erp中小企业

erp中小企业（共8篇）

erp中小企业 篇1

来自：杭州集控

当成为各大ERP供应商的重点目标时，中小企业切不可自乱阵脚而盲信、盲从。

“只选对的，不选贵的，鞋子穿到脚上要合适才行”。这是专业中小企业ERP提供给出的选购忠告。

“将ERP作为提升管理水平的工具”的观念在中小企业群体中已蔚然成风，各大ERP供应商也适时将战火从高端市场引向中小企业市场，中小企业的市场重要性得到突显。此时，如果中小企业为眼花缭乱的产品和各种游说冲昏头脑而盲目下单的话，最后吃亏的必然是自身。坚定立场，保持清醒的头脑对遭受热捧的中小企业而言尤为重要。

怎样选择“适脚”ERP的问题，值得中小企业首先考虑。

成立协调小组

有关方面专家给出的建议是，“中小企业首先要对自己有一个理性的认识和分析，就是要对自己的企业有一个较为正确的评估„„企业当前是否真的需要ERP来管理，成了正确评估的第一步。”

因此，中小企业应该邀约各部门负责人建立协调小组，其中必须包括主管生产的副总裁、信息部主任和生产、分销、财务、顾客服务等部门的代表。小组成员的经验和意见对于选择正确的ERP产品和整个ERP项目的成败至关重要。专家还认为，小组应确定小组长。该组长除熟悉企业和产品的情况外，还必须具有较强的组织协调能力，能够促成各部门就预算、时间表、目标和效果等重大议题形成共识。

同时，ERP小组要能分析出企业的关键业务需要，了解企业想解决什么问题，ERP的实施会有什么好处，企业是想降低库存、还是想缩短交货期，或是减少运输成本、增加市场占有率、还是简化生产流程？

在工作展开之后，ERP小组必须形成一个有关企业内部基本情况的文件。该

文件包括客户总数、企业目标和企业运作的详细描述。该文件必须指出本企业与其它企业不同的业务流程或做法。有了这些重要的流程或做法的描述，ERP软件供应商就可以有针对性地准备演示。这样的文件不仅使企业的ERP小组在进行选型或实施时有的放矢，也让ERP供应商有更好地了解企业业务需要的途径。

不能输在起跑线上

一旦企业决定用ERP来提升管理水平，那么，ERP系统将成为企业管理的灵魂，企业的成功与是否使用正确的ERP系统休戚相关。因而，在ERP产品的购买上必须注意，该软件是否已经得到成功使用。只有使用这类的产品，才能使企业在科学管理上处于同一个起点，这就是所谓“不能输在起跑线上”。除开国外产品，国内的速达E3、金蝶K3和用友V8，应当纳入中小企业的选购清单。

从一些失败的信息化案例来看，许多中小企业选择ERP系统时往往忽视信息源头——库存管理系统。没有库存管理的科学性和准确性，ERP就谈不上效益管理和成本管理。要做到ERP所推崇的“基于活动的会计管理（Activity Based Accounting）”，必须知道生产各种产品所进行的所有业务活动以及各物料的实际成本。ERP系统必须对每一个部件（产品、半成品、原料）的消耗过程进行记录，这实际上要求系统必须基本实现实时条形码的库存管理。系统将根据物件的标识（条形码）对其流动进行严格控制，这样的系统才能做到真正的库存管理，才能对ERP的其它模块提供准确的数据。

市场上的许多ERP系统都没有意识到这一点的重要性，实际上它们并无法为企业的运作提供高质量的服务。

同时，专家还建议，很多中小企业已经开始走向国外，在海外设立销售分公司，所以还要考虑ERP产品应能进行全球支持。而事实上，速达的E.net产品等具备分支机构在线管理功能的ERP应成为选项之一。

浙江温州某品牌制鞋企业就尝到了这样的苦头。该企业实施ERP项目在先，远涉荷兰设点在后，由于先期实施的ERP没有考虑走向海外的问题，并且荷兰对企业财务报表的要求与国内不同，无法把荷兰销售处的业务数据汇总集中，造成该企业老板无法及时掌握国内国外的销售情势，在指导双方的协调方面造成延

缓。其后，该制鞋企业不得不重新请具有跨国运作经验的ERP供应商进行二次开发，扩充具备相应功能模块后，问题才得以解决，但为此已经耗费了大量的时间和金钱，更可惜是错过了在荷兰市场迅速扩张的机会。损失不可谓不惨重。

简易操作才最好

在中小企业迅猛发展的今天，员工的素质是又一难题。和大型企业相比，中小企业肯定在IT技术和人才储备上处于劣势，这与ERP势在必行的趋势互为矛盾。

对此，专家指出，在自身不具备精兵强将的情形下，ERP系统的安装、操作的难易度往往决定ERP的生死。他们的建议是应该考虑具有良好口碑的品牌产品，这就意味着对ERP厂商的选择问题。

国外ERP厂商号称功能齐全强大，行业经验丰富；国内ERP厂商宣称产品符合国情，并用较低的价格吸引客户。双方各有优势。在此情形下，中小企业应注意ERP提供商的技术实力和研发规模，以及实施效果。

ERP是一个集产供销、人财物为一体，集成内外供应链的复杂的大系统。它不是几个计算机软件人员2-3年就能开发出来的。首先它必须按照ERP的原理逻辑，在大量的管理需求调研基础上按照软件工程规范进行概要设计、详细设计、编码、α测试、β测试、用户试运行，不断修改完善形成的。

同时，ERP实施过程也是企业实践新的管理模式的过程，实施是ERP在企业得以安身立命的根本，ERP实施方的表现直接关系到ERP项目的成败。所以，有没有强大的实施队伍，有没有实施方及时的指导，就成了企业要仔细分辨清楚的问题。

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erp中小企业 篇2

1 福建省中小企业ERP建设现状

1.1 整体状况

中国中小企业队伍日益庞大, 在国民经济过程中也占据越来越重要的地位, 根据CMIC (中国市场情报中心) 的相关数据, 我国有中小企业5000多万家, 中小企业的工业总产值、销售收入均超过了50%;每年提供的新增就业人口占全国的90%以上;而中国进出口的60%以上的份额是中小企业完成的。中小企业的迅速发展, 竞争越来越激烈, 管理的重要性就逐渐凸显, 而中小企业要提升自身的管理水平, 必须加强信息化的发展, 中小企业越来越重视信息化管理的建设。因此, ERP软件被越来越多的中小企业应用来提升自身的管理水平和竞争能力。这必然使ERP市场在中小企业中迅速发展。

近年来, 国内使用的主流ERP软件有SAP、Oracle、用友、金蝶等。其中用友在我国中小企业中所占的市场份额最大, 它于2010年3月还专门成立向中小企业提供管理软件的全资子公司畅捷通软件有限公司, 该公司的目标是帮助中小企业“生存发展”更幸福、“经营管理”更智慧, 至2011年5月其用户量已突破100万。金蝶也在中国大陆市场建立了强大的销售服务平台, 业务范围已扩展到200多个城市和地区。在国内的ERP市场趋于成熟之后, SAP也逐渐放下了高贵的架子, 从中国高端市场逐渐向中小企业扩张。

