肯德基在中国成功分析

肯德基在中国成功分析（共8篇）

肯德基在中国成功分析 篇1

肯德基中国前业务发展副总裁、肯德基母公司百胜餐饮集团的前身Tricon公司的中国执行委员会委员刘国栋指出：肯德基在中国取得空前成功，秘诀在于几个主要元素：市场环境、人才、市场策略及执行。

在他的新书《肯德基在中国：成功的秘诀》中，刘国栋指出，肯德基的成功首先归功于特殊的市场环境。“战略取决于环境，一个适用于成熟稳定的市场经济体的战略不一定适用于中国，因为中国拥有多元民族、复杂的地理环境、悠久的历史文化，而中国的商业环境自1978年改革开放以来就迅速地发展变化。”

举个例子：1973年肯德基进入香港，次年急速发展到11家餐厅。但因错估市场情况，未能开发一个合适的商业模式，结果到1975年时已相继关闭所有餐厅，并撤出香港。后，带着从失败中吸取的教训，肯德基卷土重来，通过特许授权的方式，将香港的经营权交给一个由本地投资者组成的公司，叫Birdland。

肯德基早期在亚洲积累的经验为它1987年进入中国大陆市场提供了无价的参考与借鉴。80年代后期至90年代初期，外企除了和本地企业合资经营外，几乎没有其他的选择。在这个时代背境下，肯德基选择与有政府背景的当地企业合作，充分利用其有形和无形的当地资源。而当合资经营不再是硬性条规时，肯德基开始转向独资，以避免与合作伙伴出现意见分歧那种僵局。

一、“台湾帮”

肯德基中国的另一个成功要素是其领导团队，特别是其被称为“台湾帮”的先锋领导层--大多来自台湾，但也不乏来自亚洲其他国家的华人。刘国栋说，这批肯德基中国的领导团队来中国之前大多具备了快餐行业至少10年，甚至是到20年的经验。虽然他们大多受西方教育，但身为华人，他们更容易了解中国国情;有的还有麦当劳工作经验。

此一因素使管理层对中国市场具有直觉和深度的理解，这是肯德基中国取得成功的一个重要因素。

刘国栋在接受INSEAD智库网采访时说：“对外国公司或非本地公司而言，成功的关键在于充分了解当地市场环境。而了解有时靠直觉。所谓的‘直觉’就是不用做市场调研，不用召开无数次会议，就能想出解决问题的办法或设想出某种战略方向。”

“省下的资源和时间将增添你未来取得成功的概率，因为在这瞬息万变的动态市场环境下，速度是一个致胜因素。快速地想出点子、做出决定和执行决定，随着时间的推移，日积月累，最终有助于你在市场取得相对成功。”

二、本土化

直觉有助于推动产品本土化，这绝对是成功的另一个重要因素。刘国栋说，肯德基中国比其他同行更快速引进新产品。同时，肯德基以鸡肉为主要食品这一点使它在中国市场占尽优势。毕竟，中国人最偏爱猪肉，其次就是鸡肉了，而牛肉和羊肉受欢迎的程度则差得多，这令肯德基占了绝对优势。

肯德基从一开始就努力开发更适合中国消费者口味的产品。在中国，肯德基连锁店数量是麦当劳的两倍，而在中国以外正好相反。

虽然肯德基的传统美式炸鸡已广为中国消费者接受，肯德基并没有松懈发展新产品。为更迎合中国消费者的口味，肯德基推出具有中国风格的早餐粥品，老北京鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等，最近还推出中国式的油条。

尽管肯德基尽量做到产品中西结合并富有中国本土特色，它的竞争同行已经不仅仅是汉堡王或是麦当劳了，中国本土快餐行业也在抢攻市场。打响品牌的有遍及各大城市的日式连锁快餐店“味千拉面”，还有来势汹汹的本土品牌“真功夫”。

此外还有高科技的竞争。“我听说现在有一种中国政府资助开发的机器人，能够运用专家的技能快捷地制作几十几道中国美食。”

三、新时代的开始?

这应该是肯德基中国最新推出中式快餐品牌的原因。刘国栋说：“我想百胜餐饮集团大张旗鼓推出‘东方既白’中式快餐连锁店既为巩固也为拓展市场…因为他们要迎战新兴的本地中式快餐业竞争者。”

然而，刘国栋认为肯德基中国应该重新定位‘东方既白’，把其市场重心及资源转向中国以外的地区。而在中国市场，应该继续专注于肯德基、必胜客欢乐餐厅以及必胜客宅急送业务。毕竟，肯德基中国是百胜餐饮集团全球业务扩张的亮点。

话虽如此，刘国栋认为，肯德基应该更注重新产品的口味、质量及价格，而不是一味追求新产品的数量，因为这可能会分散了消费者对其主要产品的注意力。

他也建议公司提拔中国本土人才，以便几年后他们能够胜任全国性、区域性甚至全球性的领导职位。

他在书中写道：“虽然‘台湾帮’对肯德基在中国的创立及发展起了功不可没的作用，现在是把领导棒子交给本地人的时候了;这绝不是利己主义，而是因为本地人对市场的了解会比‘台湾帮’更加透彻。”

不过，过往的成就并不能保证未来的成功。因此，“本地帮”会不会像“台湾帮”那样优秀甚至比“台湾帮”更加优秀?刘国栋称，这还有待观察。“这很多取决于本地领导班子的成长以及未来中国市场的演变。”

企业经营的成败系于战略的执行。而在中国，成功的战略执行不仅需要适合的本土化产品、人才、制度及程序，而且还需要根据新的政策、市场机会或危机灵活地调整方向。

肯德基在中国成功分析 篇2

关键词：产品策略,定价策略,选址策略,特许经营,冠军计划

1986年9月下旬,肯德基开始考虑如何打入人口最多的中国市场,发掘这个巨大市场中所蕴含的潜力。想要进入中国市场,选址是关键。1987年11月12日,中国第一家肯德基餐厅在北京前门正式开张,之后肯德基店面的数量迅速增加。2004年1000家,2007年2000家,截至2009年2月4日,肯德基在中国餐厅数量达到2500多家,其店面遍布中国大大小小的城市,覆盖范围极广。从店面的数量上就可以看出,肯德基在中国已经取得了巨大的成功。那么其成功的背后必然有一套行之有效的营销战略作为指导。

一、选址策略

选址对于快餐业来说是非常重要的,地点选的正确与否,直接影响今后的盈利,因此肯德基对此也十分重视。在肯德基刚开始进入中国市场时,第一家店的地址将对今后的盈利及市场的开拓起着至关重要的影响。肯德基通过对我国四个大城市(天津、上海、北京、广州)的比较分析。最终选择了我国的政治文化中心——北京。这是肯德基成功迈向中国的第一步。随后,肯德基则是集中力量占领辐射能力较强的大城市,然后以大城市带动小城市的发展。

