检验科绩效考核

检验科绩效考核（共8篇）

检验科绩效考核 篇1

1、科室每个员工的每月工作量的总和作为绩效分配的一个重要指标，结 合各专业组的营业额完成情况进行绩效的分配，比例为总绩效奖金的 50%

2、依据科室每个员工所承担检测任务的风险程度、难易程度、责任心以 及科室质量文件的执行情况作为绩效考核的另一项指标，比例为总绩效奖金 的 20%

3、依据医院开展的“笑脸工程”，结合科室工作实际，将服务患者的态 度和意识纳入科室绩效考核的第三个指标，比例为总绩效奖金的 30%

4、各专业组量化指标的分配细则： 1）门诊及病房临检室：血尿便三大常规各记一个工作量，抽血、登记记 一个工作量，其他手工项目记 2 个工作量。2）血库：取约血记 1 个工作量，配发血记 5 个工作量。3）细菌室：培养及药敏记 4 个工作量，院感每个记 1 个工作量。4）生化室：上机项目每项记 1 个工作量，手工项目记 2 个工作量。5）免疫室：免疫项目每种项目记 3 个工作量。6）病理室：标本前期处理 4 个工作量，诊断 2 个工作量。

5、其它考核项目指标： 1）检测项目协作完成的工作量按实际操作人员均分。2）值班人员做急诊按平时量的 1.5 倍计量。3）成本控制量化考核指标：临检室：26%，生化室：25%,细菌室：31%，免疫室：38%，血库：无血液制品报废，病理室：29%。4）对科室工作人员完成必要出勤时数后的加时数按每小时 3 个工作量计。

检验科绩效考核 篇2

关键词：药品检验,人力资源,绩效考核

绩效考核是指在既定的战略目标下, 运用特定的标准和指标, 定性或定量的对员工以往的工作行为、取得的工作业绩以及做出的贡献和价值进行系统性地考核和评价。它是人力资源管理的重要内容, 也是一种较为科学的管理工具。绩效考核的结果可以直接影响员工的薪酬、聘任、培训及职务升降等员工的切身利益。绩效考核既能较为公平、公正地评价员工的工作表现, 调动员工的积极性、主动性、创造性, 起到有效的激励作用;同时也能通过绩效管理过程中发现不足和差距, 挖掘问题, 最终实现员工和管理者的双赢。

目前, 药品检验机构的主要工作内容是承担药品监督检验项目, 为非盈利的公益性事业单位。也有一些药品检验机构开展了部分经营性项目, 具有经营性收入;此外还开展了委托检验、科研工作等具有更多创新性、技术性和服务性的工作项目和内容。鉴于药品检验机构的工作性质的特殊性和多样性, 如何针对药检工作系统建立合理的绩效考核体系, 科学评估工作人员的工作绩效, 提高检验效率, 保障检验结果, 激发人员的创新能力, 改善服务水平, 增加市场竞争能力是药检部门亟待解决的问题。

1 建立科学有效的绩效考核制度

绩效考核有其明确的目的性, 建立绩效考核制度, 首先要明确考核的目的。使考核与药检机构的发展目标和规划相适应。根据单位“想得到的”来决定“考核什么”“怎么考核”。其次针对机构的不同岗位、不同职能、不同工作性质、不同职位特点进行分类考核。鉴于药检机构与企业工作性质不同, 考核标准应将“效益、效率、服务、公益”有机结合, 同时也要尽量引入量化指标, 减少考核中主观因素的影响。对于职责分工不同的检验人员、业务管理人员、行政人员也应根据实际情况设立不同的合理考核标准[1], 既能体现考核的公平性, 又能体现差异性。此外, 还要结合考核目的、考核指标、考核对象制订不同的考核周期。不能因为过频、过繁的考核项目而占用大量的人力物力, 也要体现考核的时限性, 及时准确的将考核结果与奖惩、分配挂钩。月度、季度、年度考核内容应有所区别和侧重。

2 制订合理的绩效考核标准及权重分配

制订合理的绩效考核标准和权重分配是考核工作的重点和难点。绩效考核标准的制订与权重比例会直接影响考核的结果是否准确。

2.1 绩效考核标准设置要体现全面性和完整性

绩效考核的科学性来自于考评的规范性和严格性, 因此要求考核标准设置需全面、完整, 能够充分评估工作行为、业绩、效果及贡献。绩效考核标准要涵盖德、能、勤、绩等多个方面, 通过多场合、多渠道、多层次、多方位进行考核评价。各个标准要互相补充, 互相协调最终构成一个完整的评价考核整体。避免某一方面或几方面对考核结果造成巨大影响, 从而影响评价的客观和公正。以往药品检验工作的绩效评估大多只注重以员工工作结果为基础的考核方法, 特别是对检验员的考核只看其完成的检品量。此种绩效考核方式简单、容易操作, 但考核指标过于片面, 对于员工的考核结果容易出现偏差, 过于注重个人短期工作业绩, 缺乏对团队建设和创新理念等全面、长期、战略性的全面衡量。有研究者提出, 将平衡计分卡引入药品检验工作的绩效管理中, 通过多方面的指标对绩效进行全面衡量[2,3]。全面而完整的绩效考核标准和评估视角, 长短期目标相结合的评估体系将会对药品检验工作的绩效管理创新产生积极意义。