1.2 福建省中小企业ERP的现状

为了了解ERP系统在福建省中小企业的实施应用状况, 我们设计了一份调查问卷进行了专项的调查。问卷内容涉及企业类型、ERP的建设现状、实施时间、应用范围、实施状况、获得的效益、存在的主要问题等方面。以下是我们抽样调查得出的一些结论。

1.2.1 ERP应用企业规模分布状况

在我们针对福建省的30多家有应用ERP的企业进行的ERP系统实施应用调查中, 小企业占15%, 中型企业占54%, 大型企业占31%。可见, 在福建省内, ERP应用除了在大型企业占有市场外, 在中等企业得到了更广泛的应用。由此可见, 福建中小企业已经成为信息化应用的主流, 因为我们有理由相信, 中小企业在未来一段时间内将会更加注重自身的信息化建设, 以提高自身的业务水平和企业竞争力。

1.2.2 ERP应用所属行业类型分布状况

调查显示, 在福建省信息技术业是ERP应用的主要领域, 占到所有行业比重的48%。其他行业ERP的应用情况为:批发零售业 (15%) 、制造业 (11%) 、建筑业 (7%) 、金融保险业 (7%) 、其他 (4%) 。其中4%的其他行业包括社会服务业、水电煤生产、供应业、交通运输业、仓储业等。

1.2.3 ERP建设现状

目前福建省内大多数中小企业的ERP还处于建设中。调查显示, 还有超过60%的中小企业还处于正在建设或阶段建设完成阶段。只有24%的企业已在一年前全部建设完成。

1.2.4 ERP应用的开始实施模块分布状况

ERP系统是由若干个既能独立运行, 又能集成运行的功能模块所构成的。这些功能模块包客户关系管理、销售管理、库存管理、计划、生产管理、成本管理、人力资源管理、采购管理、财务管理等。

调查显示, 企业实施ERP模块的侧重点在财务模块, 调查过程显示, 已实施该模块的用户占到了50%, 库存管理和销售管理也是ERP实施的重要模块, 分别达到13%和11%。

1.2.5 ERP软件维护、升级、二次开发的难易程度

ERP后期的维护以及根据企业的发展状况进行升级也是非常重要的。而且ERP供应商初期所提供的软件不可能满足企业的所有需求, 都会或多或少存在需要二次开发的地方。软件的售后服务与供应商能够提供的指导帮助成为企业选择ERP软件需要考虑的一个重要因素。

调查显示, 54%的企业用户认为进行ERP软件的维护升级和二次开发还是比较困难的, 只有4%的用户认为尚可。

1.2.6 ERP实施过程中存在的关键问题

调查显示, 企业ERP实施过程中存在的最关键的问题是人才缺失, 选择这个因素为关键问题的企业用户达到了46%。其次, 是企业领导对ERP不够重视。占17%。还存在企业实施前期准备不足、实施ERP目标不明确、ERP软件选择不当的问题, 均占9%。其他软件供应商咨询工作不负责等问题占3%。

从上面数据可看出, 企业实施ERP的关键是企业自身必须进行ERP人才培训。企业领导也应对ERP的建设引起重视, 才能发挥ERP应有的作用。

2 中小企业ERP应用中存在的主要问题

在对上述的调查数据整理的基础上, 本文对中小企业在ERP应用中存在的主要问题, 从ERP应用前、应用中和实施后三个方面进行了较深入的分析。

2.1 应用前

2.1.1 对市场走势的调查不足

企业要盈利, 就不能孤立于市场之外, 企业要长存, 就不能停留于目前的市场情况。ERP的运用旨在于提高企业的效率, 减支增收。大致掌握在可以预见的未来市场需要什么, ERP才更能对症下药, 更好的进行资源的优化配置。

2.1.2 对企业自身的定位目标不够明确

企业很难找到与自己本身情况绝对适应的ERP, 在这种情况下, 准确的定位和对自身的诚实认识, 是选择一个“好”的ERP应用软件必须要做的重要工作。小组成员在福州某ERP软件客户公司实习期间就发现由于该公司未对自身需要及软件功能进行了解导致了ERP在该业务环境下出现运用效率低下的问题。

2.1.3 对人员的培训与沟通交流不足

实施ERP项目过程中如果没有注入足够的资源 (尤其是业务部门的骨干) 参与到项目中, 没有使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备, 没有投入足够的支持、协调, ERP实施必然会碰到很大的阻力。同时, 管理层不注重学习, 将ERP看成颗万灵丹, 这实际上是以牺牲企业整体利益为代价的。

2.1.4 未对企业现有资源进行系统完整的盘点和清查

为了避免在正式投入运用ERP后不断由于之前的错误而不断出现问题, 企业对现有资源状况进行系统完整的盘点和清查绝对是必要的。企业的一些旧习惯和潜规则很容易变成往后ERP使用过程中的绊脚石。

2.1.5 未制定延展性长的ERP项目财务计划

资金支持是项目开发实施维护的基础, 一个合理的项目预算计划是项目可以顺利进行的信心保证。有许多企业一方面制作粗疏的财务计划, 另一方面为了怕麻烦而对细节开支作忽略处理, 导致当实际执行情况与计划有较大出入时错过解决恶劣问题的最佳时机;同时对相关资料搜集的欠缺, 也使得应急解决方案没有落到实处。

2.2 应用过程中

2.2.1 外部因素

企业无论使用的是哪种选型方式, 咨询、指导和交流都是必要的, 事实上这份咨询和指导涵盖在企业支付的价格费用之中。在竞争激烈的ERP市场, 重视客服已然成为一个趋势。指导不够主动, 交流不够及时, 会使得客户公司错失解决问题的最佳时机, 同时也会使ERP软件供应商丧失一个完善自身产品的机会。这在小组成员实习期间关于费用报销问题的争论上也有所体现。客户公司业务人员抱怨报销单不能及时传输是软件本身问题, 但是其实这个问题涉及面很广, 只有在客户公司, 软件供应商以及网络运营商等多者共同做出沟通之后才能处理。

2.2.2 内部因素

企业实施ERP一般会涉及到两种人才, 一种是我们经常说到的CIO (信息主管) , 另外就是IT人员。由于创造的价值得不到客观的评价、长期以来复合型人才的培养机制不合理等原因造成这两类人才不断处于紧缺状态;同时, 在应用过程中常常会出现由于时间风险、成本风险、质量风险、移植风险等造成的问题;最后关于财务系统功能模块, 它是最早实施的模块, 却也是最难实施的模块。根据我们的问卷调查收回来的结果显示, 有不少企业都反映ERP中最难实施的模块便是财务系统模块。对于传统的大型、集团型企业, ERP使用过程中涉及模块较多, 而业务、操作人员对其的了解和熟练不够, 使得信息的上下传递纷繁复杂, 造成各种财务信息滞后, 甚至信息失真。

