如何打造学习型企业

如何打造学习型企业（共9篇）

如何打造学习型企业 篇1

学习型企业, 就是通过组织成员不断学习有关知识来提高自身素质, 把学习力转化为创造力进而转化为生产力的企业。构建学习型企业的核心就是通过学习, 培养企业不断变革的能力, 使企业在瞬息万变的市场竞争中敏锐地感知外部的变化并迅速作出反映, 抢占制高点。怎样才能构建学习型的企业，笔者自己认为要从以下几方面着手：

1. 引导企业员工树立新的思想理念

要认识到创建学习型企业是实实在在的系统工程 有什么样的领导就有什么样的企业，学习型企业的创建离不开企业的领导对学习的正确认识和大力提倡。要充分利用各种宣传工具和阵地大张旗鼓地宣传学习型企业创建的目的、意义、宣传学习型组织的基本理论，使职工充分认识到创建学习型企业的重要性、必要性、可行性。要引导干部职工树立四种理念： 一是学习就是创新、学习就是效益的观念、工作要有新思路，管理要有新突破，就必须敢于创新, 而创新必须从学习中寻找出路。二是学习是工作的新形式, 工作的核心就是学习的理念,一个人要想工作进步, 就必须不断地学习。三是树立提高素质、迎接挑战的思想, 只有不断学习, 积累知识，才能逐步提高自己的素质，迎接知识经济的挑战。四是树立终身学习和学习创造幸福的理念，只有通过学习，提高素质，才能胜任更具挑战性的工作，获取更高的报酬，实现自己人生更大的目标。

2. 要把培训工作作为创建学习型企业的切入点，建立一套高效、完整的培养体系

员工培训是企业持续发展，永葆青春的源动力，是企业创建学习型组织的切入点。一是根据企业的实际情况，制定合理的培训方案。制订培训方案必须认真地分析企业的实际情况，分析员工的工作内容，了解哪些知识是职工必须掌握的，要对高级管理人员、专业技术人员、中层管理人员、一般技术人员和岗位职工等不同层次的职工制定不同的培训内容和方案，形成一套高效、完整的培训体系。二是要建立培训激励机制，让员工感受到培训是一种福利， 从而主动地接受培训。要使培训获得持久的动力，企业一方面要将培训当做一种投资，既然是投资，就不是每个人都能轻易获得的，要把这种投资用在那些核心骨干和有潜力的员工身上。另一方面，要把培训与职务的升迁联系起来，赋予那些通过培训使素质得以提高的员工

更大的职责，给予他们更大的发展空间，实现人生更大的目标。只有这样才能使企业培训工作健康、持久地开展下去。

3. 建立以信息、反思、共享为基础的学习机制，找准创建的捷径

首先，是建立团队学习机制。团队学习可以产生高于个人智力的团队智力，促使组织协调一致地开展工作，创造性地解决问题。其次是建立实践运用机制。一个完整的学习过程包括掌握学习知识和实践运用知识两个阶段，工作实践是学习的重要一环。为此，一方面要教育和引导职工认识到，学习的形式是多样的，社会处处是课堂，时时留心皆学问，要把工作看作学习的重要组成部分。另一方面，要创造条件让职工加强实践锻炼，激励职工将知识运用到工作实践之中，学技术，学业务，提高素质。其三，建立学习激励促进机制。建立激励促进机制，关键是搞好员工的职业规划，将员工的学习素质提高与职务升迁融为一体。对于个人学习，团队学习要建立考核机制，对学习效果好的员工和团队要进行及时的精神和物质激励。其四，建立供应和保障机制。一方面要开展形式多样的团队学习创建活动。另一方面要积极为创建活动创造条件，如购置图书、建立图书馆、为职工读书学习创造条件等。保障机制的建立就是要求企业设立文化型企业创建的统一指挥协调机构，全面负责创建方案的设计、指导、培训中的管理学习效果的评估等，保障学习活动有序开展。

4. 把创建学习型企业与企业文化建设结合起来，为企业的发展创造条件

创建学习型企业的过程就是凝聚企业员工思想、开启智力、发挥能力、形成合力的过程，企业文化的创建必须以培养一支高素质的干部职工队伍作为立足点，要形成人人尊重知识、尊重人才的价值观，引导职工围绕企业共同的愿望去设计自己的职业发展生涯，树立终身学习的思想，努力学习、追求卓越、在推动企业发展中实现自己的人生价值。企业若想紧跟时代发展步伐，在无情的市场竞争中发展壮大自己，惟有形成良好的学习风气和学习氛围，根据实际对员工进行有的放矢的培训，改进及提高员工的素质和技能，并采取配套措施吸引员工，留住员工，开发并提高员工的综合素质，才能提升企业整体的核心竞争力。

5. 树立正确的企业价值观，通过学习教育引导员工的价值取向。

如何打造学习型企业 篇2

一、未雨绸缪, 全面分析, 查找培训工作短板

1. 思想观念落后, 认识不到位, 意识不到培训对企业发展的重要性。

相当一部分职工甚至领导干部对培训工作对企业发展的重要性认识不足, 把培训工作作为一项独立的工作应付了事, 尤其是生产任务一紧, 就认为培训和生产是“鱼与熊掌”不可兼得, 进而舍弃培训而一味的忙于生产, 对待培训“说起来重要, 忙起来不要”。

2. 岗位标准不明确, 职工对需要学习的知识认识模糊。

什么是人才?学习什么才能成为骨干?并不是每一名职工都能有清醒的认识, 部分职工认识模糊, 对岗位需要掌握的知识感觉茫然, 无所适从。这里有职工自身素质的因素, 也有管理方面的缺失。

3. 培训方式单调, 无法满足职工个性化培训的需要。

部分单位培训方法单一, 内容单调, 不管实效, 形式主义严重。照本宣科多, 分析讨论少, 在这种被动的知识灌输下, 参与培训的员工因兴趣、工作岗位差异和尽责程度不同等因素影响, 对培训内容的接受程度差别很大, 收不到理想的效果。

4. 职工学习技术积极性不高, 缺乏内在动力。

在劳动付出和利益分配上, 企业原有的一些制度不利于调动职工学习技术的积极性。部分职工对学技术缺乏兴趣, 认为学和不学一个样, 干好干坏差不多;部分职工自满自大, 坐井观天, 对于胜利油田处于大发展、大调整关键期的严峻形势认识不足, 对于本厂与国际一流电厂之间的差距认识不足, 安于现状, 却又牢骚满腹, 凡此种种, 不一而足。

5. 职工知识结构单一, 综合素质有待进一步提高。

电力企业的技术集成度高, 尤其是近些年来信息科技的发展普及, 新设备的更新换代, 更需要培训多种技能兼备的全能型人才。调研中发现, 对某些职工而言, 专业知识和技能达到一定程度时很难再有所提高。

