医药公司部门职能

医药公司部门职能（精选11篇）

医药公司部门职能 篇1

在百度的解释中，职能部门是指“组织中对下属单位具有计划、组织、指挥权力的部门”。通俗地说，就是一个负责“管事”的部门。在任何一个组织中，要想提高效率，就必须将“做事”与“管事”分开，这是科学管理之父泰勒在100年前出版的《科学管理原理》一书中强调的最基本原理。谁违反了这一个最基本原理，就必将受到惩罚。中国足球之所以永远都冲不出国门，就是因为不懂得这个最基本的科学管理原理，“自己去打球又自己做裁判”所致！

按照科学管理原理，在企业里，市场部、财务部、人力资源部、PMC部、品质部、技术部等等都属于“职能部门”，市场部负责市场调研与制订市场计划，人力资源部负责人力资源的开发与管理，PMC部负责制订生产计划和物料计划，技术部则负责工艺技术标准的制订与管理，品质部则负责产品质量的控制。而营销部、生产部则统称于“业务部门”，负责具体的业务运作与生产实施，这是现代化大生产的最基本要求。

医药公司部门职能 篇2

关键词：薪酬,评价与分类,工资结构

党的十七大报告提出“提高劳动报酬在初次分配中的比重”, “建立企业职工工资正常增长机制”。薪酬管理是共同实现企业目标和员工个人发展目标的有机结合, 它具有改善员工的态度、行为、业绩和实现企业战略等多种功能。薪酬管理既是人力资源管理的重点, 又是管理的难点, 西方对此进行探讨。

一、公司简介

某建筑设计公司成立于1953年, 是国家综合甲级勘察设计单位。主要从事甲级建筑工程设计、智能系统及景观装饰设计, 承接各类民用及工业建筑设计项目。市场遍布省内外, 也通过总承包公司承接一些国外项目, 设计作品及质量在国内外享有良好声誉。

单位在2004年由自收自支的事业单位改制为民营企业, 随着中国加入WTO组织5年缓冲期的结束, 建筑市场逐步打开, 国外先进的建筑设计公司陆续进入国内, 企业所面临的竞争更加激烈。不过改制7年来, 企业非常重视人才引进、设计质量的提高和设计服务的完善, 因此市场仍在不断的扩大, 效益不断提高。公司现有员工360人, 其中生产设计部门300人, 2010年底实现财务收入1亿7千多万元, 人均年收入20多万元。

二、职能部门的薪酬现状及存在的问题

1、薪酬现状。

公司的职能部门员工有50人, 改制前的薪酬制度是事业单位的管理模式, 员工收入差距不大。改制后的薪酬制度是:工作满4年的在岗员工, 月工资虽然由基本工资、岗位工资、效益工资三个部分组成, 但总和是完全相同的, 并且从2004年至2007年都没有调整。由于2008年以来物价上涨较快, 增加了一个部分为“综合补贴”。年终奖各员工也完全相同, 2007年为18个月工资 (不含综合补贴) 。此后由于公司总体效益较好, 生产部门员工的奖金增长迅速, 职能部门员工的奖金也得到一定提高, 每年增加2个月工资, 2010增至24个月工资。

公司制定该薪酬制度的目标为:分配向设计人员倾斜、向技术骨干倾斜、向经营管理骨干倾斜。因此职能部门普通员工的收入与生产部门员工、与各职能部门领导的收入差距是相当大的。职能部门普通员工年收入约为7万元左右, 随着CPI的增长, 公司效益不断提高, 与技术人员及部门领导的收入差距越来越大, 他们开始向管理层提出加薪要求。

但是管理层不希望看到“大锅饭”的情形出现, 更不希望职能部门的人力成本大幅增加;但是目前职能部门员工无法安心工作的问题也日渐突出。也许是因为2004年组织性质迅速变革, 薪酬制度尚处于摸索过渡阶段, 但随着员工意见越来越多, 职能部门所需的科学的薪酬制度亟待出台。

2、存在的问题

(1) 薪酬战略与企业的发展战略未紧密结合。企业已不再是改制前的事业单位, 面对的市场更加复杂:竞争对手中出现了先进的国外设计公司, 还有一些从改制单位离职的人才自己组建成立的小公司;现该公司也通过总承包的方式承接一些非洲发展中国家的大型项目, 公司现在的发展阶段也与之前不同, 薪酬战略未据此作出及时的调整。

(2) 没有进行过系统的薪酬调查。虽然管理层知道员工对目前的薪酬制度不太满意, 但也不清楚员工究竟是“对薪酬的总水平”、“对岗位特点的反映”、“对业绩和能力的反映”等哪一项不满意, 并且有什么具体的意见和建议, 即使建立新的薪酬制度也不容易有针对性。

(3) 缺乏科学的分析、评价和考核。延用改制前的分类与分级办法, 如电话接线员、资料管理员和人力资源管理专员的工作复杂程度是不一样的, 但收入相同, 未达到内部公平。虽然公司高层曾要求制定各职能部门中各岗位的绩效考核标准, 但由于绩效考核方案操作性、实用性较差, 最终没有实施。最终月工资中的绩效工资部分, 各位员工还是一样的, 无法实现个人公平。

(4) 薪酬的构成项目和比例不合理。收入与员工为组织工作的年限、职称及学历的高低无关:加入公司4年的年轻员工和为公司工作30年的老员工收入相同;高级职称和无职称员工, 中学毕业和本科毕业员工的收入也一样, 缺乏公正性和说服力, 对员工完全起不到激励作用, 极大地挫伤了工作积极性, 要么选择离开, 要么继续在企业里混日子。

三、职能部门薪酬制度的设计与调整

1、确定薪酬策略。

该建筑设计公司成立50多年, 正处于成熟发展阶段, 战略目标为保持及扩大市场和利润, 对职能部门员工采取的薪酬策略应为工资管理技巧, 采用的工资结构类型为折中的组合工资结构, 既有高弹性成分, 以激励员工提高绩效, 又有高稳定成分, 以促使员工注意长远目标。

2、薪酬调查及薪酬水平的确定。

由于公司与同一城市内的几家兄弟单位之间有着良好的关系, 可以较方便的共享一些管理信息。因为几家公司有着相似的改制背景, 改制之后在人力资源方面都没有做到非常系统的管理, 因此该类员工的薪酬结构基本一样, 都不十分科学, 薪酬水平随着各家公司的效益高低而有所不同。通过员工薪酬满意度调查, 了解到员工对于薪酬的总水平、对工资的结构及之间的比例、奖金的分配、收入对业绩表现的反映、对岗位职责的反映、对工作能力的反映都不满意。

由于公司职能部门普通员工多数为组织工作长达15年以上, 忠诚度高;再加之公司近年来效益增长, 管理层计划使调整后的所有员工年收入不低于之前水平, 实现外部公平;但要调整工资构成, 并使薪酬水平与相关因素挂钩, 拉开一定的差距, 实现内部公平, 达到激励的作用。为此, 合理进行岗位评价与分类。