在选址上,肯德基先是划分商圈,这就需要收集所要进入的某个城市的资料,即可以通过当地的有关部门也可以通过专门的调查公司。在划分商圈后需要对商圈进行规划,所采用的方法是记分法,比如说这个商圈有一个大型商场,营业额在1000万算一分,2000万两分,娱乐场所加几分,车站加几分,这些分值标准是多年来平均下来的一个较准确的经验值。然后肯德基根据自身的市场定位以及充分考虑商圈的成熟度和稳定度后对商圈进行选择,最后通过对聚客点的测算与选择确定地址。

肯德基在选址上主要采取的是跟进策略,因为其与麦当劳的市场定位相似,顾客群体也基本重合,所以在商圈选择上也基本是一样的。我们往往可以看到,一条街的两边,一边是麦当劳,另一边则是肯德基。一般情况下,肯德基的店面都会选在交通发达地段,这样便于顾客出入,而且其店面附近往往有商场或娱乐场所等许多聚集人群之处,其中最典型的就是大城市的火车站里都会有肯德基的店。这样能够保证每天的顾客数量,保证营业额。

二、产品策略

肯德基的市场优势为其鸡类食品的独特风味,消费者可以在任何一家餐厅享受到统一品质和口味的炸鸡。但是在中国,全国除了青海、宁夏及新疆居民偏好牛羊肉外,猪肉是其它各省、自治区的最爱。但是偏好牛羊肉的一个省和两个自治区都在人口较少但少数民族较多的大西北,总人口占全国人口的2%。在禽肉(主要以鸡肉为主)与牛羊肉之间,其余的省及自治区中,8个偏好牛羊肉,占全国人口的1/5,16个偏好禽肉,占全国人口的3/4。也就是说中国人对鸡肉的喜爱仅次于猪肉。这样以一来肯德基的产品正好符合中国人的需求。肯德基推出的香辣鸡腿汉堡和香辣鸡翅一直都很受中国人的欢迎,但是肯德基并没有因此停止了新产品的研制和创新。随着对中国消费者的了解日益加深,肯德基加紧了本土化的步伐。如今我们可以在中国肯德基的早餐菜单上找到稀饭;午餐菜单上找到蛋花汤,海鲜汤;晚餐菜单上找到老北京鸡肉卷,蔬菜沙拉……一系列为中国人而特别研制的产品。消费者可以以最快的速度吃到自己热衷的食物,可以说这也是很好迎合中国消费者需求的一大战略。

三、价格策略

(1)心理定价:肯德基在强调品质、服务和清洁的同时,又把顾客的注意力集中于整体用餐经验和价值感上,顾客在用餐时所享受到的服务以及餐厅所营造出来的的环境,都使顾客感到物超所值。此外,肯德基大多数食品都是几元五角,比如香辣鸡翅7.5元/对,虽然同8元相比只差五角钱,但是给消费者带来的感觉可能是更多的实惠。这也是大多数行业定价的一种手段。

(2)组合定价:肯德基总会推出不同的套餐组合,将汉堡等主食同饮料等搭配在一起。而且针对主要的目标消费者——学生,又推出免费的学生卡。学生卡上优惠的项目往往都是套餐组合,让学生可以以较低的价格购买汉堡和饮料,不仅使消费者感到实惠,而且提高服务员备餐的速度,同时也使套餐也达到促销的目的。

四、广告和促销战略

当肯德基推出一种新产品时,我们接着就会看到在电视上播出的广告,肯德基的广告定位非常明确,或者是针对家庭,或者是针对情侣,或者是针对同学、朋友,广告画面清新明丽,通过表演者的表演传达出食物的美味,同时传递出淡淡温馨的感觉。比如说肯德基的蛋挞,天然紫薯蛋挞——融雪篇;百香果蛋挞——逐香篇。肯德基那熟悉的广告语“有了肯德基,生活好滋味”也传递出食物的美味。

在促销上,肯德基运用多种灵活的促销方式来拓展中国市场,比如说节日促销,在春节期间,肯德基为消费者特别制作新年套餐,让大家欢欢喜喜过个新年,或者在生日宴会上促销,提供特殊的生日套餐,或者在新产品上市时的促销,店庆时的促销。

五、特许经营模式

所谓特许经营是指特许者将自己所拥有的商标、产品、专利、专有技术和经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用,被特许者应按合同的规定,在特许者统一的业务模式下从事经营活动,并向特许者支付相应的费用。

肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务。这也是肯德基的一种经营策略。肯德基将一家运营成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。加盟者不需要做一些复杂的前期工作,比如选址、招募员工以及员工培训等。他们接手时一间餐厅已经几乎是个成品。但是加盟者需要有一定的经济基础作为保障。每个餐厅的转让费都在800万人民币以上,加盟商支付这笔费用后,即可接手一家正在营运的肯德基餐厅,包括餐厅内所有装饰装潢、设备设施,及经过培训的餐厅工作人员,且包括未来在营运过程中产生的现金流量和利润。但不包括房产租赁费用。持续经营的费用包括占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用。

这种“不从零开始”的特许经营模式其最终结果是达到双赢。一方面,从加盟者角度来说,他们经营的风险大大降低,以一种现成的模式来运营,可以不用自己投资就可以实现品牌和市场的扩张,从而获得利益;同时可以保证货源和产品的质量,而且还节省许多广告宣传的费用,节约了一部分成本。另一方面,从肯德基自身的角度来看,这种特许经营模式可以有效的规避风险,因为肯德基不可以承受较大的风险,这就要求其整体品牌形象不能因为单店的失误而造成损失。所以,特许经营可以使肯德基更好的维护品牌形象,稳健经营,同时自己也获得丰厚的利润。

六、服务营销战略

往往许多消费者到肯德基用餐除了是想品尝美味的食物外,更多的是想感受餐厅里的氛围,强调的是一种附加价值,想要留住很美好的价值,所以服务的质量同样会影响消费者的感受。在肯德基,它们有着一套完整的管理系统。这个系统叫做CHAMPS。也就是肯德基全球推广的冠军计划。这是肯德基取得成功业绩,包括中国市场在内的精髓。其内容为:

C:cleanness整洁,当就餐者进入肯德基餐厅时,就会有种色彩亮丽、整洁干净的感觉,在这种环境下,每个用餐者都会感觉心情愉悦,以一种轻松的方式用餐。

H:hospitality真诚友善的接待,这就要求员工有敬业精神,真诚友善的接待顾客,微笑服务,使顾客感到在肯德基就像在家一样。

A:accuracy准确即收银员保证点餐、配餐、结账的精确度。

M:maintenance维持优良的设备,即餐厅内外所有设备、设施的维护与翻新。

P:product quality产品质量,包括所有食品与饮品的新鲜度、色、香、味、火候。肯德基过人的质量也是顾客经常惠顾的主要原因。

S:speed不仅包括点餐、配餐、结账的速度,还包括厨房里烹饪、备食的速度。

在竞争如此激烈的现代化市场中,作为连锁的快餐行业,要想一直保持自己的行业领先地位。不仅需要保证食品及服务的质量,还需要一个工作热情,经验丰富的团队。肯德基致力于精品化、标准化、人性化的品牌经营战略。作为在快餐行业中率先进入中国市场的洋快餐,肯德基取得今天的成绩与其条理化的管理是密不可分的,其在竞争优势、市场格局、品牌效应上都独领风骚,在克服了一系列困难之后,逐渐建立起层层战略优势,一步步将其推向在中国市场的冠军宝座。

参考文献

[1]、刘国栋肯德基在中国[M]北京机械工程出版社2007.8

麦当劳何以在中国落败肯德基？ 篇3

全球老大受挫中国

20世纪90年代以来，中国经济全球化进程加速，中国市场整体竞争格局也随之骤变。中国市场已成为了诸多在全球范围内的“老冤家”、“死对头”之间比拼厮杀的新大陆，比如：麦当劳与肯德基。

如果细究两大快餐巨头在中国的发展历史，我们可以清晰地看到：作为全球快餐第一品牌的麦当劳，其在中国市场的整体发展现状，却远远落后于位居全球快餐市场第二品牌的肯德基，而且两者间的差距不是一点点（见表1、图1）：

而且在中国饭店协会统计的2002年度中国餐饮业10强榜中，不仅肯德基上海店拔得头筹，而且整个“肯德基系”独占了半壁江山，而“麦当劳系”只有3家。

同是世界顶级的快餐企业，同为连锁经营模式，而且麦当劳拥有更悠久的营运历史、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，却何以在中国市场与肯德基形成如此悬殊的反差？

一、战略差异

麦当劳与肯德基在中国市场争锋的不同结果，本质上源自于彼此战略定位的不同。

肯德基：1.本土至上

早在1985年，时任肯德基总经理的迈耶，就对中国市场产生了浓厚的兴趣。

1986年，迈耶采取了果断的行动，改组肯德基东南亚地区办公室。

同年9月下旬，肯德基任命美籍华人王大东出任东南亚地区副总经理，为其在中国发展注入了本土化的血液。经过一年多的考察，王大东这样表达了对中国市场的理解：“家禽饲养是作为中国农业现代化中一个优先发展的领域，受到政府的大力支持与鼓励，肯德基有优势打开中国的大门。”

2.速度制胜

肯德基自进入中国市场之初，就为其在中国业务设立了远景目标：把肯德基（KFC）做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是中国最受欢迎的餐饮品牌。

为了达到这个目标，肯德基在中国经过6年摸索，掌握了丰富的本土运作经验。自1996年开始，肯德基开始了稳健的“加速扩张”战略：

在连锁经营模式上，实施“直营连锁”与“特许连锁”两条腿齐头并进的提速战略；

引进“必胜客”等多个餐饮品牌进入中国市场，在供应、营销、财务、人才等方面实施战略协同；

供应链整合，充分利用中国是农业大国的便利条件，实现供应本土化。

麦当劳：1.后劲不足

在肯德基进入中国三年后的1990年，麦当劳开始了其逐鹿中国的旅程。1992—2002年的10年间，麦当劳平均每年的开店数为38.3家。但在2002—2004年，受制于全球经营业绩的拖累，麦当劳在中国的发展速度明显减缓，年均增加店铺仅60～70家，而同期肯德基的新增店铺则超过400家。

2.决策迟缓

麦当劳总部对中国地区所面临的复杂市场环境准备非常欠缺。在经历12年残酷的市场竞争之后，2005年初，麦当劳才考虑将总部由香港迁往上海。决策反应速度的缓慢也制约了其扩张速度。肯德基一名开发部经理就曾戏言：“我们在选址的时候，经常会碰到与麦当劳争同一个门店的事情。我们只需要和上海亚洲区总部打个电话，或者亚洲区总部直接派人飞过来，我们作决定总是快过麦当劳。麦当劳要层层上报到香港，等他们的决定下来的时候，我们早已把门店拿下来了。”

由此可见，肯德基在中国市场的成功，首先应该归结于决策层对中国市场特殊性的理解和重视，充分发挥了决策的自主性和灵活性。

而麦当劳受制于全球扩张后规模过于庞大，遭遇管理难题，在整个系统效率上与肯德基相比逊色许多。麦当劳长期一味坚持“直营连锁”策略，直至2003年8月才在中国实施“特许连锁”；另从麦当劳的全球市场来看，中国市场成了支持其在其它市场发展的“造血机”。按照麦当劳的规定，加盟店每月需缴纳其营业额的17%～23%作为专利费、服务费以及租金给总部，而肯德基的权利金只有8%。这一切均影响了各店经营绩效。

可以说，正是由于两者对中国市场与全球市场的重视程度不一致，导致了双方在战略决策诸多因素的差异，进而决定了两者在中国的发展差距。

二、模式差异

从战术的层面深究，我们也很容易发现“麦当劳之困”：

1.全球经营环境明显恶化。自 20 世纪 90 年代起，麦当劳过于强势的扩张并没有为自己带来多少荣光，相反还沦为了“资本全球化”的替罪羊。自1999年以来，因环保、宗教、全球化和美国对外政策牵连而引起的麦当劳遭袭事件频频爆发。更有甚者，一些地方将每年的 10 月 16 日定为“世界反麦当劳日”。于是，2002年12月，麦当劳47 年以来的首次亏损，继而便是大量关店、裁员。

而肯德基虽也同处类似的经营环境，但由于其在国外的业务比重远小于麦当劳，所受牵连也远小于麦当劳。

2.直营模式加重了麦当劳对自有资金的依赖。2003年，迫于肯德基迅猛扩张和资金链紧张的压力，麦当劳在中国改变策略，拓展特许经营模式，邀请中国投资者加盟，但两者对加盟者的要求是明显不同的（见表2）。

另外，肯德基的特许方式是更适合东方人的谨慎投资心理，加盟者风险为零，当加盟者交了加盟金后，如果不能获利，损失由肯德基承担。一旦加盟店经营良好，在运作两三年后，肯德基一般以1～2倍的价钱重将加盟店买回来。

