国美构筑自己的网络竞争

国美构筑自己的网络竞争（共2篇）

国美构筑自己的网络竞争 篇1

然而，零售连锁业的竞争更加激烈，家电连锁店的竞争更是如此。统计数据显示，国内零售连锁企业的平均利润率不足2%。为赢取竞争优势，各家使出浑身解数，在努力扩大营业额的同时，降低运营成本，提高管理水平，提高管理效率。在这样恶劣的竞争环境中，国美电器却一只独秀，业务发展迅速扩展至全国各地，成为各界所关注的焦点。促成国美业务快速发展的原因是综合的，但其中很重要的一点是，国美有一张能够有力推动其业务迅速发展的好网络。

众所周知，零售行业是一种业务相当复杂的业态。与制造行业相比，其复杂性在于货物的品种种类繁多，定价系统复杂;货物周转周期短，供货商数量众多，同时对供货商及时回款的要求极为苛刻，对库存的有效管理更关系到一个零售企业的命脉。例如，国美在25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，经营彩电、冰箱、洗衣机、空调、手机、数码摄照、IT、数码等产品，使所经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。没有一套强壮的信息网络，没有一个很好的神经中枢控制体系，零售企业自身肯定是一团乱麻，更不用说有效扩张。

随着销售额的逐年提高，国美电器的原有网络在带宽，可靠性、覆盖面等方面的局限越来越明显，成为制约着国美的快速发展的瓶颈。实施企业信息化，包括多业务支撑网络平台的建设、SCM(供应链系统)等应用系统的实施，成为国美电器完成“物资流、资金流、信息流、服务流”战略重组，提高企业经营方式、经营手段、核算水平，加快发展的重要措施。

其中，网络平台的建设是应用系统实施的基础，构建一个高安全、高可靠、多业务承载的网络平台是保证国美电器企业信息化成功的关键。据称，国美高层领导对网络建设极为重视，并针对这个连接国美各分公司、门店、加盟店的全国广域网平台，明确提出了几个要求：

第一，高可靠性。这就是说，系统具有一定的冗余和备份功能，一旦出现故障时，网络可以迅速恢复，保证销售业务不会中断。国美的销售额是176亿元，这就是说，国美每天销售额平均达到5000万元。一旦网络出现故障，且无法迅速恢复，不仅总公司的高级管理层无法准确掌握当天各地的销售情况，就是一个城市间各个分店的之间也不可能进行相应协作。

第二，多业务。国美电器的网络要同时承载IP语音、IP视讯、财务、SCM等多个业务系统，要保证实时业务、高优先级业务的可靠运行，为不同业务提供区别服务;

第三，高性能。在节假日用户购买高峰期、突发流量大的情况下，不会出现网络瓶颈，阻碍正常交易;这就要求网络设备提供商在建设网络的时候，要能够理解零售行业自身的特点，而不能单纯只考虑设备的性能。网络设备提供商不仅要能够提供适合国美的设备，而且要具有针对零售连锁行业提供解决方案的能力。

第四，易管理性。为保证系统良好的运行，网络需要实施完善的管理，如精确分析网络流量、确定系统运行状态，监控非法用户入侵等。

这样看来，国美心中的好网络，首先，是一定能够对营业额的增长提供强有力的支持。对一个零售企业来讲，营业额的规模至关重要不仅意味着利润总量的增加，更意味着市场地位;其次，好的网络应该能够使高级管理层在瞬息变化的市场上得到实时信息，以支持他们迅速进行决策。其三，好的网络应该能够支持多种业务的运营，例如对财务的支持，对库存管理的支持，对供应链的支持等。最后，好的网络应该是能够节约成本的，应该是安全的网络。IP语音和IP视讯可以为国美节省下大量的电信通信费和差旅费，更重要的是，这种节省成本的通信方式为国美节约了更宝贵的时间，以抓住稍纵即逝的市场机会。