二、系统思考, 全面提升职工队伍素质

1. 合理构建培训框架, 建立健全岗位工作标准, 补齐标准短板。

发电厂是一个综合性的生产企业, 根据学以致用的原则, 由培训中心组织, 各部门根据生产对岗位的要求, 建立健全岗位工作标准, 并定期根据现场需要及时总结经验, 对各岗位标准进行修订和完善。我们的理解:利用岗位工作标准, 先让职工脚踏实地学好一个岗位, 干好一个岗位, 分步学习, 渐进提高。

2. 采用灵活多样的个性化培训方式, 补齐职工技术短板。

除坚持好常规培训之外, 我们尝试着用制度的创新激励职工, 想学习的提供一切便利条件帮着学, 对于认识不到位不愿学习的带着学, 充分满足个性化培训的需求。

(1) 了解职工个性培训需要, 重点人员重点关注。有人戏言“一个大学本科生, 如果在其毕业三年中, 不自学或进修提高, 他的专业知识将会是毫不保留地归还给书本。”这充分说明了再教育和继续学习的重要性。通过组织不同范围的座谈会等形式, 主动了解职工的培训需求, 尤其对新分的学生, 三产转业人员, 了解他们的技术现状, 通过专题学习班及“导师带徒”等形式, 专业技术骨干靠上去, 帮助他们解决学习上的困难, 激发他们学习技术的积极性。

(2) 及时完善操作规程、系统图和设备培训教材, 科学指导生产操作。电厂属于知识密集型企业, 伴随科技的进步, 现场设备更新速度较快, 建厂之初, 为了培训需要编写的操作规程、系统图和设备培训教材, 与现场实际设备相差较多, 已经无法满足职工培训和指导生产的需要。针对于此, 胜利发电厂成立了专门的标准化管理机构, 逐年有计划地对各专业运行、检修规程、系统图和设备培训教材进行修订, 使之成为培训的“利器”, 适应现场工作的需要, 科学指导生产操作。

(3) 利用仿真机组进行实战训练和反事故演习, 提高运行人员的实际动手能力。近年来随着生产的稳定, 运行操作人员操作少了, 直接面对事故处理的实战机会少了, 不可避免地带来一个不良的影响-“手生”。胜利发电厂将取证培训和专业技术培训相结合, 利用机组大修的有利时机, 分期分批组织相关人员定期到仿真专业培训机构进行取证培训, 改变了“只说不练”传统培训方式, 在仿真机上进行生产全过程亲自参与, 增加了各岗位人员的学习兴趣, 利用仿真机组进行反事故演习, 提高了职工事故处理能力。

(4) 突出“危险点源控制”, 工作之前先学习, 避免不必要的工作失误。由厂安全科组织, 对发电生产的每一个过程开展全面危险点源辨识和风险评估活动, 编制危险点源预控手册, 各单位在厂网络一体化系统中逐步建立标准操作票票库和标准工作票票库, 在两票上同时附有危险点预控措施, 并将正确填写和使用两票作为员工培训的基本内容之一, 这是对电力生产企业两票制度和标准化操作的一项创新, 以提高标准化作业水平。工作人员在工作前对定型票进行学习, 对欲进行的工作步骤和工作危险提前预想, 突出“危险点源控制”, 从根本上避免误操作、漏操作的发生, 有力保障了机组的运行安全。

(5) 广泛开展“金钥匙”竞赛等技术比武活动, 让技术明星亮起来。定期组织不同层次、不同范围的“金钥匙”竞赛等技术比武活动, 通过技术比武, 选树一批技术明星, 发挥这些明星在工作中模范带头作用, 激发职工立足岗位做贡献的积极性和创造性。为了让这些技术明星真正亮起来, 对于竞赛中选拔出来的技术尖子, 厂里从物质和荣誉多角度加大奖励力度, 如“金钥匙”竞赛第一名的奖金约为月度奖金的十倍, 授予厂级技术能手称号, 在晋升晋级等方面优先推荐。

(6) 充分利用网络优势, 实现厂网内部的资料共享, 搭建网络培训平台。在厂主页上建立了学习网, 以文字、视频、论坛等形式进行发电生产技术、经营管理、人员素质的培训, 营造“学习型电厂”的氛围;信息中心建立的MIS系统和SIS系统, 先后实现了生产实时数据上传、水化验实时数据显示;利用Thams2000紫光电子档案检索系统, 将厂档案室图纸进行扫描、处理、上传。充分发挥网络资源的优势, 方便技术人员的查找自己所需要的资料和数据, 技术水平得到进一步的提高。

3. 定岗定薪, 按劳分配, 补齐内在动力短板。

“培训是职工最大的福利”, 已经是一个广泛认同观念, “兴趣是学习的最好老师”, 只要让职工对学习产生兴趣, 就可以激发职工潜力, 发挥职工学习技术的主观能动性。基于以上认识, 胜利发电厂以制度创新为突破点, 调整岗位提升机制, 把职工个人技术水平与岗位动态管理、收入分配、业绩考核挂钩。通过组织不同范围的岗位调整, 逐步实现了“能者上, 庸者下”的约束激励机制, 利用经济杠杆的作用, 合理拉大各岗位的经济收入, 做到人尽其才, 按劳分配。通过岗位的调整让职工感觉到只有不断学习, 才能增长本领, “心有多大, 舞台才能有多大”, 自觉钻研技术, 扭转“学和不学一个样”、“干和不干一个样”的错误观念, 变被动学习为主动学习。

4. 鼓励改革创新, 加强技术难题的攻关力度, 补齐设备缺陷短板。

胜利发电厂将探讨式培训与改革创新相结合, 出台相关政策, 鼓励职工积极参与技术攻关, 调动广大职工群众技术创新的积极性, 把QC小组、合理化建议和“五小”成果革新等活动纳入生产经营的各个环节。

这种探讨式培训活动, 强调的是每个培训受众都参与问题的解决, 组织者负责结合生产实际, 汇总、筛选、确定科研课题, 组织职工参与。这样一来, 将培训由“要我学而学”转变成“为解决问题而学”, 更好地调动起更多员工的学习兴趣。在解决问题的过程中, 相关人员查资料、找数据, 技术水平和解决生产实际问题的能力得到提高, 最终形成了一批技术革新成果, 消除了设备缺陷短板。

5. 外闯市场, 在干中学, 在学中干, 补齐职工认识短板。

近年来, 胜利发电厂加大外闯市场力度, 在为职工谋取更大经济利益的同时, 注重在工作中锻炼队伍, 增强职工凝聚力。要求各单位不但要外派技术骨干, 干出精品工程, 更要求按照一定比例, 让技术骨干发挥模范作用, 以能带庸、以勤带懒, 将各类人员按照一帮一、导师带徒等模式结成对子, 促进整体技术水平的提高。