2.2 绩效考核标准设置要实现差异化

绩效考核标准制订时要根据不同的考核对象、不同的考核类别、不同的考核时期应有所区别和调整。中层管理者和基层员工, 业务技术人员、行政职能工作人员与后勤保障人员, 由于层级、岗位、职责的不同, 其考核标准也要做出相应的调整。对于管理者, 其组织建设、管理水平应作为考核的重要内容之一;对于业务技术人员其工作能力、创新能力、工作效率等应作为考核的重要指标;对于后勤保障人员其服务态度和客户满意度应纳入到考核指标中。月度、季度考核标准设置应偏重于及时反映近期工作业绩, 年中考核或年度考核在综合工作业绩之外还要注重长期性、成果性、综合性的标准项目设置。

2.3绩效考核指标设置要具有可操作性

绩效考核指标设置既要考虑到机构的发展, 设置前瞻性、计划性的考核指标;也要结合实际, 避免将考核标准订得过高或过低。对于考核指标的描述要尽量准确, 便于评定, 避免歧义。定性指标、定量指标、效果指标相结合, 减少主观评定项目, 以可量化的指标或效果指标来评判, 减少合格、不合格, 及时、完善、准确此类粗放的评定和形容性的表述。例如, 在对科研创新进行考核时, 可将论文、专利、课题、科研奖励的数量、登记纳入考核指标;对检验工作量进行考核时, 可将检品量、工时数、检验结果、检验时限、差错率等作为考核指标。对于难以量化的项目, 如工作态度、协调能力等, 可将描述具体化、清晰化, 并分为“优、良、中、差”4个级别或者设置相应的分数, 便于评判或打分。

2.4 绩效考核指标设置要具有可控性

在设置绩效考核指标时, 要注意指标与工作职能、职责的对应和可控。指标结果是通过人员的主观努力和客观条件进行控制。例如, 如果将检验差错率纳入质保部门人员的绩效考核指标, 显然是不合理的。因为质保部门不能直接影响检验的差错率, 而只是对于质量管理提供督导和检查。

2.5 绩效考核指标设置要体现比例性

绩效考核的各种指标之间存在一定的比例关系, 它反映了标准体系的统一性和配比性。各种指标通过不同的权重设置来反映每个指标在指标体系中的重要性。权重的设置会在很大程度上体现绩效考核的目的, 影响绩效考核的结果。因此在进行权重分配时, 应根据考核对象、考核目的、考核周期的不同, 进行动态调整。例如, 对于工作创新能力这一考核指标, 针对业务技术人员和后勤保障人员, 其在绩效考核中所占的权重比例应有所区别。发表论文、申报课题、获得专利等指标对于评价专业技术人员创新能力方面可作为重要评定依据;而对于行政职能人员的创新能力的评定可能更多地体现在工作方法、管理方式创新等软性课题。

2.6 绩效考核指标设置的细节考虑

目前, 对于检验人员而言, 检品量是衡量工作绩效的重要指标之一。对检验人员而言, 不同的检验品种、检验方法、检验项目其工作量和工作强度、难度也不相同。例如, 同一品种多批次的检品进行重复的项目检验和不同品种检品进行不同项目的检验, 相比较而言, 前者的工作强度和工作难度要小。因此, 在计算检品量时, 按照检验项目计算, 并且将同一品种的重复项目检验、首次检验项目进行不同比例的折算, 衡量检品量时将工作强度、难度也纳入指标计算会更加合理。也有研究者提出, 通过以“有效工时” (即有效劳动时间, 指在平均劳动熟练程度情况下, 消耗在检品检验过程中所必须的有效时间) 为量化单位, 通过建立“标准工时库”计算检验员的工作量。随着信息化建设的进步, 实验室信息管理系统 (LIMS) 的广泛应用为工作量、时限、差错率数据统计提供了十分便利的条件。

此外, 检验员在工作中除了日常检验工作, 还要担任仪器管理、试剂管理、报告复核、标准复核、带教培训以及科研等多方面的工作, 有时候这部分工作也会占据较多的时间和精力, 而且检品检验项目有难易之分, 检验时会出现重试、复试等情况。因此需要将不创收、服务性、公益性或低利润但却费时、费力的工作进行合理的评价, 将合理其转化为工时, 纳入到工作绩效的评定中[2,4,5]。

2.7 绩效考核指标设置要动态和及时

绩效考核指标设置不是一成不变、一步到位的, 而是要通过在使用中发现和反馈意见, 根据机构目标地调整而不断修改、删减、补充, 适时动态变化。考核的指标如果存在问题要及时修正, 发现问题、解决问题才能促进绩效考核的结果越来越公平、公正, 更接近于机构的需要。

3 绩效考核的实施要公正和科学

公平、公正是绩效考核的实施的重要原则和前提。为保障绩效考核的公正和科学, 首先, 考核内容和指标要明确、可操作、权重设置要合理, 避免模糊的、主观的、片面的考核;其次, 考核方法设置要科学, 对于被考核者的评价要综合、全面, 避免某个人或某一范围个体的意见左右考核的结果;第三, 考核程序要规范, 通过控制绩效考核标准的制订、实施、结果的分析与评定、结果反馈一系列考核程序规范进行, 才能保障绩效考核过程的科学有序;最后, 绩效考核的结果要得到合理的应用。绩效考核的结果用以帮助机构人力资源的开发和评价, 而不是单纯的用来实施奖惩, 因此及时、合理的对于绩效考核结果进行分析应用, 才能客观公正的做出评价, 对职工和机构的绩效提高将会产生积极的影响。

绩效考核体系的建立对于调动检验人员工作的积极性、主动性, 增强责任意识, 转变工作作风、提高工作质量和工作效率将会起到促进作用;对于药品检验机构职能的转变、体制的创新、机构改革的推动也能起到积极作用。

参考文献

[1]郝刚.我国中药产业发展策略研究[D].武汉:华中科技大学, 2011:56-60.

