中国民营企业家族式管理模式的问题与对策研究

中国民营企业家族式管理模式的问题与对策研究（精选8篇）

中国民营企业家族式管理模式的问题与对策研究 篇1

一、民营企业的内涵和作用

（一）民营企业的内涵

从字面上来看，民营企业就是由民间经营的企业，是一种以经营方式来界定的经济形态，即广义的非国营经济。目前我们通常所说的民营经济，是指狭义的民营经济，即特指中国改革开放以后出现的种种民营经济的具体组织形式，包括私营经济、个体经济、集体合作经济、外资经济等，也就是说，国有国营经济之外的经济形态都属于民营经济的范畴。由于外资经济的特殊性，本文所讨论的民营经济不包括外资经济。

（二）民营企业的重要作用

1.非公有制经济是新的经济增长点。民营经济完全由民间力量创办，通过民间资金，组合民间生产力要素，创造财富。过去10多年，非公有经济对GDP增长的贡献已经从不到1%增长到43%，与20世纪90年代相比，私营企业的产值增加了117倍，企业总数增加了19.5倍，注册资金增长154倍，从业人数增长5400万人。由此可见，现在非公经济已经成为促使国民经济增长不可小觑的一股力量。

2.民营经济是我国经济发展的活力源泉。过去公有制一统天下，整个社会经济是死板僵化的，毫无活力可言。与国企相比，民营经济不具备先天优势，必须自己找市场，为了满足自己的胃口，民营经济必须具备自我约束能力、完全适应市场的能力以及开拓市场的能力。民营经济发展起来，所占市场份额逐渐增加，增强了市场的竞争，搅活一池春水。

3.民营经济是繁荣市场、增加供应的生力军。自从民营经济出现，市场情况才发生了变化。原来的情况是“有价无市”，商品供应少，物资紧缺。后来由“卖方市场”转化为“买方市场”，就是民营经济作用的结果。最早发展起来的民营经济都是一些生产日用消费品的企业，吃、穿、用等商品的制造。现在市场情况大大好转，大部分的消费品都是由民营企业生产提供的。实践表明，哪个地区民营经济发展迅速，哪个地区的人民生活就富裕，吃、穿、住、行各方面条件都会随之改善。

4.发展民营企业有助于深化国有企业、集体企业的改革。这个作用包含三层含意：一是民营企业发展，分担了一部分国有企业、集体企业发展经济的负担，使其有精力深化改革；二是民营企业的发展可以为国有企业、集体企业的改革提供参照系；三是国有企业、集体企业改革可以采取兼并、购买、联合等方式与民营经济相结合，既发展民营经济又解决国企困难。

5.民营企业为国家税收做出了重要贡献。税务总局公布，个体、私营经济所缴纳的税收额占工商税收总额的8%，这是一个相当大的数字。在地方税收中，民营经济的作用更加重要，有的地方民营企业所缴纳税额甚至占到地方税收总额的60%～70%，为解决地方财政困难做出了很大贡献。

二、家族式管理模式的成因与特点

民营企业，但无论是家族式还是合伙式，大都选择了家族式管理模式，即企业由一位强有力的人物做统帅，实行高度集权化的管理。在中国，家族化管理是民营企业的一个显著特征。据中国私营企业研究课题组的抽样调查表明，私营企业家族化管理相当普遍。已婚的企业主其配偶50.5%在本企业做管理工作，9.8%负责购销，已成年子女20.3%在本企业做管理工作，13.8%负责购销。在所有的管理工

作中，26.7%由投资者担任，16.8%由投资者的亲属担任，5%是他的邻居或同乡。

（一）家族式管理模式形成的原因

民营企业在创业之初，不仅仅资本有限，而且技术、管理、信息等资源也极度匮乏，在这种情况下，家族内部资源正好可弥补这一不足。家族成员的参与常常是创业需要的低成本组织资源；家族成员更容易建立共同利益和目标，更易进行合作；家族式管理更能保证家长在企业中的领导权威；与其他企业相比，家族式管理的企业凝聚力更强。企业在创业时期发生财务困难可能性很大，这时只有企业家亲属有可能在不发工资的情况下坚持义务工作。从经济学角度分析，家族式管理在创业阶段的优势在于企业内部资源成本的最小化，尤其在于企业内部资源之间整合成本最小化。

（二）家族式管理模式的特点

据统计，我国民营企业中70%以上是家族企业，虽然有的民营企业采用了公司式的治理结构，但从其内部运营过程来看，仍没有摆脱家族式管理。这些企业具有以下几个特征：

1．民营企业的股权大多绝对集中于家族，企业资产与家族财产之间没有严格的界限，企业的利润或亏损完全由家族成员按非市场原则共同负担，“企业即家，家即企业”的特征非常明显。

2．大多数民营企业内部，创业家族兼有企业所有者和经营者双重身份，即：董事长兼总经理，并且企业的决策权、执行权和监督权均由创业家族内部成员所控制。

3．民营企业的典型组织架构是以企业创始人为集权核心的一种环状“差序”结构，即“家长”做为企业的精神领袖居于所有管理层级的中心，围绕这一权力核心生成一个紧密管理层，然后再以这个管理层为核心联结一个更大范围的亲友圈。

4．许多民营企业内部，企业各项专业化职能的运作很大程度上依靠家族成员之间长期共同生活所形成的一系列非正式行为控制机制来自我执行和实施，“人治”色彩浓厚。最后，为了维系整个企业对家长权威的向心力和对家族价值的认同度，“家长”对核心管理层内的人事安排往往是“个人能力”、“血缘亲疏”和“企业忠诚度”三个方面综合考评的结果，而“家长”本人做为同样要受“家法”约束的家族一员往往只具有在家族内部培养选择继承人的权力和意愿，“家长”身份及其权威大多情况下是“世袭”的。

三、家族式管理模式存在的问题

随着民营企业规模的不断扩大，企业需要复杂的经营管理和组织结构，家族式管理的固有特性，使其在大规模私营企业中表现出明显的局限性。

（一）家族式管理模式导致民营企业战略决策失误

战略选择及战略决策制订的正确与否，直接决定企业的发展未来。企业规模的扩大，使管理半径越来越宽，远远超出了家族成员的管理能力，企业发展的领域和天地发生着根本的变化，无论是从技术、产品，还是从市场、融资等方面，均超出了企业主本人或家族成员所拥有的经验积淀和知识准备，而且管理者学习的速度又远远落后于企业发展的速度，而管理者经验和知识的折旧速度却又远远高于企业的变化速度。由于企业采取家长式管理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。

（二）企业缺乏科学有效的管理机制

企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，看似事必亲躬，管得宽，抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。

（三）企业发展到一定规模之后独裁和集权化倾向严重

一些民营企业在赚到一点钱后，家长们就开始飘飘然，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，时时以元老自居，把企业当成自己的私有物，刻意去树立绝对权威。甚至搞个人崇拜，听不得反对意见，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部腐败分化，争权夺利，搞派系斗争，企业迅速走向衰败。

（四）家族式管理模式使得企业短期投机行为严重

由于企业的命运同家长的个人命运联系的过于紧密，家长怎么想，企业就怎么干。而一些家长的经营思想观念落后，只知道单一追求利润，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略思考。考虑和判断问题简单、偏激、随意性大，做事虎头蛇尾，不扎扎实实打基础，迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求，虽然短期可能会有很强的市场爆发力，但却难以持久。

（五）家族式管理模式无法适应企业对人才的更高需求

由于市场竞争加剧，对人才的要求也越来越高。民营企业面临着严惩的人才危机和信任危机。有些民营企业家尽管口头上说要尊重知识，尊重人才，实际上从灵魂深处却更加相信经验，对知识和人才缺少强烈的需求。他们认为企业是自己独自打下的天下，企业的发展、壮大是凭着自己和家族单方面的努力，而不是管理人员、技术人员和员工共同奋斗的结果，这必然影响民营企业的持续发展。

（六）信息不对称，导致内部交易成本上升

伴随企业的扩张和内部关系的复杂化，信息变化更为迅速，但同时传递障碍也大大增加，信息不对称出现。主要因为：一方面，依靠原有的那种缺乏规范的信息系统只能支持中小规模的私营企业，对大规模私营企业难以将非理性管理转化为理性管理，导致企业的激励机制、竞争机制、约束机制无法实施，更难以根据外部环境的变化进行战略性的业务流程重组，使企业不断地受到经营失败的威胁。另一方面，在私营企业成长壮大的过程中，由于家长收集信息的能力限制，再加之家族内各小家为了各自的利益而相互隐藏信息，使得家长的信息不仅少，而且可行性差，甚至严重失真。

在这些不利因素的作用下，家族式管理在大型私营企业中，若没有建立强有力的信息系统作为家长战略决策的支持，家长将失去实质性的权威地位，这时若继续采用家族式管理，将导致企业内部的交易成本大幅上升，由此增加了企业失败的可能性。

四、民营企业家族式管理模式调整的建议

（一）建立现代企业管理模式，减少家族式管理模式的影响

家族式管理模式缺乏科学有效的管理机制，容易导致企业战略决策的失误；企业发展到一定规模后所产生的专制和集权化倾向，无法适应企业对人才的更高要求。民营企业要真正建立起新的现代企业管理模式，首先必须进行所有制改造。民营企业的发展趋势就是控股化和集约化，充分发挥家长式管理模式的灵活高效的优势，还可借鉴先进的管理经验，结合自身的情况，逐渐建立起现代企业制度。中国民营企业的制度转换、管理模式的更替依赖于民营企业家素质和人格的提升和完善。

（二）加强民营企业人力管理

展望未来，民营经济必将得到进一步的发展，民营企业人才的需求也必将越来越大。为减少对民营企业人才开发和管理的盲目性、随意性，应建立民营企业人才发展战略。首先是要转变人才观念，彻底打破私有观念。其次是要以企业文化来培养人才，重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化，提高私营企业主的文化素质和修养，提高其人格魅力，以吸引有才华的人才与其一道工作。第三是要建立企业人才的发展战略机制，吸引、留住和有效使用人才，让人才充分发挥作用。另外还要建立急需人才信息库，将人才需求情况，尤其是紧缺的急需人才情况进行全面调查，并建立紧缺急需人才信息库。