国美最终选择了华为3Com。这是因为，无论从其服务客户的理念，还是从其研发、渠道、服务等各体系来看，华为3Com既具有国际经验和先进的技术手段，同时又具有强大的本土化技术支持和服务能力。华为3Com的研发、渠道、服务、培训等体系，都围绕着客户需求这个重心转。这样，用户不仅能够得到高质量的技术设备和解决方案，而且能及时得到贴身的服务。据了解，在继承了原华为和3Com公司的服务体系后，华为3Com公司在中国有28个办事处，30个备件中心，30个用户服务中心，服务网络覆盖30个省市和200多个地区，通过全球技术支持中心、E-support和800免费电话等完善的服务网络，华为3Com能快速启动反应机制，迅速赶到客户那里排解网络故障，保证客户的业务运行不受影响。

根据自身业务覆盖面广、业务系统多的需求特点，并充分考虑到网络目前和未来发展的应用需求，国美电器全网采用华为3Com网络产品和广域网解决方案，涉及产品包括：NE系列高端路由器、R36/26/16系列多业务中低端路由器。经过近一年的运行，国美的网络运行状况良好，为国美业务的迅速扩展提供了强大的动力。经过一年的使用，北京总部到各分公司之间的IP电话的良好效果和显著效益得到国美用户的认可，已决定以后在分公司增加E1语音模块进行扩容，并将IP电话延伸到门店和加盟店。

国美构筑自己的网络竞争 篇2

关键词：价值网络,企业竞争能力,企业网络

在“世界是平的”背景下, 企业间的竞争范围随之扩大, 竞争环境的不确定性提高。为应对竞争环境的变化, 企业必须在全球视野和网络观下, 寻求竞争优势, 重塑竞争能力。构建价值网络是提升企业竞争力的根本保证。

一、企业竞争优势之源的新解释:企业网络理论

企业战略理论的核心问题是对竞争优势之源的追寻。很多学者与理论流派都对这个问题进行了有益的探索。波特最初提出理论寻找问题的答案, 指出产业结构选择与进入壁垒对企业竞争优势的决定作用, 这时企业竞争优势源于由五种产业竞争力量组成的竞争型外部环境。资源基础理论发现了产业结构理论与实证研究结果的矛盾, 试图从企业内部的资源状况寻找企业优势之源。它指出企业竞争优势源于独特有价值资源的不可模仿性与难以替代性。但是企业应如何发展这些优势资源?在资源基础理论中资源的内部成长路径难以满足由于环境迅速变化所导致的各种资源需求。

战略学者开始引入企业网络理论, 指出企业网络中蕴含的网络资源与社会资本是企业获取优势的关键。由于网络理论的介入, 对企业优势之源的讨论再次转移到企业外部, 不同之处在于竞争性的外部环境已经被合作性的外部环境所取代。企业之间的单纯竞争也转入以合作为主导的协作型竞争。企业网络理论在战略维度和资源维度均拓展了企业的发展空间和思路, 但它不是对以往资源基础理论的替代, 而是有益的补充和完善 (许小虎、项保华, 2006) 。

综上所述, 单从资源基础理论或企业网络理论出发, 无法解释新的竞争环境下企业的竞争优势之源。综合资源基础理论和企业网络理论, 企业的竞争优势来源于独有价值资源的不可模仿性与难以替代性以及合作性外部环境。企业的竞争力来自网络体系, 而网络体系的竞争力来自各个成员企业的核心能力, 网络体系是核心能力的最高态和集大成 (李海舰等, 2004) 。

二、价值网络及其竞争优势

价值网络是企业网络基础上发展起来的概念, 是一个以客户让渡价值为出发点的体系 (周煊, 2005) , 是更为密切的企业合作网络。价值网络是一种企业关系更为灵活和广泛使用信息技术连接起来的价值体系, 且这种连接是基于对公司业务进行重新分解后的核心能力要素。不同的企业把它们各自的核心能力要素连接在一起, 通过紧密合作与其他企业的价值链开展竞争, 而且价值网络的成员根据需要可以不断地进行调整和优化组合。与波特提出的价值链相比, 价值网络关注供应链, 而且关注客户、公司和供应商共同创造价值。