3.体系痼疾。长期以来，麦当劳一直倚重“结网制胜”战略遍地撒网，但由于热心于结网布阵，麦当劳在创新和质量改进上明显滞后其对手，产品开发更是与目标市场需求合不上拍，在单店竞争力上大大逊色于对手，这使其相当数量的网点处于低盈利状态。

“结网制胜”的体系就是系统联动，但这极易被竞争者分割蚕食；而肯德基的单兵协同作战，不仅考虑了协同的群体效应，而且将重心侧重于单兵作战技能，可大大提高单兵独立作战能力。

三、经营差异

资金链吃紧和体系的痼疾使麦当劳落后于肯德基。而从微观看来，决定其胜负的关键原因来自以下几个基本的经营要素：

1.客户定位

两者虽在目标人群的选择上均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体（即：孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚：麦当劳在2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心，然后才是兼顾父母与年轻男女；而肯德基则是以年轻男女为中心，兼顾孩子与年轻父母。而事实上，中国洋快餐的消费，16—25岁的年轻人无论是在消费人群比重还是消费金额比重上，均在60%以上，而儿童并没有直接购买力。

2.产品定位

肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异，麦当劳以汉堡为主打产品，而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。

在产品的本土化上，肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。2000年，肯德基成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，他们在开发适合中国人口味的产品以及产品多样化方面发挥了关键的作用。2000年以来，开发了包括“老北京鸡肉卷”在内的一系列为满足中国消费者口味的长短期产品，这些产品现已深得中国消费者的喜爱。

肯德基在中国成功分析 篇4

，肯德基在中国市场，首次推出豆浆、油条产品。策划方借助“肯德基卖豆浆”之热点事件，清晰的分阶段炒作，辅以推广资源推送，并全程口碑营销配合。

活动预热期(约一周时间)：预热传统小吃概念，发布粮票有奖信息;活动期(约七周时间)：先是活动官网启动，与官博对接，而后在传播上围绕“豆浆：回归传统向传统致敬”、“霜糖油条：创新传统向传统致敬”、“世博：中国传统精粹走向世界”三个概念进行推广。

此次活动的亮点在于种子粉丝的运用，在预热期和活动中，推广上除了站内推送，以及常见口碑传播外，积极引入相当数量的种子粉丝。口碑传播的初始端在于设置系列的话题引导，例如对小时候粮票的回忆，而种子粉丝的作用则在于通过大范围的主动介入，极大增进二次传播，并可根据种子粉丝所处的人群特征，方便地引导传播方向，更有效快捷地抵达目标传播人群。

肯德基成功经营的营销策略 篇5

一.消费者选择购物场所心理

消费者在选择特定商店时会根据自己的评价进行选择。

（1）商品形象。主要从三方面看：环境的愉悦程度、刺激程度和消费者对环境的统治程度。肯德基店的店面干净清爽，以黄金色为主调，背景音乐轻松欢快，墙上张贴的宣传画活泼动感。这些可以让消费者感到心情放松，不至于很紧张。令人愉快的环境刺激能够提高消费者的消费倾向。

（2）商店自有品牌。我们知道肯德基已经成为了一个品牌。我们不管到哪个城市都可以看到肯德基快餐店。“肯德基”已经是家喻户晓了，肯德基比其他仅仅提供给低价格的商品，却没有自己品牌的商店相比，更具竞争优势，所以如果我们选择吃快餐，那么我们就会想到肯德基店。

（3）零售广告。专业调查显示：价格广告确实能把人们吸引到商店里去。研究表明：许多人受零售广告吸引而进入商店，不仅仅只购买广告中的产品，还会购买其他产品。肯德基店经常在电视屏幕中放一些新出的快餐产品和新的套餐选择，各种超值优惠凭劵，这些都容易吸引消费者们去购买新产品，从而顺带买一些原本就有的产品。每逢节日，肯德基店都会推出一款以节日为主题的优惠套餐。

（4）商店的位置和规模。对于消费者而言，最邻近的商店在时间和空间上提供了方便。肯德基快餐店总是毗邻商场而设，超市旁，百货边，汽车火车站旁都是他们的首选。

二．商品外部设计的心理策略

商店的外部设计是指商店的外形、门面、招牌、色彩、外装修、灯光以及橱窗设计等。

（1）肯德基店的外围一般采用大面积的透明橱窗，橱窗具有唤起注意、激发兴趣、暗示购买、直接引发购物行为等心理功能。透明橱窗的优点是可以让里面吃饭的人看到外面发生的事，也可以让外面的人看到里面人的热闹，从而引起人们的从众心理，吸引更多人进去消费。

（2）肯德基店标志的设计具备了独特、统一、鲜明、醒目这四个特点。这些充分迎合了消费者的购买心理。

（3）肯德基店里的灯光没有采用炫丽的色彩，而是就采用常见的白日光灯，这样突出了肯德基店是一个快餐店，而不是像咖啡馆那样的浪漫餐厅。

三．商品内部设计的心理策略

商品内部环境是商品总体布局、内部建筑、设施、柜台摆放、装饰风格、色彩鲜明、音乐和空气质量等状况的综合体现。商店内部的总体环境对于吸引顾客并给顾客留下良好的印象具有十分重要的意义。

（1）肯德基店的总体布局：视觉流畅、标志清楚明确、具有美感。许多肯德基店里都放了盆栽，给人绿色清新之感。在座位的设置上，既有位于角落的两人小座，又有供朋友聚会的环形座位。

（2）肯德基店的内部通道设计也比较合理。良好高效的通道设计，能引导消费者按照设计的自然走向。一般肯德基店里都会有个通往旁边的商店。当人们逛街逛累时，看到这么一个可以休息的地方，且也不用走出商场，肯定会选择买杯饮料坐下来休息片刻再继续逛商场。

（3）肯德基店内的辅助设施也做的很到位。一般都提供临时幼儿游乐场，卫生间等。

这些辅助设施给很多人带来了方便。很多人是为了这些设施选择了在肯德基店消费。

（4）音乐能影响消费者的情绪，而情绪又会影响消费行为。用音乐来促销销售，可以说是一种古老的经商艺术了。一般来说，餐馆应播放慢节奏的音乐。但对于那些座位有限，需要顾客快速周转的餐馆来说，播放快节奏音乐可能更好。肯德基店在中午客流量较多的时候，放的是快节奏的音乐，这样可以缩减大家用餐时间，方便更多人加入用餐；在大家工作期间，客流量较少的时候，则放的是慢音乐的音乐，这样可以让休闲的人们逗留时间长点，从而消费更多。