（三）创新民营企业管理体制

企业要制定公正合理的绩效考评制度，充分调动员工的积极性和创造性；重视人才培养，建立科学的人才培养机制；建立有效的激励约束机制；健全民营企业的社会保障制度，如养老保险、失业保险、工伤保险和医疗保险制度。

（四）建立学习型企业，促进人才资本自我优化

人才资本与其他资本不一样，在一个环境中可以增值，但在另外的环境中也可能贬值。增值的环境就是学习型企业，它帮助人才资本增值，使人才资本持续地自我优化。为建立真正的学习型企业，必须树立“以人为本”的思想，推行“订单教育”，为人才资本积累、开发、增长打下坚实的基础；打破家族式的管理模式，积极采取现代化的管理方式；民营企业主要重视自身修养的提高；为高级人才设计个人职业生涯发展计划，使其专业能力得到提高、职务得到提升与人力资源的战略目标相吻合，助其实现个人理想，并与企业目标相重合。

（五）全面提高民营企业家队伍素质

民营企业家是具有企业家精神、企业家素质、企业家职能和企业家才能的企业资产的所有者和经营者，是“我们的工业制度的灵魂”。政府要把加强民营企业家队伍建设摆上重要议事日程，建立健全提高企业家素质的各种制度，做到有领导分管、有组织机构、有培养规划、有扶持政策、有财政支持、有联系和表彰制度，积极引导企业家增强自身素质，提高竞争能力。首先，加强对企业家的教育培训。其次，要将引导与提高结合起来，在引导中提高企业家素质。第三，充分发挥工商联组织的作用，加强思想政治工作，规范经营行为。

（六）大力营造良好的外部环境

中国民营企业家族式管理模式的问题与对策研究 篇2

1.我国家族式企业财务管理存在的主要问题

1.1缺乏现代化的财务管理意识

随着市场经济的不断发展和变化,企业所面临的市场环境具有多变性,因此其财务管理必须要因时而变。当前,我国家族式企业在发展的过程中还受到传统计划经济时代思想的影响,大部分家族式企业还缺乏现代化的财务管理意识。一方面,我国家族式企业管理者和企业主的整体素质较低,大部分没有接受高等教育,其在日常的工作过程中将主要的精力集中于企业的生产和发展中,并没有对财务管理给予高度的关注,使其财务管理过于形式化。另一方面,我国家族式企业长期以来具有因循守旧和故步自封的弊端,其不注重学习先进企业的财务管理方法和理念,依旧沿袭着传统的财务管理理念,因此使其财务管理难以取得预期的效果,其财务风险也难以得到有效的控制。

1.2财务管理部门组织松散

在家族式企业中,财务管理部门基本已成为单独的部门而存在,其日常的工作主要是进行财务风险管理,严重影响着家族式企业发展的各个环节。当前,我国家族式企业的财务管理部门组织相对松散,难以真正发挥其应有的作用。一方面,家族式企业的财务管理部门管理者主要是企业主的亲属人员,其缺乏现代化的财务管理意识,其他财务人员在企业中看不到发展的希望,因此其工作的积极性和主动性较低,其职责得不到有效的践行。另一方面,家族式企业财务管理部门的工作受到其他部门的严重影响,在很大程度上听命于企业主个人,因此其独立性较差,各项财务管理决策得不到有效的实施,使得家族式的财务管理流于形式化。

1.3成本控制薄弱,财务风险加大

成本控制是家族式企业财务管理的重要内容,直接关系到家族式企业的盈利能力及未来发展。在现阶段我国家族式企业成本控制整个流程中,大部分企业过于重视眼前的利益, 对成本控制给予的关注度较低,疏于防范,甚至难以在整个过程中建立风险预警机制,难以在财务管理过程中及时发现由于成本控制所带来的财务危机,因此不能通过制定和实施及时有效的措施来控制财务风险,最终对企业的生产经营造成极大的不利影响。另外,家族式企业在对财务管理人员的考核上,单纯强调对业绩的考核,使得财务管理人员为了自身的发展,而忽视对家族式企业具有直接影响的财务措施,因此只能用对当前十分有效的激进措施实施成本控制,这样一来就对家族式企业的财务管理造成了极大的影响,进而使其所面临的财务风险不断加大。

1.4缺乏高素质的财务管理人员

财务管理人员的素质直接关系到家族式企业的财务管理能力,当前我国家族式企业还缺乏高素质的财务管理人员,其员工招聘、员工激励、员工培训和员工奖惩等机制还很不完善,难以留住高素质的财务管理人员。一方面,其不注重对现有财务人员的培训,很多财务人员的专业知识与技能得不到有效的提升,其财务管理工作仅限于一般水平,难以对财务风险进行有效的预防和控制。另一方面,大部分家族式企业处于成本方面的考虑,不注重从外部引进高素质的财务管理人员,难以借助外部力量优化其财务管理人员团队,现有的财务管理人员素质已经难以满足家族式企业财务管理的需求,这已成为当前我国家族式企业财务管理面临的严重问题之一。

2.完善我国家族式企业财务管理的对策建议

2.1树立现代化的财务管理意识

树立现代化的财务管理意识是家族式企业提升财务管理能力的首要步骤,一方面,要对家族式企业企业主和管理者进行培训,使其充分认识到财务管理的重要性,并在日常的工作中不断重视企业的财务管理工作,加强对财务管理工作的监督和管理,为家族式企业的财务管理营造良好的氛围,为企业的财务管理工作扫除思想和意识方面的障碍。另一方面,家族式企业应该摒弃传统的发展思想,树立现代化市场经济的发展思维,充分学习和借鉴知名企业财务管理的经验,并对现有的财务风险管理体系进行修正和完善,使其充分服务于家族式企业财务风险管理的需求,从思想意识层面提升其财务风险管理能力。

2.2优化财务管理部门的设置及功能

家族式企业财务管理工作主要由财务管理部门来执行,因此必须要对财务管理部门的工作进行审核,全面明确和优化财务管理部门的设置和功能。一方面,要科学合理设置家族式企业的财务管理部门,避免由企业主的亲朋担任主要的领导,应该通过严格的选拔,将高素质的财务管理人员提拔为财务管理部门的管理层,使其能够在日常的工作中不断提升整个企业的财务管理能力,并对整个部门的工作进行有效的监督和考核。 另一方面,要明确财务管理部门的职能,避免财务管理部门的工作受到其他部门和人员的干扰,通过制定明确的财务管理制度,确保财务管理部门的独立性,使其在制定和实施财务管理措施的过程中能够以企业的发展为导向而不是以个别领导的意见为中心,切实提升其财务管理的科学性。

2.3强化成本控制,严控财务风险

如前所述,随着市场竞争的不断加剧,家族式企业的利润空间不断缩小,成本控制已成为其财务管理的重要内容之一。当前,家族式企业必须要不断强化成本控制,严格控制财务风险。一方面,在实施财务管理尤其是成本控制的过程中既要重视眼前的利益,更要树立长远发展的眼光,对成本控制给予高度的关注,对可能由成本控制失当带来的风险进行严格的预警,并不断完善风险预警防范机制,将成本控制视为财务管理的关键环节。另一方面,要对家族式企业财务管理的各个环节进行风险预警,制定明确的风险预警点,避免为了眼前的利益而实施十分激进的风险管理措施,要强化财务管理人员的责任意识,使其能够全身心地投入到企业的财务风险管理工作中。

2.4培养和引进高素质的财务管理人员

培养和引进高素质的财务管理人员是当前我国家族式企业在发展过程中提升财务管理能力的关键举措之一。一方面,要对现有的财务管理人员进行综合性的培训和教育,使其在工作过程中不断提升财务风险管理的意识和能力,并使其逐渐走向管理岗位,提升其责任意识,增强整个家族式企业财务风险管理能力。另一方面,要从其他企业、高校和研究所中引进高素质的财务管理人员,使其能够为家族式企业的财务管理工作建言献策,并不断提升其管理职能,为家族式企业现有的财务管理团队注入新鲜的血液,提升财务管理人员的整体素质。在这一过程中必须要通过完善的薪酬机制、激励机制等吸引和留住高素质的财务人员。

总结

财务管理是企业生存和发展过程中的重要战略,贯穿企业发展始终,对企业具有十分重要的影响,家族式企业在整个国民经济发展过程中具有十分重要的地位。当前,我国家族式企业在发展过程中还面临着十分严重的财务管理问题,使其财务风险不断加大,在很大程度上威胁了家族式企业的发展。因此,必须要从树立现代化的财务管理意识、优化财务管理部门的设置及职能、强化成本控制,严控财务风险,培养和引进高素质的财务管理人员等方面出发,提升家族式企业的财务管理能力,降低财务风险,促进家族式企业的健康长期发展。

摘要：家族式企业是我国重要的企业组织形式之一,其对国民经济的发展具有十分重要的促进作用,其发展备受关注。在家族式企业的发展过程中,财务管理显得十分重要。当前,我国家族式企业财务管理还存在较大的问题,其面临的财务风险不断加大,在很大程度上威胁着家族式企业的发展。因此,必须要对其财务管理问题进行分析,并提出相应的对策建议,以强化家族式企业的财务管理能力,促进其健康长期发展。

关键词：家族式企业,财务管理,财务风险,对策建议

参考文献

[1]肖静.家族式企业财务管理模式研究[J].现代商业,2015(01)

[2]郝红卫.家族式企业财务管理的问题及对策研究[J].现代经济信息,2014(04)

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中国民营企业家族式管理模式的问题与对策研究 篇3

摘 要 随着我国社会和经济复杂度提高，我国家族企业面临更加多变的运营环境，会遭遇更多危机。危机管理对家族企业的生存与发展具有极其重要的意义。本文在对国内外危机管理研究进行综述的基础上，对我国家族企业危机管理面临的问题进行了分析，并根据提出了解决对策。

关键词 家族企业 危机 危机管理

一、引言

家族企业是最古老的企业组织形态之一。钱德勒（1987）将家族企业定义为：“企业创始者及其最亲密的合伙人（或家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高级人员的选拔方面”。笔者认为：家族企业所有权掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中，是家族企业的核心特点。改革开放30多年来，我国家族企业取得了令人瞩目的成就，成为推动我国经济发展的生力军。但也应看到：随着家族企业规模扩大，管理复杂性的提高，其运营风险加大，导致企业危机四伏。这会直接影响企业运营，甚至威胁企业的生存。因此，家族企业危机管理日益受到人们的重视。本文在对国内外危机管理研究进行综述的基础上，对我国家族企业危机管理面临的问题进行了分析，并根据提出了解决对策。