3、确定新的工资结构。

原有的工资构成:年收入7万元≈月工资2100 (基本工资700+岗位工资400+效益工资500+综合补贴500) *12+年终奖金1600*24+节日福利6000。新的工资构成及其比例:职能部门采用组合工资制, 结构如下:组合工资=月工资 (基础工资+岗位工资+绩效工资+工龄工资+职称工资) *12+年终奖金+节日福利。加入岗位 (职务) 价值、绩效、年龄与工龄、学历与职称等影响因素之后, 各员工之间的月工资会出现梯度差异。另外, 还包括员工的其他福利, 如年金、补充医疗保险、股份等。

四、薪酬制度的实施与修正

该公司虽然已从事业单位改制为企业7年多, 但是职能部门的薪酬制度几乎没变, 此次较大的变革, 将使员工彼此之间的收入有了一定差异, 势必会遇到一定的阻力。因此公司领导要对该制度的推行及持续给予大力的支持, 人力资源部门要对职能部门的各位员工多做宣传介绍, 转化其思想观念, 及时的沟通才能保证薪酬制度顺利实施。

新的薪酬制度一经建立, 就应该严格执行, 发挥其保障、激励功能。人力资源部门可以通过工资制度问答、员工座谈会、工资满意度调查等形式向员工了解对新的薪酬制度及相关工作的态度, 以此为基础做出相应的修正。在保持相对稳定的前提下, 公司还应随着经营状况和市场工资水平的变化, 对薪酬制度做相应的调整。

参考文献

[1]刘昕.薪酬管理[M].中国人民大学出版社, 2006.

[2]中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师二级培训教程[M].中国劳动社会保障出版社, 2007.

[3]韦娟.S书业公司职能部门员工薪酬体系优化研究[DB/OL].中国知网, 2008-11.

结合部门职能 抓好帮扶工作 篇3

在省农委组织的“千名处长进千村”活动中，省农业环境保护与农村能源管理总站帮扶对象是东丰县那丹伯镇石顶子村。该村位于全镇西侧，共有6个自然屯，农户226户，人口813人，党员20人。整个村所处丘陵地带，幅员面积9平方公里，耕地259公顷，森林121公顷。2010年，农民人均收入5055元，低于全镇人均收入1331元。全村以传统黄牛、生猪养殖和种植粮食为主，产业结构不合理，群眾增收困难。

为把帮扶工作真正抓出成效，站领导班子统一思想，决心举全站之力落实好任务，实施好帮扶项目建设。在选派姜福民副站长到村任职的同时，潘希波站长亲自率领班子成员和全体科长到石顶村进行了对接，并与村、镇领导进行了座谈，就如何开展好“三帮扶”工作进行了专题研究。由于思想观念陈旧，生产技术落后，使村屯环境遭到极大破坏，存在严重的脏、乱、差问题。为改善全村生产生活条件，该站结合工作职能，从农村环境建设入手，引进新能源技术，开展了农村沼气工程示范建设，现已为两个农户安装了沼气罐，引导农民转变用能方式，使该村逐渐达到新农村建设标准。为帮助农民树立现代农业发展理念，转变发展方式，组织了20名村民代表参观了农博会，开阔了眼界，增强了改变村屯落后面貌的意识。同时，组织本地农业专家，围绕种植业、养殖业、沼气工程和蔬菜生产的需要，举办了100名农民技术培训班，增强了重点农户的致富能力和带富能力。下一步，该站计划近期完成编制石顶子村三年发展规划；选派部分青年农民到长春市农业学校学习；积极扶持合作化经营，帮助该村申办成立地瓜种植、养猪合作社，打造石顶村种养业品牌；为村部配备两台电脑，建立信息平台，为了解外面农业技术信息、促进农产品流通奠定基础。（省农委人事处供稿）

某公司审计室部门职能 篇4

部门名称：审计室

上级部门：审计部

下属部门：审计员

部门本职：集团经济业务及账务的审计

主要职能：

1.审计集团内部会计凭证、账簿、报表的合理、法规、合法性。

2.审计集团预算报告及签订的经济合同。

3.审计财务预测、决策方案及经济活动分析报告。

4.审计电脑记账情况。

5.审计下属公司销售收入，成本费用经费支出情况。

6.审计保健品公司、制药公司、集团公司的往来业务。

7.协助政府部门对集团的审计工作。

管辖范围：

1.集团账务审计。

公司职能部门绩效考核办法 篇5

第一章 总 则

第一条 目的：

为逐步建立公司各职能部门绩效考核办法，完善工作计划的量化、跟踪、落实、总结和反馈机制，改进管理方式，促进沟通和协作，提升公司各部门的整体工作效率，特制定本办法。

第二条 原则：

绩效考核坚持公平、公正、公开的原则，以提高部门绩效为导向，严格依据部门实际工作业绩和管理成效表现，进行定性、定量相结合的多角度考核。

第三条 适用范围：

本办法适用于公司直属职能部门及各职能部门的第一责任人（部门经理）。

第二章 考核组织管理

第四条 职能部门绩效考核管理委员会职责：

由公司副总裁、人力资源部总经理和专业考核人员组成。其职责如下：

1、负责制订公司各职能部门及部门经理的半、考核管理办法；

2、审阅、评价职能部门月度、半、工作绩效；

3、对考核过程中出现的违反考核办法的行为进行终裁。

第五条 公司考核小组职责：

作为绩效考核工作的具体组织执行机构，主要负责：

1、对各项考核工作进行培训与指导，并为各职能部门提供相关咨询；

2、对考核过程、结果进行跟踪、监督与检查；

3、对各职能部门月度、半、考核工作情况进行汇报；

4、组织实施考核，统计汇总部门考核评分结果，并严格保密；

5、建立考核档案等。

第六条 公司职能部门经理职责：

1、负责本部门考核工作的整体组织和协调管理；

2、负责协助考核管委会、直属上级制定考核指标；

3、参与月度、半、绩效考核表的自评工作；

4、负责针对本部门的绩效考核的短板制定有效的改进计划。

第三章 考核方法

第七条 考核周期：

考核分为月度、半和考核。其中月度考核于下月五日前完成；半考核于每年二季度结束后十五日内完成；考核于次年一月二十日前完成。

第八条 考核方式：

考核方式分：直属上级评鉴性考核、相关同级评估性考核、考核小组复核评价等几类。

1、直属上级考核：一般指部门的分管副总裁对下属职能部门或职能部门第一责任人工作质量、工作效率、管理绩效、综合能力等给予评价；

2、相关性考核包括：同级相关部门考核、有工作关系下属子公司根据被考核对象在协作性工作中的成绩、效果等方面给予评价；

3、考核小组复核：指考核小组根据任务绩效、管理绩效各项考核具体指标制定的定量、定性的标准，对各职能部门月度工作完成、部门管理等各方面情况给予检查性的复核评价。

第九条 考核维度：

绩效考核维度是对被考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括任务绩效维度、管理绩效维度、周边绩效维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的职能部门、不同考核期间采用相同的考核维度、不同的测评指标。各项指标既相互独立，又兼顾彼此的关联性，整体上融合考核的理论要素：绩效、管理、创新。