[2]邹江.药品检验工作绩效评估体系建设初探[J].中国药业, 2011, 20 (8) :10-11.

[3]李宏宇.平衡计分卡与政府绩效管理创新[D].长春:吉林大学, 2004:105-107.

[4]刘振龙, 林奇艺, 林生文, 等.建立药检工作绩效评价体系的创新实践[J].中国药业, 2008, 17 (2) :12-13.

检验科绩效考核 篇3

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。

（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

四、总结

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献：

[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1

[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001

检验科定期考核制度 篇4

为了鼓励先进，鞭策后进，择优聘用、培训、晋升，并给予合理的待遇，最大限度地调动职工的积极性，形成平等竞争的机制，每年定期对职工进行全面的考核评比工作，考核成绩与年底医院评选先进挂钩，考核成绩优秀者评为医院优秀，科室给予一定奖励；考核成绩差者次奖金降级处理。

一、考核内容：

1)考德。具体内容包括：

(1)政治态度：忠于人民、热爱祖国；拥护和贯彻执行党的路线、方针和政策；能正确处理国家、集体、个人三者间的利益关系。

(2)遵纪守法：自觉遵守国家的各项法律、法规，维护国家和人民的利益，遵守社会主义公德。

(3)工作作风：实事求是，不弄虚作假；联系群众，关心群众疾苦，谦洁奉公，不贪污受贿；处理问题公正，坚持原则，敢于同不良倾向作斗争。

2)考绩。具体内容包括：

(1)工作质量：对工作认真负责、无差错、无事故、质量符合标准；工作令人放心，经得起检查。

(2)工作效率：工作速度快，效率高，数量多，能完成或超额完成规定指标和工作任务。

(3)工作成绩：工作出色，成绩突出，成果多，论文多；服务质量高。

3)考勤。具体内容包括：

(1)事业心和勤奋精神：有事业心，热爱医院，热爱本职工作；平时能抓紧时间学习和钻研业务；工作勤奋；有上进心

(2)服务态度：全心全意积极主动为病人服务，态度和蔼；不同病人发生争吵。

(3)劳动纪律：自觉遵守医院的规章制度；不违反劳动纪律；上班时间不做私活，不看与工作无关的书籍报刊；不迟到、早退。

(4)团结协作：服从组织分配；新生上级；团结同志；能顾全大局，主动帮助上级和同志做好各项工作；敢于挑重担。

(5)出勤率高：能出满勤或病事假不超过全年的工作天数的3%

四)考能。具体内容包括：技术操作水平程度；工作经验是否丰富；能否带教新同志；管理能力和计划性如何，能否解决工作中的难题；专业理论基础水平、知识面如何；判断力和

处理问题能力；能否主动提出合理化建议和改进措施等等。

一)考核对象：检验科全体职工（科主任由院部组织考评）

二)考核方式：自我评价；组织考核上级考核下级，逐级考核

检验科院感培训考核试题 篇5

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检验科院感培训考核试题

一、单项选择题（15分）

1、被HBV阳性病人血液、体液污染的锐器刺伤,应在()小时内注射乙肝免疫高价球蛋白, 同时进行血液乙肝标志物检查：

A、6小时； B、12小时； C、24小时； D、48小时。

2、下列哪项不是感染链的基本环节（）

A : 感染源 B : 感染途径 C : 感染时间 D : 易感人群

3、消毒灭菌的原则是：（）

A : 进入人体组织的医疗用品必须灭菌 B : 进入无菌器官的医疗用品必须灭菌 C : 接触皮肤粘膜的器具必须消毒 D : 接触皮肤粘膜的用品必须消毒 E : 以上都正确

4、一般30W紫外线灯的使用寿命是（）

A.800小时 B2000小时 C.5000小时 D.3000小时

5、您在日常医疗活动中用过的一次性帽子、口罩、防护服、鞋套等应投入以下那种颜色的垃圾袋（）A、黄色垃圾袋 B、黑色垃圾袋 C、红色垃圾袋

二、多项选择题（20分）

1、灭菌后的物品在何种情况下视为已被污染？（）

A、手感潮湿 B、与潮湿物接触 C、在有效期内 D、包装松散

2、下列哪些情况医务人员应认真洗手（）

A、接触病人前后 B、进行无菌操作前后 C、进行介人治疗前后 D、进人或离开隔离病房、ICU、母婴室、新生儿病房、烧伤病房、感染性疾病病房等重点部门 E、戴口罩和穿脱隔离衣前后 F、接触血液、体液和被污染的物品后 G、戴手套前、脱手套后 H、使用厕所前后