2.3 实施后

企业实施ERP后常常忽视的重要问题:一是, 没有及时进行管理层和操作人员之间关于使用效果的双向反馈;二是, 未能对阶段性ERP使用过程中的问题进行归纳总结。ERP它能最大程度的发现问题, 但是却无法完美地解决所有问题, 只有通过人这个有意识的媒介去表达ERP使用过程中反映的问题, 才能把事情引向正确的发展方向。有调查资料表明, 90%以上的企业都采用了计算机管理财务, 但实际上这时常沦为信息孤岛, 未能给企业整体效益带来明显提高。再譬如ERP应用程序中关于数据安全性问题, 这个问题大大关系到企业的成败。如果问题无法在发生后进行阶段性的反映归纳总结, 在未来的某一刻将会给企业以致命的打击。

3 中小企业实施ERP的对策

3.1 从企业自身的角度

3.1.1 制订企业ERP的整体规划

ERP将企业各种分散、孤立的资源整合起来, 为保证ERP的整体性及适用性, 应根据企业具体情况, 做出全盘计划, 它是指导企业ERP应用的纲领。这些计划主要包括:制定完整的ERP使用过程财务计划、制定发生突发问题时的风险应对计划等。企业在ERP的整体规划制订过程中, 应遵循一定的原则:首先, 应从技术、经济、管理等几个方面明确应用系统开发的可行性;其次, 规划必须符合企业管理改善的渐进性, 不应轻易追求“快”;最后规划中需明确项目具体的实施路线和计划, 使得ERP的每一步实施紧扣企业战略目标, 最大限度地减少失败的风险。

3.1.2 认清企业自身的需求

通过详细的企业调研, 理清包括采购、仓库管理、销售签单、生产组织、人力资源等业务流程, 找出企业管理现有模式的弊端, 特别细致到各业务环节的症结所在。结合企业的生产特点、环境和企业发展的目标, 提出企业实施ERP时对软件功能、特点等方面的要求, 以选择合适的软件实施ERP。同时, 正确分析市场走势, 当企业产业调整、规模变化, 或是管理模式发生变化, 也要对ERP做出适时的调整。

3.1.3 完善应用ERP的基础条件

(1) 经济基础

资金支持是项目开发实施维护的基础。ERP是一项庞大而复杂的工程, 因此需要企业具备有一定的经济基础, 做出相应的资金投入。但是对于中小企业来说, 实施ERP系统动辄几十万、上百万甚至上千万资金, 相对来说还是比较困难的。可是从中长期效益来看, ERP最终能够成为辅助企业盈利的利器。为了将来收获更大效益, 还处于生存阶段的企业应该通过各种渠道, 获得持续不断的资金支持。

(2) 管理基础

企业在实施ERP之前就必须先做好基础管理工作。例如, 我们接触到的某小型企业, 属于刚成立不久的成长型企业, 管理基础尚很薄弱, 整个企业管理秩序混乱。在这种情况下, 他们并不急于上ERP系统。我们了解到, 该企业正在进行内部管理改革, 将企业经营活动的流程整合起来, 每个部门相互了解, 相互合作, 避免内部斗争和责任的互相推诿。同时, 制定规范化的管理制度。

企业管理井井有条, 管理基础夯实, 便是ERP成功应用的前提。

(3) 人员基础

调动员工的积极性和创造性尤为重要。ERP系统的实施艰难而复杂, 人才在实施和维护的不同阶段扮演着至关重要的角色。因此, 不管是财务人员、技术人员、系统维护人员, 一个也不能少。企业管理层应通过一些激励奖励机制鼓励每个员工加入到ERP的实施中来, 发挥他们力所能及的作用, 改变员工们“事不关己”的态度。同时, 通过各种相关的培训, 使他们掌握更新知识, 提高对ERP系统的整体操作技能, 并熟练应用于实际工作中。以此为企业成功实施ERP做出更大贡献。

3.2 从政府的角度

加大政策支持的力度。政府作为公共服务部门, 应大力普及信息化工程, 在政策上对中小企业有一定的资金扶持, 制定相应的优惠措施。例如, 由企业自行申请ERP实施的总花费, 政府再根据ERP实施的效果、信息化普及推广的亮点等补贴各中小企业。日前, 福建省信息化局就公示了关于2012年福建省软件产业发展专项资金拟扶持项目名单 (第二批) [1], 其中就包括对泉州某科技公司石化ERP系统的资金重点扶持。通过这些方式帮助企业提高管理水平、完善管理机制、规范业务活动, 从而为该公司跨越式发展打下坚实的基础。

3.3 从ERP供应商的角度

ERP供应商首先应致力于技术创新, 提高设计质量, 使ERP软件所具备的功能能够满足企业用户的需要。其次, 关注售后客服也是软件供应商必须重视的。小组成员接触到的国内某知名ERP软件公司的负责人告诉我们, ERP供应商尤其不能够签了合同收了钱, 教你怎么用, 之后就撒手不管。应根据企业用户的不同情况, 提供贯穿整个实施流程的服务, 如提供咨询、使用、升级的服务, 甚至是指导用户软件的二次开发等。即使是实施后也需要与企业管理层、操作人员保持信息的畅通交流, 及时沟通问题解决问题。只有这样完善的全程咨询和技术支持服务, 才能够真正帮助企业建立一套精准的流程秩序, 为企业带来管理水平、利润空间上的全方位价值提升。

ERP软件在中小企业的全面应用是必然趋势, 但是只有成功的实施ERP才能使中小企业达到提升自身的管理水平和竞争能力的目的。中小企业要成功实施ERP系统, 不仅企业自身要做好ERP项目管理、还需要ERP供应商以及政府的积极配合。

摘要：随着市场经济的发展, ERP的实施应用在中小企业信息化建设过程中越来越受到重视。本文通过发放调查问卷以及到公司实习的形式, 对福建省中小企业ERP的实施状况从七个方面进行调查。在调查的基础上, 本文对中小企业实施过程中存在的关键问题进行剖析, 并对中小企业成功地实施应用ERP提出初步的建议。

关键词：信息技术,ERP实证研究,福建,中小企业

参考文献

[1]福建省人民政府网.http://www.fujian.gov.cn/zwgk/tzgsgg/201209/t20120901_503424.htm[OL].

[2]朱江, 韦海英, 编.企业资源计划 (ERP) [M].广东省出版集团, 2006.

[3]杨建华.企业资源计划 (ERP) 原理及应用[M].电子工业出版社, 2011.

[4]韩伯棠, 张平淡.企业管理控制系统[M].高等教育出版社, 2011.

