【人才激励】招商银行：生生不息的人才生成、培养和激励机制

【人才激励】招商银行：生生不息的人才生成、培养和激励机制（共4篇）

【人才激励】招商银行：生生不息的人才生成、培养和激励机制 篇1

承了‘尊重、关爱、分享’的人本理念，构建了一套生生不息的人才生成、培养和激励

机制。制度和流程是刚性的，但软性的企业文化、价值观更能激发员工的热情和创造力。‛

——招商银行总行人力资源部总经理王万青

【行业类型】银行业

【问题类型】人才培养

【企业背景】

1987年，招商银行在深圳蛇口诞生，成为中国第一家由企业法人持股的股份

制银行，创办之初，招行名不见经传，只有三间办公室，36个员工，其中一些员

工甚至没有从事过银行业。2008年，招商银行总行向海内外招聘40余个岗位的员工，应聘者通过网络投递的简历就达到9万多份。

【解决思路】

一．尊重从细节做起

王万青在给各级支行行长培训时，常说的一句话是：“各级管理者首先是人力资源管理者，你们要考虑员工的心理和压力，考虑如何优化流程。如何优化劳动组合，倾听员工的心声。”招商银行在内部的办公系统“一事通”上开辟专门渠道，每一名员工都可以通过这个渠道发表建议，或者提出批评，甚至可以批评行长。马蔚华行长经常会去看这个论坛，听听基层员工的心声，他说：“有的批评很尖锐，但大家都得认真去听，让每个人都参与管理。”

2010年，招行的员工总数已经由创建时的36人扩展到4万3千人，支行网点达800多个，一级分行达36家。企业大了，组织层级多了，容易滋生高层管理脱离一线情况的大企业病，论坛的存在令所有高层领导能够及时听到一线员工无保留的意见反馈，在表达尊重的同时也为企业找到了许多提高管理效率的良方。

招行曾和世界著名的盖洛普公司合作，2007年在总行和六个分行开展了为期一年的工作环境测评。项目报告显示，工作氛围与提升员工效能有直接的关系，“我们发现，许多员工效能低的团队，其直接负责

人力资源专家——华恒智信

人的情商水平有待提升。而绩效突出的团队，其负责人常是善于决策、敢于负责、勤于沟通、乐于奉献，以人格魅力引领团队成员一起达成发展愿景。”王万青表示，“好的管理者也是领导者，他总是为员工的成功扫除障碍，而不是拒绝和责备他们。”

招商银行宁波分行蔡君是明星客户经理，但是他遇到了一件烦心事，2010年5月他贷给一太食品公司的一笔款成为不良贷款，这是宁波分行成立三年来爆出的第一笔不良贷款。他茶饭不思，在压力中苦苦寻找清收的良策和反思形成不良的原因。5个月后，他发给分行徐行长一封邮件《关于一太的感悟》，列明产生不良的原因，指出银行要高度关注企业投资者八小时之外的道德风险、炒房炒期货和赌博等个人风险，并陈述了如何防止不良和变现的四条经验。徐行长很快对他的建议做出高度肯定，并批复向全行转发。蔡君用心的精神和坚持的毅力得到上司很快的肯定和反馈，激发蔡君的工作热情，最终在2010年10月底，蔡君将一太食品的尾款清收成功。

“尽管招行的薪酬和福利在金融行业内有竞争力，但我们几次内部调查发现，留下员工更重要的是职业发展。”王万青说，“现在的80后员工更注重自我实现，我们提供大量的机会帮助他们成长，比如工作2年后给你一个小团队，让你操作一个项目，在实践中锻炼。”

早在2001年，招行便开始相继构建各类专业人才职业发展通道，包括信息技术、零售和批发业务的客户经理、产品经理、资金交易员、风险经理、审贷官等，现在已建立九个专业序列，全行60％左右的员工纳入到专业序列管理。“我们的目标建立涵盖全员的职业生涯发展体系。今年，我们计划在职务职级基础上构建双通道的发展方案。”

“总行和各分行每年都会拿出一些管理岗位向全行员工竞聘，对那些德才兼备、业绩突出，有发展潜力并且认同招商银行文化的优

秀人才大胆聘用。现在总行部门及分行‘一把手’中，已有不少70

后的身影。80后优秀人才也已经进入储备人才的序列。”

