物业公司发展措施

物业公司发展措施（精选8篇）

物业公司发展措施 篇1

公司发展到目前的水平，主要是采取了下列措施：

（一）以质量管理为重心，全面提升服务水平

1.坚持实施ISO9000质量体系认证，切实提高实施质量体系对于提高服务质量的有效性。通过对服务的各个过程、各个环节进行有效的控制；对服务过程和结果的监视检查，使问题得到及时纠正，持续改进服务质量。

2.引入第三方考评机制，对公司各个服务项目进行定期的质量检查。把第三方的检查和内部的检查结合起来，形成常态化的质量监视和测量活动。

3.大力弘扬工匠精神，开展岗位练兵和技能竞赛活动，促进员工恪尽职业操守，崇尚精益求精，培育众多服务能手。

4.建立质量激励机制，把服务质量的考核与员工的薪酬和奖励紧密挂钩。

（二）以人才优先为要务，全面提升员工素质

将人才作为支撑发展的第一资源，建设了一支高素质的员工队伍 1.构建了内部人才的成长机制，不拘一格，从公司内部选拔人才。公司建立了公开、透明的员工晋升考核办法，不唯学历，不唯文凭，注重实际能力。鼓励员工进行职业规划，竞争上岗。每年定期举办岗位技能等相关竞赛活动，通过竞赛促进人才成长，通过竞赛发现人才。

2.每年有计划地从外部引进人才。通过展现公司的优势吸引行业的优秀人才加入到我们公司。目前，大专以上学历人员只占员工总数12%；中级以上技术职称人员只占员工总数4.4%。

3.注重员工专业培训投入，提升员工的业务培训和职业教育工作力度。一是，人力资源部门制订了每年的员工培训计划，实施公司和项目部两级培训制度，并狠抓计划落实和培训教育成效的评估；二是，聘请行业的专家和精英进行业务传授，或者进行专项素质技能的委外培训；三是，有计划、有目的、带任务的组织业务骨干外出考察学习，外出参加专业培训。

4.通过对公司文化、工作流程与制度的学习，提升新员工对公司的粘度及认同感。

（三）以转型升级为驱动，进一步深化内部改革

企业的转型升级已成为物业管理行业的新常态。我们借物业公司合并改制的有利时机，在公司的组织方式、运营模式、资源配置等方面进行创新和转型升级，从而进一步深化了公司内部改革：

1.根据公司的业务发展，适时地进行了内部组织方式的变革，实现了资源的优化。调整了公司部门设置及职能分工，做到精简效能，与第一线工作无缝对接；项目部按照资源共享、合理配置、专业协调、服务及时的原则进行了人员、设备设施调配，形成了高效的管理服务窗口。

2.从2013年开始，推行物业服务项目经营目标责任制，做到项目经理有目标，工作任务和经济责任一肩挑，把经济责任纳入了业绩考核的重要内容。

（四）以创新服务为引领，拓展物业市场份额

结合物业服务行业的发展趋势，通过增加承接非传统的物业服务，扩大了我司的市场份额，拓宽了我司的发展空间。

1.创新传统物业服务项目的增长方式。公司着重抓住了“一园一港”，即创新园和金融港的传统物业管理。开创了创新园“大物业”管理模式，紧密配合园区管委会和总公司的发展规划与需求，做强做大了园区的物业管理蛋糕。目前，我司正抓紧抓牢“金融港”这个高档物业服务项目，创新甲级写字楼的服务方式，为公司业务拓展提供新的增长动力。

2.创新服务内容。利用政府改革公共服务方式的有利时机，从传统的准公共服务向公共服务领域迈进。我司已承接了市政道路保洁、绿化养护、公厕等公共服务项目，快速增长了公司的业务量。

3.创新经营模式，拓展物业服务项目。例如采取与人合作、服务打包、收购兼并等形式实现规模扩张。4.创新业态，成立专营子公司。公司根据经营业务的发展变化，已成立了市政工程有限公司，以求在市政服务方面获得更大市场份额。

（五）以企业文化为底蕴，增强了公司的软实力

优秀的企业文化体现了企业的软实力。为此，我们充分发挥了党组织的先锋模范作用，发挥了工会组织凝聚职工的作用，着力在公司建立了学习、关爱、上进、奉献的职业团队。

1.建立学习型的团队。通过组织培训、个人自学、阅读交流、演讲比赛、知识竞赛等形式多样的学习活动，使全体员工树立职业道德、坚持企业精神、热爱本职工作、掌握专业技能、规范服务行为。

2.建立关爱型的团队。一方面，党、政、工三组织从关心员工的福利生活入手，加大投入建设员工食堂和宿舍，帮助员工解决后顾之忧，开展节日慰问、生病慰问，定期组织员工开展形式多样的文体娱乐活动等，提升了员工的幸福感和归宿感；另一方面，关爱员工的成长。鼓励员工根据自身实际做好个人的职业规划，把员工的成长规划与公司的人才规划对接，公司为每个员工提供成长的平台，提升员工的成就感。

3.建立上进型的团队。建立公开、透明的激励机制，让员工在工作中讲质量、求效率；让员工对内对外都敢于竞争，显示了团队的竞争力。

4.建立奉献型的团队。物业服务行业的职业特点需要讲奉献，奉献知识、奉献精力、奉献感情、奉献时间，甚至奉献家庭。我们用奉献精神赢得了顾客的热爱、赢得了社会的尊重、赢得了企业的发展。

（六）以品牌建设为高地，全面提升市场竞争力

我们始终将品牌建设作为发展战略的高地，以此提升市场竞争力。除了实施以上已经提出的质量提升、人才优先、转型升级、创新拓展、企业文化战略等措施外，还重点加强了以下工作：

