企业战略发展阶段

企业战略发展阶段（精选8篇）

企业战略发展阶段 篇1

名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一）：要么不干

上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力 上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文 化方面有了可以移植的模式。

多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼” 多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”）：海尔文化激活

上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创 新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借 差异化的服务赢得竞争优势。这一阶段，海尔开始实行 OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全 方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。

国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌）：走出国门

上个世纪九十年代末，中国加入 WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不 只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首 先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这一阶 段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一 管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。

全球化品牌战略发展阶段（2005—）：整合全球资源创全球化品牌 全球化品牌战略发展阶段（2005—）：整合全球资源创全球化品牌

互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足

企业战略发展阶段 篇2

我国幅员辽阔, 人口众多, 各地区自然、经济、社会条件差异显著, 区域发展不平衡是我国的基本国情。新中国成立以来, 我国的区域发展战略经历了一个不断完善、不断调整、不断丰富的过程, 区域发展格局逐步趋于合理。

工业布局由沿海转向内地

从新中国成立初期到改革开放前, 是我国工业布局由沿海向内地推进的阶段。为了改变旧中国遗留下来的工业基础薄弱、沿海与内地布局畸轻畸重的格局, 同时, 鉴于建国初期的国际政治环境和出于战备的考虑, 当时工业布局的指导思想是, 利用沿海的基础和适当利用外援, 促使工业布局向内地推进, 形成全国工业布局相对均衡、各大经济协作区自成体系, 相互促进的格局。这一时期的投资明显向内地倾斜, 经过几十年的建设, 内地工业产值占全国的比重由1952年的31.9%, 提高到1978年的40.1%。这一阶段由于国家投资的地区布局由沿海转向内地, 有力地推进了内地的工业化进程, 使旧中国遗留下来的工业布局极不平衡的格局得到初步改观, 直到现在, 内地的发展都有赖于这个基础。

沿海地区率先发展

1978年, 党的十一届三中全会提出, 当时我国区域发展战略要优先解决的问题是, 如何通过扩大开放, 加快发展。根据邓小平同志关于“让一部分地区、一部分人先富起来, 逐步实现共同富裕”和“两个大局”的战略思想, 通过设立经济特区、开放沿海城市等一系列对外开放措施, 形成了沿海地区先走一步、率先发展, 进而带动内地发展的格局。沿海地区的率先发展, 加快了我国改革开放进程, 使我国的经济实力迅速上升, 缩小了与发达国家之间的差距, 为上世纪末实现国内生产总值比1980年翻两番的战略目标, 以及人民生活达到小康水平作出了巨大贡献。但是由于发展基础和条件的差异以及其他原因, 使东部地区与中西部地区发展速度的差距逐步扩大, 差幅最大的“八五”时期, 东部地区生产总值的平均增幅, 比中西部地区高5个百分点。

“四大板块”区域发展总体战略出台

从上世纪90年代中后期开始, 针对地区差距带来的突出矛盾, 中央适时对我国的区域发展战略进行了不断完善。1994年国家颁布实施了“八七”扶贫攻坚计划, 1999年中央做出了实施西部大开发战略的决策, 2003年中央决定实施振兴东北地区等老工业基地的战略, 2006年4月中央发布了《关于促进中部地区崛起的若干意见》。至此, 国家关于区域发展的战略体系初步形成。随后, 中央明确将其概括为区域发展总体战略, 一般简称“四大板块”战略, 即推进西部大开发, 振兴东北地区等老工业基地, 促进中部地区崛起, 鼓励东部地区率先发展, 形成东、中、西相互促进、优势互补、共同发展的格局。

与此同时, 根据中央的建议, “十一五”规划纲要提出了推进形成主体功能区的基本思路和方向, 明确根据资源环境承载能力和发展潜力把不同地区划分为优化开发、重点开发、限制开发和禁止开发等不同类型的区域。为了进一步增强区域政策的针对性、有效性和可操作性, 遵循区域发展总体战略, 着眼于一手抓推动发达地区加快转变经济发展方式、增强辐射带动能力, 一手抓帮助欠发达地区尽快补齐发展“短板”、加快发展步伐, “十一五”时期, 国家相继出台了一系列区域规划和区域政策文件, 推动了国家区域经济发展版图的进一步细化。