二．建立生生不息的人才培养机制

近年来，随着后备中小股份制银行的奋起直追，国有大银行的集

体发力，招行如何继续保持竞争优势成为首要问题。2009年，马蔚华适时提出招行“二次转型”的战略目标，力争通过三年的时间，由传统的外延粗放型发展方式，转变为低资源投入、低资本消耗、高经营效益的内涵集约型发展方式，从而真正实现以经济利润最大化为核心的效益、质量、规模的协调发展。

人力资源专家——华恒智信

从粗放式发展向精细化管理的变革，必须依赖大批高素质管理人才，作为总行人力资源的总经理，王万青的工作重心就是推进人才战略，“培养自己的干部、引进专家型人才”。

1.新业务领域的稀缺型高端人才—猎鹰计划

比如巴塞尔资本协议，国内没有几个人懂，招行就从美国花旗银行、美国运通公司、加拿大皇家银行引入3位专家型人才。引入的时机正值西方银行业经历危机，高端人才大量释放的阶段，成功地抄底使寻找事业发展平台的海外高级人才和招行国际化的战略目标达到很好的匹配。

2.培养核心管理团队成员

对于核心的管理团队成员，招行一直有

自己培养的惯例。2007年以来，金融行业人

才流动加速，招行从中层管理干部到副行长

级别的高管人员都成为被猎对象，招行也加

速了人才培养进程来迅速壮大自身的人才

引擎。

3.总行的经理级干部—“金狮计划”

用管理者素质测评、导师辅导、高层对话等方法，力求把副手们打造成随时可接班的准管理者。

4.分行经理人—“金鹰计划”

在分行层面，参考金狮计划模式招行推出了针对分行经理人员的“金鹰计划”，2009年在济南与长沙分行做试点。长沙分行试点培训人群为分行中层管理人员，培养方向侧重于领导力提升；济南分行试点培养人群为分行基层管理人员，培养方向侧重于管理素质与能力提升。“金鹰计划”采用“行动式学习”的培训模式，推动管理者学以致用，在2009年试点中，涌现了很多好的问题解决案例，如《如何提升公司客户的综合贡献度》等方案都得到分行领导的认同，有些已经列入未来三年的分行发展规划。2010年，招行结合分行提出的申请和招银大学的实施能力，在全国10家分行推广“金鹰计划”。

对走出去的招行人，公司给予美好的祝福，对于愿意回来并有合适岗位的员工，招行的大门永远为他们敞开。马蔚华行长本人每年春节给离职员工们的叙旧拜年信已成惯例，在他的力推下，分支行的行长们也开始在各自的培训课程里学习情感留人的方式方法。

人力资源专家——华恒智信

将文化和价值观注入每个员工的内心，尊重他们的选择，培养和发展每个员工，招行在成就国际化企业发展的路途中始终保持了业界惊叹的低流失率。“招行恪守以人为本的文化，每一个员工都是银行的所有者和管理者，每一个员工都能当家作主。”马行长在《感悟华尔街》一书中点睛的话语正说明了招行人长久的追求。

招商银行的人才生成、培养和激励机制，真可谓是生生不息。不仅建立了刚性的制度流程，更创造了软性的企业文化和价值观。在竞争日趋激烈的环境下，企业人才需求的竞争呈现白热化态势。为了吸引高端人才，留住优秀人才，企业的人力资源管理面临着极大压力。只有认清企业面临的局势，立足企业的具

体情况，制定科学的人才发展战略，才能在激烈的市场竞争中立于不败

之地。华恒智信专家认为，招商银行的成功探索，有一下经验值得我们

借鉴。

企业文化与核心价值观的确立永远都是第一步的。招商银行秉承“尊重、关爱、分享”的人本理念，倾听员工心声，尊重员工意见，“让每个人都参与管理”，不仅

激发了员工的热情和创造力，同时获得员工的认同。在自由平等的企业文化下，员工

更容易长期工作，避免员工流失。

另外，针对不同的人才需求，制定对应的战略。从不同层次全面提高整个公司的人才质量。形成了一套系统、专业、有效的人才生成、培养与激励机制。吸收稀缺性高端人才，培养核心管理团队，经理人培训。保证了企业的人才储备。