二、相关文献研究综述

企业危机管理是指企业为避免、减轻或消除危机所带来的威胁和损害，通过危机监测、危机预警、危机决策和处理等措施来解决危机的一系列动态管理过程。

（一）国外企业危机管理研究综述

危机管理的理论和方法起源于欧美。莱特纳（1915）在《企业危险论》首次提出了危险管理；马歇尔（1921）在《企业管理》提出危险负担管理的意见和危机处理方法。从20世纪80年代开始，随着企业竞争环境不确定性增加，欧美、日本等国家一些学者开始重视企业危机管理阶段研究，并开始探讨建立企业危机预警机制等问题。

伯奇和古斯等提出了企业危机管理的三阶段模型：把危机管理分为危机前、危机和危机后三个大阶段，每一个大阶段中又分为若干小的阶段。史蒂文•芬克于（1986年）在《危机管理：对付突发事件的计划》提出危机的生命周期理论，把危机分为：潜伏期、爆发期、长期危机期和解决期四个阶段。Gonzalez-Herres和Pratt（1995）建立了四阶段危机管理模型：问题管理阶段、计划阻止危机发生阶段、危机阶段、后危机阶段。

国际上从事与预警管理相关的研究，主要是20世纪80年代中期美国学者对领导行为有效性的研究和企业危机管理研究。企业预警管理理论所确立的研究主线，是对经营失败、管理失误的“成因机理——发展过程——预警控制”的机理性、过程性分析，所追求的目标是建立一套新的企业管理结构和新的组织方法。

（二）国内企业危机管理研究综述

我国对危机管理研究起步较晚，始于20世纪90年代初，并且较零散，特别是对其作为决策学的一个重要分支进行实证性研究尚属空白。由于危机管理理论主要来自西方，因此，定量分析和实证研究对于国内学者研究中国国情下的危机管理至关重要。比如，有台湾学者就调查了台湾500强企业的实际公关从业人员，研究中国（台湾）背景下的危机沟通策略模型。

近些年来，随着经济全球化的快速发展，全世界的经济动态紧密相连，从SARS到今年的国际金融危机，国内有关企业危机管理的研究持续升温，陈加奎（2006）在总结评述企业危机管理理论的基础上，把企业危机管理理论系统性的划分为三个学派：企业危机管理过程学派、技术学派和职能学派，并结合我国古代危机管理思想，对民营企业危机管理问题进行系统阐述。

（三）相关述评

结合国内外危机管理研究现状和我国市场经济实情，可以看到我国企业危机管理研究存在以下不足：

1．缺乏对企业危机管理的系统性研究。我国危机管理研究尚不系统，多数停留于国外理论的简单介绍，结合我国实际特别是我国民营家族企业现实研究较少，且侧重于危机管理理论静态研究，缺乏动态研究。

2．缺少对我国家族企业危机管理的研究。从国内外企业危机管理研究综述看，多从企业宏观角度研究危机管理，却极少有关家族企业危机研究文献。鉴于地域性，不同国家或地区的家族企业有不同的社会经济文化背景，因此，若能从家族企业研究企业危机管理，应该能有创新突破。

3．缺乏实证研究和定量分析研究。

三、我国家族企业危机成因分析

我国家族企业危机既有企业内外部环境变化引起的，又有潜在危机和现实危机。在本文中，笔者将我国家族企业危机诱因从客观和主观两方面进行论述。

（一）客观因素

1．外部环境变化，如台风，海啸，地震等自然灾害和战争，重大工伤事故、经济危机、交通事故等可能带来的危机。

2．公共关系危机，如外界媒体对家族企业具有负面影响的报道以及系列报道，可能会损害企业在公众中的形象，影响其产品的销售，使企业的发展面临危机。

3．市场运作危机。在经济市场中，企业不可控制的因素越来越多，引发危机的可能性增大，在企业市场运作中遇到的危机主要有产品危机，品牌危机，价格危机和信誉危机等。

（二）主观因素

1．传承危机。家族企业代际传承性是其显著的特征，一些没有建立完善的传承制度的家族企业容易发生这种危机。

2．人力资源危机。家族企业在发展初期实行家族制管理，但当家族企业进入成熟阶段后，就需要引进外部人力资源来共同管理，然而，有的家族企业虽引进了职业经理人，但由于我国经理人市场不发达，社会信用缺失，又出现了另一种形式的人力资源危机。

3．财务危机。由家族企业财务状况恶化而产生的危机，如对现金管理不合理，造成资金闲置或短缺；应收账款周转缓慢，造成资金回收困难等。

四、我国家族企业危机管理存在的主要问题

如果家族企业对出现的危机不能进行及时有效地处理，给其带来的将是巨大的损失或毁灭性的打击。笔者认为，家族企业危机管理存在的主要问题可集中概括为以下幾个方面。

（一）理念问题

目前国内家族企业在对危机管理片面性和局限性的认识导致企业危机意识薄弱，并最终影响企业危机管理水平的提升。大多数家族企业管理者缺乏危机管理理念，或危机管理思想落后，企业危机管理仅停留在吸取教训、总结经验的层次上，这些现象很大程度上影响和制约家族企业的发展。

（二）战略问题

战略对于家族企业的生存和发展是及其重要的，但不少家族企业缺乏明确的危机战略规划，以致在发生危机时手足无措。即使有些企业有自己的危机战略规划，但在阶段性的目标达到以后，企业的管理者往往会沉醉于过去的成绩和满足，而忽略企业总体目标和中长期危机战略规划。此外，家族企业的集权式、家长式管理模式容易导致企业危机战略规划失误。

（三）组织问题

首先，有些家族企业缺乏有效的科学危机管理机制，包括制定危机管理制度和建立危机预警机制。其次，企业的生存和发展离不开企业文化的支撑。企业短期繁荣可通过多种方式获得，但企业要持续发展，必须有良好企业文化支撑。但目前我国家族企业普遍缺乏将危机意识融入到企业文化中去的观念，我国家族企业普遍短命原因由此可见。

（四）策略问题

家族企业在危机策略处理上问题重重，如企业在面对发生重大事故的引起的媒体曝光和法律纠纷时，不能正确处理与媒体的关系，从而引发公关危机；缺乏专门的危机管理人才，没有形成结构优化、高效能干的危机管理团队，普遍缺乏危机管理意识，危机处理方法匮乏，不成熟。

五、我国家族企业应对危机的主要对策

危机管理是家族企业经营管理的重要组成部分，在本文中笔者借鉴企业危机管理五力模型、企业公关危机处理5S原则等，针对我国家族企业危机管理问题提出相应对策。本文将从宏观和微观两方面对家族企业危机管理进行修正。

（一）家族企业危机管理宏观管理对策

宏观管理对策指从企业危机心理和培养危机文化出发，逐步培养企业危机意识，建立危机预警和防范机制，从而为企业制定和实施危机战略规划打好基础。

1．树立危机观念，培养危机意识。首先树立全員危机意识，要求领导积极参与强化危机意识的活动，可通过演讲、安全生产教育、图片展览和组织观看相关影片等方法来进行；其次，要树立超前全面的危机意识，企业要注重培养全员的忧患意识，诚信意识，沟通意识，等，再次，家族企业应积极把危机意识融和到企业文化中去，在企业文化培养中深化危机意识。

2．建立危机预警和防范机制。首先要建立高度灵敏准确的信息监控系统，形成多层次，全方位的危机信息搜集和反馈网络。其次，经常进行自我诊断，分析企业经营状况，客观评价企业形象，找出薄弱环节，做到有效防范危机。再次，充分利用好本企业各种资源，为危机的预警和防范做好后备工作。

3．做好战略规划。危机战略管理包括四大环节：战略分析，战略制定，战略实施和战略反馈。在进行战略分析时，要分析企业自身和所在宏观环境中两方面的情况，如政府政策，企业所在当地经济发展状况，文化风俗等；在制定和实施阶段，要制定企业危机管理制度和计划，并将其以企业制度固定下来；在战略反馈阶段，要对企业危机管理结果进行评价，利用评价过程所获得的信息修改和完善企业危机战略。

（二）家族企业危机管理微观管理对策

微观管理对策指家族企业在宏观管理指导下，通过危机管理组织的组建，设立危机快速反应中心和危机管理计划修正完成企业日常危机管理的程序和步骤。

1．建立危机管理小组。危机管理小组内部成员决策水平和决策能力的高低将直接决定着危机处理的进程和结果。危机管理小组的成员应包括以下人员：领导者，公关专业人员，律师，新闻发言人等。危机管理小组要起到以下主要三方面的作用：一是内外联络；二是为媒介准备材料；三是加强对外界的传播沟通。

2．设立危机快速反应中心。危机快速反应中心是在危机管理小组基础上建立的，其主要功能是在危机发生时能及时进行协调沟通，包括企业各部门之间，危机管理小组与各部门之间，危机管理小组与外界媒体和大众之间等，及时掌握信息源，避免错误信息的发布。危机过后，要与广大公众全面沟通，针对企业形象的受损程度展开相应的公关活动，以最大程度减少公关危机对企业声誉的破坏。

3．危机管理计划修正。企业在危机的处理过程中，应积极地总结经验和教训，及时修正危机管理计划，避免和减少此类事件的再次发生，并使处理此类事件的程序和制度更加完善和高效。

参考文献：

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浅谈家族企业文化的问题与对策 篇4

关键词：家族企业企业文化缺陷对策

0 引言

家族企业已经成为我国目前经济发展的重要部分，但尽管家族式企业取得了令人瞩目的成就，但其企业文化方面的缺点也是不容忽视的。本文旨在从企业文化的角度，分析我国的家族企业文化的几种常见问题，寻找突破企业文化瓶颈的途径，给我国家族企业以借鉴。1 家族企业的文化缺陷

1.1 用人机制落后

长期的家长制管理，使得领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这就排斥了社会上更优秀人才的加盟。每一个人都想独立地干一番事业，从而实现其生存的价值。每一个人都想征服别人，这是人的本能。优秀的人才更是如此。由于在家族企业中，一般外来人的态永远只 能是打工者，始终难以融入组织之中，这与社会发展至今天，人人欲彰显其个性的时代特征不符。家族企业中事实上存在的对员工信任上的内外有别，又使家族之外的员工受到极大的伤害。在这种情况下，无论多么优秀的人才都无法融入企业的核心团体，从而制约企业的发展。