中小企业ERP的“正道” 篇3

两年前，正道公司上线了ERP系统，选用的是Oracle的中小企业解决方案——电子商务套件特别版（E-Business Suite-Special Edition, EBS-SE），至今运行良好。后来，正道又成了Oracle的合作伙伴。

既是ERP用户又是系统分销商的双重身份，使正道对于信息化的理解、使用和选择，都有自己深入和透彻的一面。

自主开发：不一定很美

正道创始人之一、董事长兼总经理曹能业（公司最初的两人之一），是一个纯纯粹粹的知识分子——拥有物理学学士、计算机硕士和EMBA学位。正道公司又有软件开发的业务内容，依靠自己的力量开发ERP系统也并非难事。可正道为什么不自主开发呢？对此，亲自拍板决定上ERP的曹能业，说了这样一句话：“中小企业早晚要走回到ERP方面的正道上来。”

这话什么意思？就是说，中小企业不要奢望自己来进行ERP的软件开发。大企业花上几个亿的资金自主开发是有可能成功的，但“到今天为止，自主开发ERP对于中小企业来说，基本上没有成功的。”曹能业很肯定地说。

不进行自主开发的道理有两个：

其一，自主开发对人的依赖性非常强。作为企业领导，一般对于信息化的专业知识懂得都不太多，更不可能亲自主持开发，而必须要依靠几个开发人员。而如果所开发系统的密码掌握在一个或几个负责开发的人员手中，一旦因为某种原因对方拒绝把密码给你，那你的系统就会陷于瘫痪，风险实在太大了。所以，“不要把命掌握在某个员工的裤腰带上”。

其二， ERP不只是一套技术系统，它的背后是一套管理模式，而管理模式国内肯定没有国外强。自主开发的系统，常常是把原有的管理和流程进行自动化处理，并没有进行改善和优化，并不能起到提升管理的作用。所以，不进行自主开发，并不是技术上没有能力，而是在管理上、在发展上的考量。

选择系统：求变，从不变下手

既然不要自主开发，那应该怎样选择ERP软件呢？曹能业认为：很重要的一个因素，就是要看这个软件对于变化的适应性。

不同于大企业业务周期长、组织架构稳定的特点，中小企业由于资金和市场的限制，变动非常频繁。很多企业开始都是挂一块牌子，但下面有好几块业务或好几个企业。也有的企业今天做这个行业不赚钱，明天又做别的行业去了；或是今天作产品，明天改做服务了。在这种条件下，“船小好调头”的中小企业，像大企业那样用一两年时间先构建一个信息系统工具，然后用七八年不变的设想显然是不现实的。因而，中小企业所选择的ERP软件，对于变化就应该有很强的适应性，做这个行业时可以用，做那个行业时也可以用，而不必更换一套全新的系统。这套系统还要有相当的可扩展性，能够适应企业快速成长、规模扩大的需要。

那么，是不是一开始就应该上一套非常全面和高级的系统呢？也不必。对此，曹能业用了一个词——“削足适履”。就是说，抓住主要矛盾，先把重要的东西上了。中小企业虽然善变，但也有一些东西是不变的，如：财务管理、物流管理，不管组织架构怎么变都是要做的，那么就先选择这些模块切入。企业所有的问题可以分成两类：一类是紧急的，要遇到问题解决问题，如运营问题；另一类是要事先想好、考虑好的，如方向问题。对于运营问题要见招拆招，而对于方向问题则要未雨绸缪。

另外，曹能业也劝告其它的中小企业：有的企业在上ERP时，看到某个厂商报价很低就想先试一下，千万不要这样做。做ERP要一鼓作气，如果一次没有成功，那员工信心的损失、管理层信心的损失，绝不是你省下的那些钱可以挽回的。其实对于任何一个要上ERP的企业来说，钱绝对不是问题。作为企业的一把手，你并不需要了解ERP的具体细节，而要看是否能够实现你的预期目标。如果为了便宜而先试一下，这样付出惨重代价的，还会是你自己。

定义成功：好戏在后头

谈到ERP项目的成功率，曹能业有很多感触：“对于ERP，（中国）整个社会交的学费不够，又非常不宽容。如果装修房子，工程交付期延长你不会认为它是失败的，即使满意度不够高也不能不装修。可对ERP就不是这种态度。我认为社会应该宽容地对待ERP。”

什么叫成功？曹能业认为：能在预定的时间、预定的地点，实现预定的功能，ERP就是成功的。对ERP的期待和要求不能无休无止，不能把它当作万金油，指望它解决所有的管理问题。而且，ERP最有价值的时候不是在刚实施时，而是在上线两三年后，因为其具有的辅助预测、决策的功能与优势，需要一定的时间才能显现出来。

迟早要做的功课

其实在国外，企业对待ERP的态度就如同对待水、电一样，将其归于基础设施的一部分，所以都是事先考虑好，一定要做的。在广东，从北到南，越接近海关关口的企业，ERP的使用率越高。如果你要想作飞利浦这样跨国企业的供应商，没有ERP系统根本就没有资格：你说你能准时交货，你凭什么保证？怎么相信你？所以ERP是我们回避不了的一个工具。既然一定要做，就不如早点做，让员工有足够的热情去支撑这种建设。

中小企业ERP选型的依据 篇4

ERP的选型，除了要充分剖析自己企业，掌握自己企业的需要、信息化的目标、自身的特点外，还要完全了解ERP供应商。

(1)ERP软件公司的实力：每一个企业都希望选择商誉卓著、经营绩效良好、经验丰富的ERP软件公司；同时希望选择研发能力强的公司。

第一，ERP的选型相当复杂困难，选一家商誉卓著的公司，对客户来说比较安心； 第二，设立软件公司的进人障碍很低，但是软件公司要能长期经营的障碍却很高，选一家经营绩效良好的公司，才不会有朝一日成为计算机孤儿；

第三，选一家经验丰富的公司，因为其提供的商品比较让人放心；

第四，研发能力强，客户才能获得质能均优的产品。

永邦软件科技是广东省珠三角地区专业的企业信息化顾问,广州定制ERP专业顾问团队。公司的业务范围包括专业定制ERP系统,ERP系统二次开发,定制进销存管理软件,财务管理软件,生产管理软件,供应链管理软件。

(2)ERP软件本身的性能：企业希望选择的ERP产品满足长期发展的需求，又满足未来多样化的需求；同时要具有质量稳定、维护容易的特点。

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(3)ERP软件公司的服务：选择的公司须拥有完善的售后服务机制，可提供满足企业各种及各地需求的服务。

在使用过程中，永邦软件科技将提供全程保姆式的免费技术服务支持，让软件用得更顺手。

(4)ERP软件的价格：希望付出较低廉的成本，同时希望支出能符合预算。第一，降低成本是所有经营者努力追求的目标；

第二，在各方面的条件都一致时，当然应该选择成本较低廉的解决方案； 第三，严格采行预算制度的企业，信息化的支出金额应符合预算数字。

永邦C3进销存管理软件免费版这款针对微小型企业设计的管理软件，完全无限制免费使用，如果简易进销存功能不够用，还支持付费完美升级高级ERP，免去重新录资料的烦恼。

制药企业ERP 篇5

(ERP(企业资源计划)解决方案)

制药企业ERP/GMP信息管理系统

制药企业ERP/GMP信息管理系统包含十五个子系统，如下：

1、企业领导查询子系统、2、销售管理子系统、3、生产计划子系统、4、采购管理子系统、5、生产调度子系统、6、生产物料供应子系统、7、车间管理子系统

8、成品仓库子系统、9、劳资人事子系统、10、GMP质量控制子系统、11、固定资产和设备管理子系统、12、生产成本核算子系统、13、财务管理子系统、14、系统数据字典子系统、15、系统维护子系统