1、任务绩效：体现部门月度、半、工作计划及对应职责完成的结果。根据各部门特点与公司发展目标，制订不同的任务绩效指标以及适当的重要性基数标准；

2、管理绩效：体现职能部门对部门职责、岗位管理职能的发挥；

3、周边绩效：体现公司各被考核职能部门团队协作精神的发挥。

第十条 任务绩效指标设立的原则：

1、可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核对象所能影响；

2、当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

3、重要性：半指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为5—8个；

4、一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

5、挑战性：指标值应综合考虑公司的整体发展目标以及部门目前的资源配备，不宜过高或过低，应使被考核对象经过努力达到。

第十一条 任务绩效指标的设立：

1、任务由各职能部门和直属上级根据公司的发展目标、计划要求、被考核对象部门职责规定的工作任务，共同协商制订被考核对象当期工作计划和考核指标，报分管副总裁审批后实施；

2、月度计划任务由职能部门自行根据计划进行细化、调整，月度例会讨论确定；

2、重点工作计划和考核指标的更改需其直属上级审阅后，报分管副总裁批准；月度和临时计划任务的调整，由部门自行申报，在月度例会上通报。

第十二条 考核指标的权重和基数：

权重表示单个考核指标在所在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

重要性基数反映了各项工作内容在整个工作计划中的相对重要程度，一般采用10分制。

第十三条 考核记录：

考核小组应对被考核部门的月度和考核指标、考核维度和指标充分了解，建立日常记录台账，按月跟踪、督促、检查，作为考核依据，在被考核对象有疑义时作为原始凭证，以便考核管理委员会进行最终处理。

第十四条 指标评分：

公司主要职能部门职责范围 篇6

（一）总经理办公室

1、负责召集总经理办公会议，执行会议决议并向总经理办公室成员报告工作；

2、决定公司的发展战略，规划、经营方针、计划和投资方案；

3、决定公司内部管理机构的设置、调整；

4、批准公司的基本管理制度；

5、听取总经理的工作报告并作出决议；

6、制定公司章程修改方案；

7、制订公司财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案；

8、决定公司重要资产的抵押，出租，发包和转让；

9、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案；

10、聘任或解聘公司总经理，根据总经理的提名，聘任或解聘公司副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩；

11、负责公司其他重大事项及方案的讨论、研究。

（二）法律顾问

1、提供法律资料，进行法律检索；

2、就公司提出的法律问题进行口头解答或书面说明、提示；

3、接受公司的委托，参加与公司有关的会议、谈判、磋商、协商，并就所讨论的法律问题和有关事项发表独立意见、见解和参考性建议；

4、为公司提供专题法律培训计划，进行员工法制培训；

5、协助公司行政管理部门建立、完善内部管理制度；

6、列席公司部门会议、董事会等；

7、定期或不定期地向公司提供最新国、内外立法动态分析和建议。草拟、审查、修改公司有关法律文件（包括但不限于相关的合同、协议、意向书承诺书、声明、公告、决议、决定），受公司委托对外发表相关的声明、公告；

8、协助、指导公司严格按照法律、法规及招标文件要求的内容和程序参加投标活动，尽可能减少投标的法律风险，力争使公司实现中标目的；

9、协助、指导公司与工程发包方订立建设工程承包合同，就合同履行提供全程跟踪服务。

（三）审计部

1、对公司及所属项目（含驻外项目）的款项结算、财务收支按期进行审计；

2、对公司经营活动中的特定经济业务开展专项审计；

3、在实施必要的审计程序后，出具审计报告。审计报告的编制以经过核实的审计证据为依据，做到客观、完整、清晰、及时、具有建设性，并体现重要性原则；

4、对审计报告中发现的情况，进行后续审计。后续审计，是指内部审计机构为检查被审计单位对审计发现的问题所采取的纠正措施及其效果而实施的审计。评价被审计单位采取的纠正措施是否及时、合理、有效；