1.进一步稳固和优化了内部的管理基础。首先，时刻检查和发现管理的薄弱环节、疏忽漏洞，及时采取措施加以纠正；其次，依据业务发展和管理实践，定期对现有的制度、流程进行审查，发现不适应的或者缺失的，及时进行修订、补充。

2.积极参与政府相关部门的活动，提升企业的影响力。坚持“有为才有位”的正确观念，对相关部门的号召或者布置的任务不推诿，不打折扣，不给上级拖后腿，添麻烦。针对公司管理保障性住宅、创新园区、工业区的特点，主动与市保障房中心、各园区管委会、街道等部门密切联系，主动沟通，不仅出色完成了责任内的工作，还主动为相关部门排忧解难。

3.积极参加市、省、国家三级行业协会的相关活动。通过参与，一方面拓展了公司自己的视野；另一方面加深了同行和相关方对公司的认识，提升了企业在行业内的知名度。

4.重视舆论宣传。一方面防止各种媒体影响公司形象的负面宣传；另一方面主动进行有利于塑造公司正面形象的各种宣传。

物业公司发展措施 篇2

一、物业公司财务管理存在的问题及现状

(一) 财会工作基础薄弱, 财务管理手段不合理

当前部分物业企业财务管理制度存在一定的缺陷, 比如财务核算的程序和方法不标准, 企业资产管理不明晰, 财务信息失实等问题。而且大部分物业公司生成的财务核算报表太过传统, 只有企业利润表、资产负债表以及现金流通表, 相关信息数据和资料又笼统有单一, 缺乏针对性, 而且在进行项目核算时没有遵循相关标准和规定, 核算出的数据缺乏一定的真实性。也有一些物业公司未开展企业的全面预算管理工作, 也没有对特定的经营目标进行相关的分析和研究, 导致在实际执行过程中偏离预期计划, 造成企业的实际经营状况和业绩考核相脱离影响了员工的积极性。

(二) 流动资金管理效率不高

企业的财务管理工作中, 资金是核心。做好了资金管理工作, 就相当于做好企业的资金流通工作, 也就大大提高了资金的使用率。但是在我国大多数的物业企业财务管理中由于自身的管理制度存在一定的缺陷, 导致企业对资金的使用效率低下, 而且回报率也不高。还有部分物业企业没有将资金进行统一管理, 企业资金分布散乱, 忽略了对企业闲置资金的使用, 无法将企业资金统一集中起来用于风险较低的再投资中去, 使得企业的经济收入一直比较单一。也有部分企业在资金管理方面存在一定的问题, 导致资金流失严重, 这不仅不利于企业资金的正常周转, 也比较容易衍生一些贪污、腐败现象。一些企业在正常运营过程中只注重企业的服务质量, 而忽略了企业资金的回收工作, 导致企业应收账款越来越多, 严重影响了公司流动资金的正常周转, 给企业正常的生产经营带来巨大的负面影响。

(三) 企业内部管理机制不健全, 缺乏有效的控制和管理

我国大部分物业企业内部机制不完整, 缺乏有效的控制和管理。其主要原因可以分为以下两个点:一方面公司的管理者缺乏足够的认识只是简单的认为物业企业的整个业务流程比较简单、单一, 无需设立专门的组织和机构;另一方面企业内部管理人才匮乏。内部的审核计算制度不成熟, 相关的组织机构也不健全。分工不明确, 有些企业的审核工作通常是企业的管理者兼任, 这不仅不符合相关的规定和要求, 而且也缺乏一定的公平、公正性, 大大阻碍了企业内部的财务管理工作。

二、完善物业公司财务管理工作的主要措施

(一) 优化企业内部的财务组织结构, 提高管理人员的整体素质

企业内部根据要求成立财务管理中心, 而且物业企业的所有经营项目都必须实行报账制, 并由财务管理中心进行统一对这些项目的报账进行统一的核算、对账。在外地成立分公司, 则由财务管理中心直接指派专业财务人员负责子公司的财务工作。外派的财务工作人员直属总公司, 其主要职责在总公司规章制度和标准下, 完成下属公司的财务会计工作。从总公司指派专业财务人员可以更好的做好总公司对下属公司的财务监督管理工作。

在物业企业管理过程中, 应加强对管理人员的培训和教育工作在强化企业各级管理人员的财务管理意识的同时, 提高他们的整体素质。让他们更加清楚和清晰的认识到企业管理工作的核心是财务管理。同时严把财务工作人员的准入关, 对那些专业知识和技能不过关的财务工作人员, 坚决不予录用。同时也要加强对财务工作人员的思想政治工作, 鼓励他们不断的提高自身专业技能。

(二) 实行全面预算管理

做好物业企业的全面预算管理工作, 完善和健全管理制度。企业的通过实行全面预算管理工作, 可以将企业的生产经营指标进行逐步分解, 层层落实, 确保每个工作人员都有相应的指标和任务, 而且物业企业的每项生产经营活动都必须建立在合理预算的基础之上。企业的正常的生产经营活动中, 要做好预算的执行工作。定时对预算的执行现状进行研究、分析。找出问题的所在, 有针对性的对其进行调整、改良和完善, 提高企业的运营能力。

(三) 对企业资金进行统一集中管理

资金是企业存活的根本, 也是企业流动的血液。因为物业管理行业自身存在着一些特殊性, 所以物业公司的现金流动量比较大。这就要求物业企业要做好资金的管理工作, 加强企业提供有偿服务项目的收费工作, 提高回收率。同时也要做好企业的收入和支出工作, 统一办理银行账户, 设置支出账户以及收入账户。总公司依据分公司上报的年度预算资金报表来进行资金的调配和划分, 而且在这个环节中需要下属公司制定详细的资金预算报表, 细分到月、周、日。下属公司的所有盈利收入必须按照指定方式和要求划入到总公司的账户中, 由总公司进行分配使用。这样就加强了公司总部对资金的管理和控制, 有效的避免了资金流失以及周转不灵等现象。