6. 倡导读书活动, 盖房建馆购书, 补齐职工素质短板。

良好的文化素养能使人从历史的、哲学的、艺术的高度分析和解决问题, 有利于提高创造力和判断力, 从而有助于确定正确的人生观、价值观, 以便更好地服务于本职工作。

如何打造学习型团队浅析 篇3

关键词：打造；学习体系；创新

打造学习型团队是基层车间加强思想政治工作的创新，没有成熟的经验可以参考，也没有固定的模式可以套用。作为石化企业基层车间应根据自身的特点和本单位的实际情况，大胆进行摸索和创新，走出一条适合自己的创建之路。笔者认为，可以从以下几个方面着手：

一、树立先进的学习理念，营造良好的学习氛围

首先，学习要明确目的。学习不是为了学习而学习，而是通过学习更新知识结构、提高综合素质、增强工作能力。广大干部员工要有一种“本领恐慌”的意识，时刻对自己在学识、眼界、能力等方面的不适应保持警醒，自觉投身学习，坚持终身学习。树立工作学习化、学习工作化的新理念，把读书学习作为一种生活常态、一种工作责任、一种精神追求，真正使学习成为党员、干部和岗位员工工作、生活的重要组织部分。做到学习全员化、终身化，在基层组织中营造“人人是学习之人，时时是学习之机、处处是学习之所”的学习氛围，形成不断学习、善于学习的良好环境。

二、构筑科学的学习体系，提供有力的制度保障

打造学习型团队是一项复杂的系统工程，企业基层车间必须在实践中科学构筑建设学习型团队的整体框架。第一，建立齐抓共管的领导机制。由党支部牵头成立建设学习型团队的领导机构，对创建工作进行整体规划和部署，研究解决重大问题，监督检查落实情况。明确创建学习型团队的各项职责，由党组织负责人亲自抓，行政领导具体抓，相关人员直接抓，同时党政工团组织要分工合作，形成统一领导、分级负责、相互配合、协调一致的工作格局，推动创建工作的顺利开展。第二，建立全员参与的学习机制。要从内在发展和外在压力两方面着力解决党员干部和普通员工学习的动力问题，使广大干部和员工群众明白，学习不只是领导干部的事情，而是关系到自身利益和发展的重大问题，从而激发广大干部和岗位员工的学习热情，由“被动学”向“主动学”转变，由“要我学”向“我要学”转变，使积极参与学习、持之以恒加强学习成为广大干部和全体员工的自觉行为。第三，建立严谨规范的激励约束机制。要健全完善学习的管理制度，做到有明确的学习目标、有详细的学习计划、有充足的学习时间，有必要的学习考勤、有定期的学习通报、有规范的学习笔记。

三、突破传统的学习模式，创新学习的方法载体

企业基层车间创建学习型团队应不断进行探索、创新和完善。一是要注重学习的多样性，改单一式为多样式。摒弃“开开会议、念念报纸、读读文件、写写心得”这样简单、枯燥的学习模式，通过课题调研、知识竞赛、技能比武、实践体验等丰富多彩的学习形式，为学习注入新鲜的动力。二是要注重学习的互动性，改灌输式为互动式。由以往“一人讲众人听”的传统授课模式向互动交流的学习模式转变，利用小组讨论、案例分析、分組辩论等新的学习方法，增强学习的参与度和互动性，使员工在互动中自我教育、在交流中升华思想。三是要注重学习的灵活性，改封闭式为开放式。既采用“请进来”的方式，广泛利用“外脑”，在网络上学习其他兄弟单位可行的方式方法并加以运用。

四、加强学习型团队建设的几点体会

（一）学习型团队的创建活动要注意做好理论学习，不断提高干部、员工个人的政治素质。通过理论学习，促使干部、员工联系本单位基层建设工作实际，对各项工作运行过程中实际存在的突出问题，加以理性思考，并提出解决办法。学习要跳出一人读、大家听或不着边际高谈阔论的形式，坚持以活动为载体，积极开展具有本单位特点、干部员工乐于接受、丰富多彩的群众性学习活动，不断推进团队文化建设，切实做到学习一次就有一次学习收获、学习一次就有一次思想启发。

（二）学习型团队的创建活动必须与车间各项工作紧密结合起来。创建要从本单位实际出发，要立足自身优势，不能把创建活动看成是一个简单的学习过程，而是要把它作为推动基层工作迈出新步伐的有效载体。通过创建活动，我们要认真反思自己的工作、反思自己的思路，制定符合本单位工作实际的工作措施，确定今后的工作方向，为拓展团队工作思路、提升车间工作水平，打下坚实的基础。

（三）学以致用是创建活动取得实效的关键所在。创建学习型团队不能只学习、不思考；不能只读书、不运用，更不能就学习而学习。

五、结束语

虽然我们在建设学习型团队方面做出了尝试，但应该说这只是初步的、比较浅层次。我们要充分发挥领导班子的凝聚作用和带头作用，努力从自身做起，工作上敢于负责，对上级交办的工作认真落实决不延误，对员工群众反应的问题及时处理不推诿，对看准了的事果断决策不拖拉，对失误了的事承担责任不诿过，对工作人员放手、放权、放心。工作上常通气，思想上常沟通。

参考文献：

[1]宋红翔.试论如何打造学习型团队[J].管理与财富：学术版，2010（3）：35.

[2]张征理.浅谈如何创建学习型班组[J].工友，2015（7）：42-43.

[3]任建成.打造学习型团队培育高素质人才队伍[J].理论学习与探索，2012（4）：64-65.

如何将团队打造成学习型团队 篇4

作者： 酱油党 上传时间：2012-05-24 浏览：51次

所谓学习型团队，是指通过培养弥漫于整个团队的学习气氛、充分发挥团队成员的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、能持续发展 的团队。这种团队具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型团队都具有以下几个突出的特征：

(1)不断学习这是学习型团队的本质特征。所谓“不断学习”，主要有4层含义：

①全员学习，即团队的决策层、管理层、操作层等都要全心投入学习，尤其是管理决策层，他们是决定团队发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。⑦终身学习，即团队中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能

形成团队良好的学习氛围，促进其成员在工作中不断学习。③全过程学习，即学习必须是贯彻于团队系统运行的整个过程中。管理学家约翰·瑞定认为，任何团队的运行都包括准备、计划、推行等3个阶段，而学习型团队不应该是先学习然后再进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应该强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。④团队学习，即不但重视个人学习和个人智力的开放，更强调团队 成员的合作学习与团队智力的开发。[2)自主留理 自主管理可以让团队成员边工作、边学习并使工作和学习紧密结合。