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【人才激励】招商银行：生生不息的人才生成、培养和激励机制 篇2

【关键词】专业技术人才评价、选拔、培养、激励；调研；分析；对策

涟钢是一家有着50余年历史的国家大型国有企业，1958年建成以来，人才、技术、管理已经成为驱动企业科学发展的动力。伴随着涟钢“差异化”战略的实施，研究建立适应涟钢发展需求的专业技术人才评价、选拔、培养和激励机制，形成一支素质精良、数量充足、结构合理的专业技术人才队伍，实现人事相宜和人岗匹配，成为当务之急。本论文通过分析专业技术人才评价、选拔、培养和激励机制的现状，从而探寻企业专业技术人才评价、选拔、培养和激励的规律，为促进企业专业技术人才队伍建设提供必要的依据。

1.专业技术人才评价、选拔、培养和激励机制现状

1.1专业技术人才的评价

1.1.1评价模式

企业对专业技术人才评价模式缺乏深度探索，没有形成相应模式，主要通过工作年限、学历、职称等级等对专业技术人才进行评价。

1.1.2评价模型

企业未建立相应的专业技术人才胜任特征要素和评价模型，人才难以界定。

1.1.3评价体系

企业以业绩为导向的专业技术人才绩效评价体系不完善。考评指标不够量化、可视化，操作性不强。

1.2专业技术人才的选拔

1.2.1选拔机制

目前企业对专业技术人员的选拔实行的是专业技术职务聘免制，对于整个专业技术职务的结构比例缺乏与企业战略的配套，缺乏分析与布局。

1.2.2选拔方式

由于未建立相应的专业技术人才评价模型，导致选拔方式单一，现行主要选拔方式为传统的任职资格考试（笔试）和竞聘（面试），在选拔中涉及专业技术人才能力、业绩的较少。

1.2.3人才结构

专业技术人员在企业专业职务人员当中的整体结构比偏低，占总专业职务数量的21.9%。

1.3专业技术人才的培养

1.3.1培养内容

各单位对专业技术人才培养的内容与方式比较单一，内容主要是技术培训，对专业技术人才的压力管理、沟通管理、团队协作方面的培训少。80%采取灌输式培训。

1.3.2培养力度

2011年，企业组织专业技术人员集中培训共39期，参加人数1000余人次， 相当一部分属于重复培训。

1.4专业技术人才的激励

1.4.1晋升通道

现阶段企业专业技术人才发展的主通道为专业职务晋升通道，但职数有限，导致近几年来，企业相当部分专业技术人才向行政管理或业务管理岗位流动，技术人员青黄不接，出现断层。

1.4.2激励手段

專业技术人员反应缺乏必要的资源、应付行政管理事务占用过多精力、更多的发展机会掌握在少数人手里、职业发展通道不清晰。专业技术人员的激励手段单一，主要方式为直接薪酬。

2.专业技术人才评价、选拔、培养和激励机制分析

2.1评价机制

2.1.1专业知识与岗位能力要求存在差异

学历和专业只能代表技术人员在学校期间所学的专业知识，许多知识并不能真正带到实际工作当中去，与企业要求的岗位能力难以无缝衔接。

2.1.2职称的考试内容与企业实际工作内容存在差异

国家职称考试是基于广泛的职业资格进行开发的，随着企业生产发展和技术进步，企业的劳动分工越来越细，而职称的要求相对于企业要求要宽泛得多，这使得职称资格的共性要求与企业岗位的个性要求难以匹配。

2.1.3入职工作年限与专业技术人才的能力、业绩等缺乏必然联系

一方面专业技术人员的工作年限能够说明一定的经验值，但从另一方面来看，入职工作的年限与专业技术人才的能力、业绩表现等没有必然的联系。

2.2选拔机制

2.2.1专业技术职务数量结构比例设置不尽合理

只有20%左右的专业技术人享受津贴，一定程度上影响了其他专业技术人员的积极性。

2.2.2专业技术序列的通道的层次较少

专业技术职务层级较少，难以贯穿专业技术人员职业生涯始终，许多专业技术人员感觉晋升通道受限或无望，一定程度上影响了他们积极性的发挥。

2.3培养机制

一是企业培训课程与现场结合不紧密，讲授的课程内容老化，难以满足专业技术人员要求；二是行业内先进企业的技术逐步实行保密或封锁，技术外培难度加大；三是企业内部优秀的专业技术人员的知识信息缺乏共享；四是对专业技术人员的培训缺乏前瞻性，与企业经营发展战略结合不紧密，急用急培现象较多；五是对后备专业技术人才的培养无规划，断层日趋严重。