(四) 做好物业公司的信息化建设

在物业企业财务管理中, 应该使用专业的财务软件, 对公司账簿进行统一管理, 制定详细的财会核算科目, 规范业务流程。同时下属公司也要做好异地财务数据独立输入工作, 写入的相关信息数据集中储存在总公司的数据库中。此外企业也要做好对财务数据的分析和处理工作, 根据各单位上报的财务数据表, 进行汇总、整理生成总的财务报表, 以确保物业公司实现对企业运营过程中财务工作的有效管理和控制, 降低企业经营风险以及财务风险。

三、总结

物业管理行业是我国新兴的一个产业, 尚处在初级阶段, 发展过程中还存在着诸多问题和缺陷。这就要求我们要站在完善企业内部机制的基础之上, 切实做好企业内部的财务管理工作, 有效的降低企业的经营风险和财务风险, 以确保物业企业的健康、快速发展。

摘要：近些年, 随着物业行业的不断发展, 进一步完善和优化了物业市场的管理环境。而市场经济体制的逐步成熟, 既是物业管理行业发展的一个大好机遇, 同时也是一个严峻挑战。而财务管理在物业管理体制占有非常重要的地位。本文将结合当前物业财务管理存在的一些问题, 对如何做好财务管理工作提出一些建设的措施和建议。

关键词：物业公司,财务管理,问题,应对措施

参考文献

[1]庞江红.浅谈物业管理公司管理过程中的变动成本控制[J], 现代商业, 2010 (18)

物业公司发展措施 篇3

关键词：发展；服务；问题

中图分类号： F279.23 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）26-5-2

1 A物业公司的发展现状及存在的问题

1.1 A物业公司管理公司概况

A物业公司成立于2007年，属三级资质物业公司，目前海淀区经营项目只有清景园。A物业公司实行领导层和科室两级管理，现有职工30多人，经理1人，负责主持该公司的全面工作，下设五个科室：客户服务部、工程部、行政管理部、安保处、财务处。客户服务部是与业主进行最直接交流的部门，掌握第一手信息；工程部负责水、电、气等设施的维护和维修，房屋及配套设施的维护保养；行政管理处既负责公司的对外的一些业务，也负责公司的招聘。

1.2 A物业公司的发展现状

1.2.1 A物业公司做得比较到位的方面

由于正式职工的人工成本远远高于临时工的人工费，为节约成本，在保证质量的条件下，A物业公司将技术含量较低的小区清扫保洁工作、绿化设施维护管理和小区保安工作外包。但是，由于清景园小区住房和绿化面积大，尽管严格控制了人工成本，环卫、绿化费支出仍然很高，为了减轻负担，环卫费已通过收取卫生费的方式由住户承担。

①绿化维护。虽然绿化是房产公司在验收之前已经经营好的，但是后期的维护也是必不可少的。绿化状况是住宅小区生态环境的标志，是评价小区居住环境优劣的重要指标。通过对各种绿化植被、绿化带、绿化工程进行管理，创造清洁、舒适、优美小区环境，是物管公司所追求的目标之一。A物业进入小区将近十了，即使在今天，小区的绿化保持的还是那么完整，物业会定时聘请专门的园艺工人对小区的花草树木进行处理。

②保洁保安外包。企业规模比较小，而小区在保洁和保安方面的需求很大，因此采取外包形式，尽量减少企业的人工成本。

小区的卫生保持得很好，每两个单元一个保洁人员，一天清洁1次。

小区流动人口大，保安24小时值班。南门北门各一个，大门进入需刷门禁卡，小区内2个流动保安。

③文化氛围。五一的时候每个楼门都悬挂五星红旗，给居民营造了活跃的文化氛围，任何人都会感觉到节日的气氛，这就是一种潜在的情感投入。

1.2.2 A物业公司本身存在的问题及解决办法

①人员问题。物业管理为专业化的管理，需要各类高素质的管理人才，而A物业的队伍素质偏低，人才短缺，大部分员工没受过物业管理专业培训，思想水平、服务素质较低，专业知识、管理经验贫乏。员工普遍学历低，没有专业的知识技能。因此A公司应努力造就一支懂经营、善管理、通技术、精业务的行业经营管理者队伍，促使管理、技术人员专业知识不断更新，促进职工服务技能全面提高。

②收入来源问题。物业管理费收入和停车场收费是A物业公司的主要收入来源，但是如果物业管理公司所设置的物业项目收费标准、收缴率不能维持正常运行或者出现较大赔偿时，物业管理企业将面临破产的风险，因此采取多元化的经营是保证收入来源的重要保障。

③ 激励机制。由于临时聘用员工较多，职工们不关心公司的发展愿景，只是抱着当一天和尚撞一天钟的心态工作，没有压力，没有动力。虽然是比较年轻的团队，但缺乏活力。即使是临时性的员工，企业也应建立健全激励机制，避免人才流失，避免工作人员的频繁流动，解决人员成本。

④投诉机制。在与员工的聊天中得知，A物业公司没有投诉设备，业主有什么不满只能到物业公司找客服部门直接反映，这对于企业的发展是不利的。没有足够的投诉的机制，我们不能很及时很全面的了解业主的需要，不能与业主进行很好的沟通，对于物业公司自身服务的完善是很大的障碍。物业公司可以让保洁人员不定时地在小区巡视，做一些不定期的家访；在每个单元的门口各安一个投诉信箱，鼓励住户对小区的物业提出意见和建议；设置网上投诉、客户意见卡等。