3、下列哪些措施是预防医院感染的主要措施（）

A、认真洗手 B、合理使用抗生素 C、严格执行无菌操作 D、消毒隔离 E、禁止院内吸烟

4、输血相关感染有（）

A.爱滋病 B.梅毒 C.疟疾 D.乙肝 E.丙肝 F.戊肝 G.巨细胞病毒 H.甲肝

5、各种诊疗活动所致的医院感染的传播，常见有以下几种（）

A、血液及血制品 B、输液制品 C、药品及药液 D、诊疗器械和设备 E、一次性使用无菌医疗用品

三、是非题（15分）

1、手皮肤消毒方法：用清洁剂认真揉搓掌心、指缝、手背、手指关节、指腹、指尖、拇指、腕部，时间不少于10-15秒钟，流动水洗手（）

2、临床使用一次性使用医疗用品前，应检查小包装有无破损、过期失效、产品有无不洁或霉变等（）。

3、高效消毒剂是可杀灭一切微生物（包括细菌、芽胞）使其达到灭菌要求的制剂。（）

4、感染性废物、病理性废物、损伤性废物、药物性废物及化学性废物等，可混合收集，少量的药物性废物可以和感染性废物一起收集。（）

5、在盛装医疗废物前，应当对医疗废物包装物或容器进行认真检查，确保无破损，渗漏和其他缺陷。（）

四、填空题（20分）

1、洗手应采用流动水，使双手充分浸湿，取适量肥皂或者皂液，均匀涂抹至整个手掌、手背、手指和（）洗手应认真揉搓双手不少于（）。

2、医务人员手（）时，可以使用速干手消毒剂消毒双手代替洗手。用速干手消毒剂揉搓手时保证手消毒剂完全覆盖手部皮肤，直至手部（），使双手达到消毒目的。

3、医疗废物不得露天存放，医疗废物暂时储存时间不得超过（）天。

4、盛装的医疗废物达到包装物或容器的（）时，应使用有效封口方式，使包装物或者容器的封口严实无渗漏。

5、传染病病人或疑似传染病人产生的医疗废物应当使用（）包装物，并及时封闭。

6、医疗废物专用袋的颜色是（），生活垃圾专用袋的颜色是（），红色是放射性垃圾专用袋颜色。

7、医院感染研究的对象主要是住院病人和（）。

8、按照《中华人民共和国传染病防治法》，发现传染病疫情时，甲类（）小时电话和网络报告，乙类（）小时电话和网络报告；甲型流感疫情的报告时限是2小时。

9、综合医院分级管理有关二级医院的医院感染标准：医院感染率（），无菌手术切口感染（），常规器械消毒灭菌合格率（）。

10、锐器伤的预防：如不慎被锐器刺伤，应立即采取相应保护措施，清创，对创面进行严格消毒处理；并进行（）的检查和随访。

五、简单题（30分）

1、医院感染的特点是什么？

2医院感染流行病学三大要素是什么？

3、染性废物”，其废物的名称包括哪些？

一、单项选择题

1、c

2、C

3、E

4、C5、二、多项选择题

1、（A、B、D）

2、A、B、C、D、E、F、G、H）

3、（A、B、C、D）

4、A、B、C、D、E、F、G）

5、（A、B、C、D、E）

三、是非题（15分）

1、（对）

2、（对）。

3、（错）

4、（√）

5、（√）

四、填空题（20分）

1、（指缝）（15秒钟）。

2、（无可见污染物）（干燥），3、（2）。

4、（3/4）

5、（双层）

6、（黄色），（黑色），7、（医院工作人员）。

8、（2）（12）

9、（≤8%）（≤0.5%），常（100%）。

10、（血源性传播疾病)

五、简单题（30分）

1、答：（1）大多数由病人自身正常菌群引起。（2）这些菌群往往是耐药性的细菌。（3）可发生流行。答：三大要素是传染源、传播途径和易感人群。

检验科绩效考核 篇6

在行业改革新形势的逼迫下，针对销售人员的考核指标要有独到的见解。仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是急功近利的，对销售的长远发展有负面作用。

一、综观国内企业绩效管理，存在如下几个误区：

一、绩效考核的目的目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。

二、绩效考核的贯彻力度

由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。因为这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，自然就失去了实施的群众基础。

三、绩效管理导向的合理选择

在选择不同的绩效管理导向时，企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择，不能闭门造车，更不能想当然。目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核，对企业的要求是各不相同的。如果企业没有经过认真的分析和甄别，贸然使用其中的一种导向，即使企业其他方面做得很好，绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。

四、关键业绩指标的空泛化

很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。

五、考核工具选择的随意化

考核工具有多种选择，必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法，而B职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确性或不合理性。

六、对国际新理念盲目跟从

很多企业热中于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的毛病。再比如EVA，一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行EVA，最终结果只能是贻笑大方。

七、考核角度的片面性

很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。

八、考核结果应用的局限性

很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业的考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过

正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的要义。

九、绩效考核体系的片面性

很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“3P模式”，就很好地揭示了“职位-绩效-薪资”之间的内在关联。还比如素质测评，如果企业不能科学、准确地测评员工的气质、性格、能力、职业倾向性等，就不可能在员工的能力考核中得出令人信服的答案。