通过自主管理，团队成员可以自己发现工作中的问题，自己选择合作伙伴，组成新的小团队，自己选定改革、进取的目标，自己进行现状调查；

自己分析原因、自己制定对策、自己实施，自己检查效果，自己评估总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同原景，能以开放求

实的心态互相切磋，不断地学习新知识，不断地进行创新，从而增加团队快速应变、创造未来的能力。

(3)团队的边界将被雹新界定 学习型团队的边界界定，建立在团队要素与外部环境要素互动关系 的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的法定边界。例如：把营销商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不是像以前那样

只是作为一种参考。(4)员工家庭与事业的平衡 学习型团队努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益衫。

学习型团队对员工承诺并支持每位员工充分地自我发展，而员工也以承诺对团队的发展尽心尽力作为回报。这样．个人与团队的界限将变得模

糊，工作与家庭之间的矛盾也将逐渐消失，两者之间的冲突也将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量，达到家庭与事业之间的平衡。

管理者在打造学习型团队时，应遵循以下要点：(1)学习先要“引” 团队学习的关键在于管理者，团队管理者在团队学习中首先要作出 表率，发挥“领头羊”作用，要精学业务，勤学修身知识，提高自身综合素质和驾驭全局、协调各方、解决矛盾的能力，以适应不断发展的急

迫需要。其次要体现核心作用，在学习中形成团队发展的规划和思路，通过审视自身工作的利弊得失，以前晦、开阔的系统思维方式引领团队

走科学发展之路。(2)学习重在“人” 学习的主体是人，我们首先要解决团队成员学习观念上的认同问题。

也只有解决了认同问题，才能调动团队每一个成员的学习积极性和热情。通过打造特色理念和团队精神，以正确的价值取向形成维系团队的精神力量，促使员工不仅在心理上认同，还要内化为自觉的行动，实现被动

式的“要我学”到主动式的。我要学”和“要学好”的转变。(3)学习务求。实。学习的效果与学习的方式方法关系密切，效果不佳的团队学习主要 归因于学习内容空洞、学习与工作脱节、学习时间不能保证等几大因素。因而在团队学习中首先要忌做表面文章、摆花架子，应制定切实可行的

学习计划，定期开展学习，长期坚持，确保学习效果。其次要杜绝单一的接受式教育模式，通过多种形式，使学习与工作融为一体，在团队中

营造人，时时、处处、事事学习的氛围，实现工作学习化、学习工作化的目标。[4)学习尚需“促”

团队学习高不开机制的驱动和促进。一是要通过建立公平竞争的激励驱动机制，让团队成员充分体会到“时不我待”的紧迫感和危机感，持续地引导学习行为，维持高昂的学习情趣，二是要建立学习和工作绩效挂钩机制，将学习能力作为衡量个人工作能力和绩效的重要指标，发

挥“标杆”效应，引导员工投身学习，三是要发挥榜样的示范作用，积极培养学习典型，大力弘扬爱岗敬业、刻苦学习的精神，以点带面，促

进团队整体学习能力的提高。(5)学习贵在“恒” 打造学习型团队是一项复杂的系统工程，它不是就某个时段、某项

学习内容而迎合某种外在形势的学习，而是一种管理机制的变革。观念的培育、氛围的形成、机制的建立都是一个漫长而精益求精的过程，需

要分段实施，循序渐进。因此，我们必须从团队工作实际出发，立足于提升团队整体实力，稳步扎实地推进。

浅谈打造学习型企业文化 篇5

将华盛综合服务处建设成“用户满意”的知名“品牌”，为辖区住户提供高效管理和优质服务，让居民了解、信任、合作，这便是我们要建设企业文化的目的。什么是企业文化？为什么要建设企业文化——必要性，建设企业文化的意义——重要性，建设怎样的企业文化和如何建设“学习型”企业文化等方面浅谈一些个人观点。

一、“企业文化”是无形资产、无价财富

“企业文化”主要指一个企业长期形成的，由主要经营者倡导并为广大员工和居民所认同的价值观，其核心就是以人为本和不断创新，主要是培育优秀的企业精神，提升先进的经营理念，建设优良的职业道德，建立和谐文明社区，塑造良好的企业形象。

“用户满意”是我们日常工作中的座右铭。塑造“用户满意工程”、“和谐文明社区工程”，是体现企业文化之“形”，一个企业的信誉、形象是一种无形的资产，是一笔无价的财富，它能促使服务上档次、管理上水平、物业上台阶。

让“无形”变为“有形”，要紧紧抓住建企业文化“窗口”这个环节，塑造有血有肉、有情有感的具有特色的企业形象。

二、“企业文化”塑造的必要性、重要性

物业管理新时代的到来，对服务处的员工管理提出了更高的要求。企业在重视服务的同时，必须重视文化。使华盛这个群体中的每一个人都为共同的目标努力奋斗，员工都以自己是“华盛服务处的一员”为自豪，这便是企业文化的作用。

企业文化是企业发展和参与市场竞争的一张通行证和准入证。

从发展看，任何一流只能是相对的一流，如果不能不断地超越自己，超越对手，就很可能被对手超越，过去的一流，就会成为今天的二流、明天的三流。要始终居于一流企业的行列，唯一的办法就是学习，把企业建设成为学习型的一流企业。

我们在创造服务“精品”，为辖区居民提供高质量服务的同时，让居民通过“窗口”，认识企业，提高华盛服务处在华北油田的知名度。就应该有我们华盛的“管理文化”，有我们独特的“以人为本、用心服务”理念，有我们最优的“服务标识”。

三、塑造学习型“企业文化”

目前我们华盛服务处已具备了创造一流物业的必备条件，故推进学习型企业建设，制定适应综合服务不断发展特性的学习内容，建设学习型企业是必要的和可行的。

首先要创造出具有石油文化风格和油田服务处最优秀的企业文化，构建独具特色、有较强吸引力并被广大员工认同的企业文化，就能使企业员工把实现企业目标变成自己的自觉行动。

企业文化之宗旨：“始于居民发展和变化的需求，终于居民的满意”。企业文化之价值观：“我代表企业形象”。其一，服务辖区、服务居民，要通过物业管理实现；员工是代表整个物业行为与用户、与居民交往，其一举一动，一言一行所代表的是服务处的形象。其二，物业员工通过良好的服务，获得社会效益，提高满意率。其三，高效管理加服务质量是综合服务处生存与发展的根本；提供方便、快捷、优质服务是各服务站本职，只有“干