5、检查与审计有关的生产、经营、财务活动的会计凭证、会计帐簿、会计资料、文件和现场勘查实物。检查有关计算机系统及其电子数据和资料；

6、在管理层认为必要时，出具相关管理建议书；

7、完善财务审计的制度、程序、流程，确保财务审计工作符合内部审计的专业惯例；

8、法律、法规规定和公司相关管理层或相关权力机构授权办理的其他审计事项。

（四）行政人事部

1、协助总经理组织筹备企业活动和会务工作，了解和掌握公司内各项工作动态，监督各部门认真及时地贯彻公司各项决策和指令；

2、负责外来文件的收取、传递、督办和归档；

3、负责公司向上级的请示、报告等文件的起草、核稿，印制送达；

4、负责编写各部门日常工作情况的反映、每月简报，提供领导参阅；

5、负责上级机关及领导交办事项的检查、催办、承办领导交办的其他工作；

6、负责对公司印鉴和介绍信的使用和管理；

7、负责公司的对外接待工作；

8、负责领导用车、公务用车的管理；

9、负责内部电脑、网络、通讯工具的管理；

10、负责公司和各职能部门、项目部的组织机构设置、人员编制和人员配置；

11、负责公司员工岗位规范的制订和招聘、录用，调配工作。负责员工的考勤、考核、考绩、奖惩的管理工作；

12、负责员工的录用和辞退工作；

13、负责员工工资的计算，统计和发放；

14、负责员工的培训管理；

15、负责员工的劳动纪律检查和考核；

16、负责公司人事、劳动、工资的综合统计与管理工作；

17、负责企业文化建设工作；

18、结合公司关于项目部绩效考核实施办法，对项目部行政人事管理部分进行

考核。

（五）技术质量部

a)质量方面

1、组织贯彻落实国家有关建设工程技术质量方面的法律法规、方针政策、技

术标准和规范规程。贯彻执行公司质量管理制度，保证工程产品质量目标的实现；

2、组织编制项目质量方针、目标和质量管理计划，落实质量责任制；

3、参与工程投标，主持施工组织设计中有关质量保证措施的制订；

4、协助工程项目部整理工程技术档案，参与工程质量验收、交付工作；

5、负责对项目部采购入库、进场的工程材料等进行不定期质量验证抽查和考

核；

6、组织对项目部工程质量事故的调查、分析和处理；

7、编写反映各项目质量情况，月工程质量简报，供领导参考；

8、每月组织召开质量分析会，汇报、总结上月产品质量情况，讨论分析质量

问题，研究决定质量改进措施；

9、结合公司关于项目部绩效考核办法，对工程质量部分进行考核。b)技术方面

1、贯彻落实国家和上级政策部门有关建设技术质量方面的法律法规、方针政策和标准规范；

2、参与工程投标项目施工策划工作，编写技术标；

3、主持项目开工前的图纸会审，向项目部提交项目工程所使用的标准、规范、规程及图纸资料；

4、主持审核项目工程施工组织设计和施工方案；

5、协助项目部处理工程施工过程中业主提出的设计变更和洽商，做好重大设计

变更工程洽谈的审批工作；

6、指导和协助项目工程师组织技术交底和工程档案的编制等，负责技术档案及

竣工资料的审核；

7、负责公司新技术、新工艺、新材料、新设备的推广应用工作；

8、组织技术培训；

9、组织制定工程项目各项管理制度；

10、负责制定落实生产计划，完成工程量统计；

11、编写反映各项目进度情况及月工程进度简报，供领导参阅；

12、负责对项目施工过程的技术监督，检查与考核；

13、结合公司关于项目部绩效考核实施办法，对工程进度、技术管理进行考核。

（六）安全生产部

1、组织贯彻落实国家安全生产、环境管理方针政策、法规及安全施工操作规

程，组织制订公司安全生产、环境保护、劳动保护管理制度；

2、参与施工组织设计中安全、环境保护方面保证措施的审核；

3、组织制订和贯彻安全操作规程，并对各项目现场施工进行安全监督检查；

4、协助项目部组织对特殊工种、新工人的安全教育和安全技术操作培训；

5、负责公司消防安全管理；

6、组织工伤安全事故的调查分析，并提出处理意见；

7、负责对项目部劳动保护用品计划的审批发放；

8、组织编制项目安全管理目标和安全管理计划，落实安全责任制；

9、编写反映各项目安全情况月安全生产简报，供领导参阅；

10、每月组织召开安全工作会议。汇报、总结月度安全生产、治安、消防工作

情况，分析处理事故，检查分析事故隐患，研究确定安全防范措施；

11、结合公司关于绩效考核实施办法，对工程安全部分进行考核。

（七）设备、材料部

1、建立健全材料供、管、用规章制度；

2、负责公司项目主要材料和设备的购置、运输、租赁；

3、审核项目部材料、设备采购计划、合同、付款。

4、搞好材料定额管理工作，建立健全各项目材料台帐及限额领料手续；

5、编制并实施材料使用计划，监控项目各种材料使用情况；

6、编写反映各项目材料采购、库存，设备运行情况，月设备、材料简报，供领导参阅；

7、结合公司关于项目部绩效考核实施办法，对工程成本控制中材料用量进行考

核。

（八）经营管理部

1、负责配合公司领导对外拓展项目，组织投标标书的编制工作，全程参与投

标工作；

2、贯彻执行国家和上级有关预算编制的各项规定，编制工程结算资料及分包

工程的结算；

3、负责各项目部总承包合同的签订；

4、负责审核项目部签订的专业分包、劳务分包、施工合同、材料采购及设备

租赁合同；

5、对各项目分包单位及时进行综合评估；

6、编制反映各项目工程成本情况月工程成本简报，提交领导参阅；

7、负责对项目施工过程中工程成本监督、检查与考核；

8、结合公司关于项目部绩效考核实施办法，对工程成本控制进行考核。

（九）财务部

1、贯彻执行各项财经法规和制度；

2、全面负责各项经济指标的成本核算工作；

3、制定本单位的成本设计方案、建立各类成本核算台帐；

4、按月分析成本情况，编制各类成本报表；

5、财务档案的综合管理；

6、成本核算审核；

7、定期检查项目部及所属分包财务核算工作；

8、结合公司关于项目部绩效考核实施办法，对工程成本控制进行考核。

（十）总师室

1、负责公司工程技术管理工作，正确贯彻政府颁布的技术方针、政策及规范；

2、负责审核公司各项目施工组织设计、施工方案、项目质量和安全技术措施；

3、负责调查处理工程质量事故；

4、参加公司各项目部主体结构验收、竣工验收会议；

5、审核试验、测量设备购置及维修计划；

6、审核项目竣工备案文件；

7、参与制定与公司质量管理计划，负责质量管控；

8、组织技术培训工作；

浅析企业职能部门绩效管理 篇7

1 职能部门的定义

职能部门是指对下属单位具有计划、组织、指挥权力的部门。

2 职能部门工作特点

(1) 事务性的工作居多, 工作不易衡量;

(2) 多为过程性的工作, 成果不易显化;

(3) 与企业直接经济效益的相关性弱;

(4) 具体工作内容不固定, 临时阶段性工作较多;

(5) 职能部门是职能服务支撑性部门。

3 职能部门绩效管理难点

3.1 职能部门指标设置维度缺失, 完成难度低

企业职能部门因本身工作内容与企业战略没有直接的关联, 其工作虽间接支持了战略目标的完成, 却又很难在短期内显现和量化效果。对于内部客户, 职能部门处于主管地位。内部客户因不敢得罪或碍于情面, 给出的指标和评价形同虚设, 起不到应有的考核作用。因而大多数职能部门的指标只与本身职责有关, 指标设置缺少战略、客户维度, 完成本职工作就能完成绩效指标, 指标完成难度低。

3.2 职能部门关键绩效指标少, 量化程度低

企业关键绩效指标 (KPI) 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具, 是企业绩效管理的基础。

职能部门过程工作、临时工作多, 衡量的标准常常是能否按节点完成, 很难量化其完成的质量和效果, 因而大多指标为重要任务, 定性考核的多, 定量考核的少, 缺少真正的关键绩效指标, 指标量化程度低。

3.3 职能部门绩效情况缺少知情方, 难于监督

与业务部门相比, 职能部门工作完成情况自己最清楚, 其他部门较少知情或很难掌握其真实情况。职能部门提供的绩效情况常常是唯一的考核数据来源, 职能部门考核过关相对容易, 绩效管理的监督作用难以体现。

4 职能部门绩效管理措施

4.1 提高职能部门与企业战略的关联度

要想做好职能部门的绩效管理, 必须提高职能部门与企业战略间的关联度, 确保职能部门的工作围绕企业战略展开, 确保企业管理有的放矢, 确保企业各部门工作方向的一致性。从而避免职能部门工作的盲目和管理成本的浪费, 提高职能部门对战略目标的贡献度。因而, 年初企业就要制定和梳理职能部门的主体计划, 确定其关键工作和主要工作, 为绩效管理提供基础和依据。

4.2 提高职能部门满意度评价质量

建立健全职能部门满意度评价体系, 确定内部客户, 确定评价内容, 分层级, 分部门、分权重地进行评价, 避免满意度评价笼统、主观、都打满分等问题出现。真正发挥满意度评价的作用, 提高职能部门对内部客户的服务质量, 提高企业的运营管理水平。