四．店内服务与促销

商店内的降价与促销方法很多，店内降价与促销对消费者的品牌选择影响很大。研究表明：价格刚降低时，销售会有大幅上升，随着时间的推移或降价结束，销售又会回落到正常水平。肯德基店内的套餐其实也算一种促销方式，其经常推出一些新的套餐搭配吸引了很多人去消费。

营业员的仪表也有很多心理功能。可以增强商店信誉、赢得顾客信赖、是优质文明服务的基础。肯德基店内的营业员都是经过专业培训的，其行为举止和服务用语都是很符合消费者的满意程度的。

营业员有时要根据自己的全面观察，确定顾客的购买意图。有很多顾客来到肯德基店内，不熟悉食物名，没有购买目标，这时候，营业员就要根据顾客的一些要求提供选择。肯德基店主要消费者是中小学生。店的许多食物都是符合中小学生的口味，因而吸引了很多小孩子。当这些小孩子要去消费时，就会带动许多家长陪同去吃。这无形中扩大了消费群体，增大了消费。

肯德基在中国成功分析 篇6

1、投简历。

大家可以去招聘网里搜肯德基储备经理。（不过我开始并不知道这个工作，是智联招聘的猎头找到我，让我去面试的，觉得自己真的很幸运。）

2、HR初试：群面。2014年5月30日（周五）9点30分，携带本人身份证原件及复印件，毕业证或学生证复印件，个人简历，黑色签字笔，去**地点面试。

群面的内容是自我介绍+说明自己的住址（聘上了会尽量把你安排在你家附近，因为早班5点开始，晚上00：30下班，住远了没法来回，肯德基又不包吃住），每人2分钟。当时自己穿了正装，不过不用穿正装、正式点儿就行。当时，每人2分钟自我介绍，并给HR说下自己应聘哪个区的储备经理。记得当时估计快50人群面，HR一边听介绍一边讲介绍者的简历分类（应该是过了的一类，没过的一类，这次估计灭了一半多人）。

我的自我介绍：大学四年的班长经历、奖学金经历（3次国家励志3次校一等）、四年的兼职经历（很多），最重要的是自己为什么选择肯德基储备经理（百盛的发展迅速+百盛的发展是必然+不喜欢文职类的常年固定工资，非常喜欢储备经理广阔的发展空间）。刚介绍完不到5分钟，HR就让我去另一间面试厅进行下一轮:店经理单独面试。

3、店经理单面（以后都是单面了）

还是自我介绍（自我介绍非常重要，以后每轮面试都还要），然后就是很轻松的对话了。比如问“你家人知道你来肯德基吗”“你家哪儿？为什么不回家发展”“对百盛了解多少（这个不问大家也该提前了解好，我提前都准备过，所以答得挺顺）”，等等。店经理也就二十几岁，非常亲切和蔼（区经理也就不到四十岁，肯德基的所有高层管理者都是从储备经理一步步升上去的，所以肯德基非常重视储备经理的选拔，选拔时间持续很久、很麻烦，希望大家理解下。）

4、区经理面试（2014.6.3）

面试地点是天津站后广场的肯德基，时间是上午十点半，因为那时是肯德基的低峰期。

我坐在大厅等着，看到面试我的店经理在炸薯条。本以为还是他面试，但是等了十分钟左右一位区经理过来了，看着很精神、说话也非常亲切和蔼。（旁边有个年轻帅小伙也在等面试，估计这轮面试的人数量不是狠少）

面试过程还是自我介绍，告诉我未来可能被分配的地点、问我能否接受，问我是否有健康证，为什么选择在天津发展，为什么选择这个职位„„ 还是那句，问题都差不多，经理们问什么都好好答就行，切记一定要“热情”“微笑”“有礼

貌”“尊敬面试官”。

面试结束后让我等试操作通知。

我当天就马上去办了健康证，次日领证。

5、试操作（2014.6.7-2014.6.8）6月5日接到区经理的电话，让我去办健康证，我告知经理证已拿到。区经理立刻给了我试操作餐厅店经理的电话，同时区经理也通知店经理给我安排试操作。我打电话给店经理，店经理是位女士（之前的都是男士），声音很和蔼，态度非常好（接触到的所有KFC的工作人员真的都很好）。店经理知道我有健康证，让我明后天两天试操作，这样可以缩短面试时间。而且因为我住的太远，给我安排的试操作时间都非常好，不早起不晚睡，很感恩。

店经理为了我这两天的试操作，给了我一套新的工作服，有点不好意思。这两天陪我的资深大堂副经理是89年的，干了3年的，本地人，人超级好，非常照顾我，教东西也非常认真，我我拼命干活时她总是劝让我歇歇，不过我就是个工作狂，还是怀着感恩的心继续干。试操作非常累，本来是8小时上班，但我提前了一小时到，中途的一小时休息时间也没怎么歇，就是一直工作。站了十多小时，555，好累。。

本人觉得最重要的几点是：

1、充满干劲和热情

2、认真学、主动学

3、和员工们处好关系，尤其是这两天陪你的中层管理者，多记大家的名字

4、一有时间主动问要干什么、主动抢着做事。能做好这几点很难，可是做到了，必定顺利通过，加油！！

试操作非常重要，请大家重视。区经理后来透露:试操作是最难的，试操作通过了，终面99%都没问题。（能过这关的绝对的少）

6、终面（2014.6.13）7号晚上 试操作结束后，11号还没通知终面，于是开始投其他简历，但是没有自己喜欢的，于是主动给区经理打电话问结果，区经理还是一如既往地和蔼，一接电话经理就说：“你是 **吧？试操作店经理**对你非常满意，这几天事儿太多，区经理都外出出差了，你就等 终面的通知了，顺便找一下**附近的房子，试操作表现好的话，终面99%都没问题的„„”放下电话好感动，自己两天的辛苦果然没有白费。

2014.6.13，接到了试操作店经理让我去试操作餐厅拿我这一路的面试资料，然后12点前去**地方找之前的区经理终面。放下电话赶快准备面试，拿了材料就飞奔去面试。可区经理出去办事了，他临时安排了另一个区经理面试，这次什么都没准备，突然面对一个新的区经理有点儿乱，问题都是和第4点区经理面试差不多，不过因为当时有点骄傲、以为只是走形式、啥都没准备，面试完了都不记得自己说了些什么，其实这轮还是建议 好好准备一下，别和我一样骄傲，骄兵必败。