就争一流”，才能成为油田公司服务系统中叫得响的“华盛服务品牌”，创造更多的经济效果和社会效益。

四、学习型“企业文化”内涵

学习型组织是当今世界最前沿的管理理论之一，世界上最成功的企业无一不是运用学习型组织理论管理企业，以学习型组织理论作为管理企业的指导核心是企业生存与发展的必需。

创新是学习型企业最本质的东西，不断超越自我是学习型企业的根本的标准和体现，没有创新，不能超越，也就无所谓学习型企业。

一流企业应该是学习型的企业，努力促使员工成为学习型人才，把增强敬业爱岗、无私奉献的意识转变为“诚心、全心、精心、用心”的具体企业精神。

一是塑造终身学习、全员学习、全过程学习和团体学习的理念。

所谓“终身学习”，即养成终身学习的习惯，形成良好的学习氛围；所谓“全员学习”即企业的管理层、服务层都要全心投入学习；所谓“全过程学习”，即学习必须贯彻于企业全部活动和行为之中，把学习与工作融为一体；所谓“团体学习”即不但重视个人的学习与智力开发，更强调全员的合作学习和创造创新。

二是塑造工作学习化和学习工作化的理念。

所谓“工作学习化”，即是将每一项工作视为一个学习的机会，从工作中学习新技能、新方法。所谓“学习工作化”则是将学习视为一项必要的工作，能每天不断地坚持和完成。

三是塑造学习共享与互动的理念。

所谓“学习共享与互动”，就是要强化团队学习，通过交流共享学习成果，起到相互学习的作用，提高学习的效果和知识的普及与应用，使集体智慧远大于个人智慧。

四是塑造开拓学习时空和学习方式多样化的理念。

所谓“开拓学习时空”即学习融汇于生活、工作等各种存在方式的各个方面，时时、事事、处处都可以学习。所谓“学习方式多样化”即凡是媒体都有可能是“老师”，通过多种途径渠道进行学习。

五是实现由“要我学习”变为“我要学习”。

如何打造百年企业 篇6

单选题

1.曾经风靡全国的洛阳春都火腿肠的倒掉主要原因是：回答：正确

1.2.3.ABC产品质量不好 产品没有好市场 二次创业没有科学规划

4.D缺少组织文化

2.北京吉普在1997年达到颠峰后便直线下滑，其主要原因是：回答：正确

1.2.3.ABC产品价格太高 产品样式单一，开发滞后 竞争太激烈

4.D广告投入太少

3.对于跨国公司的外国分公司，总公司应该：回答：错误

1.2.3.ABC结合当地情况，区别对待 要保持母公司的企业文化，这是胜利的法宝 由当地的分公司自己决定，总部决不干涉

4.D多派管理人员，按总部指令严格管理

4.对于决策一个相对你公司而言很大的投资项目时，你应该：回答：正确

1.2.3.ABC邀请专家及资深业内人士，集体决策 召开大会，请全体员工投票决定 召开党委会，表决

4.D我认为可以就可以了，没必要过多讨论

5.完善业务体系的步骤正确顺序是：1运用考核和报酬体系将业务体系建设工作纳入各部门、各岗位日常工作之中，也可视情况集中力量进行 2明确完善本部门和本岗位业务流程、作业指导书、工作标准和管理标准的职责 3循环往复，不断完善和发展业务体4明确每年业务体系完善的目标要求回答：正确

1.2.3.ABC4，3，1，2 4，2，1，3 4，2，3，1

4.D4，3，2，1

6.21世纪是个快鱼吃慢鱼的时代而不一定是大鱼吃小鱼，这意味着：回答：正确

1.2.3.ABC企业的核心竞争力在于满足市场需求的速度 企业规模大是个决定优势 以前的经验已经根本没用了

4.D必须放弃原有的经营模式，以网络经济全面取代

7.国际风云变换，面对伊拉克战争您公司应该选择：回答：正确

1.2.3.ABC避免在中东地区开展业务，以免遭受巨大损失 积极收集情报，准备存货，战后积极介入 看其它企业怎么办，随大溜

4.D战后观察一段时间再定夺

8.以下四种做法，哪一种最能说明该组织所采取的是较为分权的做法？回答：正确

1.2.3.ABC采取了多种有利于提高员工个人能力的做法。努力使上级领导集中精力于高层管理。更多的，较为重要的决定可由较低层次的管理人员做出。

4.D采取积极措施减轻上级领导的工作负担。

9.关于二次创业正确步骤是：1聘请咨询公司，共同组建变革工作小组 2及时进行阶段性总结，并不断巩固已有成果，深化变革，使新的机制制度化 3建立危机感并勾画企业的宏伟蓝图 4实施变革方案，克服变革中的阻力和问题5设计变革方案，并在此过程回答：正确 1.2.3.ABC3，1，5，4，2 3，5，1，4，2 3，1，5，2，4

如何打造优秀企业文化 篇7

关键词：企业文化,内部控制,核心价值观

2008年6月, 我国财政部、审计署、证监会、银监会和保监会五部门联合印发了《企业内部控制基本规范》 (财会[2008]7号) 。2010年4月26日, 财政部、证监会、审计署、银监会、保监会又联合发布了《企业内部控制配套指引》。该配套指引包括18项《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》, 在该配套指引中, 企业内部控制应用指引居于核心位置, 企业文化包含在应用指引中。连同此前发布的《企业内部控制基本规范》, 标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。

一、企业文化的重要作用

企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神, 以及在此基础上形成的行为规范的总称。

著名经济学家于光远站在战略高度指出:“国家富强在于经济, 经济繁荣在于企业, 企业兴旺在于管理, 管理优劣在于文化”。可见, 企业文化对于企业发展壮大的关键作用。

虽然2008年的金融危机使金融行业创新的金融产品饱受诟病, 但我们不能因噎废食走向另一个极端, 严格监管下的金融创新仍是今后的发展方向。

(一) 企业文化建设可以为企业提供精神支柱。

一个企业要在市场竞争中取胜, 同样需要具备顽强拼搏、不懈奋斗的精神。二战时期德国投降后, 设于柏林的英特来公司的厂房被炸得只剩下残垣断壁, 一片荒凉。战后余生的公司总经理走到一片废墟前, 流下了眼泪, 工厂毁了, 人没有了, 一切都完了。可是奇迹出现了, 连续几天, 公司职员陆续来到工厂废墟前, 在战争中幸存下来的员工几乎全部来了。他们围着总经理说:“我们人回来了, 一切东西也会回来的, 我们开始干吧!”不到5年, 英特来公司便恢复到战前水平, 10年后便成了实力雄厚的跨国公司。这便是企业文化的力量。

(二) 企业文化建设可以提升企业的核心竞争力。

通常认为, 拥有核心竞争力的企业具有以下特征:具有良好市场前景的关键技术、真实稳健的财务状况、内外一致的企业形象、真实诚信的服务态度、团结协作的团队精神、以客户为中心的经营理念、公平公正善待员工、鼓励员工开拓创新的激励机制等, 所有这些特征中, 几乎都与企业文化有关。