企业发展不同阶段的策略思考 篇3

企业生命周期是指企业从出生开始,到成长、成熟、衰退甚至死亡的过程。企业在运转过程中,如果系统内各要素之间、各子系统之间以及企业与外部环境之间的协调关系发生障碍,从而导致企业系统对环境的适应能力和自身获利能力减弱或丧失,企业将面临较大的经营风险、财务风险,甚至产生病态和衰亡。因而,企业环境和条件因素对企业的生存和发展至关重要。对于处于生命周期的不同阶段企业,面临不同的环境和条件,要求实施与企业成长特征相适应的不同管理行为,这样才能确保管理的有效性和发展的持续性。

通常,企业处于生命周期的不同阶段,由于规模和资源配置状态的不同,其自然状态下的管理特点也是不同的。

比如,对于大多数刚刚创立的企业,都处于家庭作坊式的投资管理与市场运作水平上,基本上这类企业在内部管理与市场竞争模式等方面,均具有人情化组织结构与人际关系营销特色。由于其规模较小且资产配置较单一,所以管理一般呈现随意性,这在根本上是符合资源最优配置的规律的,因为在草创初期,企业还没有必要在管理上花费太多的成本,他们应该把更多的精力主要集中在财务管理、生产管理、营销管理方面。在财务上重点为融资业务资金;在生产上主要是生产设备、生产工艺的调试、生产过程的控制、各种标准的制定;在营销上主要是如何市场定位,做好市场开发。对于处在这一生命进程阶段的企业,由于各种生产要素及契约关系简单,高度集权、粗放型的管理制度,方法是比较有效的。这也是好多民营企业起步快、发展势头好的主要原因之一。

然而,随着企业的进一步发展壮大,企业在有形资产稳步增长的同时,包括品牌、技术、商誉等无形资产开始逐步在总资产中占有较大比例时,企业便开始进入成长期。对于这些企业而言,随意的管理可能会带来灭顶之灾,使企业提前进入衰退期甚至夭折。因此,企业不得不向规范化和信息化管理发展。刚刚进入成长期的企业通常都已建立大部分的规章制度,但是缺乏系统性、科学性。工作职责和程序类制度比较缺乏,规章制度中的大部分为纪律性要求,员工对制度执行的自觉性不足。这个阶段的企业人才流动率很大,优秀人才更不愿长期服务。员工工作效率较低,客户满意度不高,企业总体竞争力较弱。而在成长期的后期,企业内各个领域都已建立系统化、规范化现代企业制度,战略目标明确,组织架构合理,工作流程清晰,分工职责明了,同时,信息化运用广泛,效果显著。这类企业员工工作主动性、积极性处于较高层次,拥有较为齐全的优秀人才,客户和员工满意度较高,竞争力较强,年度销售额一般为正增长。处在成长期的企业,财务管理、生产管理和营销管理仍然是企业管理的重点,但是与出生期相比又各有侧重,比如,财务管理上除了融资成本管理的重要性渐渐凸显,生产管理上主要是生产的规范化、批量化、规模化,而营销管理上则更多的关注品牌和开拓新市场的问题。

当企业进入成熟期时,企业资产达到一定规模后保持相对稳定,各种无形资产在资产配置中占有相当的份额,其数值也趋于稳定,资产结构趋于科学合理。经过初生期、成长期的发展历程,企业也积累了比较丰富的管理经验,并且独特的企业文化这时也初露端倪。但同时,成熟期的企业往往表现出组织机构臃肿、组织结构庞大复杂等特点,这时的企业管理往往集中在营销方面,其内容重点主要是保证比较稳定的市场份额。衰退期的到来使企业感到了未来发展的危机,企业在经营战略、市场营销、生产运作、财务成本、人力资源等方面都可能出现了问题,使得企业在管理的各方面开始进行全面重新审视。

以上是对企业生命周期以及各阶段管理特点的一个简要概述,虽然不是精确的描述,但是也基本上涵盖了普遍的规律。值得强调的是,正如我们前面说的,并不是所有的企业都能走完上述生命周期描述的全过程。事实上,绝大多数企业并没有经历成长期或成熟期就直接进入衰退期,原因在于企业在经营过程中未能及时地对环境和企业自身发展所产生的变化作出反应,没有能按照企业发展的需要及时调整战略和管理的策略,以至于企业病入膏肓、积重难返。那么,我们下面就来谈一谈针对不同的发展阶段,企业应该采取哪些应变策略。

