互相分担责任和光荣，这是一个好的团队成功发展下去的前提。

总而言之，企业的领导团队作为企业的高级领导团队，只有内部成员之间的目标一致，并且相互之间尽量少地存在一些自私的想法和行为，那么企业的这个领导团队能够为企业的发展带来更多的发展机遇。企业领带团队内部建设中，最主要的不是共同分享成功的果實，而是要互相承认各自的价值所在，并共同承担问题出现的后果，共同创造企业辉煌的未来。所以，企业要想科学实现发展，不仅需要实现创造一个美好的发展前景，还需要创造一个优秀的发展团队来一起分享发展的果实[4]。

3.结语

企业的发展不仅需要具备强的领导力，还需要建设一支优秀的领导团队。领导者要在自身的言行举止和思想涵养等方面都具有足够的水平，领导团队还要在企业内部形成统一的发展愿景，成员之间相互弥补能力缺失的部分，共同为企业的发展提供帮助。笔者对于企业领导力的培育和领导团队的建设进行了大致的分析，希望为促进企业领导力的形成提供建议。（作者单位：三星电子）

参考文献

[1] 曹慧琴.论企业的领导力和执行力建设[J].江南论坛.2010（03）

[2] 史红召.论企业团队建设[J].企业研究.2010（04）

[3] 耿云飞.加强企业团队建设 提高战略执行能力[J].山东经济战略研究.2010（07）

论企业团队与团队精神建设 篇9

我认为，一个企业首先要制定发展战略，制定发展目标与规划，即完成顶层设计，再将自己市场定位，进一步实现差异化、专业化与精细化。当然，这些会因企业的规模、行业、决策者与团队的智慧不同而不同。一流的企业建设平台，二流的企业建品牌，三流的企业注重技术，四流的企业注重产品。

其次，有了经营战略之后，便是如何组建自己的团队，建立怎样的企业文化。我认为团队的建设需要实现人性化管理，视员工为家人，在知道他们的类型之后满足他们的需求，不必完全用制度来约束。公司内部实行公司化管理不可取，因为这不但没有凝聚力，而且公司有被架空的危险，设法让员工视企业为家庭，让员工具有使命感、责任感、归属感、安全感，从而实现自我管理使企业的利润最大化。团队的建设具体而言，除了从绩效、出勤、态度、团队精神予以考核及提供良好的待遇之外，对于不同的员工、不同的经理人可采取不同管理方式，区别对待。比如对于经理人可恰当的提供企业的股份以奖励，放下手足权力，设法满足他们的权力欲，让其辅导同事以满足其自尊感，以新的岗位满足其成就感。对于老黄牛的类型的员工则不能亏待。对于旁观者、墙头草类型的则要争取、要把握、要团结，笔者最大的感悟在于尽量避免远之，甚至排除之。企业的`根本在于人才，先发现其长处，恰当的利用之，以为企业所用。对于新的员工要不断的>培训，满足其成长感，建立管理层的提拨以内部提升为主的管理制度以吸引之。不管怎样，笔者认为，人力资源的管理关键在于管理人心，设法留住员工的心。一名优秀的经营者，不但会尊重客户，使视客户为伙伴，而且会尊重自己的员工，绝对不会辱骂的自己的员工，如有则必须向员工道歉， 采取私下交流、面对面的交流、实话实说、共同分享沟通方式。除了关心他们，给他们假期、奖金外， 还关心他们的家庭，比如他的妻子、孩子、父母，善用小恩小惠。