为什么中国就出不了像沃尔玛、微软一样的世界一流企业?非常重要的一点就是中国的企业大多缺少优秀的企业文化, 或者说中国的企业都太看重短期效益, 不是很重视企业文化的建设, 因为企业文化建设在短期内显现不出直接经济效益。我们经常说“管理”, 管理分解开来说就是“管”+“理”。根据统计, 中国企业的“管”∶“理”大多为80∶20;西方发达国家企业的“管”∶“理”普遍为20∶80, 这也许就是中国公司缺乏国际竞争力最有力的说明。这里的“理”就是理念, 就是企业文化。

(三) 企业文化建设可以为内部控制有效性提供有力保证。

内部控制作为企业管理的重要抓手, 表现形式往往是系列规章制度及其落实。这些规章制度连同其他管理规范, 甚至包括企业的发展目标和战略规划, 要真正落实到位, 都必须努力建设优秀的企业文化。规章制度的生命力在于执行。没有优秀的企业文化, 就不能统一董事、监事、高级管理人员和全体员工的思想和意志, 就不能激发其潜力和热情, 就不能培育对企业的认同感, 就不能形成卓越的执行力。

二、如何打造优秀的企业文化

(一) 要注重塑造企业核心价值观。

如《亮剑》中李云龙的话:“老子不做赔本的买卖!”就是他这支队伍的核心价值观, 由于李云龙的坚持和表率作用, 不管是他原来的独立团还是后来的新一团, 从营到基层连队, 无不贯彻这一核心思想, 即每一仗打下来都要有所收获, 所以李云龙名为团长, 但从他的士兵数量和武器装备来看却有师长之实。

企业文化建设始于核心价值观的精心培育, 终于核心价值观的维护、延续和创新。为此, 应当注重以下方面:一要着力挖掘自身文化。要注意从企业特定的外部环境和内部条件出发, 把共性和个性、一般和个别有机地结合起来, 总结出本企业的优良传统和经营风格, 挖掘整理出本企业长期形成的宝贵的文化资源, 在企业精神提炼、理念概括、实践方式上体现出鲜明的特色, 形成既具有时代特征又独具魅力的企业文化;二要着力博采众长。要紧紧把握先进文化的前进方向, 以开放、学习、兼容、整合的态度, 坚持以我为主、博采众长、融合创新、自成一家的方针, 广泛借鉴国外先进企业的优秀文化成果, 大胆吸取世界新文化、新思想、新观念中的先进内容, 取其精华, 去其糟粕, 扬长避短, 为我所用;三要根据塑造形成的核心价值观指导企业的实际行动。

(二) 要重点打造以主业为核心的品牌。

品牌通常是指能够给企业带来溢价、产生增值的一种无形资产, 其载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合。企业产品或劳务的品牌与企业的整体形象联系在一起, 是企业的“脸面”或“标识”。品牌之所以能够增值, 主要来自于消费者心中形成的关于其载体的印象。在市场竞争中, 企业无不重视其产品或劳务品牌的建设。打造以主业为核心的品牌, 是企业文化建设的重要内容。企业应当将核心价值观贯穿于自主创新、产品质量、生产安全、市场营销、售后服务等方面的文化建设中, 着力打造源于主业且能够让消费者长久认可、在国内外市场上彰显强大竞争优势的品牌。

(三) 要充分体现以人为本的理念。

“以人为本”是企业文化建设应当信守的重要原则。企业要在企业文化建设过程中牢固树立以人为本的思想, 坚持全心全意依靠全体员工办企业的方针, 尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造, 用美好的愿景鼓舞人, 用宏伟的事业凝聚人, 用科学的机制激励人, 用优美的环境熏陶人。

同时, 要尊重全体员工的首创精神, 在统一领导下, 有步骤地发动全体员工广泛参与, 从基层文化抓起, 集思广益, 群策群力, 全员共建。努力使全体员工在主动参与中了解企业文化建设的内容, 认同企业的核心理念, 形成上下同心、共谋发展的良好氛围。

零售业巨头沃尔玛曾连续多年成为《财富》杂志全球500强企业。包括2011年在内, 几次荣登榜首。沃尔玛在全球开设了7, 000多家商场, 员工总数190多万人, 1996年8月在深圳开设了中国第一家沃尔玛, 在众多成功因素当中, 沃尔玛的企业文化起了首屈一指的作用。可以说, 沃尔玛“尊重每位员工, 服务每位顾客, 每天追求卓越”的企业文化正是沃尔玛的其他战略得以成功实施的土壤和保障。

首先, 尊重每位员工。沃尔玛企业文化的核心是尊重个人, 这不仅包括尊重每位员工, 还包括尊重顾客、供货商、合作伙伴、政府及每一个人。沃尔玛提倡公仆领导, 管理层的主要职责是协助员工发展, 鼓励员工发挥他们的才干。沃尔玛强调员工就是合伙人, 所有员工包括总裁佩带的工号牌都注明“我们的同事创造非凡”, 除了名字外, 没有任何职务标识。公司内部没有上下级之分, 下属对上司也直呼其名, 营造了一种上下平等、随意亲切的气氛。这让员工意识到, 自己和上司都是公司内平等而且重要的一员, 只是分工不同而已, 从而全心全意地投入工作, 为公司也为自己谋求更大利益。

其次, 服务每位顾客。有一件发生在沃尔玛的事, 那是2005年8月30日的早晨, “卡特里娜”飓风袭击了美国, 新奥尔良80%的城区被洪水淹没, 有些地区积水达20英尺深, 多家沃尔玛商场和会员店被淹没, 许多员工的家也被洪水冲垮, 不少同事失去了生命。当沃尔玛全球总裁李斯阁来到遭受洪水袭击的密西西比商场时, 他看到商场副经理杰西卡·刘易斯正开着一架推土机, 艰难地在被洪水淹过的、没有任何照明设施的商场里, 清理出一条通道, 尽量为需要鞋子、袜子、食物和水的市民寻找每一件没有被淹的商品。

第三, 每天追求卓越。领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系, 顾客放在首位, 员工居中, 领导则置于底层。员工为顾客服务, 领导则为员工服务。沃尔玛的成功是基于这样一种坚强的信念:让每一位员工实现个人的价值, 员工不是只会用双手干活的工具, 而被视为一种丰富智慧的源泉。

三、结语

企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒说过:“未来将是全球竞争的时代, 这种时代能成功的公司, 将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。未来的企业文化将是综合的文化, 是吸收了最开放、最前卫、最高质的现代文化而形成的”。

企业的软环境, 不仅事关企业形象, 而且事关人心向背;不仅事关当前, 而且事关长远。在复杂多变的后危机时期, 挑战前所未有, 机遇同时存在。为抢抓这一重要机遇, 企业尤其应当重视企业文化软环境建设, 让持续优秀的企业文化促进企业走跨越发展之路。

参考文献

[1]王保平.企业内部控制操作实务与案例分析.中国财政经济出版社, 2010.