1.2 企业决策缺乏科学性和民主性家族企业领导者的家长作风严重。中国文化的调的是对君主、家长等的尊重，唯权是从。企业的任何决策都是家长个人的决策，随着企业规模的扩大和市场竞争的扩大，这种决策的弊病日益明显。最高层领导者凭主观判断代替科学分析，缺乏集思广益，容易导致错误决策。

1.3 企业领导者文化素养低企业创始人对企业文化的塑造起

关键的作用，家族企业文化的塑造更是如此。我国家族企业主要发起于中小私营企业，家族企业领导者的思想道德素质、经营管理理念、科学文化素养等，由于受生存状况、教育环境等因素影响，相对比较低，一方面他们对产品、市场、客户有非凡的把握力，对开发新产品、投资新项目等有无人能比的洞察力；另一方面他们在建立企业组织计划系统、健全管理制度、创建良好企业文化等问题上又十分迟钝，对企业发展没有一套系统的哲学思想和管理理念。

1.4 只注重文化形式在家族企业文化建设过程中最突出的问

题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝 结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式现出来，才是比较完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。

1.5 企业文化建设忽视员工的参与企业文化的一个主要来源是企业创始人和上层管理者的经营和管理理念。企业文化建设的关键在于实施。如果企业文化的总结和提炼只是高层管理者的动作，而没有员工的参于，在实施中就有可能遇到抵触或不合作，那么再完美的企业文化也无法发挥作用。因此在企业文化建设过程中，自始至终都需要员工的积极参与，重视人力资源管理在企业文化中的重要作用。只有员工的积极参，才能保证实施过程的顺利；也只有员工的全程参与，才能使企业上下全面准确地理解企业文化中的价值观，使企业发展的车轮加上“润滑剂”和“加速器”。

1.6 企业制度形同虚设家族企业由于经常以亲情代替规则，以关系代替制度，使企业制度形同虚设。随着家族企业由改革开放初期的个体企业过渡为目前的公司制企业，家族企业的亲缘文化使得企业在充分授权方面裹足不前或盲目授权，难以做到人这种信任程度的差异。“族

内人”可以凭借血缘关系把持企业的重要岗位，参与重大决策，并享有优厚的待遇。对于“族外人”，他们的努力往往不能换来职位和待遇的提升。领导者往往不愿意重用“族外人”，有的企业甚至还尽量压低一般雇员的待遇。此外，管理者对于“族内人”往往是“情大于法”，犯错误时不予追究。而对于“族外人”则会严格按照规章制度处理。解决之策

2.1 培养有企业特色的企业“人才文化”纵观各大成功企业，它们都有自己特有的企业文化，其中包括了属于本企业的用人理念。例如沃尔玛以人为本的企业文化，强调尊重个人，服务顾客，追求卓越，创造非凡；微软公司对员工进行人格化管理，提倡自由人文，在工作中倡导终生学习；西门子的用人精髓是致力于为员工提供非常理想的发展前途、可观的工资待遇。这样的例子举不胜举，这说明建立符合本企业特色的企业文化是至关重要的，结合家族企业特点，取其精华，弃其糟粕，制定行之有效的用人机制才是家族企业持续发展的制胜之道。

2.2 建立科学的企业管理制度制度是企业规范自己员工（当然应该包括老板自己)行为的标准，也是保证企业得以正常运作的基础。管理组织结构应向扁平化、柔性化、网络化发展。管理组织结构应由传统的宝塔型向扁平型转变，减少管理层次和管理部门。管理组织的联络形式应逐步由物理网转向虚拟网，使员工全面分享信息资源。管理组织创新应由刚性向柔性发展，促进各种团队式组织的创建。治理模式应由家族主导型转向法人治理型。治理模式变革的重点，一是管理班子建设应由任人唯亲变为任人唯贤，吸收更多的外部优秀人才参与管理。二是由个人决策向职业管理过渡，充分发挥专家管理的效能。三是加强对管理人员的激励与监督约束机制。

2.3 提高企业家素质，发挥核心作用家族企业的领导者在企业中所处的统帅地位，对企业的发展起着举足轻重的作用，因而他们的率先垂范和倡导对企业文化的构建，企业个人价值观和人生观对企业价值观念和企业精神的培育和形成起着决定的作用。企业家要具备重塑自我素质和能力的决心，通过参加高端培训，掌握现代管理知识和技能，既要有创新能力，又要具备卓越的管理才能，同时注意品格修养，树立事业第一，利润第二的思想，把企业当做事业来经营。使自己的核心价值观由单一追求利润转变为具有高度社会责任感和公德心的企业家。只有这样，才能将企业家成功的经验融入职业化团队管理有机结合，形成自己风格的管理文化，逐步将企业管理推向科学化、民主化、标准化的健康轨道，使企业成为自身发展又勇于承担社会责任的优秀企业。

2.4 制定健全的激励约束制度根据马斯洛的需求理论，物质追求是基础，精神追求是关键。健全的激励制度应该包括物质激励和精神激励。激励应该有的放矢，手段要多元化。对于有的员工薪酬激励已经足够，可是对于另外的员工，成就感可能更具诱惑力。制度是基础，激励是核心。制定健全的激励约束制度，创造一个重视员工，培养员工的环境，这是企业持续发展的有利保障。从市场经济的发展趋势来看，企业文化已成为家族企业生存和发展的命脉。搞好企业文化塑造工作，是每一个家族企业的当务之急。只有塑造具有特色的企业文化，家族企业才能真正站稳脚跟，做大做强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地。参考文献：

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家族企业内部控制问题与对策 篇5

关键字：家族企业；内部控制；五要素；现状、原因、措施

家族式企业在国民经济发展中占有重要地位,近十年间,以家族企业为主体的私营企业增长33倍多, 年均增长28.87%,总数达到300.55万家;注册资本由681亿元增加到35305亿元,增长52倍,年均增长48.41%。同时, 我国的家族企业有一些已进入大企业或中型企业的行列, 其中有的还成为上市公司, 沪深1400多家上市公司中, 家族企业已占了一成。然而, 家族企业面临不同程度的经营困境和内部控制不完善问题。

一、内部控制的含义

所谓内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。

内部控制同时也指一单位内部的管理控制系统,即为保证单位经济活动正常进行所采取的一系列必要的管理措施,不仅包括单位最高管理当局用来授权与指挥经济活动的各种方式方法,也包括核算,审核,分析各种信息资料及报告的程序和步骤,还包括对单位经济活动进行综合计划,控制和评价而制定的各项规章制度、内部控制的目标。内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个相互联系的要素。

二、家族企业内部控制现状及形成原因

（一）控制环境恶劣

控制环境包括管理层哲学和经营模式；组织人员的诚实、伦理价值和能力；管理层分配权限和责任、组织、发展员工的方式；董事会提供的关注和方向。从整体上讲, 我国家族企业管理者素质有待提高, 家族企业常通过非正式制度或亲属关系来约束员工的行为, 缺乏完善的行为标准及提高员工素质的长远考虑, 员工也多着眼于自身的短期利益。

从组织结构上看, 股东以自然人为主且占多数股权, 股东之间、股东与关键管理者之间存在亲缘关系, 往往董事长有着绝对的权威, 董事会形同虚设。

（二）风险评估机制缺乏

风险评估是确认和分析实现目标过程中的相关风险及形成管理何种风险的依据。我国家族企业大多数不能正确地分析潜在风险, 风险管理意识淡薄, 缺乏识别对

经营有影响的内部或外部各种风险。首先，创业者个人管理素质和觉悟性不高，是家族企业能否长远发展的风险所在。创业者个人素质低，相信人不相信制度，因此家族企业的发展风险会非常大。其次，接班人培养制度和人选准备是否就绪，企业股权和权力能否顺利交接，接班人是否胜任并带领企业有新的发展，都是个人因素带给家族企业的风险。第三，家族成员关系和婚姻也会给家族企业带来风险。企业家出差和应酬活动多，聚少离多易引发婚变。家族内部如果为了权力和股份继承争权夺利，或者婚姻的危机爆发，都会给家族企业带来经营动荡，甚至造成家族企业的终结。第四，在家族企业中，家族关键成员所占企业资产比重较大，或者个人作用的依赖性过强，也存在很大的经营风险。

（三）控制活动无效

控制活动是帮助执行管理指令的政策和程序。它贯穿整个组织、各种层次和功能，包括各种活动如批授权、证实、调整、经营绩效评价、资产保护和职责分离等。

我国家族企业大多数存在控制不力的现象, 由于所有者过于考虑经营者道德风险而对管理层缺乏信任, 导致授权范围过窄;职责划分模糊, 表现为组织内部缺少合理的职责分工和职务分管体系, 使得控制目标难以明确；会计岗位设置和人员配置不当，业务交叉过杂，会计人员兼职过多、职责不明，并很少设置内部审计部门；有近3/5的企业没有明确的实物管理规则，没有相应的实物盘点制度，没有明确的岗位职责分工，实物控制过程只注重购买环节而忽视跟踪管理和报废制度的建设，存在大量的浪费。

（四）信息和沟通渠道不畅通

围绕在控制活动周围的是信息与沟通系统，这些系统使企业内部的员工能取得他们在执行、管理和控制企业经营过程中所需的信息，并交换这些信息。如果企业能够策略性地使用信息系统，则意味着该企业可能会成功。反之，则否。

家族企业对信息搜集与加工处理不够重视, 只注重与外部信息的沟通及自上而下内部信息下压式流动, 而不关注组织内部横向沟通与逆向沟通。企业财务系统是企业信息系统中极其重要的组成部分, 而家族企业财务信息系统却存在内部和外部间严重信息不对称与失真问题, 信息处理还停留在初级阶段。

（五）监督管理机制失效与缺位

监控在经营过程中实施，它通过对正常的管理和控制活动以及对员工执行职责过程中的活动进行监控来评价系统运作的质量。监控的范围和步骤取决于风险的评估和执行中的监控程序的有效性。

缺乏社会审计监督及政府约束、不完善政策制度, 导致家族企业的自身管理监控非常薄弱。同时出于成本费用等因素的考虑，许多家族企业未设立内审机构，监事会成员来自家族的内部,对内部控制的缺陷往往不能及时发现,内控系统有效性评价也流于形式。