2 以A物业公司为例浅谈中小型物业公司的发展

虽然我国物业行业引入已有30多年的历史了，但是目前行业内还是以中小型物业公司为主，这些公司一般只承接一到两个小区，专业物业管理人员较少，大部分公司只顾着眼前利益，不做长远打算。随着房地产市场的发展以及人们生活质量的不断提高，中小型企业面临着不发展即淘汰，不发展即被取代的危机，因此中小型物业公司想要生存，必须从根本上进行改革，才能在行业内有立足之地。

2.1 提高从业人员素质

以A物业公司为例，目前大部分物业管理从业人员都是从别的专业转行过来的，从业人员缺乏专业的知识和系统的培训。企业的竞争实质是人才的竞争，若能市场上占领一席之地，人才的培养和储备是必不可少的。

①培养高水平的管理者。企业的管理者是企业的带头羊，领导要站得高，看得远，要用于创新，赶走别人前人没有走过的路。

②员工招聘的时候严格把关，对应聘者要进行严格的筛选。作为物业企业人才挑选时要注重员工的综合素质，职业愿景以及对物业行业的理解和认可度。

③加强员工的培训。培训表面看是高成本无实时收益，但实质是一项一劳永逸的投资。在与A物业工作人员的交谈中了解到，他们是每星期都要进行服务方面的培训，但只是一个简单的会议，没有真正意义上的专业知识的培训。虽然物业的行政法规还不是很完善但作为物业工作人员应该熟知每一部法律条文，而每个市区又有自己的一套规章制度，不熟悉所在地的相关服务限制规定，怎么能很好地服务民众。

规模小的物业公司，没有能力做到聘请专家进行讲座，但可以利用丰富的网络资源，由客服人员搜集最新的物业动态，或者与同等水平的物业公司相互学习交流。培养一批业务精、作风好、素质高的物业队伍已经势在必行。

2.2 提高服务质量，打造优质服务品牌

服务至上是任何企业的宗旨，而物业管理行业的产品就是服务，因此物业公司的发展离不开服务质量的提升，长远的发展就是打造优质的服务品牌。一是承诺做到位。日常维修、业主要求等凡是物业能解决的，都要想办法解决，一切服务要围绕业主所需，解决业主所急。二是注重细节。细节决定服务的效果，物业人员统一着装，提升物业公司的形象；在各楼层张贴保洁员联系电话，确保业主有事能及时联系到保洁员；物业在能力允许范围内设置快递托管等增值型服务都是取得顾客信任的有效途径。三是沟通畅通。物业管理企业应将“情感”贯穿于管理与服务的始终，致力以情动人、以情感人、以情服人，把业主当成挚友亲朋，真诚相待，彼此信任，相互尊重，互相谅解，使业主在接受管理与服务的过程中能得到一种享受和满足，因此物业公司与业主的沟通很重要。物业公司可以通过设置投诉电话、投诉信箱、网络平台投诉等做到与业主的实时沟通，从源头上减少客户抱怨，促进物业公司与业主的和谐。

2.3 利润来源的多元化

以A物业公司为例，国内很多小型物业公司都只是单纯地靠物业费和简单的几项有偿服务维持其运行，这样的经济来源不能保证公司的发展，团队的扩大、服务的改进都需要很大的资金来源。物业公司除了正常的物业管理费用、卫生费之外，可以通过其他的增值服务提升利润收益。一是开展娱乐性的增值服务。可以通过与周边景区、农家乐合作的方式组织业主有偿性出去游玩，既是收入的一部分，又可以增加与业主的情感交流；二是可以提供入户维修、装修业务、室内检测、搬家等增值服务。一般新建小区最多的是维修业务，而10年以上老住宅就会有二次装修，物业公司可以采取与第三方合作的方式为业主提供住房类的增值服务；三是广告经营。小区电梯间、广告栏均可以对外承接广告；四是家政服务。物业公司可以结合自身保洁工作培养一批专业化的家政服务队。都市生活节奏快，且上班族居多，因此物业公司可以向业主提供包括室内保洁、家庭保姆等周到而细致的服务，企业发展到一定程度，可以为业主需求提供定制化服务。

参 考 文 献

[1] 张曦薇.S物业公司服务营销研究[D].西北农林科技大学，2014.

[2] 季晓明.安徽省电力行业物业公司体制改革的思考[J].工程与建设，2006，20（S1）：607-608.

[3] 杨静波.成都市物业管理现状与对策专题研究[D].电子科技大学，2013.

物业公司发展措施 篇4

结合全国节能宣传周“节能有道，节俭有德”的活动主题，物业公司幼儿园以节电、节水、节材等为重点，创新机制，加强管理，认真开展了“开源节流、降本控费”的活动，本月主要工作如下：

一、努力完成公司下达的费用成本控制指标，上半年保教费收入已按计划完成757440元,完成全年的54.1%，为全年收费任务的顺利完成打好基础。

二、将各项成本费用指标均控制在年度预算范围内, 物资需求计划严格把关上报，选择质优价廉的用品型号，较好地控制费用成本支出。

三、高成本管理意识，根据园所实际需求进行维修，针对消防安全检查安全出口指示灯不亮的问题，上报维修6个安全指示灯。

四、开展庆“六一”幼儿文艺汇演活动，教师们积极准备，利用皱纹纸、布头、纸箱等废旧材料，精心制作出实用美观的节目道具，为园所节约了办公费3520元。

五、结合节能宣传周活动，及时张贴公司发放的宣传海报，并提出“节约用水、节约用电、节约用纸、减少环境污染”四个方面的倡议：在幼儿洗手涂抹肥皂的时候应该先关好水龙头；在空调、电灯开关的旁边张贴文字标示，提醒员工随时关注；禁止长流水、长明灯；向老师提出办公室纸张反复使用，进行双面打印；针对芳沁园保教点水电超标的问题，进行整改，及时维修、使用太阳能，停止使用电热水器，倡议员工多途径降本控费。