说明：本方案为本上海华宏商务软件公司的〈制药企业ERP/GMP信息管理系统〉生产成本核算部分节略方案，仅供制药企业信息化有关人员提供参考。其中所有流程图已删除，内容也有节略，望谅。

生产成本核算方案

一）、生产成本的分类；

1）、生产制造成本 ：直接材料；直接人工；间接制造费用；

其中直接材料和直接人工称之为直接成本；直接成本：是指属于某个特定成本计算对象的可溯成本，对制药企业而言产品的产品的原、辅、包装材料。车间的生产工人的记件工资等可以是 直接成本；间接成本：是指与二个或二个以上的成本计算对象共有的成本，比如固定资产的折旧费用。

2）、期间成本：销售费用；管理费用；财务费用；

3）、生产制造成本的组成；

1、材料费用；

2、工资费用；

3、固定资产折旧费用；

4、动力费用；

5、低值易耗品摊销费用；

6、辅助生产费用；

7、间接制造费用；

8、废品损失；从制药企业的实际情况来看，材料费用可以直接计算的，必须计算计划成本；实际成本、单位计划成本、单位实际成本；所以要计算计划成本，材料必须有一个计划的单价，也就是不变价格，用以计算计划成本；

二）、生产成本核算的主要工作；

制药企业是多步骤（多工序）连续性的批量生产的加工企业，要建立这样一个加工企业的生产成本核算体系必须做好以下的几项工作；

1）、建立制药企业的生产组织框架体系：a)、企业的生产组织体系；车间、工序、班组；b)、企业的车间、工序、生产单元的生产设备的框架体系；

这个框架主要是有三个任务：

A）、企业的设备生产能力的框架体系：建立这个框架的目的是通过车间、工序这个线条将生产设备组织起来，形成生产力，建立企业的设备生产能力的框架体系必须注意生产设备的不同的组成方式、我们目前有三种方式一是串联型的方式，二是并联型的方式三是串并联混和型的方式，他们的工作方式如下所示；

A、串联型的方式：串联型工作方式的是指生产单元由若干个生产设备串联组成 的完成一个单元的生产任务；生产设备的连接方式如图所示 串联型生产单元的特点生产能力是由单元内最小的生产设备的生产能力所决定的；生产单元内的生产设备的动力消耗（电能、煤气、自来水、蒸气）的消耗等于各个生产设备的之和；劳动力的消耗等于各个生产岗位的定额之和。

B、并联型的方式：并联型工作方式的是指生产单元由若干个生产设备并联组成 的共同完成一个单元的生产任务；生产设备的连接方式如图 所示并联型生产单元的特点生产能力是由单元内所有的的生产设备的生产能力之和所决定的；生产单元内的生产设备的动力消耗（电能、煤气、自来水、蒸气）的消耗等于各个生产设备的之和；劳动力的消耗等于各个生产岗位的定额之和

C、串并联混和型：混和型的生产单元是由上述二种方式组成的，详细情况就不一一叙述了。

生产作业的分类： 制药生产过程中的生产作业有二种情况；一是自动化生产的二是手工作业的这二者的区别在于生产定额和工时考核的不同；一）、自动化作业生产；他的特点是生产过程主要有生产设备来完成的，操作工人的主要任务是做好产前的准备工作，在生产过程中主要是观察、记录和调整生产参数等任务，主要体现在对生产质量的控制和管理上的。二）、手工作业生产；在制药企业中，目前大部分的成品包装采用的是半自动化和手工作业的方式；对于这种情况作业管理的重点是生产定额的制定和考核；所以建立上述的生产能力的建立是整个企业生产经营框架的重要组成部分；设备的生产能力属性；名称、产量/小时、单位时间用电量、操作工人数量、设备的管理属性；生产厂家、生产日期、使用日期、维修开始日期、维修结束日期、大修周期、中修周期、设备的状态、设备的固定资产属性；设备原值、净值、注意生产组织的框架体系中的设备配置表，注意这个数据的二重性，既是生产能力又是固定资产的重要组成部分； 在生产能力中，车间、工序是系统配置的末段，而在固定资产管理中、他是整个体系的龙头部分；设备维修计划、备品备件的管理等固定资产的管理数据；

2）、在企业生产框架体系的基础上建立药品生产剂型、品种的生产工艺流程体系：在企业生产组织框架的基础上建立各个产品生产工艺流程结构，到车间工序为止、生产工艺流程的组织结构、生产能力的试算等问题可以通过工序下的生产设备表来计算的，所以生产工艺流程体系是一个组合数据；

3）、建立各个产品的直接生产成本的核算体系：

各个车间工序的材料定额表；工时定额管理； 这个主要是对手工作业的、或者是记件的车间、工序的生产起作用的，而对于自动化作业的车间和工序主要是记录生产的参数；对上述不同的生产处理方式，系统应该有不同的解决的办法；对于手工作业的工序和车间；按照工序制定不同的定额，按照定额计算工分或工时的； 动力；想是这样来处理，属于设备的部分记在设备的属性中，固定；

4）、建立各个产品的先进的可行的生产成本考核指标；

5）、建立各个产品的价格及流转的结算体系；A）、材料的计划价格；B、水、电、蒸汽、煤气的价格；C）、各个工序的岗位日工资；

6）、选择合适的生产成本计算的范围和方法：

从目前我们建立的系统成本核算体系来看，主要是直接的、可以按照生产品种和生产批次能够区分的这部分成本进行结算、具体地说，这部分工作是涉及到料、工、费的归集和分摊、对于归集和分摊是二个不同的概念；

生产成本的归集部分：

1、直接材料费用；

主要跟车间工序的的领发料和退料数据的有关系的、按照以下的流程，系统进行直接材料费用的归集；从流程来看：这里要分清几个概念；一是车间领料和工序投料的不同概念；同一个批次内的领料累计值减去累计的投料量就产生本批次的余料量，这里主要是生产批号加工序编号组成一个标识编号；余料跟退料又不是一个概念，余料是保存在车间的或是工序上的、退料是往仓库的退的，所以情况有不同的。这中间可能存在一个的损耗；

2、直接人工费用：

这主要是要区分二种情况； 一）、计件的人工费用的结算； 二）、计时的人工费用的结算；对于计件工人的人工费用系统通过一定的转化将生产、加工的数量转化为标准工时，从这种意义上将二者是统一的；三）、关键字还是生产批次和工序编号； 四）、人工费用结算的二重性，一方面是产品生产成本的一部分，另一方面又是生产岗位的员工工资结算的主要依据；人工费用的二重性决定了系统必须从二个方面来考虑，一是员工档案必须有工序、岗位、岗位的日工资、岗位的小时工资等参数，其二是生产计划在产生时必须有车间、工序的周、月的作业计划、作为车间、工序的作业安排的依据，作业计划又有计件的和计时之分；

（图略）从以上的流程图来看，要计算直接人工费用，源头在生产计划，在生产计划确认以后，系统自动产生根据这个产品的工序岗位配置表和工序定额表，前者是计时的、后者是计件的，车间作业计划在这里有一个跟厂（公司）有一个同步和匹配的问题；同步的问题是车间作业计划是企业生产计划的分解和细化的工作；匹配的问题就是生产任务和企业生产能力的相适应的问题，所以在生产计划编制时、生产能力的平衡试算的依据是车