[2]罗勇.企业内部控制规范解读及案例精析.立信会计出版社, 2010.

制造企业如何打造品牌形象？ 篇8

A：打造企业品牌，从国内到国际、从企业界到学术界，大家仁者见仁、智者见智，各种观点莫衷一是。我始终认为，企业有了品牌才能赢得社会的尊敬，作为一家制造型企业，品牌不仅要靠硬实力形成，更需软实力提升，软实力的核心是文化，文化的核心是价值观，价值观的核心是“诚信、创新、责任”。

在内蒙古自治区鄂尔多斯地区，新维控股集团的社会声誉是非常好的。从新大地路桥、维邦房地产、维邦物业到安泰采矿、康宁爆破......新维控股集团企业品牌所拥有的社会美誉度、认可度，已经被社会公认。在快速发展的道路上，新维会不断践行着自己的品牌理念，用自己特有的企业文化打造着企业品牌。

Q：能具体阐述下诚信、创新和责任对于新维品牌的作用吗？

A：诚信，是品牌之根本。作为一个专业化的路桥、房地产投资型的企业，新维控股集团用诚信的思想筑路，用诚信的思想建房，对股东、对员工、对客户和社会都要诚信，提供有品牌、有价值的产品和服务。鄂尔多斯奥林花园A区经济适用房是新维建设的第一个房地产项目。拿到这个项目的时候，有人跟我说，经济适用房，材料用得差不多就行了，要节约成本。但我们要对业主负责，即便是经济适用房，所用材料也必须是高品质的，最后所用的材料包括电器、管线、防盗门均为名牌产品，并且设立了工艺样板间，接受社会和准业主的监督。即便会摊薄项目利润，但这方面我们不能含糊。

创新，是品牌原动力。只有不断地创新，才能又好又快地发展。新维集团前身新大地路桥集团的第一个项目——甘海公路，是蒙古国通向我国的口岸公路，也是蒙古国矿产资源运往我国的大通道。在新大地之前，已经有过许多企业考察了这个项目，但都由于自然环境差、建设成本高望而却步。新大地实地考察甘海公路时，把视野延伸，辐射到周边的投资环境，发现甘海公路下游的海流图至五原收费公路可与甘海公路打造成一个完整的公路投资链条。如果政府把这条路的收费权移交新大地集团管理，再加上一些优惠政策，这个项目就是完全可行的了。经过与当地政府协商，这种投资模式得到了认可。而这个被许多人认为是鸡肋的长期搁置项目，也被我们成功启动。目前，该项目的收费效益已经实现了超预期增长。

如何打造企业文化 篇9

这么多年我自己最深刻的体会就是团队要自己培养。我是1989年8月份开始创业的，最初就4个人，最后留下了2个，到1990年时我的规模还很小，有十几个人。公司开始要上100人的台阶时，进来了一些之后成为我的骨干的员工――比如刘伟，她现在做到了巨人网游的总经理，应该算是最老的一批。那个时候我们还没有自己的公司，挂在深圳一家贸易公司名下，巨人集团成立是1992年的事情了。

我们公司从创业到现在，走的人也非常多，走的人中间有优秀的，但留下的人中优秀分子更多，像刘伟这批人。当然现在能干的人到外面找也能找出来，但能干、人品又好就难找了，而且很难有那种默契，后者是靠多年磨合获得的，我们的团队有些都配合了十几年了。我的团队主要靠自己培养，我觉得一棵参天大树，必须有深扎在地下的根，这种树是最不怕大风的。我过去也不赞同空降部队，但不是象现在这样坚决，现在除了象CFO这种特别专业的人才外，我会尽量多使用自己公司内部培养起来的员工。用空降部队成功的几率很低。但用自己人在一个小的天地里容易低估自己，老是想外面的人很牛，实际上那个人还不如自己。

公司现在的很多高层，比如几位副总裁――费拥军、陆永华等也是在公司一步步培养起来的。除了老巨人的高管，现在巨人网络的高管也都是在进入网络游戏产业后，一步一步培养起来的。公司的技术副总袁晖、首席技术官宋仕良、《征途》和《巨人》两个事业部的负责人等，都是这几年摸爬滚打在一起，他们不断表现出优秀的品质和超强的能力，从很低的岗位走上管理岗位。严格意义上的空降部队我从来没有用过，但和很多企业家交流，感受到很多企业用空降部队的问题和矛盾。

在培养团队方面，我想首先是要尊重他们，不能因为自己是老板就觉得他们比你低；其次，他们有困难的时候要帮助解决；另外，有利益的时候不要忘记他们，给他们的报酬要超出大部分人的预期。

有用的企业文化

一个企业会结成怎样的果实跟企业文化关联很强，可以说企业文化是土壤。企业文化都是我自己总结，自己写出来的，然后开会向大家灌输。1997到2000年这几年我全面主持工作，开会很频繁，基本上一个月开一次全国经理会议。开会前一定是大家先起立背诵我们的“五条”――“说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗”，结束时再背一次。可以说这个形式非常不好，但是在灌输的时候，必须要采用这种方法。我们新招的人很容易记住这五条。我们这个办法很土，但是我认为它很管用。原来我在珠海巨人集团的时候企业文化是什么，是“要做中国的IBM”，后来我发现这是非常害人的一个空想，制定了一个很虚的目标。它在鼓励什么，鼓励大家搞大跃进、搞浮夸，让大家心里面很浮躁，对于现实没有什么帮助，现在我就不搞那个宏伟的目标了，我觉得实用最关键。企业文化要脚踏实地，真正对企业有所帮助，没有帮助的东西、给别人看的东西千万不要搞。企业文化起什么作用？我觉得最主要的就是到达管理上的盲区。

巨人网络现在的文化也是“说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗”，早就不是在珠海的时候那种“要做中国的IBM”了。现在的企业文化是我有一次在黄山太平湖向柳传志请教之后定的，一直沿用到现在。

这几句话仍是今天我们企业文化的精华。很多人说这几话“土气”，别人可能会认为这是在批评我们不够时尚、洋气，我却觉得“土气”是一种褒奖，土是最实在最本质的东西，做企业不是做秀，应该干企业最本质的事情，扎扎实实把企业自己的事情做好，是对员工、股东、自己以及社会最好的交代。

三道关

现在脑白金已经做了11年，有1万人，直到今天这些人还保持着极高的创业激情。我可以非常自信的说，大年三十中午他们还都在全国1800个县、300多个市的商场里做促销。很多同行们看到这种激情觉得不可思议。