存在问题：上报4条网线，尚未安装。

对后勤物业公司未来发展的构思 篇5

在改革开放和市场经济逐步成熟的今天，物业管理公司将逐步得到广大群众的认可和需要。物业公司要想全力开拓市场、赢得市场、扩大市场份额，就必须坚定干部群众与企业同呼吸、共命运的信心。同时，把对职工的思想道德教育融入到“爱岗敬业、遵章守纪、不断进取、甘于奉献”的团队精神当中，教育广大职工破除等、靠、要的思想，打破自我封闭的思想，树立正确的人生观、世界观、价值观，在市场中树立全局观念和大局意识，使广大职工群众充分认识到市场经济下职工和企业是利益的共同体，树立我靠企业生存、企业靠我振兴的观念。注重企业的内涵积淀，只有这样企业才能够经的市场的考验，并常胜不衰，才能够走上一条即能保持适度的市场份额，有能提高企业品牌价值的良性轨道。根据当前主辅分离形势和后勤物业发展现状，对未来物业公司发展做了初步的构思。

一、后勤物业当前的发展现状

矿区物业资源分散，人力、物力大量重复浪费，物业收费难，职工物业知识浅薄，但也有其自身的优势，如资源优势（人、财、物）、业务重组前多年的发展历史中形成的丰富的物业管理经验、国企的信誉等，同时也伴随着劣势，如管理理念的滞后、国企本身的“痼疾”（如老国企行政式的思维模式，业绩与服务不按市场考核，员工还在捧着“大锅饭”，用人机制、奖惩机制存在严

心等一系列转变，从而逐渐理清经营思路，为企业的发展找到出路。

（二）、树立品牌意识、打造自身的服务品牌。

随着改革开放的推进和市场经济的逐步成熟，要想在激烈的市场竞争中站稳脚根，不断使企业发展壮大，就必须加快物业资源的整合，充分发挥人力、物力的整体作用，增强自身的竞争力，创出自己的知名品牌，认识市场，把握市场，走向市场。在社会分工和市场细分不断加强的总体背景下，只有针对不同的物业类型、不同的消费人群、以不同于他人的管理模式，才能树立企业自己的一面旗帜，建立自己的经营理念，那就是要走企业的品牌化道路（品牌是什么？品牌是一种名称、标记、符号，简单的说就是一种商品的牌子，以自己特殊的商品形态区别与竞争对手的标记）。但是在市场经济发展的今天，品牌已不再是一种简单的区别标志，而是企业客户和价值（文化价值、经济价值）的来源。物业管理是一种服务，它以物业为管理对象，以广大业主为服务对象而定位于社会人群。由此，创建这种服务的品牌也不外乎三个方面：知名度、美誉度、忠诚度。深圳万科发展到今天之所以能成为行业中的佼佼者，其中一个重要的因素是依靠了其服务的品牌效应。在多次的招、投标中，其能做到“未见其人，先闻其声”靠的是它的知名度，在以后的日常管理中能得到广大的业主的支持与信赖则主要依赖了它的美誉度，但是创建一个品牌并不是朝成夕就，而是需要一个长期的过程。

提高物业管理队伍素质，并切实解决人浮于事的问题，是一个必须解决的重要课题。即让大多数的员工掌握丰富的专业知识和专业技能，因此企业要建立气氛活泼、富有弹性的学习型网络。比如说公司内部要定制各种及时、快捷、方便的书刊、报纸等专业的学习媒介，配置现代的信息网络（因特网、局域网等）使每位职工的先进观点能成为公司的共享信息，通过学习让广大员工以一个领先行业的思想和心态去做好工作中的每一件事。此外，公司还应定期或不定期的组织培训班、外出学习，特别值得一提的是对于外出学来的东西，不能搞纯粹的“拿来主义”，一定要适时而变、因地制宜，主要要符合本公司和本小区的实际情况。

（四）、充分利用宣传、媒体等手段，引导职工家属转变思想观念。

在过去的计划经济条件下，职工的住房、生活服务等基本上是由企业负担，职工很少交钱或不交钱。受此影响，职工思想上形成了很强的福利观念，再加上物业管理人员的素质和服务质量不高，这必然造成对物业管理中的收费行为不理解，甚至采取抵制态度。有些职工虽对实施物业管理的优越性已基本认同，但对“花钱买服务，花钱买享受”，还是不能像购买其他商品一样以平静的态度来对待。客观地说，这既是一个观念问题，同时也是一个政策问题。如果不能适当提高职工工资，变福利型的“暗补”为消费型的“明补”，使职工能够在不减少收入的情况下承受物业消费，那么真正意义上的物业管理就难以实现。要加强对物业

展，如：商业门面的开发、家庭装饰服务业、家政服务业、开展礼仪服务、园艺绿化服务、广告经营等。总的看，公司开展多元化经营，不能求高求大，而应立足于拾遗补缺，这样既可以方便居民生活，又能增加收入来源，并能形成一些人员安置的渠道。

（六）、管理创新、技术创新、服务创新。

努力实现物业管理的高水平服务、高效益发展，目前西山物业管理是以自我服务为主，技术含量不高，基本上属于劳动密集型行业。进行管理创新、技术创新、服务创新，是公司发展的唯一出路。首先要进行管理创新，在物业管理中引进现代化管理理念和手段，全面推行“标准化服务、明细化管理”，真正实现岗位有专责，事事有人管，办事有标准，考核有奖惩，在物业管理公司形成一个职责明确、覆盖全面、纵横交错、层次分明的管理体系。第二是进行技术创新。一方面要用信息技术提升物业管理手段，实现精干高效；另一方面要适应物业建设中家庭网络化系统、通讯自动化系统、可视对讲系统、楼宇自动化系统、水电暖气自动控制系统等现代智能化系统的推广应用，及时为用户提供高科技含量的服务。第三是进行服务创新。服务是占领市场的法宝，一是从拓展服务方式入手，满足居民群众不同的需求。二是从提高服务水平入手，增强市场竞争力。