二、如何有效地提高企业绩效考核的效率

建立系统、全面、科学的考核制度

业绩考核标准具有导向作用，制定一个对组织发展最有利的系统、全面、科学的考核制度，无论对于政府还是对于企业都是非常重要的。企业对销售人员的考核应该分为定量和定性两部分来定期考核，定量考核包括考核销售人员的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准）和客户数；还要考核销售人员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间（这是为了考核销售人员工作的努力程度，为了持续发展能力、提升竞争力，虽不会直接表现在即期的目标中，但也需要重点控制。一般采取报告制度，考核执行情况，前提是已经由制度做出了明确的规定）、访问的成功率、每天销售访问的平均收入（衡量销售人员的工作效率）、每百次访问平均得到的订单数（与每工作日平均订单数结合起来考虑）、销售费用与费用率（衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率）、一定时间内开发的新客户数（这是销售人员对企业的特别贡献）、一定时间内失去的老客户数、客户满意度。

定期评价服务绩效

企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性等。企业内部也要对销售人员进行定性考核，如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚责任感等，还要考核销售人员作业是否规范，公司在物流、资金流、信息流上都要有明确的流程、规定，要有相应检查系统，反映执行情况。

对销售人员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面可以帮助他们进步。销售管理的一个重要内容就是培养销售人员的销售能力，销售人员不进步，就不会提高销售业绩。

销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式，按照公司的销售目标，分解到具体产品或区域，然后分解到人员。设定具体目标时，必须和公司总目标、价值观一致。如，一些公司以销售额为主，一些公司以毛利额为主，对于经营困难的公司则应以利润考核；目标可以是绝对指标，也可以是相对增长指标。关键看公司的发展阶段和竞争、发展的需要。

科龙的销售考核值得借鉴

科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标和辅助指标，其中主指标有：

1、回笼（销售回笼完成率），在考核中占40％的比重；

2、开单完成率，占30％；辅助指标包括：

1、网点达标率，占10％的比重；

2、网络开发，占10％；

3、应收账款管理，占10％。同时设“雷区激励”，对完成不好的工作扣分，库存管理扣5分，投诉累计扣5分，曝光累计扣5分，日常管理累计扣5分。对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等指标。

考核的难点除了考核指标的设定以外，最难的是缺少考核信息，无法评价指标完成情况，因此必须建立高效率的管理信息系统。每周一次或每月一次的销售工作计划报告，可以让销售主管了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结、书面报告，可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。同时，客户与消费者的调查了解也是必不可少的，从他们那里得到服

务满意度的信息资料，特别是日常的客户投诉，可能比一年一度的正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见。

修正考核指标 理顺利益机制

销售人员的目标是使自己的销售业绩最佳，无论这种业绩是如何衡量的。如果他们的绩效以取得的销售数量来衡量，那他们会只注重于销量，而不管商品对顾客的价值和老板的利润。目前企业都很重视对于销售额的考核，但对于获利的考核却重视不够。我们经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员把价格降低。其实促销手段很多，并不是只有价格战一个办法，但对于销售人员来说，这是最省力的途径，他们没有站在公司的角度上考虑问题，价格降到一定程度几乎是“赔本赚吆喝”，卖得越多赔得越多。

绩效管理不等于绩效考核 篇7

关键词：绩效管理,绩效考核,差别,混淆

随着经济的发展, 科技的进步, 管理的更新, 人作为生产力中最活跃的因素, 越来越被政府和企业家们所重视。而绩效管理是现代企业管理中进行业务计划和控制的手段, 越来越成为企业管理工作的一项重要内容, 成为人力资源管理的核心工作。绩效管理中非常重要的工作就是绩效考核评价, 它是绩效管理中非常重要的一个环节。

综观绩效管理的理论与实践, 可以看出, 谈考核的多于谈管理的, 谈结果的多于谈过程的。谈绩效言必称考核, 谈考核言必称量化, 似乎除了考核与指标的量化, 绩效管理再也无其他的东西可言, 似乎做了指标的量化, 做了考核就是做了绩效管理。仔细研究绩效管理的理论, 我们可以发现, 我们对绩效管理的认识是多么的肤浅, 绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念, 两者既不能混淆, 更不能等同。

其实绩效考核与绩效管理是两个不同的概念、不同层面的问题。绩效考核出现于20世纪70年代, 它被称为结果趋向的评估, 即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么;而绩效管理是将组织和个人的目标联系或整合, 以获得组织效率的一种过程。因此, 要想使绩效管理成功, 必须对一些常见的错误概念有清醒的认识, 因为这些错误概念能使最好的经理晕头。

1 概念

1.1 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进

行的双向沟通的一个过程。绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程, 以及增强员工成功地达到目标的管理方法。在这个过程中, 经理与员工在沟通的基础上, 帮助员工订立绩效发展目标, 然后通过过程的沟通, 对员工的绩效能力进行辅导, 帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上, 作为一段时间绩效的总结, 经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核, 确立员工的绩效等级, 找出员工绩效的不足, 进而制定相应的改进计划, 帮助员工改进缺陷和不足, 使员工朝更高的绩效目标迈进。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成, 并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定。

总结一句话, 绩效管理是经理和员工的对话过程, 目的是为了帮助员工提高绩效能力, 使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致, 使员工和企业实现同步发展。