7、录取通知

2014．6.15，下午3点，店经理电话告诉我已被录取，让我等人事部工作人员通知我入职的具体事宜，储备经理的面试之路落下帷幕，一路真的不易。

面试前看了不少大家的面试心得，收获不小，现在已成功被录取，将面试全过程

记下致上，感谢大家的阅读，祝大家成功。

附：智联招聘猎头给的通知面试的邮件

您好！

以下是此次肯德基餐厅储备经理招募的详细介绍，请查阅。

职位名称：肯德基餐厅储备经理

工作地点：天津市、及周边四郊五县依个人意愿就近分配

职位描述:

-餐厅管理组5人架构中的第一级台阶：储备经理

-拥有清晰、公平、快速的发展路径，且所有营运管理岗位均为100%内部晋升： 储备经理→副经理→资深副经理→餐厅经理→区经理及更高职位

通过公司强大的系统培训，平均3~4年就可以从储备经理成长为一名餐厅经理。-带领百人服务组团队，经营上千万营业额餐厅

-餐厅现场人员管理，订货排班，成本控制,设备维护等营运系统管理工作

您将得到：

-我们为储备经理配备了系统的“领军人物养成计划”课程以及1对1的导师辅导支持。

-最初2年，理论与实践相结合，从掌握餐厅工作站操作及基本管理知识开始，逐项学习财务管理、人力资源计划、服务管理、物流与库存等18门管理课程，考核通过后即可晋升成为餐厅副理。

-之后1-2年继续学习3门课程：绩效管理、餐厅营销及团队管理，由此逐渐荣升为独当一面、带领百人团队、掌管千万营业额的餐厅经理，成为百胜的核心人物。

工作时间：

-每天工作8小时

-倒班工作制：

早班：5:00~14:00晚班：15:30~00:30 有排班系统，会给到您科学合理的班次排定

24小时餐厅会涉及大夜班22:00~7:00

-法定节假日加班3倍薪资

-每周连续或间隔休息2天

工作挑战：

-餐厅现场走动式管理，与员工战斗在一线、为顾客提供满意服务、维护餐厅正常运营

-工作强度相对较大，充满激情的工作模式

职位要求：

-热情肯干、踏实稳重、聪敏好学、亲和友善

-较好的语言表达能力、有可培养的管理潜质

薪资福利：

-天津市及周边区+塘/汉/大+武清3200元/月

宝坻、蓟县、宁河、汉沽、静海 2900元/月

-依照国家规定购买五险一金：保险基数依上一年度工资基数缴纳、公积金缴纳比例12%+3%住房补贴

-提供带薪年假（10天--20天），享有补充商业医疗保险（个人门诊医疗90%报销，子女门诊医疗50%报销）。

-职位晋升调薪、年度绩效调薪、年底双薪

面试流程约2-3周时间：

肯德基的中国经 篇7

“台湾帮”管理+本土化经营

假如要列举广受中国人欢迎的西方品牌, 肯德基当之无愧。1987年这家美国快餐连锁店在北京天安门广场附近开设了其首家中国分店。之后20年, 肯德基连锁店如雨后春笋般开遍神州大地, 目前共计多达2000家, 这无论如何称得上成绩辉煌。

肯德基中国前业务发展副总裁、肯德基母公司百胜餐饮集团的前身Tricon公司的中国执行委员会委员刘国栋指出:肯德基在中国取得空前成功, 秘诀在于几个主要元素:市场环境、人才、市场策略及执行。

在他的新书《肯德基在中国:成功的秘诀》中, 刘国栋指出, 肯德基的成功首先归功于特殊的市场环境。“战略取决于环境, 一个适用于成熟稳定的市场经济体的战略不一定适用于中国, 因为中国拥有多元民族、复杂的地理环境和悠久的历史文化, 而中国的商业环境自1978年改革开放以来就迅速地发展变化。”

举个例子:1973年肯德基进入香港, 次年急速发展到11家餐厅。但因错估市场情况, 未能开发一个合适的商业模式, 结果到1975年时已相继关闭所有餐厅, 并撤出香港。10年后, 带着从失败中吸取的教训, 肯德基卷土重来, 通过特许授权的方式, 将香港的经营权交给一个由本地投资者组成的公司, 叫Birdland。

肯德基早期在亚洲积累的经验为它1987年进入中国大陆市场提供了无价的参考与借鉴。20世纪80年代后期至90年代初期, 外企除了和本地企业合资经营外, 几乎没有其他的选择。在这个时代背景下, 肯德基选择与有政府背景的当地企业合作, 充分利用其有形和无形的当地资源。而当合资经营不再是硬性条规时, 肯德基开始转向独资, 以避免与合作伙伴出现意见分歧那种僵局。

“台湾帮”

肯德基中国的另一个成功要素是其领导团队, 特别是其被称为“台湾帮”的先锋领导层——大多来自台湾, 但也不乏来自亚洲其他国家的华人。刘国栋说, 这批肯德基中国的领导团队来中国大陆之前大多具备了快餐行业至少10年, 甚至是15～20年的经验。虽然他们大多受西方教育, 但身为华人, 他们更容易了解中国国情, 有的还有麦当劳工作经验。

此一因素使管理层对中国市场具有直觉和深度的理解, 这是肯德基中国取得成功的一个重要因素。

刘国栋在接受采访时说:“对外国公司或非本地公司而言, 成功的关键在于充分了解当地市场环境。而了解有时靠直觉。所谓直觉就是不用做市场调研, 不用召开无数次会议, 就能想出解决问题的办法或设想出某种战略方向。”

“省下的资源和时间将增添你未来取得成功的概率, 因为在这瞬息万变的动态市场环境下, 速度是一个致胜因素。快速地想出点子、做出决定和执行决定, 随着时间的推移, 日积月累, 最终有助于你在市场取得相对成功。”

本土化

直觉有助于推动产品本土化, 这绝对是成功的另一个重要因素。刘国栋说, 肯德基中国比其他同行更快速引进新产品。同时, 肯德基以鸡肉为主要食品这一点使它在中国市场占尽优势。毕竟, 中国人偏爱猪肉, 其次就是鸡肉了, 而牛肉和羊肉受欢迎的程度则差得多, 这令肯德基占了绝对优势。

肯德基从一开始就努力开发更适合中国消费者口味的产品。在中国, 肯德基连锁店数量是麦当劳的两倍, 而在中国以外正好相反。

虽然肯德基的传统美式炸鸡已广为中国消费者接受, 但它并没有松懈发展新产品。为更迎合中国消费者的口味, 肯德基推出具有中国风格的早餐粥品, 老北京鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等, 甚至还推出了中国式油条。

现在, 肯德基的竞争同行已经不仅仅是汉堡王或是麦当劳了, 中国本土快餐行业也在抢攻市场。打响品牌的有遍及各大城市的日式连锁快餐店味千拉面, 还有来势汹汹的本土品牌真功夫。