间作业计划的是否平衡，要做到这一点，先看一下面的车间作业表、在这个表的基础上在形成一个车间作业分配表，这二个表有联系，又有区别的；车间作业表是在时间坐标下描述车间的生产能力和生产任务的匹配的情况，如果平衡的话系统就固化这个表，系统在这个表的基础上派生一个车间作业的工序分配表，具体的说就是将生产任务分解到各个工序岗位，就是生产作业的三要素：1）、时间；2）、岗位；3）、人数或者是生产定额；车间和班组根据车间工序分配表来安排工人的工作；所以从生产计划到车间的这一层分解，主要是车间的月度的任务分解；这一层的分解主要是给公司（企业）的领导对整个企业的生产有一个全面的、及时的了解，同理在实际的生产过程中系统采用这个模式系统可以跟踪企业的实际生产情况的；

车间工序分配表主要是给车间管理人员安排员工的具体的作业；

班次、时间、工序岗位、生产任务；

在车间里就是一线工作的日工作台帐，月度的工时汇总，这部分又是劳资部门的基础数据； 生产成本的分摊部分：设备折旧费用、燃料动力费用、废品损失费用；

车间管理现在主要分为：车间领导查询、车间生产计划查询、车间生产进度查询

车间成本核算：直接生产成本结算、直接人工费用的结算、直接材料费用的结算、间接生产成本的统计和分摊、设备折旧费用的统计和分摊、能源费用的统计和分摊、废品费用的统计和分摊；

车间生产成本核算： 月度生产成本统计、年内生产成本统计报表、工时定额统计、质量控制与中间体管理：请检单管理、取样单管理、检验报告管理、中间体接收、中间体入库、中间体转移、中间体库存查询；

车间资源的管理： 车间、工段（班组）、工序（岗位）管理；车间、工段（班组）、工序（岗位）员工配置管理；

车间、工段（班组）设备配置管理；车间、工段（班组）能源计量仪表配置管理； 系统维护：用户权限管理、用户事件记录管理；

中小企业ERP产品选购指南 篇6

中小企业的自身特点

我国的中小企业有其自身的特点：

(1)企业核心竞争力。大型企业发展最重要的是战略和组织，但对于中小企业来说核心竞争力是企业自身的管理水平和关键业务。

(2)利益。不同于大型企业注重长期的效益和利益，作为中小企业， 由于资金有限和市场的风险性，决定了中小企业更重视短期的利益。

(3)成本敏感性。中小企业投资少，利润少，对盈亏的敏感程度远远高于大型企业，在进行大规模投资时更小心谨慎。

(4)人才结构。由于中小企业规模和资金的限制，招聘素质高并有丰富经验的人才很困难，而且自己培养的人才在经验丰富之后容易流失。

中小企业对ERP的需求特点

企业的规模不同，对ERP的要求不同。中小企业的信息化需求，常是出自企业自身提高管理水平和优化业务流程来获取竞争优势的强烈愿望。由于他们所追求的目标比较朴实，强调以较少的IT项目整体投入、相对简单的日常业务应用、较高的个性化满足程度，来快速地提升企业管理应用的整体水平。

(1)规模小、业务种类和业务流程比较简单

中小企业对ERP功能上的需求与大型企业没有本质区别。中小企业的ERP涉及财务管理、物料管理、需求管理、生产管理、采购管理、销售管理等诸多方面，只是中小企业管理层次不复杂，数据量不大，业务流程也相对简单.所以完全可以一气呵成，不需要分阶段，也不需要做局部试点。把部门级的信息系统有机整合起来.最终实现整体运营活动的全面集成和协同。

(2)实施快速、短期回报率高而风险低

一般来讲，中小企业规模比较小，资金有限，因此一旦将大量资金投入信息化建设，就希望短期内获得回报。根据调查结果，中小企业的ERP实施一般不应超过3个月。它们无法承担一个实施周期过长的项目，面对激烈的市场竞争，周期越长，风险就越大。

(3)资金缺乏、对成本更加敏感

据统计，在占我国企业总数90%以上的中小企业中，七成以上的企业在ERP上的投入占销售收入的比重不足1%，而国外通常为2%～3%。由于中小企业对成本的敏感性较高，在选择ERP产品的时候，价格成为一个重要的因素。

在信息化项目建设时，中小企业更加注重成本收益分析，即通过信息化企业能够得到什么，是不是合算。更直接地说，中小企业不愿意承担由信息化带来的沉重成本，不想通过降低利润来获得业务流程的优化，相反，他们想通过信息化降低成本.增强竞争力。

(4)人才缺.对ERP产品的易用性有更高要求

中小企业缺乏专业的技术人才，且员工的IT技能普遍较低，因此针对中小企业的管理软件产品必须界面友好、操作方便、易学易用。同时，由于中小企业处于成长阶段，变化快，要求ERP产品有很大的柔性，能灵活适应需求。

中小企业ERP选型的烦恼

作为国内的中小企业，对ERP的选择甚是烦恼，

从上不上，怎么上，到上什么?一路过关斩将，与自己较劲，与ERP厂商博弈，不知何去何从。

烦恼一：小企业要不要上ERP?

答：只要拿得出钱，上比不上好，早上比晚上好。

对于是否要上线ERP系统中小企业因其自身局限有着不同的考虑：有的企业认为人员素质低，不打算上ERP系统;有的企业认为应彻底了解清楚ERP后再应用;还有的企业认为ERP系统太复杂、投资太大，本身应用有限，因此不准备实施ERP。其实，正是由于这些不足才使中小企业在销售、生产、采购、库存、财务等管理方面出现问题，最好的解决办法就是实施ERP。

烦恼二：分步上还是一次上?

答：一次上。

小企业和大企业实施ERP不同，大企业实施ERP要从局部开始，分阶段推进。小企业实施ERP则不能这样，局部应用无法实现信息的共享和集成，在全部应用之前，企业人员看不到明显的变化，容易打退堂鼓。小企业也不必要分阶段上，本身小企业管理层次不复杂，数据量不大，业务流程也简单，完全可以一次性梳理清楚，所以小企业要全面应用，一气呵成，不要去作局部试点之类的多余之举。

烦恼三：自行开发ERP软件还是购买现成的商品软件?

答：还是购买现成商品软件吧。

ERP软件集管理、制造、IT和集成技术为一体，其技术含量高、研发难度大、研发周期长、人才需求高、系统投资大。现成的商品软件具有基本功能成熟、业务规范、实施周期短的特点，而且针对中小企业的需求还可以进行二次开发，目前中小企业购买现成的商品软件还是比较合适的。

烦恼四：国产软件还是国外软件?