2.4激励机制

2.4.1工作激励因素

专业技术人才对所从事工作的喜爱，追求过程中的快乐是重要激励因素。“学之不如好之，好之不如乐之”，乐在其中也就可以承受别人难以承受的困难和压力。

2.4.2工作保障激励因素

尽量减少专业技术人才的行政事务，减少负激励，使他们集中精力，安心从事所作技术研究。

2.4.3发展激励因素

根据人才成长的规律，前10年左右是积累期，10-25年是成果喷发期，25年以后是稳定和衰退期。因此，要系统规划专业技术人才的成长通道，在专业技术职务序列合理设置层次，提高津贴待遇，使他们能安心的在技术领域内潜心研究和发展。

3.专业技术人才评价、选拔、培养和激励机制对策

3.1业绩导向的评价机制建设

3.1.1创新专业技术人才评价机制思路

企业对专业技术人才评价应以业绩为导向。评价工作应重视技术人员的综合素质、知识、技能、行业业绩以及贡献大小等过程因素，特别针对行为业绩及贡献大小进行评价。通过业绩评价来加强对专业技术人才履行职责的过程监控，使企业目标的实现及绩效的达成与个人的业绩有一致性，从而保证组织目标的实现。

3.1.2构建适宜本企业特色的评价模型

根据专业技术人才成长规律，结合本企业实际，按照职业能力与工作业绩相结合，建立产品研发、工艺技术、机电技术等技术人才岗位胜任特征模型，为人才的引进、选拔、培养制订依据。（下转第255页）

（上接第244页）3.1.3专业技术人才评价模式

根据各专业大类技术人才的岗位胜任特征模型，由企业内部专家组、专业学组等从学识水平、基本能力、职业素养等方面对专业技术人才进行评价。

3.2完善选拔机制建设

3.2.1人才规划

根据企业十二五规划与人力资源规划，制订专业技术人才五年供需子规划。

3.2.2选拔方式

采取定期竞聘选拔、公开竞聘选拔、社会招聘选拔等方式，拔宽选拔领域，进一步优化专业技术人才结构。

3.3围绕企业战略进行培养机制建设

根据技术人才成长规律，进行分层级培养。分为：储备人才培养、青年人才培养、中青年人才培养、专家-顾问型人才接续培养。

储备人才培养。每年从基层挑选出若干名具有专业技术人才潜质的人员作为后备队伍。建立储备人才信息库，定期考察这些人员的特点、能力所长、需要改进的地方。

青年人才培养。主要实行辅导员计划，每一名青年技术人才联点结对，确定一名资深辅导员。定期跟踪检验，并与辅导员与青年人才的绩效指标挂钩，确保辅导效果。

中青年人才培养。主要采取项目责任制、科研攻关、成果申报等方式，让他们挑大梁，充分调动中青年技术人才的积极性。

专家-顾问型接续培养。对于步入职业生涯后期的专业技术人才，支持他们为组织贡献经验和智慧，采取传授、培训、总结的方式沉淀专业经验和成果，做好接班人培养。

3.4多维度激励机制建设

3.4.1作用充分发挥实现机制

首先需要根据专业技术人才的自身特点适人适岗，安排合适的任务。其次，要给专业技术人才充分发挥创造性提供一个自由空间；第三，要为其充分发挥作用配置相应的资源并赋予调配权利；第四，要根据专业技术人员倾向于按制度办事，按流程作业，追求简单、高效的特点建立规范的管理制度和流程；第五，研究员层次的专业技术人才需要带队伍，一方面促进人才队伍的成长，另一方面他们本身也需要骨干力量加以辅助和支持。