此外还有高科技的竞争。“我听说现在有一种中国政府资助开发的机器人, 能够运用专家的技能快捷地制作几十道中国美食。”

新时代的开始

这应该是肯德基中国最新推出中式快餐品牌的原因。刘国栋说:“我想百胜餐饮集团大张旗鼓推出‘东方既白’中式快餐连锁店既为巩固也为拓展市场……因为他们要迎战新兴的本地中式快餐业竞争者。”

然而, 刘国栋认为肯德基中国应该重新定位“东方既白”, 把其市场重心及资源转向中国以外的地区。而在中国市场, 应该继续专注于肯德基、必胜客欢乐餐厅以及必胜宅急送业务。毕竟, 肯德基中国是百胜餐饮集团全球业务扩张的亮点。

话虽如此, 刘国栋却认为, 肯德基应该更注重新产品的口味、质量及价格, 而不是一味追求新产品的数量, 因为这可能会分散消费者对其主要产品的注意力。

他也建议公司提拔中国本土人才, 以便几年后他们能够胜任全国性、区域性甚至全球性的领导职位。

他在书中写道:“虽然‘台湾帮’对肯德基在中国的创立及发展起了功不可没的作用, 现在是把指挥棒交给本地人的时候了;这绝不是利己主义, 而是因为本地人对市场的了解会比‘台湾帮’更加透彻。”

不过, 以往的成就并不能保证未来的成功。因此, “本地帮”会不会像“台湾帮”那样优秀甚至比“台湾帮”更加优秀, 刘国栋称, 这还有待观察。“这很多取决于本地领导班子的成长以及未来中国市场的演变。”

企业经营的成败系于战略的执行。而在中国, 成功的战略执行不仅需要适合的本土化产品、人才、制度及程序, 而且还需要根据新的政策、市场机会或危机灵活地调整方向。

刘国栋在他的书中写道:“只有对市场最敏锐、行动最迅速的公司才能领先于同行。”他对肯德基中国仍充满信心, “肯德基在中国餐饮业的领先地位仍牢不可破。”

肯德基营销分析报告 篇8

PPT制作：李晓飞 文档：袁梦 演讲：郭飞 查资料：潘泽伟

肯德基（Kentucky Fried Chicken KFC）是美国跨国连锁餐厅，同时也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，由哈兰德·桑德斯上校于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。其主要出售炸鸡等快餐食品，经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。肯德基现隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战略联盟，固定销售百事公司提供的碳酸饮料，截至2012年底共有约17,000 家门店。文化理念

1．以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。

2．一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求，安排科学严格的培训计划。为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。

3．肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。使其形成了高效灵活、完善先进的管理激励机制其团队合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市场的秘诀。

4．优质的服务，在肯德基，你得到的服务会比你原来希望得到的服务要多。肯德基的宗旨是顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客，无论是大人还是小孩，都会有一种宾至如归的感觉。

文化因素

中国是一个拥有几千年的美食文化，荟萃了各色美食，注重色香味俱全的国度，人们对于美食，更是有着完美的追求。肯德基毕竟是外国快餐，在它进入中国以来的二十几年的发展历程，餐饮文化的冲击，肯德基还面临了很多问题：

第一，中国是美食国，而物以稀为贵，再“美”的食品若是触手可及，也就不那么珍贵了。而肯德基主营的炸鸡食品，其实是很普通的食物，随着时间的发展，肯德基已经不再像从前那样另千万中国人痴迷了。第二，中餐比洋餐的原料、处理、调味、烹饪都复杂得多，但是由于现在肯德基的迅速扩张，原材料的配送中心分布在北京、华北、华南，不想中餐那样各地都有各地的特色，肯德基需要的是各地肯德基食物口味的一致性，这对肯德基烹饪要求也提出了很高的要求。

第三，中国人讲究色、香、味、火候俱全，这使得中餐更具有食用的享受，而肯德基所提供食物却十分的单一，如何追求新意，追求口味的不同也是肯德基所需要解决的。

4.4食品安全问题

不戴手套制作汉堡事件

因就餐时目睹员工不戴手套制作汉堡，北京到武汉出差的杨先生一气之下欲掏14万元购买2000份外带全家桶，放在店前展示警示市民，店方卖出22份后拒绝再卖。这件事对肯德基造成了不小的影响。毁林门

2012年5月24日：国际环保组织绿色和平今日发布的调查报告《从热带雨林到包装盒》指出：全球连锁餐饮行业巨头肯德基的纸质包装品含有热带雨林成分。2010到2012年期间，绿色和平委托位于美国的IPS和德国IPST的两家权威纸品检测机构对位于北京、上海和广州的肯德基分店的纸制品进行了纸张纤维检测。受检样品包括纸杯、纸巾以及有名的肯德基“全家桶”。这些样品上均被检测出含有混合热带硬木成分MTH（即雨林纤维），其中单单一个“全家桶”中所含的雨林纤维比例就达50%以上。雨林纤维指的是热带雨林里特有的树种纤维，因此，一旦检测出含有雨林纤维，就可以断定这些原料是来自于热带天然雨林。涨价事件

从2011年9月26日开始，就有不少消费者发现肯德基的早餐贵了5角到1元，并纷纷上网发帖晒价目表。百胜餐饮相关负责人27日证实，肯德基确实已从26日开始执行新价格。“肯德基依据各餐厅实际情况定价，因此存在一定程度上的同城不同价情况。”负责人指出，此次调价是为应对成本上涨的压力，也是2008年8月以来全国范围内的首次调价。

2011年10月29日起，洋快餐巨头肯德基在全国范围内的餐厅实施第二轮涨价，主要集中在鸡肉配餐类产品和饮料。此外，因肯德基定价策略变化，出现同城不同价情况。2011年9月底，肯德基刚刚调涨了外带全家桶、饮料、早餐套餐等部分品类的销售价格，单品涨幅在0.5至1元。[3]

肯德基中国方面29日表示，2011年肯德基遭受严峻的成本持续上涨考验，2月以来鸡肉原料成本上涨近15%。经过审慎评估和综合考量，决定酌情调整产品价格。“9月底和此次的调价实际上是一次调价行为分两个阶段完成，首次在9月底进行，主要是汉堡类产品；10月底是第二阶段，主要集中在鸡肉配餐类产品和饮料。”调价之前的优惠券仍然有效。牵手中石化

肯德基的东家——百胜餐饮集团中国事业部（简称百胜）2011年11月23日与中石化携手，百胜旗下的肯德基、必胜客、东方既白餐厅等餐饮品牌将全面入驻中石化全国加油站。而早在5年多以前，麦当劳曾率先与中石化签订过在中石化加油站开设汽车餐厅的战略合作协议。