物业公司企业三年发展规划书 篇6

目录

一、企业概况.....................1

二、企业发展前景....................2

三、战略实施要点....................2

（一）做好人才的选拔和培训工作....................2

（二）战略实施的具体制度..................3

（三）塑造企业文化.......................3

四、具体的实施步骤.......................3

（一）具体实施步骤.......................3

（二）未来发展当中可能遇到的问题及预防措施..........3一、企业概况

舟山昌正物业管理有限公司是由浙江昌正置业有限公司出资组建的有限责任公司（法人独资），于2009年1月5日经舟山市工商行政管理局普陀分局核准后登记成立。为适应市场需求，更好地拓展业务，2001年7月，经公司股东决定，并向舟山市工商行政管理局普陀分局申报，公司注册资本由原来的16万元增加到了50万元，并将名称变更为舟山昌正物业管理有限公司，物业服务资质等级为三级。

公司自成立以来，自觉遵守国家法律、法规及公司章程规定，维护国家利益和社会公共利益，并及时制订和建立了规章制度、员工手册、物业服务质量、操作规程等相关规章制度，立足于品牌战略，本着“以人为本，业主至上”根本理念，坚持“规划化、成业化、科学化、技术化”管理，积极奉行为公司开发的商务大厦提升形象，以业主的物业保值、增值为经营方针，努力为业主创造最大利益。

公司将继续坚持“严谨、规范、高效、热情、创新”企业经营宗旨，通过科学管理和诚信优质服务，给业主和使用者创造一个舒适、洁净、安全的工作环境，同时企业员工将一如既往，鼓足干劲，与时俱进，开拓创新，以高昂的斗志，饱 1

满的热情，迎接新的挑战。

二、企业发展前景

1、公司将始终遵循“以人为本，业主至上”根本理念，努力为广大业主和物业使用人提供贴心、便捷、周到、细致的物业服务，创建优秀物业服务品牌，使人性化的服务理念深入人心，努力为社会各界和广大业主创造安全、文明、舒适的生活和工作环境。

2、公司将不断创新、完善物业服务，接轨先进的物业管理模式，完善管理制度，精益求精，不断提高物业服务品质，提高业主满意率。

3、公司确定未来发展目标，迎合市场需求，积累企业实力，取得良好的社会和经济效益。公司将不断发展物业相关产业，拓展服务外延，努力把公司发展成为舟山规模大、实力强、品质高的物业行业知名企业。

三、战略实施要点

（一）做好人才的选拔和培训工作

物业管理是一个复杂的系统工程，其管理内容涉及建筑、管理、电气、电子、园林、心理、财务等知识。从物业的发展趋势看，还涉及到规划、评估的知识。

做物业管理不但要懂得本岗位的专业知识，还要对其他岗位的专业知识有一定程度的了解。在人才招聘时不但要有过硬的技术，更要有好的品德。好品德是物业从业人员必备的素质。在人员的选拔上唯才是举，德才兼备应成为选拔员工的唯一标准。在企业的发展中必须有一群稳定的高素质的人才为企业服务。

公司的任何制度与目标的实施都要靠人去执行。对员工进行长期的不间断的培训是公司不断发展的要求。对员工的培训内容应包括技术、意识、公司制度、企业规划、行业发展状况等，使员工清晰的认识到本职岗位在全局的作用、了解本行业的最新动态，寻找差距弥补不足，做到知己知彼。加强员工的责任感、使命感，使企业的发展具有足够的动力。

（二）战略实施的具体制度

首先，制度要具有针对性、可行性和长期性。总的来说可分为工作制度和奖惩制度。前者是对各岗位的要求，后者是一种激励措施。健全的制度使公司管理程序化，集约化。杜绝了管理中的随意性和主观性。一个制度不健全的企业会使企业疲于管理而无暇顾及战略的实现。有了严格制度，没有严格的执行就成了没用的摆设。制度出台以后，毋论在公司哪个层面都必须遵守，以保证制度的严肃性。

（三）塑造企业文化

企业的健康发展需要两种纽带：一种是物质、利益的纽带；另一种是文化、精神、道德的纽带。企业如果只有前一种纽带而没有后一种纽带，是不能得到健康发展的。优良的公司文化能够创造出一个良好的企业环境，提高员工的道德素质和技术文化素质，对内形成企业凝聚力，对外提高企业竞争力，形成企业发展不可缺少的精神纽带和道德纽带，并从各个环节调动并合理配置有助于企业发展的积极因素。所以，公司文化是企业持久竞争优势的来源，是企业发展的内在驱动力。企业文化的建设是一个不断积累、提炼、升华的过程，包括制度文化和理念文化。在制度上形成一个规范、系统、可操作的准则，在理念上以服务、创新、超越为核心价值。

四、具体的实施步骤

（一）具体实施步骤

1、从内部着手，抓好公司内部的管理工作。严格规章制度，对员工严格要求狠抓工作的落实。

2、对业主做好服务工作。对业主的合理要求积极、及时、准确的给予解决。做好小区的文化建设，依靠业主共同将小区建设成文明、安全、整洁、活力、团结的优秀小区。

3、统一员工认识，使公司战略深入到每个员工的脑海，加强其责任感、使命感。做好外联工作，积极配合周围社区、街道、派出所等部门的工作。

4、做好公司的形象宣传工作，提高公司知名度开展外接业务。

（二）未来发展当中可能遇到的问题及预防措施

1、企业发展阶段的人员流动

由于企业和员工处于磨合阶段以及员工对企业文化的认同问题，人员的流动比较频繁，会给企业带来诸如人心不稳、破坏了企业凝聚力、员工没责任心等负面影响。对此，在工作上要有一套完整的激励制度，使员工有目标，有动力。利用业余时间开展有组织的团体活动，老员工主动积极的关心新员工的工作、生活。使员工在企业内找到归属感，保持团队的稳定性和向心力。