三、完善家族企业内部控制的建议及措施

（一）改善家族企业内部控住环境

管理学家泰勒曾指出：“在引进最好的制度之后，获得成功的程度同管理人员的能力、言行一致及其职权受到的尊重成正比”。即好的环境条件是内部控制制度得到贯彻执行的关键，也是企业成功的基础。

首先，要改变家族企业产权股权结构。家族企业不合理的产权股权结构使得家长制的管理逐步盛行。因此要全面打破家族产权“一股独占”的封闭结构，通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构。

其次，要按照公平、公正的原则聘用管理人员。其目的是最终形成以非家族成员为主的内控体系。按照公平竞争原则，能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人。企业家族成员如果担任企业领导职务，应该和其他员工一样，依靠自身的管理和专业能力，而非凭借特殊的血缘、亲缘关系。

再次，完善以董事会为核心的公司治理机制。实施内部控制，首先需要规范法人治理结构。公司设立股东会、董事会、监事会和经理层，建立完善的公司治理机制，形成各个机构权责明晰、相互制约的关系。不但要把企业经营管理者行使权力的过程纳入内部控制的监控范围，而且要将其作为内部控制的重点监控对象，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，使决策系统、管理系统和监督系统各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡。从而有效调节所有者、经营者和员工之间的关系，保障所有者的利益，赋予经营者以充分的经营权，确保公司长远发展。

（二）设立良好的控制活动

首先, 家族治理企业内部控制系统应建立适当的控制结构, 包括高层审查、对不同部门或处室的活动适当授权、对违规经营和跟进情况的掌握、批准和授权制度、查证核实与对账制度等等。其次, 家族治理企业内部控制系统需要适当分离职责, 人员的安排不能发生责任冲突, 要识别和尽力缩小潜在利益冲突, 遵从谨慎的、独立的监督评价。

（三）强化风险意识，建立风险评估机制

随着贸易全球化的深入开展．任何一个企业都必须面对来自于世界不同角落的风险因素。面对复杂多变的经济形势家族企业也应当在企业内部建立相应的风险管理机构，并根据风险管理机构设定的控制目标，全面、系统、持续地收集相关信息，及时进行风险评估。企业开展风险评估，应当准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险，确定相应的风险承受度。企业识别内部风险，应当重点关注下列因素：(1)董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素。(2)组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素。(3)研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素。(4)财务状况、经营成果、现金流量等财务因素。

(5)营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素。企业识别外部风险，应当重点关注下列因素：(1)经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素。

(2)法律法规、监管要求等法律因素。(3)安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素。(4)技术进步、工艺改进等科学技术因素。(5)自然灾害、环境状况等自然环境因素。

（四）加强内部信息与沟通，确保信息畅通

为了保证信息在企业内部的畅通，民营企业应当建立信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行。同时，还应当对收集的各种内部信息和外部信息进行合理筛选、核对、整合，提高信息的有用性。企业可以通过财务会计资料、经营管理资料、调研报告、专项信息、内部刊物、办公网络等渠道，获取内部信息。也可以通过行业协会组织、社会中介机构、业务往来单位、市场调查、来信来访、网络媒体以及有关监管部门等渠道，获取外部信息。企业应当将内部控制相关信息在企业内部各管理级次、责任单位、业务环节之间，以及企业与外部投资者、债权人、客户、供应商、中介机构和监管部门等有关方面之间进行沟通和反馈。信息沟通过程中发现的问题，应当及时报告并加以解决。重要信息应当及时传递给董事会、监事会和经理层。通过这些制度安排，来确保信息在企业内部的不同层面有效传递。

（五）充分发挥内部审计的监督职能

完善对内部审计的认识。家族企业内部管理人员, 特别是家族人员, 要充分认识到内部审计对内部控制的作用, 主动配合内部审计人员的工作, 并提高审计人员在公司中的地位。

根据家族企业的产权属性和公司治理属性,家族企业内部控制更重视“服务主导”的职能。其目的在于充分利用内部审计的服务职能,保证企业实现目标,具有明晰产权和咨询的功能。在差错纠弊的基础上, 内审人员通过对内部控制系统的评估, 帮助企业经营者降低经营风险, 确保企业顺利运行。

提高审计机构的独立性。内部审计机构的设置模式会影响审计的效率和效能,为了提高内部审计的独立性和权威性,应该把内部审计机构设置在股东大会或董事会之下, 并在内部审计机构设置一定数量的具有内部审计专业知识、经验丰富的独立董事,这样有利于维护审计机构的独立性,监督评价内部审计工作。

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中国民营企业家族式管理模式的问题与对策研究 篇6

随着经济全球化和知识经济时代的到来，作为第一资源的人力资源，己经成为国家之间、地域之间竞争所关注的焦点。企业组织之间的竞争逐渐转移到对人才的竞争，其战略资源己经不再是土地、资本或材料等资源，而是人力资源。戴尔〃卡耐基曾说过“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。人才日渐成为企业宝贵财富源泉，对于那些备受世人瞩目的500强企业来说，他们之所以出类拔萃，能屹立于世界企业之林，其中一个不容忽视的原因就是重视人才。由此可见，人才作为一种特定的有形资产，开始成为企业的生命之源、创新之源、核心能力和竞争优势之源。企业如何选人、用人、育人、留人己经成为重要的人力资源工作。

家族企业作为一种企业组织形态，在世界各个国家普遍存在，不仅在全球各国的经济活动中扮演着重要角色，而且为经济的发展做出重要贡献。在世界500强中，家族企业是一道亮丽的风景，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。美国的沃尔玛（Wal-Mart），福特（Ford）、摩托罗拉（Motorrola）、杜邦（DuPont），欧洲的西门子公司（Siemens）、荷兰菲利普公司（Philips），日本的松下集团（Panasonic）、三菱集团，韩国的三星集团（Samsung），都是名声显赫的优秀家族企业的典范。

现代管理学之父彼得〃杜拉克也曾说：“企业只有一项真正的资源——人”。人才是知识的载体，人才是一种贵重的资源，人才的流失也意味着企业贵重资源的流失。如果留不住人才，那么所有的努力都将付诸东流。家族企业同样面临着人才流失的问题，与国有企业、外资企业相比，家族企业有着居高不下的人才流失率。这是因为家族企业长期以来的“门户之见、任人唯亲”的人才观念，家族企业的各种人力资源开发因素影响着企业的人才流失。人才流失问题已经称为制约家族企业发展的根本问题，有效的吸引人才，对人才进行培养，解决人才流失问题是每一个家族企业需要关注的重要话题。

一、相关理论概念

（一）人才流失与人才流动

人才吸引和人才培养总是会伴随着人才流失，在做好吸引人才和培养人才的工作前，要对人才以及人才流失、人才流动的相关问题有一个清醒的认识。

1、人才的内涵

人才的内涵主要由三部分内容：具有一定的知识技能、能进行创造性劳动、做出社会贡献，且这三个内容要素缺一不可。具有一定的工作经验和劳动技能，能够承担企业经营、管理、生产或其他活动，及在自己的工作岗位上创造价值，为企业做出贡献的各类人才，人才是相对的概念，通常优于一般人。

2、人才流失

人才流失（Brain Drain）一词最早在20世纪代的60年代，英国受过良好培训的人才流向美国的这一现象保留下来的，并且得到国际上的承认。莫布雷（Mobley,1982）将“雇员流失（Employee Turnover）”定义为：“从组织中获取物质收益的主体终止其组织成员关系的过程。”f9l这个定义得到了大多数研究者的认同。

人才流失也就是指特定的群体或组织的专门人才或其他有关键性作用的人才的人，离开自己原来所依附或服务的组织，而流向了另外的组织。人才流失是人才流动的一种表现形式，属于人才流动的范畴。

人才流失按照不同的类型有不同的划分，按照决策主体的不同可以将人才流失分为主动流失和被动流失：主动流失的决策主体是人才个人，即个人与组织解除契约关系，表现为辞职，也称为主动离职；被动流失的决策主体是企业，表现为解雇、开除和裁员，被动流失也包括自然流出即正常的退休或者工伤、死亡。

按照人才流失对企业的影响，可以分为不利流失和有利流失，不利流失是指人才流失对企业造成的影响是负面的；有利流失是指人才流失对企业造成的影响是积极的。这种分类是基于企业如何对流失的人才进行评价的。

Price（1977）将离职分为自愿离职和非自愿离职，而自愿离职又被分为对企业有利的良性（functional）离职和不利的非良性（disfunctional）离职。

本文所指的人才流失指的是人才的主动流失，不考虑人才流出的被动流失，从企业方面讲，是不利流失。

3、人才流动

人才流失与人才流动虽然只是一字之差，意义却不同。人才流动是人才由一种工作状态转换到另一种工作状态，也就是指人才在不同的职位、岗位、地区和职业之间的流动或转移。人才流动根据服务对象的改变可以分为企业内部流动和企业间

流动。企业内部流动是人才在同一企业不同岗位、职务之间的变动，是企业人事调整的结果，而企业间的流动是多种因素综合作用的结果，对于人才流出的企业来说则是人才流失。人才流动与人才流失是相关的，在人才流动的情况下，人才流失是在所难免的。

人才流动也是社会资源重新配臵的一种方式，它不仅优化了资源配臵，而且也是人才实现自身价值、追求更高的效用的一种方式。合适的人才流动率有利于企业保持活力，所以说人才流动有一定的必要性。但如果流动率过高，会导致企业人才的匮乏，关键岗位空缺，增加了企业的人才招募成本和经营成本，对在职人员也是种心理打击，由此会引发了诸多负面的影响。

（二）家族企业

家族企业是指一个两代或以上家族成员掌握和控制大部分所有权并且保持临界控制权，以血缘关系作为基本纽带，以追求家族利益作为重要目标，以实际控制权作为基本手段，以亲情第一作为首要原则的经济组织。企业的所有权由一个家族直接或间接控股，企业管理层最高领导人也由家族成员担任，这样的企业就属于家族企业。家族企业的规模可以小至一个家庭作坊，也可以大到成为一个“企业帝国”。目前，我国的家族企业绝大多数属于规模较小、组织结构简单的业主制企业，它一般没有内部管理机构，企业所有者和经营管理者合二为一，企业业主一般是最高的决策者。