4.3 提高职能部门绩效跟踪信息化程度

建立职能部门工作业绩跟踪系统, 将职能部门的主要工作通过信息化平台进行跟踪和管理, 提高职能部门业绩管理的信息化程度, 提高职能部门履职情况的透明度, 改变职能部门传统管理模式, 实行扁平化管理和网络化管理, 从而实现绩效管理的公平和公正性, 发挥绩效管理对职能部门的监督作用。

4.4 转化职能部门指标设计角度

将企业的总体战略目标按照职能部门主要业务流程分解为几项支持性子目标。在分解的同时根据职能对分解的指标进行调整补充。并思考指标的设计和考核角度, 从工作的根本目的出发, 解决指标的量化问题。比如“企业文化建设”的考核是从定性的角度进行的。显而易见, 这一指标涵盖的内容相当丰富, 评价标准很模糊。从企业文化建设工作的根本目的出发, 推导出“企业文化建设的目的是为了提高员工对企业的认同感, 从而更好地为企业服务, 员工敬业度提高才是企业文化建设工作的根本目的”, 因此, 我们选择了“员工敬业度的提高”作为评价企业文化建设好坏的指标, 修改后的企业文化建设指标明显可以量化和衡量, 并且更直接易懂。

4.5 加强职能部门考核过程中的沟通环节

绩效目标设立与管理的过程就是一个考核者和不考核者不断沟通的过程。沟通是制定合理目标的关键。因而要做好职能部门绩效管理必须做沟通工作, 解铃还须系铃人, 只有职能部门积极参与到绩效管理中来, 认识到绩效管理是职能部门提高工作质量和体现价值的重要工具, 才能达到绩效管理的目的和目标。

4.6 注重职能部门考核结果的运用

为引起职能部门对绩效管理的重视, 要注重职能部门考核结果的全面运用, 将其与绩效改善、员工工资、招聘、任用等全面结合, 激发职能部门的工作积极性和主动性, 打破职能绩效管理的僵局。

通过上述方法能够在一定程度上解决企业职能部门绩效管理的难题, 但要彻底解决职能部门绩效考核这个难题, 却远远没有这么简单, 要受到评价者的评价是否客观准确、企业自身对绩效考核的认识和接受程度等多方面因素的影响, 这需要通过持续的绩效管理文化改进和对管理者绩效管理能力的培训来完成。可以说, 解决企业职能部门绩效考核的难题仍然任重道远。

参考文献

国家职能部门财务绩效评估初探 篇8

绩效用英文表示是performance，从字面意思来理解，即工作业绩与效果。绩效评估的范围是多种多样的，它可以是个人的工作业绩，也可以是组织的经营成果。

绩效评估最初主要用于人力资源管理领域，通过评估实现对企业人力资源的科学管理。由于绩效评估效果良好，越来越多的企业已将它导入到企业管理的多个方面，由此，对财务、营销、生产、行政、企划的绩效评估也就应运而生。另外绩效评估也被广泛地应用于政府，作为预算单位的国家职能部门，评价其运作情况的关键问题应该是行使职能的效果及使用资金的效率。建立科学合理的财务绩效评估体系是实现评价的有效手段，通过评估可以促进被评估部门良性发展。

一、国家职能部门财务绩效评估问题的提出

（一）国家职能部门预算与绩效

我国国家职能部门及其下属单位一般属于行政事业单位，主要采取预算管理形式。预算管理形式分为三种：全额预算管理、差额预算管理和自收自支管理，其中绝大多数单位资金来源主要依赖于上级拨款。而这种预算体制往往导致上级只关注下级的投入，按支出多少来拨款而不是按产出多少来拨款，各单位根据自己的想法去行动和花钱，忽视了公众的真正需要，浪费了大量资金，从而导致资金配置效率低下。

资金是任何市场经济条件下涉及经济关系的组织生存和发展的血脉，对行政事业单位也不例外。虽然国家各职能部门大多不以利润最大化为目标，但并不意味着这些部门就可以不注重其活动的经济效率，而且作为一种社会经济组织形式，国家职能部门同样需要有效的经营管理手段，在保证实现其社会职能的基础上改善与提高其活动的经济效率和效果，同时降低成本。

通过建立绩效评估体系，使预算和绩效挂钩，可以逐步实现对资金从“注重资金投入”的管理转向“注重支出效果”的管理。绩效评估将预算建立在可衡量的绩效基础上，强调的是结果导向，或者说强调的是责任和效率，同时增强了预算资源分配与职能部门绩效之间的联系，有助于提高预算支出的有效性。

（二）国家职能部门财务绩效评估的含义

由于职能部门以预算管理为主，资金的使用问题尤为突出，因此，笔者认为对国家职能部门进行财务绩效评估更具有针对性和现实性。

财务绩效是指投入一定的资金而产生的效果、效率和效益。它包括：效果，即组织最终有用成果的数量和质量的总和；效率，是组织投入与产出之间的比例，综合反映资金潜力的发挥程度；效益，反映组织预定目标的实现程度和经济利益的实现情况。

本文中的国家职能部门财务绩效评估是指通过选取合理的财务指标和相关的非财务指标，构建财务绩效评价体系，运用科学的评价方法，对一定时期内各职能部门的绩效进行客观、公正和准确的评价，从而反映组织在评价期内的财务运行状况及其财务绩效。

二、国家职能部门财务绩效评估实施的作用

对于国家职能部门而言，绩效评估注重产出与投入的比例，通过评估可以建立一种有效的激励与约束机制，可以促进其改善服务质量，节约运行成本，加强经营管理，优化资源配置，提高资金使用效益，达到组织价值的最大化。其作用具体体现在以下几点：

（一）为上级部门评价下级预算部门财务管理水平提供重要依据

财务绩效评估指标体系是指按照评估内容构建的以效益评估为中心，反映被评估对象财务管理、事业发展状况等各个侧面效果的相关指标的集合，所以绩效评估的目的之一就是对评估对象的财务管理水平进行分析评价。通过绩效评估的结果，上级部门可以掌握下级预算部门的财务管理情况并能较客观地予以评价，是奖惩下级单位的有力依据。但奖惩不是最终目的，更重要的是通过评估发现问题、找出差距，提出改进措施，促进各单位财务管理水平不断提高。因此，评估不仅要重视结果，更要重视过程，使绩效评估与单位财务管理密切结合，促使各单位合理利用资金、提高财务效益。

（二）为上级部门审批建设项目、安排经费预算提供重要依据

作为预算单位，建设项目经费、专项经费的执行情况反映了一个单位的财务管理效果。通过绩效评估，可以评价评估对象建设项目的预算执行情况、专项经费的使用情况及各单位提供的服务情况及其继续提供这些服务的能力。财务绩效评估结果可以作为上级单位下一年度审批建设项目、安排经费预算的重要依据，绩效评估可以使部门每年的支出与取得的成效挂钩，上一年的表现会影响下一年的预算拨款。绩效优良的部门在下年度安排部门预算时优先考虑并适度增加一定比例；对于绩效不佳的部门在安排下年度部门预算时从紧考虑，缩减一定比例的部门经费。这样预算部门就有了责任机制和加强合理使用项目专项经费的意识，不断提高自己的服务质量和能力，尽量做到每一块钱都花在刀刃上，最终达到合理配置国家资源、提高资金使用效益的目的。