对于处于草创阶段的企业,由于规模、资金、人力资源等各方面的约束,精准的目标市场定位既是发展的客观要求也是企业的成功之匙。这个阶段的产品定位应发挥其小企业灵活的特点,根据市场变化适时地进行调整,产品间关联性应相对集中。因此,严密的市场调查是企业创业初期必须花大力气来做的事情,通过市场调查,企业可以细分市场,找出那些有一定成长空间但是目前还没有具有统治力的竞争者的市场作为突破口,在这个互联网高速发展、信息满天飞的时代,这一点对于创业者来说尤为重要。选对了市场,那么企业进一步的发展主要取决于企业的追求。如果追求的是用进步的方法解决社会广大受众实际问题,企业就具有了做大的又一个前提,因为企业追求会体现在产品定价、分销渠道、售后服务、公司治理等各个方面。实践证明企业的产品和服务从长远角度来讲对社会进步有意义、对受众有正面价值,那么企业才会受到社会的认可,获得继续发展的权利。谷歌、携程,刚开始创业的时候都是好几年专注在一个领域,关注细节,把提升产品服务质量水平的新技术应用到用户体验上,并逐步做到这个行业的顶尖,随之他们的企业也成为这个行业内最顶尖的企业。

在成长阶段对于企业来讲是尤为重要的一个时期,在这个阶段,企业将完成由作坊到公司的转变。在经历了初创阶段,企业的产品思路渐渐清晰,在继续挖掘和深入开发现有产品的同时,适度的扩大产品组合,确保产品市场份额的稳定增加。企业的价格策略还是以维持价格稳定为主要目标,在不断完善整体产品的基础上,再逐步提高产品价格。在分销策略上,以经济合理性和时间性为主要原则选择分销渠道,适当增加中间商,加宽、加深分销渠道。同时根据产品特点,结合产品策略、价格策略和分销策略形成一定的促销组合。进入成长期后,企业必须认真研究经营战略、组织制度更新等“隐性生产要素”问题,确保一定资金的投入。这时一定的管理成本的投入,将会给企业带来丰厚的经营绩效,避免巨大的机会成本,否则企业极有可能偏离健康成长轨道。另外值得注意的是,在公司治理方面成长型企业关键问题在于如何保持企业活力。如何避免企业老化,历来有制度与人的因素问题。有一种典型的作法是通过更换领导者让企业重整旗鼓。麦迪思认为,换个骑手并不能把一头驴子变成赛马。只有在企业生命周期的成长阶段,而且前提条件是所骑的马是赛马的情况下,这种换骑手的方法才有效。在企业老化阶段,只有企业改革了制度,把时间不是花在驴子比赛而是用在使驴子变成赛马时,更换新的领导才有帮助。因此,在这个阶段的企业,当管理出现问题的时候,首先应该审视的是制度而后才是管理者。

成熟期的企业经过多年的积累和拼搏,整个组织达到一个比较稳定的水平,赢利的增速逐渐放缓,机构臃肿且制度冗杂导致管理效率低下。因此,这一阶段企业首先要解决的问题应该是如何优化组织结构提高运营效率的问题。组织构架、管理流程和人员岗位职责的梳理在这一阶段显得尤为重要。同时,企业应该更加重视创新,重视各种资产的重组和资本的投入,积极进入资本市场,开发新的生产服务领域,培育企业新的经济增长点。在产品策略上要注重产品的等级系列与产品组合,注重新产品的开发,对处于不同市场地位的产品采取不同的市场营销策略,及时开发出适销对路的产品。在确定价格策略时应主要考虑市场竞争环境,以适应价格竞争为定价目标,同时注意相关产品的价格策略。注重中间商的作用,开发比较通畅的分销渠道系统。在促销方面,其促销目标应以树立企业形象、提高产品知名度为主,对处于不同生命周期阶段的产品,采取不同的促销组合。同时要特别注意竞争对手所采取的促销策略的变化。处于成熟期的企业,其销售策略往往不只是传统的销售促进行为,企业其他方面的行为,如企业公共关系(PR)、企业文化及企业形象(CI),对企业销售策略的实施会起到相当大的促进作用。另外,对于成熟阶段的企业,企业文化已经基本成形,优秀的企业文化是企业核心竞争力长期处于优势的基础。世界上的“百年老店”无不因其有优秀的企业文化,不论外部世界变化多端,还是内部CEO更换,都经久不衰。先进的产品技术,优秀的管理方法,不可多得的管理人才,高级的设备等等,你的竞争对手都可以拥有,即这些都具“可复制”性,但是唯有“企业文化”不可复制,你的竞争对手不可能拥有与你企业一样的企业文化。可惜的是,很多企业并没有十分重视企业文化,以至于好的文化没有能随着企业的发展壮大而传播下去,而是在不断的扩张中渐渐地淡化、消亡。因此,成熟期的企业应该抓住机会,使自己的企业文化成为体系,形成企业的生存哲学,它就像是企业的灵魂,是企业持续发展的不竭动力。