（三）家族企业的人才流失

从我国许多家族企业人才流失状况看，一是流失率过高。据有关专家预测，优秀企业的人才流动率应在15%左右，而家族企业近几年的人才流失率达50%以上，有些生产企业人才流失率达到70%；二是流失人员中有较大比例是专业技术人员和中基层管理人员。某大学社会学系对国内62家家族企业进行调查发现，家族企业中的中高层人才以及科技人员在公司的工作年龄普遍较短，一般为2-3年，最短的仅为50天，最长的也不过5年。很多家族企人员流动性较大，每年都有近百名员工离职，流入竞争对手企业特别是外资企业。这些人才的大量流失，使企业蒙受直接经济损失，而且给企业生存与发展带来严重威胁。

人才流失和企业的人才管理有着密切关系，家族企业的人才流失很大程度上是企业对人才的吸引力不够，对人才的培养和激励欠缺，才导致人才离职。要想解决

人才流失问题就要先找到家族企业人才培养存在哪些问题，只有分析问题，找出原因才能更好地解决问题。

二、家族企业人才培养问题

（一）家族式管理，对人才不信任

家族式管理的两个明显特征是：一是用人过程中任人为亲，以血缘和亲缘关系为标准选择，家族外人员多被排斥于权力核心之外，企业的管理权、决策权都掌握在家族成员手中；二是各种决定随意性强，决策由一人说了算，没有对部门经理充分授权。经营者往往对引进人才存在戒备心理，不能给予他们相应的职位权和活动权，特别是许多高科技人才和管理人才在家族企业得不到应有的尊重和地位，使他们感到没有适合自己发展的空间而缺乏归属感。这样的管理模式，在“双向选择”的市场经济条件下，人才流失也就成为这些企业普遍的现象。

（二）家族企业用人模式阻碍人才职业晋升

国的家族企业主大多是八、九十年代开始创业的。创业初期，家族管理一度成为最佳的推进剂，使得有限的资本在短时间内有效地完成了原始积累。他们文化程度不高，缺乏科学的经营管理知识，且深受社会传统文化观念的影响，家长制观念根深蒂固，对人的管理仍停留在传统的人事管理上。组织结构上，家族企业主将所有权、经营权、管理权集于一身，家族的成员进入企业的管理层，充斥着企业内从财务到人事等的核心部门，外来人员被排斥在管理层之外（图1）。家族系统中，从“我”出发，以血缘关系为核心，形成由近及远、由亲到疏的家族关系网；企业系统则根据“我”对家族关系网的信任等级，把人相应地安排到企业的不同层级。信任等级越高，那么在企业中的权力和地位也就越高。

图1 家族企业用人模式

（三）缺乏人力资源战略规划

我国家族企业创业初期由于规模小、资金匮乏、员工多为家族人员，在管理上比较容易，也需要更多灵活的管理。惯性的作用使创业者缺乏对企业发展的战略性思考，人力资源观念比较淡薄，缺乏科学的人才观和正确的用人之道，没有企业发展战略以及合理的人力资源规划。在管理实践中对人才的尊重、关心、培养和发展等方面的需要不注重。缺乏人才招聘、培养、发展和辞退的机制，也没有有效的保障员工个人权益的机制。

（四）对人才管理重使用，轻培训

由于知识技术的增长与迅速更新，企业要对员工进行终身教育和培训，员工在企业组织中需要不断学习提高，保证企业发展所需人才职业素养和专业技术水平的不断进步和更新，促进人力资源的增值，才能有利于企业的创新和发展。我国许多家族企业尚未真正认识员工培训的实质，没有建立完善的培训机制。

家族企业为节约企业的成本开支，很少花费人力、物力资源投入到培训中。这是因为一方面家族企业并未意识到对员工培训的重要性，仅仅是把培训当作是费用和开支，为追求“立竿见影”的效果，只是“现用现学”，而不是一种长期投资理念，以降低企业的成本；另一方面家培训的制度不健全，即不仅没有合理的培训实施程序，而且缺乏培训后的反馈机制。家族企业在人才的培养中由于缺乏相关的培训或

者培训不足是造成员工满意度不高，也是有离职倾向的一个原因。

家族企业对人力资源开发存在着矛盾心理。一方面认识到人才的重要性，愿意在生产经营中利用人才促进企业发展；另一方面，出于对员工忠诚度和培训成本的顾虑，担心培育的人才能力提高后，雇佣成本升高而减少企业利润或者人才跳槽为竞争对手服务而使自己利益受损，使投入的人力、物力得不到应有的回报，不愿对人才的教育与培训进行投资。另外，培训没有与员工的工作绩效的提高相联系，更没有与员工的个人发展和职业生涯设计相联系，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。

（五）人才缺乏必要的发展空间和成长机会

1、发展空间有限

按照马斯洛需要层次理论，人的最高层次需要是自我实现。人才是一个富有个性的群体，他们关注自身潜力最大限度的发挥。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划，广阔的发展前景与发展机会已逐步成为许多优秀人才择业的首要条件。而我国大多数家族企业高度集权、任人唯亲的管理模式，缺乏长远的人才发展战略，忽视员工对工作目标的追求和自我实现的需要，没有对员工尤其是高素质人才实施职业生涯设计与开发，为员工提供的发展机会与成长空间还十分有限。

2、缺乏公平合理的晋升制度

就像前面提到的，家族企业的用人模式对人才晋升有很大的阻碍作用，在很多家族企业里，员工获得职位上的晋升大多不是根据个人能力的大小，而是取决于跟上级之间的关系。企业中有能力的核心员工没有适宜的发展机会，在工作中看不到晋升和发展的前景，难以实现自身价值，也缺乏安全感。

三、家族企业人才吸引和培养的对策

（一）加强企业的信任文化建设

理想的企业文化应建立在相互信任的基础上，信任是不同的主体建立在双方相互了解基础之上的一种长期预期。现今家族企业领导和员工之间无法互相信任，是人力资源的症结。

企业要与员工建立有效的沟通渠道，让员工了解企业的经营理念、运营现状以

及存在的问题，并允许每个员工开诚布公地发表自己的感想，争取使企业与员工之间达成良好的理解和共识。特别注意要让核心员工参与重大事情的决策，让他们感到自己不仅仅是依令行事的雇员，也是企业的主人，从而对企业产生认同感和归属感，激发出更大的工作热情和潜力。企业内部要营造一种宽松、和谐、平等和公正的良好氛围，推动员工之间健康人际关系的形成，为人与人之间的信任提供可能。开辟多种沟通渠道，不仅鼓励上下级之间进行面对面的沟通，而且鼓励不同的部门之间进行直接沟通，让员工感觉大家是一个整体的团队。同时，要制定相关制度规范人们的行为，减少信息成本和信息的不确定性，为信任创造条件。

（二）不断完善用人机制

家族企业过去可能得意于传统的“人治化”人力资源管理模式，然而，这种模式严重忽略了现代企业经营运作中人才资源使用的科学性和有效性。随着企业经营规模的迅速扩张，会严重影响家族企业的发展壮大。

推行科学、公正、任人唯贤的用人机制，改变人力资源使用上的压抑性是家族企业在人力资源方面的有效手段。家族企业应该迅速改变传统的“人治”、论资排辈的用人方法，对有能力的人给予充分的晋升空间，使家族外部人才感受到他们是被同样重视的，增加对外部人员的吸引力，创造人才脱颖而出的机会，充分发挥员工的潜力。我国方太集团做的很成功。方太是一个家族企业，但又是属于现代意义的家族企业。一方面，企业决策高度集中在家族手里，家族占有公司绝大部分股权，是企业的所有者。这与其他家族企业一样；另一方面，方太集团除了董事长、副董事长、总经理以外，从总经理助理到普通的管理层人员都是非家族成员，而且，公司部长以上管理者中的70%是从外地引进的硕士生和本科生。另外，一些非家族成员也被吸纳在董事会中，共同参与企业的决策和经营管理，这样就避免了决策的片面性和狭隘性，有效地减少了企业发展的风险。因此方太又与一般的家族企业在内涵上有很大不同。

（三）树立人力资源管理理念，明确人力资源发展规划

一个企业的发展，单靠“打仗亲兄弟，上阵父子兵”是远远不够的。家族企业要在激烈的竞争中发展壮大，企业经营者就要弱化家族式管理，树立正确的人力资源理念，真正认识到人是企业的第一资源，规范企业人力资源管理。无论在企业人才结构的战略设计上，还是开发、利用、培养人才的规章制度上都应坚持把人才作

为企业运行的第一要素，重视和尊重员工，运用各种手段调动每一个员工的积极性、主动性和创造性，为企业人力资源管理发展奠定一个良好的基础。

随着家族企业的不断发展壮大，员工人数相应增加，对人力资源的需求也在不断扩大。家族企业要着眼于未来，分析企业的内外部变化以及企业对人力资源的需求，建立人力资源管理规划体系，制定出与企业长期发展相适应的人力资源规划。并对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等管理设立一套科学、合理的制度规范和操作程序，形成企业人才阶梯型结构，以满足企业不同发展时期对人才的需求，实现企业人力资源的战略规划，从长远发展上支持人力资源工作。如果不制定企业人力资源的中长期规划，将使人力资源管理的成本持续增高，影响企业的进一步发展和企业经济效益的提高。

在进行人力资源规划时，人力资源的数量规划、素质规划以及结构规划将转变为具体的人力资源计划（图2）。

图2 家族企业员工规划程序

（四）完善培训制度，提供适用的培训

在现代市场竞争中，家族企业要对员工一视同仁的进行培训，建立符合企业长期发展的高效培训体系。把对员工的培训作为一项投资和一项战略性任务，打好企

业发展的基础，促进企业的持续发展。

家族企业要根据人力资源部对员工培训需求的调查、绩效考核得出的结果以及各部门对培训的要求情况，结合公司组织业务需求、员工个人职业发展规划、培训费用等进行统筹安排，分析和审批培训需求并制订具体培训的类型和计划。