3.4.2择优汰劣约束机制

完善专业技术人才的考评机制，制定科学合理有效的考核指标，严格考核，严格考核结果的使用。实行专业技术人才动态分布曲线，实行年度排名，考评优秀者晋升，不合格者淘汰，确保技术人才队伍的活力。

3.4.3技术创新激励机制

【人才激励】招商银行：生生不息的人才生成、培养和激励机制 篇3

作者：

【摘要】高技能人才是“科学技术是第一生产力”的实践者，是推动技术创新和实现科技成果转化为生产力的重要力量，运用激励机制，使高技能人才获得社会应有的待遇，鼓励他们为社会作出更大的贡献。

【关键词】高技能 人才 激励机制

高技能人才是指在生产一线熟练掌握专业技能，在关键岗位发挥骨干作用，能够解决操作和生产现场难题的人员。高技能人才包括高级工、技师和高级技师。高技能人才按技能类型一般分为技术技能型、复合技能型和知识技能型三种。高技能人才是“科学技术是第一生产力”的实践者，是推动技术创新和实现科技成果转化为生产力的重要力量，在提高产品和服务质量，提升竞争力，推动经济发展过程中发挥着主力军作用。

一、高技能人才应具备的素质

1、要有良好的道德修养。良好的职业道德是一个人干事创业的基本保证。衡量一个人的价值能力与否不仅取决于他的人品，更要取决于他的工作动机以及爱岗敬业程度和工作水平，这是一个高技能人才应具有的本质特征。所以一个高技能人才，必须时刻严于律己，要有高尚的品德，强烈的责任感，自觉加强自我修养，树立献身电力事业，忠诚于企业的远大理想，努力培养崇高的道德风尚。这是一个高技能人才事业成功的根本所在。

2、要有较高的学习能力。持续不断的学习力和创新力是对现代企业职工提出的必然要求。当今社会的竞争，是人才的竞争，说到底也是学习力的竞争。学习力就是学习、理解、掌握、运用知识的能力，包括学习动力、学习毅力和学习能力三个方面。在信息爆炸、知识日新月异的今天，经验开始贬值，如果不具备很强的学习能力，就无法及时掌握现代技术，就会在激烈的竞争中被淘汰出局。因此，一个高技能人才，必须要有这种危机感，加强业务知识学习，明确学习的目标，选择正确的学习方法，学会在工作中学习，在学习中工作，这是一个高技能人才立足本职岗位，适应时代的基础。

3、要有精湛的技术和创新能力。创新是做好一切工作的前提，技术水平高是实现这一前提的基础，电力职工只有拥有高超的技术才能更有力量。一个有发展前途的单位必然是一个充满活力的单位，一个事业成功的职工也必然是一个充满活力和富有创造力的职工。一个高技能人才必须具有创新思维，善于提出改进工作方式的创新思维，要立足现实但又不拘泥成见，既尊重客观事实但又不自缚手脚；只有结合工作实际开动脑筋，发挥自己的创造力，才能实现新的突破。

二、建立有效的激励机制是培养高技能人才的关键近几年通过职业资格技能鉴定，公司已经逐步形成了一支高技能人才队伍，但如何管理使用好高技能人才还需进一步研究探索。笔者认为，要想管理好这支队伍，发挥他们的主观能动性，建立有效的激励机制是关键因素。企业高技能人才激励措施：

1、物质激励。尽管薪酬是一种外部激励因素，但是在中国当前的企业仍然是一种十分有效的激励方式。因为薪酬提供的物质生活保障，不仅是高技能人才生存和发展的前提，也是高技能人才产生更高层次需求和追求的基础；而且金钱财富的多少，也代表了企业对高技能人才工作成绩与能力的认可，更代表了社会对高技能人才技能资本的衡量，还是一个人工作成就大小和社会地位高低的重要标志。设计出一个能吸引和留住优秀的高技能人才并激励他们不断开发自己潜能的薪酬系统是每一个企业追求的目标。

对于高技能人才来说，薪酬所反映的劳动交换的内涵已不限于低层次的等价交换，而是包含了更为丰富的人文色彩。一般看来，高技能人才普遍将薪酬看作能力、地位、自尊和自我价值实现的象征。比如，薪酬在一定程度上起到满足高技能人才的社会地位需求的作用；收入的高低是工作业绩的显示器，它反映了高技能人才的专业水平和工作能力，表明了员工在企业中的相对地位；高技能人才薪酬的提高，表明他的工作业绩得到组织的认可，或者预期其在企业的地位还可以上升，从而使员工产生成就感，激发最大的工作热情。