衰退期是大多数企业都会经历的一个阶段,衰退不等于消亡,相反,衰退期是企业各方面问题集中暴露的时期,为企业提供了一个重新审视自己的机会。企业在这个阶段首先要重新梳理和制定公司发展战略,通过对宏观环境、行业环境、自身资源的详尽评估,重新确定企业成长愿景、定位以及总体发展战略、业务战略和职能战略。其次,对已经出现的具体问题,比如组织问题、绩效管理问题、流程问题等,在发展战略的指导下进行整顿和改善。在企业的发展历程中,这样的衰退期将会不止一次的出现,如何有效的利用它,做到化危为机,是企业在这个阶段要考虑的核心问题。

企业不同与有机体,因为有机体本身受到自然寿命的制约,医学所能解决的只能是延缓其衰老的进程,却无法彻底改变它。而企业不存在这样的约束,在理论上,企业是可以“千秋万代”的。但事实是,真正百年以上的企业都少之又少,原因在于企业并没有根据不同的发展阶段相应地调整其经营和管理策略。因此,在企业生命周期的不同阶段,采用相应的、变化的管理战略是必要的,这样能够延长企业的生命周期。然而真正使企业可持续发展的却也不只是这些管理技巧,而是企业在自身发展过程中积累的企业文化,只有文化才是“基业长青”的本质。

作者简介 王璞 MBA 战略管理咨询专家新加坡南洋理工大学MBA,曾在某大型企业总经办担任高级管理职务,并多年从事管理咨询实践,在企业战略,人力资源方面有着丰富的管理咨询经验。主要服务客户包括:中远集团、蒙牛集团、ZARA服装、SK电信、联想集团、诺基亚中国、三星电子

企业发展不同阶段的策略思考 篇4

通常，企业处于生命周期的不同阶段，由于规模和资源配置状态的不同，其自然状态下的管理特点也是不同的。

比如，对于大多数刚刚创立的企业，都处于家庭作坊式的投资管理与市场运作水平上，基本上这类企业在内部管理与市场竞争模式等方面，均具有人情化组织结构与人际关系营销特色。由于其规模较小且资产配置较单一，所以管理一般呈现随意性，这在根本上是符合资源最优配置的规律的，因为在草创初期，企业还没有必要在管理上花费太多的成本，他们应该把更多的精力主要集中在财务管理、生产管理、营销管理方面。在财务上重点为融资业务资金；在生产上主要是生产设备、生产工艺的调试、生产过程的控制、各种标准的制定；在营销上主要是如何市场定位，做好市场开发。对于处在这一生命进程阶段的企业，由于各种生产要素及契约关系简单，高度集权、粗放型的管理制度，方法是比较有效的。这也是好多民营企业起步快、发展势头好的主要原因之一。

然而，随着企业的进一步发展壮大，企业在有形资产稳步增长的同时，包括品牌、技术、商誉等无形资产开始逐步在总资产中占有较大比例时，企业便开始进入成长期。对于这些企业而言，随意的管理可能会带来灭顶之灾，使企业提前进入衰退期甚至夭折。因此，企业不得不向规范化和信息化管理发展。

刚刚进入成长期的企业通常都已建立大部分的规章制度，但是缺乏系统性、科学性。工作职责和程序类制度比较缺乏，规章制度中的大部分为纪律性要求，员工对制度执行的自觉性不足。这个阶段的企业人才流动率很大，优秀人才更不

愿长期服务。员工工作效率较低，客户满意度不高，企业总体竞争力较弱。而在成长期的后期，企业内各个领域都已建立系统化、规范化现代企业制度，战略目标明确，组织架构合理，工作流程清晰，分工职责明了，同时，信息化运用广泛，效果显著。这类企业员工工作主动性、积极性处于较高层次，拥有较为齐全的优秀人才，客户和员工满意度较高，竞争力较强，销售额一般为正增长。处在成长期的企业，财务管理、生产管理和营销管理仍然是企业管理的重点，但是与出生期相比又各有侧重，比如，财务管理上除了融资成本管理的重要性渐渐凸显，生产管理上主要是生产的规范化、批量化、规模化，而营销管理上则更多的关注品牌和开拓新市场的问题。