（三）为考察职能部门领导班子工作业绩提供重要参考

领导班子对企业财务管理的效果有重要的作用，因此，财务管理绩效评估的结果可以作为评价职能部门的管理者如何履行他们的管理职责及他们的其他业绩的重要依据。被评估单位的领导班子对财务管理具有决策权，最终的评估结果也是领导班子决策、管理是否科学的反映。作为绩效评估从定量和定性两方面对评估对象业绩进行分析，其结果可以作为领导班子业绩结果评价的重要参考。

（四）为被评估职能部门明确财务管理目标提供导向

明确绩效评估的目的是财务管理绩效评估的首要工作，评估的目的直接体现在指标体系的建立及权重的分配上。如果没有明确的目标，单位就会盲目地开展工作，造成资源的浪费和资金使用效率低下。一个科学、合理的绩效评估体系实际上是各预算单位工作努力方向的导航器，可以使其更加明确工作的重点，关注那些对于单位更为重要的项目，鼓励以较好的计划有效分配资源，激发各职能部门的积极性，通过有目的地集中注意力和行为来指导工作，从而提高资金利用率和财务效益。因此，科学的财务管理绩效评估体系为被评估单位工作的开展指明了方向，使各职能部门的工作更加有的放矢。

（五）为促进被评估职能部门发展提供动力

绩效评估可以作为评价部门业绩的依据，但如果绩效衡量仅仅意味着对历史结果进行综合回顾，那么从绩效管理的角度考虑，这种评估几乎没有任何价值。一种有意义的绩效评估衡量手段必须是面向未来的，应该更加关注绩效的改善。因此，促进发展是绩效评估的重要目的。通过评估及实施奖惩措施，可以调动职能部门的积极性，使评估单位不仅关注过去与现状，而且努力提高其发展能力。通过绩效考核的结果，有利于被评估部门了解自身当前的发展状况，发现财务管理的薄弱环节，找出本单位与其他单位的差距，以便把握优势，克服劣势，挖掘潜力，加强财务管理，改善经营行为，发挥单位的潜能和积极性，对今后的发展方向和发展战略进行及时调整，使资金利用效率最大化，促进事业健康发展。

三、国家职能部门财务绩效评估应注意的几个问题

国家职能部门财务绩效评估还是一个新生事物，虽然可以借鉴其他领域绩效评估的成功经验，但是为了保证评估的效果，仍有一些问题值得注意。

（一）兼顾经济效益和社会效益

财务绩效评估当然要以财务指标为主，主要评估被评估部门的资金使用效益，但不要狭隘地理解为仅包括财务指标。由于国家职能部门承担着一定的社会职能，因此，不可忽略其对社会的服务效果和贡献的评价，否则容易打击被评估部门发挥社会职能的积极性。在对国家职能部门财务绩效评估时，既要有评估经济效益，也要评估社会效益，除设置财务指标之外，还要设置反映被考评部门职能特殊性的非财务指标。

（二）科学设置评估指标

1.评估指标以定量为主

如果绩效评估以定性化描述为主，评价者在评价时就容易依赖主观印象与主观判断，而不是用客观尺度来衡量，可能会存在个人偏见，评估结果很难客观、公正。因此在设置考核内容和标准时，能定量的尽量定量，做到客观、精确，减少模糊度，避免考核内容的空洞；对于难以定量考核的，可采取定性考核指标，强化考核项目的可比度和可度量性，最大限度地减少主观随意性。

2.突出重点指标，设置关键指标

不同职能部门的工作重心是不同的，如何发挥绩效评估的导向作用，指标权重的设置至关重要，要根据被评估部门的实际情况对指标进行分析论证后，突出重要性指标。另外，经济学上有个著名的“木桶原理”，简单概括即：一个木桶能装水的大小，取决于最短的木板。如果最差的指标恰巧是该部门最关键的指标，那么这将成为制约该部门发展的瓶颈，即使其他指标都很高，总体评价很好也是没有意义的。因此有必要在综合评价之外设置关键指标。

（三）委托独立评估机构实施评估

公开与公正是绩效评估的灵魂。在实施绩效评估时，必须坚持公开与公正的原则，在此基础上保证绩效评估的全面性、公正性和权威性。绩效评估本身也是一项专业性强、技术含量和规范化程度高的工作。如果仅仅依赖于内部评估或者自我评估，很难达到预期的效果，长此以往，评估工作会形同虚设、事倍功半。为了保证评估机构独立工作，免受被评估部门的干扰，保证评估结果真实可信，有必要寻求独立的评估机构，委托专业评估机构对被考评部门进行准确、客观、公正的评估。

（四）有效利用评估结果

评估不是年度工作检查，更不是为了完成任务，评估的目的是为“找问题、促进步”。评估结果反映了部门预算支出后完成任务的情况，看其是否达到标准、公众是否满意、可做出哪些改进和调整。绩效评估结果的公布与反馈是绩效评估对部门产生调控作用的重要环节，对评估的结果要及时进行反馈与修正，各部门应根据评估结果，在找出问题的基础上，提出解决问题的方案与措施，最终促进各部门的绩效水平不断提高。

于公司企划部门职能及管理标准 篇9

一、信息数据分析管理。负责中心及各类站点市场信息资料整理、收集，并且对资料进行可行、规范分析。

二、营销战略的研究、制定。配合市场部门制定出中心市场年度、季度行销计划及策略，完善开发中心的服务功能，捕捉整合最新的市场信息，确定中心的优势服务项目。

三、广告创意、促销推广。组织、参与、指导方案的制定，媒体活动投放策划，完成公司营销推广项目的整体策划创意、设计与提报，配合完成日常推广宣传工作。

四、品牌管理及营造企业生命力。负责企业文化建设，完成公司所有识别系统的整合与策划设计，公司内部大型活动的组织策划；维护公司品牌整体形象。

五、中心各类医院站点媒体及文化归档。负责完成各站点区域的媒体调查；收集当地民族民风、节气以及人民的生活行为习惯。以便在行销过程中的准确性。

六、配合相关部门撰写公司文案。在公司与中心的业务拓展中，明确业务合作对象关系，根据公司与中心的最新业务项目及服务功能，与项目所涉及人员共同完成项目方案的策划撰写。

七、开发及维护公司网站建设。负责网站所需内容的组织，更新发布公司及中心的最新技术成果、服务项目、项目进度、重要参观等重要信息。

企划部工人员架构及职责：

一、企划总监（一名）

A、全面负责、组织开展企划部的各项工作； B、全面制定工作计划、人员安排与绩效考核工作； C、全面负责中心活动的推广定位和主题创意； D、全面组织宣传推广计划，掌控实施过程；