2、对物业管理上遇到问题的对应处理

物业公司发展措施 篇7

一、在内涵式发展要求下, 物业公司财务管理的实际发展目标及方向

如果从组织管理资源的角度上, 来考察研究物业管理公司的内涵式的发展道路, 实际上的体现就是:在现有的物力资源与人力资源同时存在的情况下, 充分的挖掘这二者资源的潜力值, 以实现公司做到更大利益的获得。其在展开内涵式的发展过程中, 同时不仅仅存在自身就有的经济性的效益目标, 从另一个方面来讲, 还承担着对社会的效益目标的追求并努力。在下文中, 笔者将着重阐明有关于这两类目标导向的问题。

(一) 对于物业管理公司而言, 经济效益目标能够被理解为:

在一定的约束条件下, 来实现物业管理公司的收益最大化。 (其中, 这种约束条件可以来自于成本、劳动力等。) 或者, 当整体收益达到一定程度的同时, 来实现公司有关于对成本或者是劳动力控制的最优化目标。其实从我们从物业管理公司管辖下的写字楼范围内的物业管理部门平时所做的工作中, 我们不难发现, 当在物业管理管理公司制定的管理费用相对稳定的情况下, 人工费是每天都必须要做出的开支, 并且同时存在的, 还包括所损耗的水资源相关费用, 甚至还包括一些人为的损害造成的相关材料的购买费用。

(二) 物业管理公司下属管辖的写字楼管理部门, 会直接与商户进行面对面的进行工作。

这也就证明了, 任何一家物业管理公司在社会上声誉的好坏程度, 直接是来源于每位商户对于具体的物业部门的看法。物业公司只是存在于房地产产业价值链条的末端。因为中国的房地产产业在现在这个阶段而言, 他们依旧属于卖方市场, 所以导致在议价能力上物业管理公司会受到极大的限制。然而, 如果建立了良好的社会名誉度, 不仅可以适应物业工作的主要外部特征, 还能适应对于未来市场的拓展上对自身份额的要求。

二、在内涵式发展要求下, 物业公司的财务管理模式

所谓内涵式所发展的物质基础其实就是指的企业财务体系的体现。由此, 关于每个项目目标在实现过程中的结构配置, 这成为了最需要被讨论的核心问题。

(一) 在组织资源的定义下来考察何为具有代表性的措

施, 我们可以理所当然的理解为对物力以及人力在本质上的提升。

1、关于物力在本质上的提升:

其中就包括了所在写字楼的物管部门所使用的一切行动所需的工具。劳动工具的数量及其质量上的提升, 但是同时会在一定程度上的提高资本投放, 也必然会提高对物管人员的行动能力要求。

2、关于人力在本质上的提升:

具体而言就是对写字楼管理人员能力上要求的更加苛刻, 所需要其物管人员在进入工作前就必须熟练地掌握相关的工作技巧以及与商户间的交流技巧, 这无形中就提升了物管部门招聘人员的门槛, 也会在以后的小区事物管理中极大的提升管理程度以及管理的质量。

(二) 当前不可否认的是, 物业管理公司的性质依旧是属于密集型劳动行业。

马克思价值原理可知, 整个社会的所有剩余价值, 都将以各个行业的资产现存量所占有社会所有资产的比重而重新分配。所以, 物管公司作为密集型劳动群体, 也许将会剥夺在剩余价值的分配上的有效权利。

三、在内涵式发展要求下, 物业公司应该努力提升自身的财务管理水平

(一) 制定一套较为完备的会计准则实施建议

在物业公司的实际运行过程当中, 公司内部的财务人员应该根据相关的业务需要合理地设置会计科目, 这就需要有关部门应该在充分了解物业管理公司的业务特点以及具体需求的基础上, 构建出一套适合企业发展的会计准则实施建议, 保证各物业管理公司在会计体系建设过程中有法可依, 使各个物业管理公司的会计账簿、会计报表具有可比性。此外, 需要注意的是该规范是一套合理化建议, 并不具备有强制性。

(二) 提升财务人员素质以及实现设备的有效升级

物业管理公司应该针对财务管理方面的人员进行专业技能培训, 其实这也是体现了在对于组织资源中的人的能力的提升。在开展一些类似于工作能力培训时, 其实也是在对于员工的基本素质的内在要求, 并在同时强化他们对财务方面法律法规的认识, 以及对其财务管理方面的能力进行培训加强。与此同时, 在21世纪, 公司内部依旧会提倡健康生活、绿色生活的理念思想, 这也必然会推动公司内部对公共私用的办公设备的不断升级。

(三) 努力开发新型的投资项目

这就要求物业管理公司在做好写字楼日常维护工作的同时要努力地寻求新型的企业经营途径, 实现对新投资项目的合理开发。物业管理公司要在立足自身服务项目的基础上拓展服务范围, 通过与其他部门、单位的合作实现互利共赢。

四、小结

就如同摘要写的那样, 只有将组织资源发挥到淋漓尽致, 将对财务管理进行彻底, 我们才能有效地提升物业管理的实际效果以及从整体上决定公司的发展方向。

参考文献

[1]曹进忠.集团企业财务集中管理模式的实践与思考[J].现代经济 (现代物业中旬刊) , 2010, (4) :74-75, 124

物业公司竞相上市的背后 篇8

2010年左右中国城镇居民家庭住房户均套数已经达到1.0套，这也就意味着中国房地产市场供求已基本平衡，楼市开始进入下半场，楼市将逐步进入存量房时代。届时，由于新增购房需求已经基本得到满足，市场需求增速没有那么快，甚至部分城市还将出现下滑，购房者（社区居民）的需求将转向品质或增值服务的提升。