2、培训激励。培训激励的突出特点是企业通过对人才提供培训的机会和条件，提高人才素质，激发人才的更高的创造力。企业可采用开辟多元化职业生涯路径，建立完备的职业培训和终身教育体系等，为高技能人才提供一个能动发展、自我实现的良好氛围和发展空间，对高技能人才进行内在成长激励。

3、精神激励。对于高技能人才来说,最有效的情感激励是对他们的尊重与肯定、理解与支持、信任与宽容、关心与体贴。高技能人才情感激励，主要就是“以情动人”，让企业处处充满着具有人情味的激励氛围，使激励真正落实到情感上,打动员工的心，使其与企业产生共鸣。因此，对于高技能人才，要在管理中贯穿关爱、尊重、信任、沟通、赞美等情感激励手段，尊重他们的人格，给予他们公正评价，满足他们情感实现的多方面的需求。

总之，为充分调动高技能人才的积极性和创造性，打破“平均主义”，要加强完善激励机制的创建、落实和运行，打造尊重知识、尊重劳动、尊重人才的环境氛围，为我们国家培养出更多的创新型技术人才，以满足建设创新型国家的需要。

参考文献

《高技能人才培养体系建设十一五规划纲要》

【人才激励】招商银行：生生不息的人才生成、培养和激励机制 篇4

企业人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：论民营企业的人才管理和激励

姓名：身份证号：准考证号：所在省市：浙江省温岭市所在单位：横峰街道办事处

论民营企业的人才管理和激励

摘要：知识经济时代，拥有人才的优势是企业生存和发展的关键。但民营企业在人才资源方面的劣势显得非常突出，企业虽用高薪和其他丰厚的条件来吸引人才，却不能在较长时间里留住人才。民营企业应根据自身的发展和外部环境的变化，采取合适的激励措施，吸引人、留住人才、用好人才。

关键词：民营企业人才激励

随着知识经济时代的到来，全球竞争变得更加激烈，自然资源和资本的优势不再是企业成功的关键。而作为生产力中重要组成部分的知识，对经济的发展起着越来越大的作用，它的贡献超过了资本、土地和劳动等传统的生产要素，成为决定企业生存和发展的重要资源，同时相应拥有这样技能知识的人才将成为社会发展的核心资本。曾经有人提出：人是企业中唯一创造可持续竞争优势的资源；谁拥有高素质的人才，谁就能在市场竞争中获胜。这种理论现在正被越来越多的人所认可，也得到许多民营企业的认同。企业的前进，组织的发展，归根结底都是依赖于人的推动，依赖于员工团队智囊的发挥和有效的作用。然而当前，许多民营企业却很难吸引、留住一些企业需要的优秀人才，人才恰恰成为制约企业快速发展的重要因素。

一、民营企业难以留住人才的原因

1、缺乏良好的企业文化

大多数民营企业尤其是一些家族企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是民营企业难以吸引、留住人才的一个重要原因。

2、人才规划缺乏战略眼光

大企业持续正常的运作依靠的是完善的制度，而民营企业往往对个体的力量依赖性更大，也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能

动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，没有对人才结构认真地进行战略设计，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于民营企业有针对性、有计划地吸引、保留人才。

3、人才使用的误区

民营企业往往对人才期望很高，并且急功近利，但人才工作的环境不够宽松，缺乏施展才能的场所、机会和条件。许多民营企业老板把人才看作是企业的成本，只注重员工对企业的价值，认为只要给钱员工就要全心全意、兢兢业业地给老板干活，这种忽略人才自身价值的观念也会导致人才离去。

二、民营企业吸引、保留优秀人才的几个激励措施

在知识经济时代，人才已经成为知识经济的核心资源，谁拥有并且利用好最优秀的人才，谁就能成为企业的核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地。民营企业要从企业发展的战略高度，充分认识到人才在企业核心竞争力培育中的地位和作用，采取一些有效的措施来吸引、留住优秀人才。