答：最适合的就是最好的。

中小企业软件选型最纠结的就是不敢考虑国外一流产品的价格;担心着国内产品的质量;惦记着某些小企业产品的对口，却害怕有今天没明天的。其实，功能最全的产品中小企业未必能消化，对症下药的那个最适合的才是最好的。

ERP产品与服务选型模型

ERP选型指的是对软件产品和服务的选择，ERP的核心是其管理思想，引进ERP的过程是思想灌输的过程。企业必须在明确企业自身情况及目标需求，了解供应商的实力、行业经验、长期服务能力后做出理性分析判断，从而选择最适合的ERP产品与服务。

解读这个过程，首先是领导者的管理思想变革。高层领导对ERP的认识不足，将导致ERP选型乃至实施的失败。中小企业规模小，人员结构扁平，企业负责人更应该对整个实施负起全责，而不应将其委托给信息部门或某个职能部门。常说ERP是一把手工程，对于中小企业尤其如此。另外，企业负责人是否懂得ERP并不重要，哪个小企业的负责人会不熟悉自己的业务?足矣!

其次是调查企业自身情况，包括企业的行业属性、生产方式、管理模式和管理水平等。

然后是明确企业的需求，包括直接需求，即企业各部门日常业务处理和生产流程方面的需求，特别是基层和关键岗位的需求;以及核心需求，即影响最大、管理链中最薄弱、也是最迫切需要解决的瓶颈阿题。

企业目标层面，要特别注意中小企业上ERP的目的不同则在选型中的关注重点也不同，比如：

如果以销售为主的企业最希望解决销售管理问题，因为随着市场竞争的加剧，企业要想获得订单就必须接受挑战，如何利用ERP，通过合理的调配机制和信息反馈机制来帮助企业实现对订单和计划执行的动态跟踪，全面准确地掌握销售情况，提高资金回笼的时效性，是他们最应关注的。

再比如以生产为要务的企业最希望解决生产管理问题，如何通过ERP的生产管理模块，使生产流程、业务流程成为高效的“流水线”，减少生产中因个别物料短缺造成的生产中断，提高生产线的劳动效率，同时又可减少办公文档的传递工作，而且可以在处理紧急任务时预先设计出最合理的生产流程，提高工作效率，这是他们最应该关注的。。

中小企业ERP管理系统研究 篇7

关键词：中小企业,ERP,概念内涵,模块设计

1. ERP概念内涵

企业资源计划管理系统 (ERP) 指的是依靠计算机技术硬件和软件支持, 以科学系统化的管理管理理念为指导, 为企业创造一个决策和运行的管理平台。合理有效地整合企业的资金流、信息流和物流, 形成自日常业务处理到企业战略定位一体化的一整套的合理方案, 最终实现企业社会效益和经济效益的最大化。ERP系统依托信息技术, 将企业的大量复杂、动态的数据进行了分析和处理, 是现代企业倡导的先进的管理方式, 成为了代替传统的经验管理的必然趋势。但是根据我国目前ERP建设情况来看, ERP的实施主要还是集中在大中型企业和外资企业。如何成功地推广ERP更深入地实施, 已经引起了越来越多人的注意。

2. 实施ERP的条件分析

2.1 要寻找到一个有资历的ERP实施服务商

开发商的选择是成功实施ERP的第一步。一个有经济实力和项目操作经验丰富的开发商, 可以给予企业充分必要的实施指导和技术服务。目前国内的ERP实施主要局限在大中企业, 而且实施的成功率还不高。好的开发商可以帮助企业弄清待解决的主要问题, 将对项目的成功实施起到至关重要的作用。否则, 就可能造成人力财力的大量浪费, 进入进退两难的困境。

2.2 优化组织结构, 适应ERP实施

ERP主要是依托信息技术的支持, 要想成功有效地实施ERP, 就要从组织机构开始, 对企业实施彻头彻尾的改革。树形结构的企业可以对市场做出迅速的反应。ERP实施要求从企业管理者开始, 更新观念, 充分认识ERP实施的意义, 结合企业实际, 做出总体规划, 分步

实施.对企业各项管理进行优化和集成, 理顺和优化业务流程, 缩短信息沟通的渠道和时间, 提高对顾客和市场需求的反应速度.另外, 为了保证实施的成功老板, 有必要对项目经理进行充分的授权。具体实施的过程应该由管理部门实施, 这样才能将ERP各管理模快渗透到企业的每一个环节, 真正形成一个能良性运行的运营链, 高企业收益会得到大幅提高。

3. 中小企业导入ERP管理系统的注意事项

目前, 国外软件公司开发的ERP软件尽管功能强大, 但是往往与国内企业实际情况不甚相符。国内的很多适合国情的ERP软件系统又造价昂贵, 不适合中小企业使用。这造成了现阶段中小企业管理水平落后的主要因素之一。适合中小企业特色的ERP管理系统已经成为了研究的新视点, 摆在人们面前。企业选择什么样的ERP软件系统, 是决定实施ERP能否成功的关键性一步。下面将着重说明中小企业导入ERP应注意的几个事项。

3.1 企业一定要瞅准时机, 不可盲目导入

ERP的先进性是毋庸置疑的, 它有效地结合了最先进的管理思想和信息技术, 但是它依赖于成熟的计算机硬件和网络系统。企业本身是一个复杂的系统, 在未注入ERP管理系统的时间来, 企业已经形成了一套固有的流程和运转方式。把ERP注入早已成型的企业运转系统中去, 是有极大的风险的。企业要深刻公正地看待ERP的注入, 不能将之想象成无所不能, 可以解决一切需求。成功实施ERP, 不仅与企业IT规划和实施策略有关, 与ERP实施团队整体素质有关, 与ERP选型和软件质量有关, 与领导班子支持力度有关, 与企业管理流程优化有关, 与企业生产和管理基础有关, 与企业导入ERP的时机或所处的发展阶段有关, 也与企业的承受能力有关。企业在导入ERP前, 既要理解ERP系统的优势, 也要充分估计到它可能带来的副作用。

3.2 寻求最切合自己的ERP系统

各大供应商提供的ERP软件各有千秋, 设计功能特点也各有千秋。即使是规模和发展水平相近的公司, 其具体的特色和要求也会有所不同。所以, 企业一定要针对经营管理中存在的问题认真分析, 得出实施ERP软件系统的目的和将要达到的目标。从严格意义上来讲ERP软件系统的内容应该设计企业从采购、生产、销售到客户关系维护的方方面面, 应该囊括采购管理、生产管理、库存管理、销售管理、财务管理、人力资源管理、开发设计管理等企业正常运营所需的诸多模块。国外的ERP软件系统代表着更先进的现代管理思想, 但是跟中国的企业文化和企业实际情况有很多出入。因此, 外国的ERP软件系统需要一个本土化的过程合理地确定实施ERP软件系统的内容范围和选择适合本企业的制品, 也是决定是否成功的一项非常重要的因素。另外, 衡量一个ERP软件系统是否具有经济性和时效性, 不能只看它的模块数量, 追加开发内容的多少也很关键, 因为还没有那一个ERP软件系统能做到原封不动地应用到一个企业当中, 必须要做一些必要的追加开发工作。这种追加开发内容的多少直接影响到ERP软件系统的实施成本。

3.3 软件系统实施后应持续改进

国内现在的软件系统实施的成功率并不高, 很大程度是因为人们没有将系统的实施进行到底, 只是把ERP“上线”看成是项目的结束。其实, 软件系统的上线仅仅只是实施工作的开始。前面提到, 企业长时间的流程和体系被打破, 势必会带来经营理念和经营方式的改变, 针对这种变革的持续性教育是必不可少的。另外, 在ERP软件系统的应用过程中继续探索改革经营方式、改进系统、继续寻求提高生产能力的方式也是十分必要的。为了不断地提高ERP软件系统的实施效果, 要不断地对实施效果进行测定和评价, 并在企业内部公布结果, 以增强企业各部门、各阶层对ERP软件系统的使用信心。

参考文献

[1]Mark Pundurs, InstallShield Professional-Standard Edition Getting Started Guide, InstallShield Software Corporation, http://www.installshield.com

[2]赵风景.企业导入ERP时机的反思[J].中国管理信息化, 2007, (4) .