当企业进入成熟期时，企业资产达到一定规模后保持相对稳定，各种无形资产在资产配置中占有相当的份额，其数值也趋于稳定，资产结构趋于科学合理。经过初生期、成长期的发展历程，企业也积累了比较丰富的管理经验，并且独特的企业文化这时也初露端倪。但同时，成熟期的企业往往表现出组织机构臃肿、组织结构庞大复杂等特点，这时的企业管理往往集中在营销方面，其内容重点主要是保证比较稳定的市场份额。衰退期的到来使企业感到了未来发展的危机，企业在经营战略、市场营销、生产运作、财务成本、人力资源等方面都可能出现了问题，使得企业在管理的各方面开始进行全面重新审视。

以上是对企业生命周期以及各阶段管理特点的一个简要概述，虽然不是精确的描述，但是也基本上涵盖了普遍的规律。值得强调的是，正如我们前面说的，并不是所有的企业都能走完上述生命周期描述的全过程。事实上，绝大多数企业并没有经历成长期或成熟期就直接进入衰退期，原因在于企业在经营过程中未能及时地对环境和企业自身发展所产生的变化作出反应，没有能按照企业发展的需要及时调整战略和管理的策略，以至于企业病入膏肓、积重难返。那么，我们下面就来谈一谈针对不同的发展阶段，企业应该采取哪些应变策略。

对于处于草创阶段的企业，由于规模、资金、人力资源等各方面的约束，精准的目标市场定位既是发展的客观要求也是企业的成功之匙。这个阶段的产品定位应发挥其小企业灵活的特点，根据市场变化适时地进行调整，产品间关联性应相对集中。因此，严密的市场调查是企业创业初期必须花大力气来做的事情，通过市场调查，企业可以细分市场，找出那些有一定成长空间但是目前还没有具有统治力的竞争者的市场作为突破口，在这个互联网高速发展、信息满天飞的时代，这一点对于创业者来说尤为重要。

选对了市场，那么企业进一步的发展主要取决于企业的追求。如果追求的是用进步的方法解决社会广大受众实际问题，企业就具有了做大的又一个前提，因为企业追求会体现在产品定价、分销渠道、售后服务、公司治理等各个方面。实

践证明企业的产品和服务从长远角度来讲对社会进步有意义、对受众有正面价值，那么企业才会受到社会的认可，获得继续发展的权利。谷歌、携程，刚开始创业的时候都是好几年专注在一个领域，关注细节，把提升产品服务质量水平的新技术应用到用户体验上，并逐步做到这个行业的顶尖，随之他们的企业也成为这个行业内最顶尖的企业。

在成长阶段对于企业来讲是尤为重要的一个时期，在这个阶段，企业将完成由作坊到公司的转变。在经历了初创阶段，企业的产品思路渐渐清晰，在继续挖掘和深入开发现有产品的同时，适度的扩大产品组合，确保产品市场份额的稳定增加。企业的价格策略还是以维持价格稳定为主要目标，在不断完善整体产品的基础上，再逐步提高产品价格。在分销策略上，以经济合理性和时间性为主要原则选择分销渠道，适当增加中间商，加宽、加深分销渠道。同时根据产品特点，结合产品策略、价格策略和分销策略形成一定的促销组合。

进入成长期后，企业必须认真研究经营战略、组织制度更新等“隐性生产要素”问题，确保一定资金的投入。这时一定的管理成本的投入，将会给企业带来丰厚的经营绩效，避免巨大的机会成本，否则企业极有可能偏离健康成长轨道。另外值得注意的是，在公司治理方面成长型企业关键问题在于如何保持企业活力。如何避免企业老化，历来有制度与人的因素问题。有一种典型的作法是通过更换领导者让企业重整旗鼓。麦迪思认为，换个骑手并不能把一头驴子变成赛马。只有在企业生命周期的成长阶段，而且前提条件是所骑的马是赛马的情况下，这种换骑手的方法才有效。在企业老化阶段，只有企业改革了制度，把时间不是花在驴子比赛而是用在使驴子变成赛马时，更换新的领导才有帮助。因此，在这个阶段的企业，当管理出现问题的时候，首先应该审视的是制度而后才是管理者。成熟期的企业经过多年的积累和拼搏，整个组织达到一个比较稳定的水平，赢利的增速逐渐放缓，机构臃肿且制度冗杂导致管理效率低下。因此，这一阶段企业首先要解决的问题应该是如何优化组织结构提高运营效率的问题。组织构架、管理流程和人员岗位职责的梳理在这一阶段显得尤为重要。同时，企业应该更加重视创新，重视各种资产的重组和资本的投入，积极进入资本市场，开发新的生产服务领域，培育企业新的经济增长点。在产品策略上要注重产品的等级系列与产品组合，注重新产品的开发，对处于不同市场地位的产品采取不同的市场营销策略，及时开发出适销对路的产品。在确定价格策略时应主要考虑市场竞争环境，以适应价格竞争为定价目标，同时注意相关产品的价格策略。