商业的成功其实主要是在一些关键节点上，可以说不论是做网游还是做保健品，他们中总有相通的那部分。做保健品要想成功必须过三道关，有一道没过去就完蛋。

第一是产品关。这个产品一定要科学，是好东西。脑白金的实际组成很多人是陌生的，但黄金搭档很多人不陌生，其实就是复合维生素，补中国人缺的维生素和矿物质。但保健品的关键是服用后效果可以感受得到，这个不是从科学的角度出发，而是从营销的角度出发。这一点我们是有反思的，比如在脑黄金产品上，它的确是好东西，用来补充大脑的营养，但是它有一个缺点，吃过之后没感觉，结果市场上大家就骂这个东西没有用。

第二是市场策划关。你的产品怎么卖，怎么定位，你对消费者了解不了解？能否确定最精准的诉求，能否找到最准确的市场定位？像“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”这个广告起源于对消费者的调查。当时，我在武汉做市场调查，在一个公园里找一群老头老太太聊，问他们吃不吃保健品。我们发现老年人还是信保健品的，但是吃不起，他们舍不得花钱，但希望儿女给他买，这在中国是个普遍现象。所以我们的广告实际上是对子女说话。后来我们调查下来，我们的消费者中间75%的产品是子女送给父母的。

第三团队关。产品再好，策划再好，团队执行能力不行同样会失败。

以前我们做市场调研时，是骑着自行车大街小巷地转的，因为骑自行车可以抄近路。脑白金在尼尔森的调查中，他认为我们在全国各地做的广告投放金额有三四十亿，但其实我们一年投放只有三亿，加上终端包装等一年投放差不多在5亿左右。为什么会有这么多的差距，这就是靠团队，比如与国际品牌-全球品牌网-在中国做广告的成本相比，我们的价格不到他们的十分之一。

我要求我的团队必须最大程度地降低成本，这样他们就会琢磨，我们怎样使用广告时间？一般电视台广告能卖掉70%就不错，大部分卖不到一半，签约的客户突然不播了，那这一段（时间）电视台就是空的。我们把这个时段要下来，当然价格就很低了。我们的团队在降低成本方面有很多很多创新的思路、方法，他们的执行力也是这样培养出来的。我在全国有300多家办事处，只要降低一点成本，不赚钱也就变成赚钱了。想一想，一年需要投30亿的广告因为团队执行力变成了3亿，我们利润空间一下子就出来了。

象这样的细节有很多。比如像脑白金的产品如何摆放，我们办事处的人会研究脑白金产品在商场里应该摆放多高，他认为1.5米以下不行，看不见，因为很多产品都在那个高度放着，最保险的高度是1.5到1.7米之间。可以说我们这个团队每天都在琢磨执行。中国很多企业都存在这个问题，这是我们传统文化带来的弊端。很多团队做事情失败了，都会找理由，越是成功率低的人找的理由越是冠冕堂皇，后来我们就只问结果不问过程，这样相对来讲我们成功率就高了。

另外对于零售企业来说，你要把第一家店做好，哪怕用一年的时间，把所有的手册都做好，你的新员工哪怕是小学毕业、初中毕业都能按照手册来干，然后第二年再在资本推动下开10家店、100家店都不是问题。这叫试销市场快不得，全国市场慢不得。

刚才说的脑白金只是一个例子，其实其他行业也一样，你的产品、市场策划、团队，这三个环节决定了一个公司能否成功。

所以说一个企业产品的成功是靠团队的心血灌输出来的，这个东西没有什么捷径。我一直坚信天下掉不下来桃子，要想有桃子的话，就要靠一点一点的浇灌，该打农药打农药、该施肥要施肥、该浇水要浇水才行。

我的投资范围很窄

很多人对于我为什么做网游感到非常疑惑。我做网游是历史形成的，因为我们的核心团队以前都是做IT、软件的人。我们转行做保健品是迫不得已，但这些人本行是IT。我是程序员出身，我喜欢编程，我们这些人对IT是有感情基础的，有这么一个土壤，后来才开始做网游，如果我们是土生土长做保健品的，也不会有巨人网络公司的诞生了。

我那个时候失业了，刘伟他们把公司管得很好，我不需要插手。我们也刚撤下来做银行的投资，我没事可干，就玩游戏，渐渐对游戏越来越热爱，最后甚至上班也在玩游戏。刘伟他们进我办公室开会，一看我在玩游戏就讽刺我两句不务正业。后来我对游戏了解到一定程度后，就跟刘伟提出来我要投资网游2000万，居然他们全部都举手通过了。

其实投资不是那么简单，以前我提议的投资基本上都被他们否定掉了。当时想投新浪，是因为吴征要退，想让四通接，但四通没有现金，老段找到我说你把他买下来吧，结果我开会和大家商量最后被否定掉了。还想投手机，当时绝大部分人都反对，也被否决了。再之后安徽省政府想要退出奇瑞汽车，2001年政府领导来找我，问我愿意不愿意接，这些又被团队否决了。后来我提投网络游戏要2000万，居然全部通过，这又很意外。

我们投了2000万，钱花完了游戏还没做出来。这时候公司已经负债300万，账面是零，300万服务器的钱还没还。我们评估了一下，到产品出来并且能赚钱，还需要再投2000万。我占75%的股份，最早的2000万里面有1500万是我的，另外500万是我借给当时团队的，按照有限责任公司同比例再增资的原则，我要再投1500万，团队再投500万，但这个时候

他们的钱不多，就不投了。后来刘伟他们脑白金的早期团队也认购了一些股份，上市后价值增加了几百倍。

我的投资原则是公司的日常经营、人财物管理这些东西我都不管，都是刘伟他们管。我现在和外界接触也不多，投资51.com我花的精力也不多。相对来说接触到我的人是非常少的，大部分项目在刘伟那儿就被卡死了，只有过了刘伟这关才能到我这儿，我才会见面。

《赢在中国》的那些项目我肯定不会投的，投资我有自己的纪律，哪些行业投、哪些行业不投，除了金融和互联网，其他行业我基本不碰。当然也要看人，但人再好，不是这两个行业也不行，我投资范围比较窄。

在这个新人辈出的年代，投资机会越来越多，但是对于很多企业家来说，难的是如何面对诱惑，我的想法是看准了、研究透了再投。

一、公司人才自己培养

二、培养团队

1、有用企业文化，不可太虚，要务实

2、三道关——产品过关、营销策划过关、团队过关

3、成功的策划案例模式，可以被复制，简言之，成功可以被复制。

三、找准、看准行业再投资。

建立一个公司需要考虑什么方面？

1、用人---用什么样的人？什么样的人对公司有更大的帮助？怎样用人？