相关内容培训完以后要进行培训结果的跟进，如效果调查、核算成本等，以便培训反馈调查之用。最后将培训成绩提供给各部门，完成培训总结，并将培训资料存档（图3）。

图3 家族企业培训流程图

（1）对培训有全面的计划，系统安排好培训过程培训管理者除了对培训内容选择、方式确定、讲师及参加人员安排、经费和时间预算等有一个系统的规划和安排外，还要清楚地了解企业的战略与发展方向、企业中具体工作的变化以及内部员工情况等。通过分析培训需求，适时调整培训进度，充分发挥培训的支撑作用。

（2）培训与职业发展规划相联系家族企业应该注重将培训与职业发展联系起来，只要员工工作积极而且适时参加培训，企业就会给予适当的升迁。即使每次升

迁幅度很小，却能激发人才参加培训的积极性。

（3）注意培训的效果，对培训加强评估和总结对员工的反映、学习效果、行为变化、组织的变化进行评估，不断发现问题、总结问题、改进培训效果。要注意将评估结果反馈给员工本人，与员工个人的切身利益相结合，将培训与绩效考核、薪酬体系、晋升等有机地联系起来。

（五）关注员工的职业生涯规划

根据马斯洛的需要层次理论，经济的满足只是最低层次的需要，而最高层次的需要是自我实现的需要。许多人才在选择职业时，除了关注物质待遇，更加注重职业发展，都希望能实现自身价值，所以家族企业在重视待遇留人的同时，也要主动为员工考虑，适时参与员工的职业生涯设计，以员工的长远利益为出发点采取一切措施方案，以事业留人。

1、给人才提供施展才能工作岗位，制定明确工作目标

管理者应该努力让企业员工充分地了解并认识自己，把他们安排在最合适的岗位上，给他们一个展示自我的平台，使他们能够充分发挥自己的聪明才智，发挥积极性和创造性。同时协助员工尽快清楚自己的工作目标。企业在制定目标时要考虑两点：一是要考虑员工的兴趣，二是要有一定的挑战，以使员工的个人目标能更充分地达成。

2、参与管理，合理授权

家族企业要鼓励员工以企业主人的身份来参与企业的各级管理工作，参与组织的决策过程。使员工潜力得到发挥的同时培养员工的集体责任感，刺激员工并使员工的发展目标和企业的发展目标趋于统一，将其个人利益自觉地与企业的整体利益联系在一起。企业管理者在肯定员工有能力达成目标的前提下合理授权，让员工去完成任务。实施这种权利托付的措施，能够适应员工独立自主性增强，自我实现意识日趋强烈的工作价值观，也使他们工作积极性提高，促进员工自我管理水平和实际工作能力与管理能力的提高，有利于降低管理成本，提高企业整体的经营成效。

3、多通道发展，不断晋升

家族企业应该建立一套内部晋升和流动制度，与企业人力资源部门共同协商，结合员工的能力以及公司的发展目标，为员工制定职业生涯发展计划和路径，并且

随着学历以及资历的变化，职位级别不断上升。企业要努力提供横向和纵向多个发展的通道，为各层次的员工创造不同的竞争环境和人才激励模式（图4）。

图4 家族企业员工职业发展通道图

结束语

中国民营企业家族式管理模式的问题与对策研究 篇7

家族企业是指在一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分临界所有权, 并直接或间接地掌握企业经营权的企业。改革开放以来, 中国非公有制经济得到了巨大的发展, 已经发展成为国民经济中重要的组成部分。但在发展的同时也出现了不少问题。中国家族企业在发展的过程中呈现了以下特点:

1. 发展速度快, 生存时间短

中国的家族企业在发展过程中经历了一个逐渐为社会所接受的过程, 家族企业凭借顽强的生命力取得了持续的发展。据统计, 截至2004年底, 全国民营企业达344万户, 注册资本42146亿元, 实现产值20083亿元。从1989到2003年, 民营企业产值增长了48倍, 年均增长47.15%。与此同时, 我国民营企业的平均寿命只有2.9年, 生存期超过8年的企业只占总数的3%左右。以家族企业为主体的民营企业生存时间短的问题已经成为制约其发展的重要因素。

2. 所有权与经营管理权高度集中

家族成员对企业的最终控制权是家族企业成立的基本前提。发达国家的家族企业大多通过将所有权与经营权分离, 通过控制股权的方式掌控企业。与此不同的是, 绝大部分中国家族企业的所有权与经营管理权集于家族成员一身, 在所有权和经营管理方式都显得比较封闭。家族成员拥有企业绝大部分股份, 拥有绝对控股的地位。企业在用人方面偏向于聘用家族内部的亲友, 他们之中很大部分作为管理高层直接参与企业的经营和管理。

3. 家长权威式的人治管理方式

中国家族企业家族权威式的人治管理方式主要体现在:第一, 个人英雄式的领导。企业主往往强调下属对自己命令的服从, 总喜欢事必躬亲, 而对自己的权力缺乏约束机制, 重大决策的主观性和随意性强。第二, 管理靠权威, 非制度化。在日常的经营当中, 企业主更多的是凭借自己的权威在进行管理, 而较少地通过制定科学的规章制度来管理。

4. 融资方式以内部融资为主

中国家族企业融资结构主要依靠内部融资, 依靠部分的债务融资, 外部股权融资所占的比例非常小。企业一般通过内部融资方式筹集创业资本, 在后续投资中逐渐引入一定的银行借贷资本, 但两种融资方式的使用量却极不均衡, 内部融资方式非常普遍。总的来说, 中国家族企业的内部融资的比例比债权融资大得多。

二、中国家族企业成长的文化约束

在中国家族企业的每一个成长阶段, 其深层次的文化会导致企业在融合社会资本时面临困难, 从而使企业或多或少地表现出制度约束、融资约束、管理约束等。中国家族企业在发展中之所以会呈现出上述特点, 这与诸多文化因素有关系。

1. 企业家自身素质和能力不足

早期的中国私营企业主大多来自个体户、农民、返城支青等, 他们凭借机遇和胆识使企业获得了快速发展, 涌现出了大量家族企业。但随着市场法规完善和竞争环境的变化, 家族企业的生存环境发生了巨大变化, 企业家的能力和素质也滞后于企业发展的要求。其中最明显的是企业家文化水平偏低, 这很大程度上影响到了企业家的在经营的视野和见识。

2. 低信任度文化

中国属于低信任度文化国家, 家族成员彼此之间自然产生一种信赖, 相信自己的家长或同族等关系密切的人, 而对关系比较疏远的人有一种先天的隔阂。这种低信任度文化带来了诸多弊端。一方面, 对家族内部成员的高信任存在着很大的不确定性。经济利益的冲突很容易破坏建立在血缘、亲缘、或地缘上的信任和默契, 使企业遭受损失。另一方面, 封闭式经营文化氛围的形成。封闭式的文化使得家族企业在内部智力资源不够的情况下, 由于惧怕聘用外部人员所可能带来的巨大委托代理成本, 而不能充分地利用外部丰富的人力资源, 给企业的发展带来了巨大的约束。

3. 家文化

“家文化”是中国传统文化的核心, “家文化”注重亲情, 追求“父慈子孝”、“长惠幼顺”等, 同时也体现出了家长的权威。在家族企业起步之初, 家族核心成员凭借敢闯敢干的精神, 决策迅速果断, 为企业发展争取了更多的资源和机遇。与此同时, 家族企业的核心成员也慢慢形成了独断专行、缺乏民主的风格。企业内部缺乏制度约束, 缺少民主气氛, 这使得企业的决策风险增大, 个人英雄式的管理方式暴露了很多弊端。

4. 家族主义

中国家族企业之所以偏爱内部融资的一个重要原因在于家族主义思想。家族成员把家族利益看得高于一切, 个人的利益必须服从家族的利益。企业家在考虑融资安排时追求是自身和家族利益最大化, 而不是简单的投资者利益最大化。除了自己追求货币收益之外, 家族企业家还考虑到很多诸如整个家族的利益、内部融资的成本与弹性、个人在企业独立经营当中的成就感、代际传承的方便性等因素。由于在企业快速发展的过程中, 内部融资往往不能够满足企业发展所急需的资金缺口, 企业主由于对外部融资的排斥失去了企业发展的宝贵机会。

三、文化约束的对策

1. 提升企业家素质

企业家的素质包括科学文化素质、道德素质、心理素质、经营管理素质、创新素质等诸多方面。提升企业家素质可以从两方面入手: (1) 社会环境的完善。在社会舆论方面, 营造正确的舆论导向, 使社会形成爱护、支持、尊崇民营企业家职业的浓厚氛围。在政策环境方面、提供较轻松的政策环境, 给予政策上的扶持和引导。在法制环境方面, 健全的法律制度, 促使民营企业家作出生产性行为, 抑制非生产性行为、不规范经营, 促进民营企业家成长。 (2) 建立学习型的企业文化, 企业家持续学习。企业家必须不断地更新自己的知识, 正确分析企业经营管理的内外环境和企业自身发展的优劣形势, 捕捉机会、识别风险, 改革创新, 提高经营能力。

2. 建立契约文化

中国的低信任度文化使得家族企业主要依靠道德、信任或默契等非正式制度去约束家族成员的行为。这种契约的缺失往往使得企业缺少规范科学的管理制度。当有家族外部人员进入企业时, 企业不能很好地制度化地规范他们的行为, 契约和制度的缺失给企业的管理带来太多不确定和风险。所以要规避低信任度文化带来的弊端就必须规范企业制度、建立契约文化。在家族企业内, 将个人情感信任转化为企业环境信任, 将情感信任转化为以人品、能力为基础的综合信任, 将硬性控制转化为双方对等的契约保障。家族企业可以从多个方面来达到这个目的。 (1) 变革企业文化。推崇共同的价值观, 尊重员工, 重视员工, 给予员工公平的成长机会。 (2) 加强沟通。建立顺畅的沟通与反馈机制, 信息透明化。 (3) 实行制度化的科学管理。加强契约意识, 合理地组织设计, 权责明确。

3. 确立团队领导方式

随着家族企业规模不断扩大、经营业务的不断扩展, 企业主本身能力有限, 在众多决策面前显得力不从心, 这对企业来说是非常危险的。所以, 家族企业要进一步发展就必须放弃以前的家长式的个人权威领导方式, 代之以团队领导方式。团队领导方式改变了企业内部由于个人权威领导带来的个人独断、沟通不畅、制度缺失的状况, 充分发挥团队内各个成员的能力和智慧, 提高决策的科学性和可行性。团队领导风格的确立需要一个比较长的过程。团队领导首先要根据任务的复杂性和团队成员工作技能水平, 逐步从最初的控制型领导风格向指导型、协商型转变, 最终过渡到团队决策。团队成员根据目标共同制定工作程序、分配任务, 而家族企业主则扮演指导员和外界联络员的角色。