E、及时将策划工作中所发现的不合理现象及合理化建议上报公司领导；

F、将公司有关决议及时传达给下属人员；

G、加强与上级领导，相关部门其他部门的协作、配合； H、定期提报季度，年度项目综合分析及工作总结； I、负责企划文案的指导、审核与方向性方案的撰写工作； J、负责企划部的市场研究和指导工作。

二、营销策划/文案（一名）

A、协助策划总监负责企划方案的撰写和统筹； B、针对策划工作与公司其他部门沟通； C、围绕方案撰写组织项目的市场调研； D、负责企划方案的撰写；

E、负责资料的搜集和整理分析工作；

F、负责前期的市场调研与分析报告的撰写工作； G、负责公司随机性的文案稿件的撰写工作； H、负责公司网站和中心网站内容的维护和更新工作； I、负责与市场部、广告公司的沟通工作，反馈不同意见； J、负责策划方案的落实和执行细则，与合作方沟通。K、负责市场信息与广告效果的反馈与整理。

三、设计人员 一名

A、负责中心装修设计方案，并对施工进行设计、预算、监督； B、负责对报纸、杂志、户外、网络等平面广告进行创作设计； C、配合企划总监完成对电视、分众、公交移动电视广告创意； D、监督外包商广告片、企业宣传片制作效果，并作出评估提报领导；

E、负责设计制作公司与中心所需的宣传册、宣传单； F、对中心不同站点的平面广告及宣传册子进行设计、修改。

四、信息统计人员一名

A、及时更新中心各站点工作人员的名单及联系方式； B、负责中心市场业务周报表、月报表、季度报表、年报表制定、归档；

C、负责准确统计出中心业务的各类报表； D、协助市场部门，传递各类统计报表； E、负责监督收集整理站点人员票据报销； F、负责传达中心对各站点人员的文件通知、通报； G、协助配合参观；

H、负责企划部的会议记录及整理。

五、网站设计制作一名

A、熟悉公司及中心经营愿景、理念及开展的业务服务； B、负责公司及中心门户网站的整体设计理念、设计风格； C、实现网站的技术功能开发； D、负责美化网站动静态、平面效果； E、负责上传网站信息资料； F、协助设计人员完成相关平面设计。企划部工作流程：

一、企划部内部工作流程

A、企划总监负责各类促销、广告、设计方案的上报、审批；

B、由本部门人员完成的每一个最终工作任务稿件都要通过企划总监定夺签字；

C、每一个员工的工作任务由企划总监同意，并且分配给予相关人员完成；

D、每周星期一召开周例会，传达周工作任务，如遇特殊情况，例会顺延期；

E、星期五召开周总结例会，检阅各岗位的工作任务及完成情况，给予评定，累计月底给以优秀岗位人员经济及精神奖励；

F、定期评定出各人员的岗位绩效考核，并作为年终奖的参考依据；

G、其他部门需要本部门协助配合的，必须先找企划总监同意，并且给以分配。

二、企划部与市场部的沟通流程

A、市场部前期的市场调研，市场部可以要求企划部配合，企划部可以从策划的角度参与分析研究； B、市场部负责填写调研表格以及对调研项目的分析和评价；

C、市场部与企划部沟通服务项目及促销推广，由企划部最终确认；

D、企划部根据市场部提供的调研信息制作策划报告； E、企划部和市场部共同协调和执行营销推广中的工作安排；

公司各职能部门的基本工作职责 篇10

财务中心：

1.负责公司整体的财务计划、控制、执行、分析与反馈。2.负责对各个部门的成本统计与考核。

管理中心：

1.行政部-------作好一切辅助工作，如办公用品、办公设备等的管理。2.人事部-------作好全公司人员的招聘、协调、管理与考核工作。

3.物流中心-------协作采购部与市场部等的材料、产成品、半成品等的保管流通工作。

市场部：

1.营销中心--------负责对产品的市场信息（内容具体细节）的收集、整理

对定制类产品的客户信息，可能的技术要求的收集。对目标市场的确定，销售的策略及竞争对手的信息分析，提交产品销售目标

2.客服中心--------配合营销中心的工作

负责对外与已达成合作客户的供求沟通，对内与生产部门的订单任务下达及交期的督促

项目部：

1.项目中心-------稽核市场的信息输入，确保完整、正确；

组织进行项目的可行性评审；

针对可行性的项目，报批，并启动项目；

对项目进度及成本的监督，并及时处理、协调、上报；

2．研发中心---------负责对产品的技术可行性分析及产品的成本期初估价。

负责出3D、2D图纸，及BOM表及产品的规格书和包装规范的编写 对制作产品及量试现场指导

负责对产品的零部件的检测报告的审核

负责对项目的全过程跟踪，对产品按期完成负责，对产品成本的确认，确保产品的成本在立项之初标准之内。技术标准符合立项之初的输入。负责产品的不断改善、提升品质、降低成本。

3.工艺工程--------负责对产品的模、治具的研发

负责编写作业指导书及FMEA制定或其它工艺参数的编制、审核。

采购部：

1． 负责对产品中可能的外协部分或原辅材料采购能力的评估。

2． 负责及时找到合格的外协供应商，组织对新供应商的审核，汇总相关资料，并提交管理层批准。

3． 负责按产品的图纸或相关标准按时并保质地采购回所需零部件或原辅材料。4． 确保在保证质量的前提下将采购成本控制在立项之初要求之内，并力争在量产期间不断降低成本，确保两家供应商以上。

生产部：

1.品质中心---------负责对产品品质管控能力可行性分析评估。负责编写IP、PMP文件，汇总PPAP报告，并交项目归档。

负责对产品的检查及相关所需的测试报告

2.生产部--------负责生产任务的完成，生产成本的控制；

负责对本部门员工的各项管理；

管理层的工作目标及基本对策

总目标：提高生产效率，降低生产成本，以取得较高的经济效益。(可具体如，改善公司目前存在的具体问题，经济效益达多少)

争取不浪费一分钱，不浪费一点料，不闲置一个人，不闲置一台机！

总对策：实行责任到各单位甚至到个人与严格的奖惩相结合！

具体运行模式：计划------执行------控制------反馈------协调

管理层根据公司以往的情况制定切实可行的总计划，给各职能部门下达具体的月度或任务目标，由其制定本部门的分目标计划，并报管理层审核批准后严格执行。各各部门实行分口分级管理，明确责任单位。职能部门每月提交本部门的计划实施情况，管理层根据其提交的报表结合财务部报表对其进行分析，并将分析结果每月通报于各责任单位。每月或每季度召开一次大型的协调会，对生产中出现的各种问题进行反馈分析与解决。

加强成本控制

对生产经营成本进行分类，可分成销售费用、采购费用、研发费用、生产费用、管理费用等。严格区分成本费用，能明确生产经营各个环节中的成本需求，且利于对其进行计划管控。制定费用定额，按月确定费用标准，严格控制日常费用。对生产进行定额管理，严格控制每个工序的用时。