[3]刘伯钧.ERP实施项目咨询服务管理体会[J].电子商务, 2005, (1) .

[4]陈启申, 供需链管理与企业资源计划, 企业管理出版社, 2001-9

浅析企业ERP管理 篇8

【关键词】 企业资源计划（ERP） 现状 问题 解决

1. ERP系统的基本概念

ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石[1]。对改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。

2. ERP系统的现状

随着信息技术的不断发展，企业面临的是一个越来越激烈的竞争环境，ERP却由于具有更多的功能而渐被企业所青睐。它可为企业提供投资管理、风险分析、跨国家跨地区的集团型企业信息集成、获利分析、销售分析、市场预测、决策信息分析、促销与分销、售后服务与维护、全面质量管理、运输管理、人力资源管理、项目管理以及利用Internet实现电子商务等MRP-II不具备的功能，企业能利用这些工具来扩大经营管理范围，紧跟瞬息万变的市场动态，参与国际大市场的竞争，获得丰厚的回报。

3. 企业会计信息化存在的问题

会计信息化是企业管理信息系统的一个重要组成部分，管理信息系统是财务、业务和人事等信息系统的有机结合。一个企业会计信息化系统的实施过程，同时也是企业管理理念、管理模式、业务流程等方面改造的过程[2]。由于企业自身原因、外部环境的影响以及财会工作自身的特点，企业会计信息化工作实施过程中存在着诸多问题，现分析如下：

3.1对会计信息化的重要性认识不足。

部分管理者还未充分认识到会计信息化的意义及重要性，认为会计信息化只是会计核算工具的改变，看不到其对会计职能、企业管理方法和管理流程的深刻影响，有些人甚至认为会计信息化只是用计算机代替账册，仅把会计信息化当作树立企业形象的一种手段。

3.2缺乏复合型的会计信息化人才

企业的会计信息化人员大多是由过去的手工会计、出纳等经过短期培训而来，他们在使用微机处理业务的过程中，不能够灵活运用软件处理的会计数据进行财务信息的加工处理，在上机时经常出现误操作，使会计电算化难以发挥其应有的作用。而计算机维护人员对财务知识又不甚了解，不能够把计算机知识和会计等财务知识融合在一起。因此，在实施会计电算化时，必须首先培养电算化人员的会计和计算机专长，两者缺一不可。

3.3统一数据接口问题

任何一款软件都是在不断升级的，企业ERP系统同样也需要升级。但是，升级则面临与软件产品接口的不对应问题。由于我国目前的财务软件都是各软件公司自行开发的，各自使用不同的操作平台和支持软件，数据结构不同，编程风格各异，为技术保密，相互没有交流和沟通，没有业界的协议，自然也没有统一的数据接口，在系统与系统之间很难实现数据信息的共享。

4. 存在问题的解决对策

会计信息化是一个企业走向成熟的标志。随着经济的迅速发展，全球经济一体化进程的加快，为了促使会计电算化处理的信息更系统化、智能化，给企业带来经济效益，针对以上会计信息化应用中存在的问题，提出以下完善的对策：

4.1强化会计信息化重要性的认识

企业领导应充分认识会计信息化的重要性，大力支持会计信息化的实施和运作。具体可采取的措施有：在本企业内部设置专门负责会计电算化实施的主管领导，并对实施效果负主要责任；根据本企业的實际情况和本地区的整体经济发展状况，制订本企业会计信息化实施的工作规划等。企业财务人员在具体实施会计电算化的过程中，在确定系统目标与规模的基础上，要加强对手工系统的研究与分析，应编制实施计划和方案，对各个处理环节的权限和职责做出明确规划，以最小的成本，实现实施会计电算化的最大效益。

4.2重视复合型的会计信息化人才培养

为了适应会计电算化工作的要求，企业要重视复合型的电算化会计人才的培养，造就一大批既精通计算机信息技术，又熟悉财务知识，并且能够将两者有机地结合起来，进行财务信息的加工和分析，满足各方对财务信息需求的复合型人才。进行合理的系统培训，并做好培训的考勤监督工作，并在培训期末进行书面和实际操作考核。同时，在会计电算化的具体实施过程中，注重对财会人员计算机的技能培训，注重对计算机维护人员的财务知识培训，在计算机与财务两个方面并重，造就出高素质的一线应用与系统维护及能够进行二次开发应用的会计信息化复合型人才。

4.3建立通用、统一的财务软件协议

目前企业信息化建设的方向是实现对企业物流、资金流和信息流一体化、集成化的管理。财务软件日益成为企业全面管理软件中的财务管理模块组成部分，所以，要求现有的财务软件应有很好的融合理论与开发技术，能够实现不同系统层次的数据转换[3]。要做到这一点，首先，应建立一个通用、统一的财务软件协议。在该协议中应明确规定相同的数据接口或者规定公共的转换接口，提高数据的标准接口技术，比如输入、输出数据库名称、格式、类型、字段名称等，从而实现不同的数据可以相互转换，进而被识别和接受，能够在不同软件系统下直接使用。其次，应由相关的上级领导协调各部门情况，提供一个适应大多数部门情况的会计信息化协议，各部门遵照执行，使各部门有共同的工作方式。

结论

随着市场经济的不断发展，企业对会计信息质量的要求越来越高，如何科学、合理地进行会计信息化建设，成为企业发展中面临的课题。本文运用会计信息化相关理论，分析了ERP系统应用的总体情况，剖析了企业信息化存在的诸如对会计信息化的重要性认识不足、缺乏复合型的会计信息化人才、统一数据接口问题等问题。提出了强化会计信息化重要性的认识、重视复合型的会计信息化人才培养、建立通用、统一的财务软件协议等具体的解决对策。

会计信息化过程是一个持续改进的过程，企业在实施会计信息化过程中受原有思维模式的影响还存在着各种不同的问题，因此应根据自身的特点结合会计信息化和企业管理的要求，不断更新和完善财务软件，以促进企业会计信息化的发展，适应企业管理需要，进而达到提高企业竞争力的目的。

参考文献：

[1] 崔晓斐.信息化时代的ERP[J].中国管理信息化. 2009， （7）.

[2] 王惠芬.我国企业ERP实施的能力成熟度分析[J].管理科学研究. 2010， （3）.