注重中间商的作用，开发比较通畅的分销渠道系统。在促销方面，其促销目标应以树立企业形象、提高产品知名度为主，对处于不同生命周期阶段的产品，采取不同的促销组合。同时要特别注意竞争对手所采取的促销策略的变化。处于成熟期的企业，其销售策略往往不只是传统的销售促进行为，企业其他方面的行

为，如企业公共关系（PR）、企业文化及企业形象（CI），对企业销售策略的实施会起到相当大的促进作用。

另外，对于成熟阶段的企业，企业文化已经基本成形，优秀的企业文化是企业核心竞争力长期处于优势的基础。世界上的“百年老店”无不因其有优秀的企业文化，不论外部世界变化多端，还是内部CEO更换，都经久不衰。先进的产品技术，优秀的管理方法，不可多得的管理人才，高级的设备等等，你的竞争对手都可以拥有，即这些都具“可复制”性，但是唯有“企业文化”不可复制，你的竞争对手不可能拥有与你企业一样的企业文化。可惜的是，很多企业并没有十分重视企业文化，以至于好的文化没有能随着企业的发展壮大而传播下去，而是在不断的扩张中渐渐地淡化、消亡。因此，成熟期的企业应该抓住机会，使自己的企业文化成为体系，形成企业的生存哲学，它就像是企业的灵魂，是企业持续发展的不竭动力。

衰退期是大多数企业都会经历的一个阶段，衰退不等于消亡，相反，衰退期是企业各方面问题集中暴露的时期，为企业提供了一个重新审视自己的机会。企业在这个阶段首先要重新梳理和制定公司发展战略，通过对宏观环境、行业环境、自身资源的详尽评估，重新确定企业成长愿景、定位以及总体发展战略、业务战略和职能战略。其次，对已经出现的具体问题，比如组织问题、绩效管理问题、流程问题等，在发展战略的指导下进行整顿和改善。在企业的发展历程中，这样的衰退期将会不止一次的出现，如何有效的利用它，做到化危为机，是企业在这个阶段要考虑的核心问题。

现阶段企业发展存在的主要问题 篇5

2.1企业规模小、寿命短

当前我区中小型企业投资投向比较单一，仍主要集中钢铁传统产业，普遍存在企业创建时间较短，起步晚，初始积累不足，发展缓慢，形不成规模经营的问题。

2.2经营者自身素质不高

我区中小型企业中高素质的经营者是少数，有相当一部分企业者文化程度低，不注重学习，缺乏经营现代企业的知识。

2.3盛行家族式管理

我区中小型企业普遍采用家族式经营管理体制。这种管理体制，依靠家族的凝聚力来同舟共济，克服了创业的种种困难，适应了初始的需要却制约了企业的发展壮大。有的中小型企业是家长制个人决策；有的中小型企业的产权是家族的，既没有外界的参股，又没有产权的多元化。这时，家族式的管理体制又成为改革的障碍。

2.4融资渠道不规范、融资困难

中小型企业规模一般较小、实力较弱、历史不长、所以融资十分困难。虽然这是中小企业普遍面临的问题，只不过在中小型企业中体现得更为突出。

2.5企业文化内涵低

我区中小型企业大部分仍处在管理发展的第一阶段，企业文化内涵低：一是漠视企业文化的作用；二是企业文化定位

模糊；三是文化培育程度肤浅，最常见的培育方式就是宣讲和培训，虽然形式上挺热闹，但没有什么实际效果。

2.6品牌知名度低，缺乏市场竞争力

由于我省大部分中小型企业规模小，历史短，很多企业仅仅局限于某个区或某个市，而且由于经营管理者目光的短视，其所生产的产品和提供的服务大部分都存在这这样那样的问题，在加上经济实力有限，不能做太多的广告宣传，在其企业（产品）知名度很低，这样其产品（服务）就很难打进别的区域，市场竞争力很低。