加强产量管理

一方面销售部门需有一定量的订单可供生产。

另一方面生产部门必须在定额的时间内产出定额及以上的产品。

加强对员工的管理

其一，要使每个岗位上的人都是称职的，且没有冗杂多余的人员存在。

工商部门如何更好地发挥职能作用 篇11

关键词：工商管理职能发挥

1工商管理的职能

工商行政管理作为主管市场监督管理、维护市场经济秩序的一种职能，对性质界定人们的看法基本相同，即属国家宏观调控体系的重要组成部分，其宏观调控性质主要体现在以下方面

1.1市场培育功能。市场的发育成熟及完备的市场体系的形成既是市场经济体制的典型特征，也是其赖以运作的基础。凡实行市场经济体制的国家，都把促进市场的发育、构建市场体系作为国家进行宏观调控的重要内容。在我国，由于计划经济体制的多年束缚，市场发育十分滞后，以统一、开放、竞争有序为特征的市场体系远未形成。因此通过国家的经济管理职能促进市场的发育和市场体系的尽快形成，不仅是当前政府对经济进行宏观调控的重要内容和目标，也将是今后相当一段时期的重要任务。

1.2控制市场主体准入。产业政策是市场经济体制下国家对经济进行宏观调控的重要方式和手段，也有人认为是国家进行经济管理的高级形式，主要包括产业结构政策、产业组织政策、产业布局政策等，其中核心是产业结构和产业组织政策。目前我国已经逐步认识到了产业政策的重要性，并已经开始运用产业调控经济运行。工商行政政管理以其特有的职能可以说正是国家产业政策的实现形式或实现工具。工商行政管理是通过管理微观主体、进而达到实现宏观调控的目标，其管理层次是很高的。

1.3规范市场竞争和交易行为。经济运行需要正常的市场秩序，而正常的市场秩序尽管依靠市场主体的自觉、自律行为有进也会形成，但由于利益机制的趋动及个体利益与社会利益的冲突等原因往往不会自发形成，它既需要作为经济运行规则的法律、法规的明确规范，同时更需要作为经济管理机关的国家通过宏观调控强制确立。因此不论实行什么样经济体制的国家，都把维护正常的市场秩序作为其宏观调控的重要内容。工商行政管理作为专司市场监管和行政执法的一种职能，维护正常的市场秩序可以说是其最重要的使命和天然职责，这也是工商行政管理属宏观调控体系的最重要方面。工商行政管理职能与其他宏观调控职能的最主要区别也在于此。工商行政管理所应维护的市场秩序主要体现在三个方面：进出市场的秩序、市场竞争秩序和市场交易秩序，以确保市场统一开放，公平合法，竞争有序。

2当前职能发挥中存在的问题

近些年工商行政管理事业迅速发展、为我国社会主义市场经济的发展发挥历史性作用的同时，我们也必须承认，尽管工商行政管理已经纳入了我国的宏观调控体系并为宏观调控的加强和改善发挥了重要作用，但工商行政管理尚没有充分发挥国家赋予的宏观调控职能，在加强国家宏观调控的形势下，工商行政管理所处的地位与其应该发挥的职能作用是不相称的。主要表现在以下几方面：

2.1尽管工商行政管理的市场准入职能可以发挥使产业结构、产业组织及产业布局合理化的作用，同时企业登记制度由审批制向准则制的转变也为工商行政管理调控产业结构、产业组织和产业布局提供了前提条件，但由于工商部门自身在观念、能力等方面的欠缺及市场发育不健全等原因，工商行政管理并未实现这种高层次的管理，工商行政管理也并未完全成为国家产业实施链条上的重要一环，以致有些人至今还认为工商部门就是盖图章、发执照、干些程序方面工作的部门。因此，当务之急是使工商行政管理的企业登记职能能着眼于国家产业政策的实施、在高层次上强化登记管理。

2.2由于体制制肘、市场主体不完全成熟、工商管理能力与所承担的职能失衡等原因，工商行政管理的效果还不十分理想，有时管理力度不够的问题比较突出，使市场秩序并未达到最佳状态，有时甚至还比较混乱。如假冒伪劣商品仍时而充斥市场，商标侵权行为仍时有发生，不正当竞争行为有时仍很猖獗，不规范的市场主体及市场主体的不规范行为仍时有出现等。这不仅使工商行政管理的效率大打折扣，也使工商行政管理还不能完全满足市场经济发展的需要。

2.3在工商行政管理监管整个大市场以及监管领域、监管对象及监管层次都发生深刻变化的情况下，工商监管的方式方法还未发生相应的转变，具体表现在一些地方的工商部门仍陷入微观管理领域而不能自拔，从而放弃从高层次上监管市场。比如在对市场的培育方面，一些部门仍囿于管理集贸市场或仍习惯于用管理集贸市场的方法(如进驻式管理)管理整个市场，而不是从促进市场主体的成熟、规范市场客体、推进市场规则的健全等高层次上培育市场：再如一些部门仍完全习惯于那种“重点整治”或“集中治理”式管理方式而放弃或放松应有的日常监管。这些都在一定程度上钳制了工商监管效能及执法水平的提高。

3如何更好地发挥职能作用

针对上述工商职能发挥存在的主要问题，除了在完善体制、强化法制等方面继续努力外，当前应着重于以下几方面：

3.1转变观念，即深刻认识工商行政管理在国家宏观调控体系中的重要地位和所肩负的崇高历史使命。转变观念作为强化工商行政管理的对策之一，这几年也一直在强调，但通过实践我们可以看到，这一问题并未从根本上得到解决。比如对监管社会主义大市场的深刻内涵还缺乏准确的把握，仍停留于监管集贸市场而不能自拨就是一个突出的证明。因此，对于习惯了计划经济体制下管理思想、管理方式方法的广大工商管理干部尤其是基层工商干部来说，转变观念不是一蹴而就而是一个长期渐进的过程。当前，转变观念就是要求广大工商干部深刻理解和准确把握社会主义市场经济体制的内涵，认清工商监管社会主义大市场的深刻内涵和重要意义，调准管理观念和管理思想，自觉提高管理层次，从狭隘的监管集贸市场和个体私营经济的管理模式中摆脱出来，增强监管的自觉性和准确性，防止“穿新鞋走老路”。

3.2优化监管的外部环境。工商监管总要在一定的环境中进行。这个环境涉及的因素主要包括：有关的政府部门、执法的手段、管理经费、管理对象对管理主体的认同及其成熟程度等。不可否认，尽管工商部门行使监管职能的内外环境从总体上说是好的，但也存在一定问题，而这些问题又会不同程度地制约监管职能的有效发挥。

3.3提高监管效率。现代市场经济需要高效率的行政管理，这是一条已被市场经济发达国家的实践所一再证明的规律。一般来说，管理效率高，管理效果自然就好。因此从提高效率角度强化工商行政管理更具有直接的意义。