4. 增强开放意识

家族主义的思想虽然能够给企业带来很强的凝聚力, 但也给企业带来诸多封闭性, 股权封闭、财务封闭就是其中最明显的体现。这些封闭性与现代经济社会协作和开放的趋势相悖, 所以中国的家族企业的开放意识显得尤为重要。为了持续的成长, 中国家族企业必须摒弃封闭家族主义思想, 增强开放意识, 逐渐向现在家族企业转变, 逐步实现职位开放、股权开放和财务开放。

四、结论

在改革开放的近三十年里, 中国家族企业凭借顽强的生命力, 在市场经济的浪潮中敢闯敢拼取得了快速发展。随着市场经济日益成熟与全球化影响加深, 中国的家族企业面临着巨大的挑战, 出现了诸多方面的成长约束。家族企业成长的文化约束是其中重要的一个方面。为了保持家族企业的持续发展, 中国家族企业必须在吸取文化有利成分的基础之上, 通过提升企业家素质、建立契约文化、确定团队领导方式、增强开放意识等方式来解决成长的文化约束。

摘要：历经近三十年的快速发展, 中国家族企业已经成为中国经济的重要组成部分和巨大推动力量。但中国家族企业在进一步发展的过程中仍然面临着许多成长约束。在这些约束当中, 文化约束是一个重要的方面。本文分析了中国家族企业发展过程所的呈现出来的特征, 揭示了隐藏在这些特征背后的文化因素, 并提出了相应的对策。

关键词：家族企业,企业成长,文化约束

参考文献

[1]陈炎许晓辉:家族力量[M].浙江人民出版社, 2003, 13-14

[2]李新春:信任、忠诚与家族主义困境[J].管理世界, 2002年第6期

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[4]张厚义:我国私营企业发展报告<2002>[M].社会科学文献出版社, 2003年版

中国民营企业家族式管理模式的问题与对策研究 篇8

【关键词】 家族企业;人力资源管理;问题;对策

中图分类号: F279.23

1 引言

家族企业作为经济主体之一,在任何一个经济中都占有举足轻重的地位。在金融危机背景下,我国政府适时提出“保增长、扩内需、调结构”的指导思想,温总理指出“解决失业问题最重要的是要大力扶持中小企业的发展,因为中小企业吸纳就业达90%”。据《中国民营企业发展报告》蓝皮书(2005)提供的统计数字,我国每年新生15万家民营企业,每年死亡10万多家,65%在5年内破产,85%在10年内消亡,其平均寿命2.9年。从广义上说,我国中小企业的绝大部分是家族企业,因而研究和探索我国家族企业目前面临的困境及其发展路径,是我国经济学领域必须面对的重大课题。本文将从人力资源的角度研究我国家族企业存在的问题,进一步研究我国家族企业在人力资源管理方面可持续发展的对策。

2 家族企业的概念

从理论界的研究来看,对家族企业统一的定义尚未形成,国内外学者从各自的研究视角,提出了不同的家族企业定义。

杰斯汀•隆内克等人认为:家庭企业是以同一个家庭中的两个或更多家庭成员在企业的生活和经营过程中对企业的所有和参与为特征的。我国台湾学者叶银华认为,具备以下三个条件的企业可认定为家族企业:家族的持股比率大于临界持股比率;家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理;家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。本文参考国内外学者的定义,认为家族企业是指企业的资本和股份主要控制在一个家族之中,领导层的核心位置由同一家族成员出任的企业。

3 我国家族企业人力资源管理现状及存在的问题

我国家族企业由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。但在传统气氛仍然浓厚的家族企业中,初现雏形的人力资源管理仍存在不少问题,主要表现在以下几个方面:

(1)在管理制度上,只体现业主的单方利益。管理制度基本上沿袭泰罗制,对员工和生产进行严格控制,着眼于提高生产效率和实行劳动计酬。公司、企业与员工的关系只不过是雇佣与被雇佣关系,只体现业主的单方利益,员工很少能发挥主动性和创造性。同时随意性代替规范化,对家族成员不管能力高低大都安排在重要岗位;对家族外员工要求苛刻。这不仅挫伤了非家族成员的工作积极性,也很难把高素质人员招至麾下。在企业发展到一定阶段便不可避免地陷入“家族主义困境”。

(2)在激励机制上,激励手段也过于单一,主要是物质刺激形式。从理论上分析,当员工的货币收入达到一定数额后,激励再靠增加货币量,效果将呈递减趋势。按照行为科学理论,员工不仅是“经济人”,更是“社会人”,不仅追求物质利益,更有社会心理方面的需求。目前,民营企业并不全面了解人才就业的动机与需求,尚未深刻认识激励因素的多样性,只采用简单的经济报酬的手段,很甚至不考虑满足员工的精神需要,使员工缺乏成就感。

(3)在人力资本产权上,产权不明晰。人力资本是体现在劳动者身上的,以其数量和质量形式表示的资本,它由劳动者的知识、技能和体力等构成。企业产权的明晰不但包括物质资本,还应包括人力资本。家族成员之间的由于特殊的亲属关系,不但物质资本产权不甚明确,人力资本的产权更加模糊。这种产权模糊的状况,影响家族企业的健康发展,严重时可能引起家族成员内讧,最终导致家族企业分崩离析。这正是家族企业集团人力资源管理中存在的根本性的弊端。

(4) 在人才认知上,重学历轻能力,任人唯亲用人不公平。我国家族企业大多是在城乡个体工商户、专业户基础上发展起来的,企业主文化层次比较低,因此深知知识对企业发展的重要性,纷纷招聘高层次人员,这是很可贵的转变。但在人才认知上,不少企业走向了“唯学历论”的极端,一味追求受聘者高学历,而忽视综合能力。家族企业还容易犯的错误是任人唯亲用人不公平。一方面在用人时往往只从浅层的信任和利益角度考虑,忽略是否胜任。另一方面由于中华民族家族观念浓重,对非家族成员不信任而导致用人不公平。

(5)在职业经理人上,管理者角色缺位。企业内裙带关系严重,对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利,也给人员的招聘、培训、考评带来很大的困难,使人力资源管理工作难以开展。人才规划缺乏战略眼光,中坚骨干人才,尤其是管理人才匮乏。

4 解决我国家族企业人力资源管理问题的对策

(1) 家族企业社会化。《华尔街日报》曾对世界500强企业的创业过程做了一个调查,结果显示,92.76% 的企业是从家族企业中规范过来的。家族企业的不断发展,企业规模的扩大,经营历史的积累,最终的走向还是社会化。家族企业的社会化,具有相互关联的三个方面的含义:

1)所有权意义上的社会化,主要指企业的财产所有权不再仅为家族持有,特别是不再仅限于家庭成员持有,而是血亲关系淡化,甚至没有血亲关系的人们共同持有。

2)管理意义上的社会化,特别是企业控制权的社会化。最能体现企业的家族化色彩的主要是管理权的分布。管理意义上的社会化不仅指家族企业的两权分离,更重要的是家族企业的控制权完全脱离家族之手,由非血缘关系组成决策控制机构。

3)企业意义上的社会化,指的是企业完全摆脱、褪掉家族色彩。例如在人们意识中,企业在形象上也不再被认为是一个家族企业,如企业的字号也可能发生了變化。

(2)摈弃家族化管理,建立现代企业制度。企业的组织形态有多种,家族企业是其中一种,它与现代管理并不矛盾,也不对立。家族企业在创立和发展初期,因为规模小,员工人数少,企业主可以行使全部管理和决策职能。但在家族企业规模壮大后,管理难度增加,家族化管理已力不从心,必须引入现代管理,建立现代企业制度,由“人治”转向制度制约。比如对聘任的经理人员,按照公司章程给予职权,同时完善监督和激励机制。这样才有利于家族企业的持续发展。

(3)建立科学的激励机制。家族企业的激励机制可以从以下几个方面入手:

1)薪资激励。家族企业在设计薪酬激励方案时,要使整体薪酬水平具有竞争力和激励作用。同时,要考虑利用长期薪酬激励例如股票期权来留住核心人员,以获得人力资源优势。

2)约束激励。家族规则在处理家族规则与企业规则的关系中,必须使企业规则占据主流,淡化家族规则,将家族感情与企业原则分离,妥善处理“亲情与经营”的矛盾。

3)工作激励。通过工作丰富化,可以减少工作的单调性,增加工作责任感,使工作本身成为激励因素。

4)授权激励。授权激励是领导对下属的一种信任。授权激励能提高员工的工作热情。授权的结果,必然是士气提高,绩效不凡,企业利润就会增加,家族企业才会发展空间更大。

(4)树立“以人为本”的人力资源开发思想。家族企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式,重视人才的培养和开发,将员工个人发展期望与企业发展规划相结合,才能实现企业与个人的“双赢”。

(5)重视企业文化建设。家族企业要想发展,必须结合自身实际情况,形成有特色的企业文化。通过企业文化建设,营造一种尊重关心员工、体察其需求,发挥其才能的人性化的企业文化氛围,使员工产生一种本能的归属,并使其进一步转化为一种积极的工作动力。

5 结论

家族企业是民营经济的主要表现形式,是国民经济的重要组成部分。由于历史原因,以及区域文化影响,家族企业注重血缘和亲缘的联系,虽然在一定时段里有自身的优势,但随着社会主义市场经济环境的不断完善,其存在的弊端不断地显露出来,特别是制度和管理方面,与国外优秀家族企业相比,我国的家族企业在制度建设等方面还有一段距离。21 世纪,是知识经济的时代,它需要企业拥有强大的优秀人力资源队伍,人力资源是企业核心竞争力的重要组成部分。我国的家族企业必须迅速更新企业的管理理念,建立现代化的企业管理制度,引进现代人力资源管理理念,深化人力资源管理的改革,使企业顺利地完成从传统企业向现代企业的过渡。从而使我国的家族企业能够为我国的经济的发展做出更大的贡献。

 参考文献:

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[美]杰斯汀•隆内克等著 敦武文等译:《创业机会》,华夏出版社,2002,16-17.

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