1.2 绩效考核是对员工一段时间的工作、绩

效目标等进行考核, 是前段时间的工作总结, 同时考核结果为相关人事决策 (晋升、解雇、加薪、奖金) 等提供依据。

2 区别

2.1 绩效管理是一个完整的系统, 绩效考核只是这个系统中的一部分。

2.2 绩效管理是一个过程, 注重过程的管理, 而绩效考核是一个阶段性的总结。

2.3 绩效管理具有前瞻性, 能帮助企业和经

理前瞻性地看待问题, 有效规划企业和员工的未来发展, 而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果, 不具备前瞻性。

2.4 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法, 而绩效考核只是考核的一个手段。

2.5 绩效管理注重能力的培养, 而绩效考核则只注重成绩的大小。

2.6 绩效管理能建立经理与员工之间的绩效

合作伙伴关系, 而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面, 距离越来越远, 制造紧张的气氛和关系。

3 联系

二者的联系是, 绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分, 通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料, 帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性, 使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平, 帮助员工提高绩效能力, 帮助企业获得理想的绩效水平。

4 别让考核绊住管理者的脚

在企业的绩效管理的实践中, 许多的管理者只是认识到了绩效考核的作用, 认为通过绩效考核可以将员工的绩效水平区分开, 可以依据绩效考核结果进行职务变动的决策, 可以决定涨薪的差别, 可以决定培训的实施等, 认为做到这些就是做好了绩效管理。

实际上, 绩效管理是一个完整的系统, 是一个持续不断的交流过程, 该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。它是一个循环过程, 在这个过程中, 它不仅强调达成绩效结果, 更通过目标、辅导、评价、反馈, 重视达成结果的过程。这个系统包括几个重要的构件:目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈, 仅盯住系统的一个构件, 是不能很好地发挥作用的。绩效管理不是一个什么特别的事物, 更不是人力资源部的专利, 它首先就是管理, 管理的所有职能它都涵盖:计划、组织、领导、协调、控制, 因此, 绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分, 想躲都躲不开;难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨:“管理者不做绩效管理, 还能做什么!”

通过上述两大循环, 我们不难发现, 绩效考核只是绩效管理的一个环节, 它在绩效管理中投入的精力应该是最少的!也就是说, 我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价, 更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作, 认为它只是反映过去的绩效, 而不是未来的绩效;认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干, 与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系, 它仅仅成了一种摆设, 这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了。

所以, 在企业具体操作绩效管理时, 断章取义地将绩效考核定义成绩效管理, 一门心思地设计绩效考核表格, 设计考核指标, 研究指标量化的可能性, 让数字说话。你不能不说, 企业的管理者着实为此下了一番功夫, 为了能够获得考核的真经与秘籍, 他们甚至不惜重金聘请咨询公司做绩效设计方案, 做关键绩效考核指标。

但是做来做去, 却总也逃不出考核的陷阱, 总也发现不了十全十美的考核方法, 指标的量化总是不能尽如人意, 考核的表面文章, 形式主义依旧十分明显, 考核造成的经理厌烦、员工害怕的局面仍然没有得到有效的改善, 该存在的问题依然存在, 该解决的问题没有解决。

这样做绩效的路子, 使得管理者就像被考核绊住了脚, 无法前进和提升。

5 考核不是绩效管理的全部

考核固然重要, 考核指标的量化也很关键, 但一定要明确, 他们不是绩效管理的全部, 也不能根本解决管理中存在的问题。要使考核成为顺利的必然, 成为受人喜欢的东西, 过程的管理一定不能省略, 系统的建立、过程的努力才是解决绩效考核难题的关键。

不让考核绊住脚, 首先解决绩效观念的问题, 树立管理出绩效, 而非考核出绩效的观念。绩效一定是管理出来, 而非考核出来的。

建立P-D-C-A的绩效管理循环系统。所谓P-D-C-A循环即是计划、实施、检查、调整。落实到绩效管理上就是设定绩效目标、持续不断的过程沟通、做文档记录、绩效考核、绩效管理的诊断与提高的五步一循环。

通过这样五步一循环的操作, 真正建立起企业的绩效管理体系, 将绩效的关注点落脚在管理提高上, 融入到管理活动的过程中, 在企业管理者中树立绩效管理不是额外的工作, 而是工作方法和管理方式的改变的观念。使管理者明白通过实施绩效管理是为了建立管理者与员工的绩效合作伙伴关系, 而不是为了制造对立, 通过完善的绩效管理体系的操作, 一定能在很大程度上消除管理者与员工之间的对立, 营造一个共同创造绩效良性循环的管理环境。

确立绩效管理的远期目标, 着眼于未来求发展。战略性地看待绩效管理, 绩效管理在短期内可能受不到什么明显的效果, 甚至可能出现一些不良的反映, 受到一些外来的阻力。但是企业的管理层一定不能浅尝辄止, 盲目下结论、盲目判断。给绩效管理3年的观察期, 以足够的耐心和爱心去培育它的成长, 也许到了3年的时候, 你想放都放不下了。

参考文献

[1]金延平.人力资源管理[M].哈尔滨:东北财经大学出版社, 2003.