企业价值网络集聚各成员企业的优势资源, 将各种能力要求协同在一个无形的网络平台上, 通过不同组织之间的协作, 创新和竞争, 能够产生新的竞争优势, 增强企业竞争能力。

(一) 为客户提供个性化的价值, 提高客户让渡价值

价值网络体系形成后, 企业可以在充分了解网络成员能力的基础上, 协调网络成员共同为客户提高更丰富的产品服务组合, 增强客户价值让渡能力。由于价值网络内部的分工合作, 每个价值网络成员只需关注自己专精的价值活动, 而不必在其他方面浪费过多资源和精力。一方面, 价值网络能够联合大家的力量吸引更多的客户, 使每个网络成员的业务量增加, 更容易形成单个成员的规模经济;另一方面, 每一个网络成员专攻本身擅长的活动, 致力自身核心能力的提高, 能有效降低和产成本, 再次, 价值网络能够给客户提供更快、更及时的服务, 节约客户时间成本, 提高客户让渡价值。与此同时, 企业还可以联合众多网络成员的研发实力, 针对客户潜在的新价值需求进行共同研发, 为客户创造新的价值。加入网络节点越多, 每个节点创造价值的能力越强, 价值网络改产生的效应就会越突出。企业只要把各网络节点的价值创造能力充分整合, 就可以更好地为客户提供个性化的价值。

(二) 提高企业化解风险的能力, 稳定客户价值让渡

为了防范风险, 企业一般希望创造一个相对稳定的经营环境, 降低环境的不确定性。而价值网络能够提高企业对抗风险的能力, 这主要体现在抵抗外部风险和降低内部风险两方面。

组织的实力越雄厚, 控制的资源规模越大, 承受外部风险的能力也越强。企业通过营建企业价值网络将数十个甚至数百个合作伙伴团结在一起, 整体的实力和资源得到极大地增强, 增加了企业抵抗外部风险的实力。一方面, 企业可以通过网络联结产生的巨大实力对抗环境风险, 甚至改变环境, 使其更加稳定;另一方面, 可以借助网络的知识积累和研发能力, 提高化解风险和应对环境不确定性的能力。这可使网络整体的营运风险大幅降低。当客户需求发生较大变化时, 企业可以利用网络的力量进行自我调节, 保证了客户获得稳定的价值让渡。

(三) 提升顾客服务价值, 保证客户的忠诚度

价值网络在很大程度上体现了先进的网络营销理念, 即不仅仅让客户满意, 还会让客户对公司提供的产品或者服务产生依赖性。

构筑价值网络的根本目的就是充分整合网络资源, 了解客户个性化需求, 让客户享受到定制化的一站式服务, 进而产生依赖性。客户会觉得如果尝试其他的供应商, 不但要跟提供不同服务的多个供应商打交道, 费时费力, 可能还很难达到现有的服务质量。因此, 价值网络的竞争优势体现在企业不仅仅能够让客户满意, 而且能够让客户对整个网络提供的一站式服务产生依赖性, 进而不断地吸引客户再下订单, 保证客户较高的忠诚度。

三、构筑企业价值网络的策略

(一) 明确网络的客户价值定位, 重新定义企业业务

格兰特和富勒提出, 当一个企业的知识领域与生产领域不一致的时候, 企业之间的协作会提高知识利用的效率性。当企业的能力与产品组合存在不一致的时候, 跨越企业边界的能力要素重组就会提高能力要素的产出绩效, 从而降低交易成本, 为此要求对企业业务重新进行更有针对性的定义, 目的是明白企业业务究竟涉及了哪些能力要素和哪些产品, 以及这两者是如何连接起来的。这就需要把企业业务分成两个维度:首先把业务分解成一个个单一的能力要素, 实际上可以先从研发、生产、市场等沿着企业内部的价值链对业务单元进行初步的分解;然后再逐渐将能力要素进行详细描述, 以明确经济驱动。在此基础上, 制定网络战略, 明确网络的客户价值定位。