佛鲁姆的期望理论认为：激励力量＝期望×效价。激励力量是指对一个人激励作用的程度；期望指人们对能够实际取得某一工作目标或工作结果的可能性的主观估计；效价指达到某一目标或结果对于个人需要的价值。为达到吸引、保留优秀人才的目的，民营企业应通过一系列的激励措施来最大程度发挥激励力量的程度。

（一）待遇激励

１、薪酬及福利

在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系呈弱化趋势，但薪酬及福利还是人们的主要收入之一。对于处在创业阶段的民营企业而言，制定并实施竞争性的薪酬及福利是一项很重要的政策，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。具体做法如下：

第一，对于从事技术工作的人才：可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给予奖励；而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。

第二，对于从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订。

另外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照国家有关法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度，如养老保险、失业保险、医疗保险等，并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。

２、股权激励

企业在初创期，由于企业价值较低，运用股权激励的方法不仅能将企业员工与企业命运紧紧相联，同时也是一种成本较低的薪酬激励方法，民营企业的所有者应有决心拿出部分股份留住企业核心人员并吸引优秀人才，实行员工持股和股票期权制度将职工的未来收益、养老计划和公司股值联系在一起，使职工重视企业的利益和资产的保值增值，通过将个体的利益和企业的利益统一起来，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性，达到增强企业凝聚力的作用。

每个企业都有自己的特点，引用股权的形式必然各不相同。企业可以根据自身的实际情况灵活运用如下形式：（1）期股权，即企业向人才提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司一定数量股份的权利。这种政策主要适用于上市公司（股票容易兑现）或行业和企业都处于成长期（未来期望值高）的情况，其实施要点是工作

绩效的评价，以及与工作绩效相对应的股权的大小，要保证其具有吸引力，同时必须保护企业利益；（2）干股，即企业送给人才的一种特殊股权，可以享受分红但不拥有产权，它实际上是一种用股权将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制；（3）贡献股，即根据员工对企业的贡献给予的一种股份，适用于进行产权改革的企业。

“留人贵在留心，留心的关键在于让优秀人才成为企业的主人，让他们与企业同生共死”，这就是股权分享对人才有吸引力的“秘诀”。但目前我们在实施的过程中存在着这样一些问题，如由于股票价格作为经营业绩的评价指标，很可能刺激一些经营者不顾一切代价追求企业股价上涨。这就要求我们的民营企业在实行股票期权制时应避开它的副作用，借鉴股票期权的激励作用，用资本的纽带连接企业和员工，使企业能够留住人才，吸引人才。

（二）感情激励

有一位企业的领导说了这么一句话：“企业一时的亏损并不可怕，最可怕的是职工感情的亏损。一旦职工对企业失去信心和热情，这个企业扭亏肯定是没有希望的。”这句话体现了我们的企业领导与职工的感情交流、感情培养对企业的生存和发展是至关重要的。美国企业界也认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通和进行情感交流，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。通过感情交流和心理因素吸纳、感应人才，就是所谓情感引人，情感留人。我们的企业要在政治上爱护人才，工作上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人才；要善于用情感的纽带把各类人才的心连接在一起，让他们充分感受到组织的温馨，这样他们就愿意来，也不会轻易离去了。

（三）事业激励

事业激励是指企业的目标，发展前景让人才感觉有吸引力、值得留下来，并为之奋斗和努力。因此，只有好的事业和知识与科技含量高的岗位，才可能为人才充分发挥才干提供舞台，他们就会充满热情、才思敏捷、积极进取，就会最大限度地发掘自己的潜能，并与企业风

雨同舟，为实现自己和企业的共同目标而奋斗。

（四）环境激励

环境激励是指通过改善政治环境、工作环境、生活环境和人际环境等来吸纳和稳定人才。环境宽松，人际关系融洽，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人的潜能就能得到充分发挥。良好的企业环境是一个能够让企业的员工获得与其贡献相适应的回报的环境，所以，只有当企业给予员工的回报让他感到有所值时，才能达到吸引、留住人才的目的。

三、结束语

随着宏观经济环境的改善，民营企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，民营企业面临的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受，但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的吸引人才、留住人才的策略，并在实际管理过程中不断改进、完善，从而使民营企业实现更高层次的规模经济。

参考文献：