绩效考核缘何不能提高绩效 篇8

B公司有员工400多人，推行绩效考核已经有15年，但普通员工怨声载道，因为被宰的都是“中基层”，高层却“逍遥法外”没事偷着乐。

C公司有600人，推行绩效考核也有10个年头了。由于各部门KPI制定不合理，导致生产和质量管理两个部门因为出货的时间和质量问题经常互相扯皮。

D公司CEO怎么也想不通：为什么推行绩效考核后比实行考核前更加缺失团队精神？

在笔者的管理咨询过程中，经常遇到类似的对国企绩效考核的困惑。某公司王老板曾向笔者这样形容绩效考核：绩效考核就像是无根的浮萍随波逐流，不但未能给企业带来相应的“绩效”，反而会激发公司的内部矛盾……

诚然，不成功的国有企业绩效考核就是如此。殊不知，很多企业推行的绩效考核就像那令人向往的“海景房”，看起来“面向大海，春暖花开”，但真正住进去，时间久了就会让人患上“风湿病”。那么，面对扭曲的绩效考核，到底怎样才能使员工满意、老总叫好、企业受益呢？笔者认为，绩效考核要做好十个方面的工作。

与人力资源挂钩

绩效考核是人力资源部门的重点工作之一，涉及考核体系、考核指标、考核标准的设计，考核工作的组织，考核过程的沟通，以及考核结果的评估与绩效奖惩等。然而在很多企业绩效考核工作由企管部或直属部门“包揽”，人力资源部下面的劳资科最终只关心与“薪资挂钩”的分数。最让人难以理解的是，这些“包揽”部门只是负责从被考核部门主管那里收集“分数”，然后对照处罚标准进行“打分处罚”，对绩效标准制定的“岗位分析”等从不关注，对绩效考核过程中的“沟通过程”、“反馈过程”、“激励过程”等具体细致的重要工作从不过问。在绩效考核的整个过程中，人力资源部仅仅扮演了一个“陪衬”的角色。这种抛开“人力资源问题”的绩效考核不仅不能去深层次地发现问题、解决问题，制定公司的人力资源战略，而且容易造成“非人力问题”，还不如不考，考了又能企业带来什么好处呢？

杜绝平均主义

由于很多企业组织机构实行扁平化，所以一般各个部门除了经理外最多有3～5个下属，个别科室只能是一个领导一个兵。按中国人的习惯，往往上司家里有事下属也会跟着“行礼忙事”，久而久之就让上级在对下属的考核上不能“拉下脸”来去开展工作。尽管每个下属表现差异，但碍于情面，为了不得罪某一下属，便实行“绩效高分”。众所周知，绩效考核的一个目的就是把员工履行岗位职责的好坏通过指标客观、量化、直观地表达出来，并根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励。激励的本质是让做得好的人得到很多，让做得不好的人得不到或得不到很多。但一旦企业在绩效体系设计上存在平均主义现象，再加上管理者执行中对一些定量指标打分有老好人思想，最终结果是平均主义害了集体主义，个人利益大于集体利益，团队意识弱于个人意识。

从结果到过程

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核，企业只有将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，绩效考核最终才能帮助企业达成管理目标。绩效考核的是结果，重心是评价；绩效管理的是过程，是一个管理闭环，由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成，只有将每个环节有效结合起来，才能确保绩效的实现。如果企业绩效考核只关注结果，忽略绩效实现的过程、绩效沟通、绩效辅导、绩效过程监控，那么，绩效考核就是以偏概全、一叶障目，最终就像那诱人的“海景房”中看不中用，说不准还能让企业患上“管理近视症”和“管理后遗症”。这是因为绩效的实现是通过有效的过程来保障的，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，有效的绩效计划、绩效沟通、绩效辅导、绩效监督才是推动绩效提升的关键所在。

重视长期利益

某化工企业推行绩效考核制度已经有四个年头，销售人员的工资结构是“基本底薪+销售提成+年终奖”。业务员小王为了得到高工资，在和苏北的经销商王老板签订合同时，牺牲公司的长期利益把产品返利点数提高2倍，最终骗取了王老板的信任顺利成交。这是多数企业绩效考核过程中，员工为了短期利益而牺牲公司长远利益的普遍现象。企业绩效管理的一个通病就是只重短期不重长期，造成绩效近视。绩效近视的一个重要表现就是不重视企业与外部利益相关者的关系，片面关注企业内的业绩状况，对于外部利益相关者考虑得很少，甚至没有考虑，将来对企业的管理就会铸成大错。因为，决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部，还包括外部利益相关者。绩效管理不仅要重视企业内部绩效的实现，而且要重视与外部利益相关者保持良好关系。企业在绩效体系设计中要把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来，使绩效考核的最终目的不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长，通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

区分考核频率

绩效分为两种：一是组织绩效，宜采取月、年结合或者季、年结合进行；二是员工绩效，应采取定性、定量结合，定量为季度考核，定性为年度评价。另外，针对月度考核与季度考核所用的指标不同，考核的侧重点不同，可以把月度考核重点与公司绩效挂钩，把季度考核与个人绩效和个人的工作基本职责素质等挂钩。若绩效考核频率过高，部门主管就不能及时发现考核对象的问题并进行绩效面谈及培训辅导；若企业绩效考核频率过低，就会造成被考核员工的工作无法和设定的、量化的、定性的目标相比对。由此可见，无论是绩效考核的频率过高还是过低，考核都将没有意义。缘于此，笔者建议对公司业务人员的考核频率应该高一些，即进行月度或季度考核；对企业的支持人员的考核频率应该低一些，即采用季度或半年一考核。