价值网络的竞争优势集中体现在利用网络成员集体的力量更有效地满足客户的需求。因此, 企业在构筑自身价值网络过程中, 首要任务就是确定网络体系要向客户提供何种价值。准确的价值定位既体现了经营理念和战略愿景, 也决定了积累资源与培养能力的方向, 是设计价值网络流程、制定合作规则的基础。好的价值定位能够为全体网络成员提供一个共同奋斗的目标, 让大家的努力方向一致, 合力最大。当企业能够从网络层面完成客户价值定位, 才真正进入网络核心的角色。

在此基础上, 企业应考虑如何联合网络成员的力量实现内部价值定位。首先, 企业必须制定价值网络的基本分工原则。为了更有效率地实现价值定位, 企业必须清楚地知道, 网络应该采取何种价值让渡流程, 这一流程包括哪些环节, 每个环节需要什么样的核心能力, 以及具有不同核心能力的环节应该如何街接。企业制定基本分工原则的目的是确定最科学的价值让渡方式和最合理的网络结构, 以使能够有效引导每一名网络成员在价值体系中发挥最大的作用, 使得价值网络让渡效率最大化。其次, 作为价值网络的核心, 必须决定对网络各个环节的控制程度。

(二) 选择合适的合作伙伴, 使价值网络优势极大化

任何着眼于构建价值网络的企业都必须对外部合作伙伴精心选择。决定合作伙伴的因素可以从两个基本方面考虑:一是潜在的合作伙伴在多大程度上能帮助企业能力提升, 从而获得竞争优势;二是潜在的合作伙伴与企业在能力要素上有多大的互补性。同时, 选择一个合适的合作伙伴要求企业尽可能多地了解其未来的合作伙伴。

(三) 确定战略中心企业, 建立通畅的信息沟通模式和有效的协调机制

价值网络中必须有一个战略中心企业。战略中心企业有助于网络的管理, 通过发挥其协调、监督和激励, 从而使其他成员组织不会采取损害网络伙伴利益的行为, 建构和保持完整、和谐的网络体系。另外, 中心企业还能为成员企业提供共同发展的机会。由于专业分工的关系, 许多质地优良的中小企业期待与大企业期合作, 中小企业在技术创新方面拥有一定的优势, 但缺乏必要的辅助性资产, 而大企业恰恰拥有资源优势。

价值网络的运作效率很大程度上取决于网络成员之间的信息沟通是否流畅。因此, 必须在网络内部建立一层有效率的信息领导机制。这种领导机制应该保证当市场要求变化时, 网络成员能够及时、准确地获得信息、共享信息, 迅速地实现自我调整和相互配合。

建立有效的协调机制对有效构筑价值网络竞争优势也是必不可少的。当经营环境复杂且变化迅速时, 一些受控较弱的网络成员常常会出现自利行为, 这是一个普遍的问题。为了提高网络的成功性和稳定性、降低交易风险, 控制模式的选择是管理组织间网络的关键。因此, 价值网络必须存在一个较为正式而严谨的管理机制。

(四) 合理分配网络利益, 维持价值网络的稳定

维持价值网络稳定的关键在于能否持续地创造与维系客户, 不断扩大网络的整体收益, 使大家在合作中受益。

在价值网络体系中, 核心企业处于资讯与资源的汇集处, 掌握网络的关键位置, 在分配网络利益时, 能够更全面、准确地调悉各个成员的贡献大小。企业应该从网络的整体利益出发, 将网络成员的利益分配与调整视为重要的战略手段, 避免有价值的成员遭到不公平的待遇。企业在确定价值网络的利益分配原则时, 一方面应考虑成员的实际贡献, 另一方面要考虑网络成员的风险承担能力和战略地位。对于中小企业网络成员, 获得较高的业务平台和较好的发展机会非常重要, 企业应充分考虑网络成员的这种需要, 利用自己的实力给予适当满足。

参考文献

[1]、胡大立.基于价值网的企业竞争战略研究[J].中国工业经济, 2006 (9) .

[2]、周煊.跨国公司价值网络与竞争优势[M].中国经济出版社, 2005.

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