从目前行业竞争格局来看，千亿房企的竞争暗潮汹涌，中海系、招商系、保利系、绿地等房企试图通过重组形成“巨无霸”联合体，争夺未来行业（经营业绩或市值）老大的地位，竞争异常激烈。

而对于房企来讲，未来竞争的重点一定是在存量房领域。因此，上述房企重组形成“巨无霸”联合体之后势必将触角伸向存量房领域，并实现几何级的规模增长。而物业管理服务将成为存量房领域重点布局的市场，也是这些品牌房企构建万亿大平台不可或缺的重要砝码。

以万科为例，5月22日，万科在深圳召开股东大会，面对众多支持者，郁亮不仅首次公布了自己在万科内部立下的军令状，也明确未来对包括物业在内的万亿级上市平台控股集团的目标。由此可知，当楼市进入存量房时代，万科旨在发力物业服务领域，巩固自己行业老大的地位。

从资本市场对物业管理公司的认可程度来看，2014年彩生活在香港成功上市后，股价一路攀升，甚至市值超过花样年，资本市场比较认可物业公司的未来成长前景。随后，2015年上半年，浙江开元物业、北京东光物业、珠海丹田物业等物业服务企业陆续登陆新三板。万科、中海、绿城等知名房企的物业公司也不示弱，也正行进在上市的路上。物业管理行业“风口”来临，物业管理行业的公司尤其是品牌房企的物业管理公司正式开启上市的大幕，试图打造万亿市值平台。

以万科为例，截至去年底，万科物业服务合同管理面积已达1亿平方米，虽然该数字在全国250亿平方米的存量面前，占比并不高，但是彩生活上市之前管理面积也仅是1亿多平方米，这意味着对于万科来讲，未来存量资产领域的物业管理及增值服务大有可为。

可以预见，如果万科、中海、绿城等知名房企的物业公司完成上市，后期这些大牌企业势必会利用资本市场的力量整合更多适合自己的物业公司来扩大自己的规模，打造其万亿市值大平台，依靠增值服务来满足客户需求，并获得一定的盈利。

二、“轻资产”模式规避风险，提升利润率

“轻资产”模式指的是从赚取资产升值收益（重资产模式）走向赚取增值服务收益，包括代工品牌溢价、物业管理、商业运营、其他衍生收益以及地产基金等多元地产金融服务过程中的提成收益。

从物业管理的角度来看，由于楼市将逐步进入存量房时代，购房者（社区居民）的需求将转向品质或增值服务的提升，这意味着在存量房市场领域物业公司可以大有所为，并且也有利于企业提升企业利润率、规避市场风险。

以彩生活为例，近几年彩生活交出了一张漂亮的成绩单，2011年其收入是1.47亿元，2014年是3.89亿元，2011年的毛利是0.69亿元，2014年是3.1亿元，2011年和2014年的每股盈利分别为0.92元和16.66元。从利润率的角度来看，2013年，全国物业管理企业的净利润率约为5.6%，很多物业企业面临亏损或者倒闭。而彩生活在2011-2013年的毛利率分别为47.2%、47.9%和61.6%，净利润率也在2014年上半年同比飙升206.9%至6200万元。

从上述分析可知，对于万科、中海、绿城等品牌房企来讲，要实现“轻资产”转型，提升利润率，规避以销售为主的规模化市场风险，把握资本市场“风口”来临的阶段，布局物业管理行业及提供增值服务必不可少。

三、以物业服务为接口，赚取增值服务收益

从物业管理行业现状来讲，单纯依靠物业管理是很难实现盈利的。对于开发商来讲，当前大规模布局物业管理项目打造万亿大平台，其实是资本市场“风口”来临的阶段，是为了获得更多的客户服务接口（社区业主），为了更好地把握好C端消费者需求的接口，从而可以在此基础上为这些客户提供增值服务，最终获得增值服务收益。

从业主的需求来看，除了最基础的安保需求外，医疗、养老、教育、就业等因素也是不容忽视的方面。开发商们要加码生活服务领域，首先要看房企的洞察力和整合资源的能力，开发商能否从中挖掘共性的、高价值的需求，并在服务载体上紧跟时代创新，形成自己的增值服务的特色，是决定这个模式能否成功的关键。

从物业公司增值服务收益来源来讲，大体上可以分为三类：

第一，社区增值服务收入分成，包括生活超市、社区商圈、便民服务、O2O服务等。开发商在开发阶段其实就开始积累了大量用户数据，进入物业服务阶段后，除基础的生活服务功能外，物业公司可以构建社区O2O平台，与社区周边的商家展开合作，通过APP将商家引到线上，构建社区一公里微商圈。随后，物业公司可根据住户年龄、性别、家庭成员构成以及家庭基础财务状况等信息对用户进行精准分类，以此分析用户精准需求，并通过推送等形式将服务信息精准地呈现给住户，物业公司在此基础上获得社区增值服务收入的分成。

第二，金融收入，主要是小额贷款服务。包括提供买房首付贷、装修贷等小额贷款服务，为社区服务产业链条上的商家提供小额贷款服务等，物业公司可以在小额贷款服务过程中获得息差收益。

第三，资产收入，包括房屋买卖、房屋租赁、白领公寓、社区养老等运营性物业的租金收益和资产本身的增值收益两方面。

总之，对于业主来讲，除了基本的安保需求之外，医疗、养老、教育、就业、金融等方面仍然有较大的需求空间，对于物业管理公司来讲，这也成为企业提供增值服务并发展壮大市场的机会。随着移动互联网深入各行各业，越来越多的房企借助网络平台由单纯的开发商转向社区服务提供商，期望以此打破社区规模限制的壁垒，同时利用O2O概念为业务提供增值服务。