根据协议，百胜将在全国范围内的中石化加油站、高速公路的信托网服务区及其他中石化拥有的物业，开设肯德基餐厅、肯德基汽车穿梭餐厅，以及必胜客、必胜宅急送和东方既白等品牌餐厅。百胜与中石化已在部分地区进行了合作试点，下一步双方将加快合作步伐，争取在未来5年内将餐厅数量增加到50家。

从去年11月的速成鸡**，到今年7月份被曝出冰块细菌超标，在其母公司百胜集团连续三季度遭遇净利润下滑后，在中国这个“最重要的市场”上，肯德基依旧在焦虑地等待 苏丹红事件

2005年2月18日，英国在食品中发现苏丹红，下架食品达500多种。

2005年2月23日，中国国家质检总局发出紧急通知，重点检控进口产品中的苏丹红一号，以防进入国内流通渠道。肯德基所属百胜餐饮集团立即要求供应商对相关调料进行检测，并提供书面确认。

2005年2月25日，百胜供应商广东中山基快富食品公司发来书面回复确认其供应的产品不含苏丹红。

2005年3月4日，北京市有关部门从亨氏辣椒酱中检出“苏丹红一号”，并确认苏丹红来自广州田洋。百胜再次要求所有供应商继续排查“苏丹红一号”，并把重点转向国内原料。

2005年3月15日，在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中发现了微量苏丹红（一号）成份。

2005年3月16日，百胜要求全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良烤翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品。同时启动内部流程妥善处理并销毁所有剩余调料，防止问题调料回流到消费渠道。通过媒体和餐厅发布中国肯德基“有关苏丹红（一号）问题的声明”，向公众致歉。

2005年3月17日，百胜品控人员在基快富工厂进一步追查苏丹红时，在生产记录中发现宏芳香料（昆山）有限公司提供的含苏丹红的辣粉也曾经在2005年1月12日以前用在部分肯德基香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡和劲爆鸡、米花的调料中。肯德基立即通知所有餐厅停用少量剩余基快富调料，由味好美的同样调料替代。

2005年3月17日，在百胜集团对上述3项产品调料掉换处理前，北京市进出口检验检疫局在本公司的万惠餐厅抽样了该批有问题的调料。

2005年3月18日，北京检验报告证实该基快富调料含有苏丹红。虽然我公司已通过专业测试保证来自味好美的新调料不含苏丹红，但北京市食品安全协调办公室为了确保市民安全，要求我公司将新调料送交该局再次检测，并且在该局证明不含苏丹红之前，必须立即停止销售3项产品。为了配合北京市食品安全协调办公室的指示，北京肯德基不得已暂停3种产品销售。

2005年3月22日，新调料经过北京市食品安全办公室确认不含苏丹红，随即北京恢复了香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品的销售。

2005年3月23日，通过国家认证检验机构测试不含苏丹红的新奥尔良调料准备就绪，该产品三天内在全国陆续恢复销售。

2005年3月28日，肯德基在全国16各城市，同时召开新闻发布会，宣布经专业机构对肯德基几百种相关品项检测，证实所有产品不含苏丹红。公司查明所有问题均来自中山基快富公司的供应商宏芳香料（昆山）有限 公司。宏芳曾向基快富提供两批含苏丹红的辣椒粉。这两批辣椒粉中的一部分用在了肯德基的新奥尔良和香辣产品中。会上，肯德基宣布了三项食品安全措施，全力防范今后类似事件的发生。炸薯条的油4天才换一次

肯德基内部员工介绍，用于炸薯条的油4天才彻底更换一次，期间每晚把油渣滤掉后第二天继续用。另外，鸡在水里简单过一遍，还滴着血水就直接裹面了，用于洗鸡的水都浑浊了也无人更换。在营业高峰期，按照规定应该炸7分钟的鸡翅，不到4分钟就被捞出来。

此外，后厨地面比较脏，洗肉类流下 的水都会在地上残留。炸出来的产品经常会不小心掉在地上，多数情况下，员工都是捡起来抖抖上面粘上的污垢后，继续售卖。在蛋挞烤制上，经常会有烤箱上积累的污垢掉进去，而工作人员直接用牙签把蛋挞中的脏东西取出来后，继续卖给顾客。

肯德基回应：对这些问题，肯德基称有严格的烹饪油管理规定。每天都会过滤清除烹饪油中的食品残渣，同时采用专用试纸监控烹饪油的化学成分变化，一旦接近指标要求限度，就会立刻废弃。绳子事件

网友爆料，称自己在南京建邺区的肯德基应天大街店点了一对炸鸡翅，但里面却吃出了绳子一样的异物。记者来到南京建邺区的肯德基应天大街店，顾客丁先生已经和店方僵持了半个多小时。他告诉记者，中午在这里用餐，在吃到辣翅时，发现外面的油炸层里有包装绳样的异物。店方表示，愿意为这对辣翅免单，但丁先生认为事情不能就这么算了：“我觉得应该像超市一样，店方不负责任的行为应该有十倍的罚款。”

店方告诉记者，免单的建议仅仅是出于对顾客心情的理解，食品本身并没有问题。肯德基应天大街店值班经理曾俊说：“我刚才跟他讲，不可能是包装袋(绳)。这个应该是食物肉屑，经过高温烹炸以后形成的肉丝，根本不存在杂物不杂物。汉堡细菌超标

2012年10月19日，湖南长沙市第三季度食品安全检验检测情况报告公布，长沙肯德基有限公司阿波罗店的香辣鸡腿堡出现在不合格名单中。长沙市卫生局抽检了8月29日批次的肯德基香辣鸡腿堡，发现大肠菌群含量为230MPN/100g，按照食安糕30MPN/100g的标准，此汉堡超标近7倍。

肯德基方面的食品安全部门对此提出异议，认为汉堡不是面包，不能以面包糕点的标准来衡量，要求卫生局重新考量。长沙市卫生局将此事汇报至湖南省卫生厅，并咨询了湖南省疾控中心的相关专家之后，临时将肯德基汉堡从不合格名单中撤销。相关负责人表示，对于洋快餐汉堡的安全性现在无法判定，因为国家还没有技术层面的检测标准。2012年12月被爆出“速生鸡”事件，其主要供应商为三和集团，此次事件对其销售有较大的影响。英国餐厅吃出蟑螂

英国一家肯德基餐厅，曾有消费者吃薯条时吃出蟑螂的事件，曝光后，政府开下1万多英镑的罚单。速成鸡事件