重视创造企业整体价值

拯救了IBM的原IBM CEO郭士纳为IBM带来业绩考核的新办法，打破了IBM的大锅饭，让大象也能跳舞。但他曾经说过，由于企业考核什么员工就注意什么，如果部门不考核，即使员工看到许多对公司或集体有利的事，员工也会视而不思、思而不动、动而无劲，因为发生的事情与个人考核业绩无关。另外，由于公司的业绩考核强调的是对各部门进行单独考核，因此，各部门都倾向于为了完成各自的业绩目标而争夺资源，忽略各部门之间的合作，人为割裂了各个职能部门之间的联系，忽视了对企业整体价值链的衡量。毋庸讳言，这种情况也无助于激励企业整体的价值创造。

管理就是沟通，管理就是激励。激励个人主义，是目前大多数企业绩效考核的一个“通病”。在现代企业中，如果分工的细化，很多工作需要团队的合作而不仅仅是个人的努力。团队合作不仅是企业追求的团队精神及企业文化的一种表现形式，而且是企业创造价值、真正实现绩效考核目标的重要方式。但是目前很多企业的绩效考核制度，多数是强调个人绩效的，而不是团队合作的。如果绩效考核让很多员工看到了追逐个人业绩的“实惠”大于团队业绩，整个团队就会变得更加松散。试想，一个没有团队意识的群体又怎能完成最终的组织目标呢？这也是绩效考核反而让很多企业更加缺乏团队精神的根本原因之一。

增加员工原动力

另一个问题是只看绩效，不论行为。若绩效考核只是为了发工资发奖金，不注重员工创造性、积极性的发挥，企业只强调“绩效”方面的工作，不强调“绩效”外的员工个人及职业发展，不把重心放在绩效改进和绩效面谈分析上，就不能增加员工的原动力。显然，这样的绩效考核会束缚员工的“手脚”、影响员工正常绩效水平的发挥。因此，企业要根据绩效结果，进行有效的人力资源管理改进，如做工作岗位分析调整、员工能力培训、员工心理辅导，重点是为绩效表现低的员工找原因、找差距，鼓励其对企业价值的创造。

不能重基层、弱中层、缺高层

笔者曾在一家国有企业的企管部发现一张年终公司各部门员工出门次数统计报表，从首页翻到最后一页，但怎么也找不到高层（各系统分管副总）的出门情况，甚至负责考核的企管部门经理年出门次数也是一个“估计的数字”。大家分明看到那些中高层不在岗或乘车外出，为何又不算出门呢？有人做过调查研究，发现企业里真正“不守规矩”的，不是基层一线的员工，而是那些拥有企业“特权”或老板“特批”的中高层管理者，或者是依仗有某种“独门绝技”的科研技术人员，以及一些公司的“有功之臣”或者元老。如果绩效考核只是面向基层，被当作约束、惩罚“庶民”的制度，那么这种绩效考核本身的存在就不合理，或者说缺乏“法理”上的正当性，自然就影响员工的工作积极性，同时组织绩效目标也不能做到上下一致，最终使中高层、科研或技术人员、元老及“有功之臣”的工作绩效处于失控状态，企业也难以实现既定管理目标。

发挥绩效考核正能量

W公司福利制度之一是年终奖。为了给年终奖的发放提供合理依据，人力资源部制定了第四季度绩效考核表，要求生产部各班长对所辖班组员工进行年终考核，有一项对员工的操作技能的评价分为四档：A（熟练）、B（一般）、C（不熟练）、D（较差）。快到年末了，班长考评完没有把考核结果向大家公布。这天班组里的小周家里有事要找班长请假。班长不在，他无意间看到办公桌上一张自己的考核表。小周发现班长对自己操作技能的评价是较差。看到这种考评结果他感到愤愤不平。他想，自己进公司工作已十年零二个月了，从对机台操作的一知半解到操作自如，最终得到的是班长对自已的这种评价。在深深地体会到考评结果的不公平的同时，他也开始自我反省：工作中虽然都能按照班长要求完成工作任务，但是自己性格太直，不注重讨好班长。

从案例中可得知该主管在考核中没有对下属进行客观公正的评价。用这种心态来对待考评，带来了严重的不可预估的负面影响。另外，作为班长应该反思：员工进公司十年多了，仍然操作技能差的话，身为直接主管是否应该检讨自己是不是尽到了主管的培训辅导责任？由此可见，考核不仅要公平、公正和公开，而且要起到一定正激励作用，激发员工的工作热情。

不能主管说了算

绩效考核一定是客观的，真实有效的，最好是由第三方来进行考核评价。而很多企业在进行绩效考核时，只是主管考核的部门比如企管部进行考核，或者是被考核部门的主管说了算。这种上下垂直考核，特别是定性的考核指标，不能真正体现被考核者的绩效。企业在条件允许的情况下，可采用360度全方位的考核方法，尽量杜绝纵向的上下级的定性考核，能量化的尽量量化，最终让绩效考核走上“成功”之路。