3河南省中小型企业发展制约因素分析

3.1政府政策及服务方面因素

（1）市场准入限制。市场准入限制仍制约着民营投资领域的拓展。民营经济在国民待遇与市场准入方面仍受到歧视，例如一些领域已允许或鼓励外资进入，却限制个体私营经济进入。在税收、信贷、专项投资和工程投标等方面，中小型企业基本享受不上国有企业的优惠待遇，这就使得中小型企业与国有企业形成了不公平竞争。

（2）政府服务不到位。中小型企业发展受政府方面制约不仅仅体现在融资难和市场准入难两方面，还体现在其他一些方面，例如：行政审批事项过多，仅河南省省直部门的审批事项就达2706项，个别部门竟达300多项；收费压力巨大，一些地方把利用权力创收牟利作为监管的主要目的，以

至出现费明显大于税，企业不堪重负的现象；另外，中小型企业家在政治上还明显参与不够，例如政府组织的重大庆典、重大外事活动、重大招商等政府活动都要邀请国企领导，但很少组织中小型企业参加。

3.2行业规范及社会支持因素

（1）行业不规范，产业结构不合理。河南中小型企业在发展中普遍存在着规模偏小，结构散，行业信息流通不畅等问题。另外河南中小型企业技术含量偏低，亟需大力发展高新技术产业，促进产业优化升级。

（2）融资环境恶劣。目前河南省中小型企业发展最大的困难是融资难，缺乏必要的资金支持，大量资金需求无法得到满足。分析原因，以下几点值得关注：其一是中国现行金融体系的结构性缺陷是中小型企业融资难的主要因素。国有银行长期形成的为国有经济服务的观念根深蒂固，他们往往对小额、分散的民营经济中小型企业金融需求不屑一顾；其二是中小型企业自身融资特点决定了融资难。中小型企业数量众多，地域分散，规模相对较小。因此融资需求总量庞大，但每笔金额却偏小，而且资金需求分散、周期短、随机性大；中小型企业普遍成立时间比较短，缺乏历史的信用记录和良好的公共形象，难以对其进行详细的信息收集；其三是我省在产业进入方面设置的高门槛甚至行政性不允许进入的约

束，对我省中小型企业特别是中小中小型企业完全是典型的制度歧视。

（3）制度性缺失。我省经济处于转轨时期，存在着许多制度性缺失的不确定因素，给大多数中小型企业的发展造成了各种不同形式或不同程度的障碍。其一是信用制度缺失。信用中介市场供需严重不足，企业普遍缺乏使用信用产品意识；信用信息的采集有很多障碍，社会到目前为止还没有建立起信用信息的公开制度、个人隐私的保护制度，以及企业和个人的信用信息数据库的建立和采集制度；其二是产权保障制度的缺失。由于我省经济在从计划经济向市场经济转变过程中，财产关系还未完全理顺，财产的保障制度还未完全建立起来，因而整个社会的财产意识和履约意识也没有随着市场的发育和市场关系的发展而发展，相反在经济生活中无信用规则约束、失信行为不能得到有效惩治、信用链条不能连接整个经济运行，已经成为普遍现象。

3.3企业自身因素

（1）经营管理者素质低，家族式粗放管理，人才缺乏，企业“软环境”差。中小型企业经营者中高素质的是少数，大多数的经营者在政治觉悟、知识水平、管理能力、法律意识等诸多方面都存在不足。家族式管理在创业初期有利于依靠家族的凝聚力来同舟共济，克服种种困难，但从长远看却不利于企业的发展壮大。

（2）缺乏现代科学管理。由于我省传统的管理文化在分析事物时注重定性分析而轻视定量分析，重“人治”而轻“法制”，因此企业缺乏保证企业进行有效的计划、决策、人事、财务等活动而相应设置的组织结构关系以及保证企业活动有效运行的制度，企业运行的随意性较大。此外，我省中小型企业家是在我省经济处于转型期特定的时代背景下产生的，来源比较广泛、参差不齐，文化程度普遍不高、缺乏正规的科学管理方面的经验，因此在中小型企业中普遍存在增加员工劳动强度、延长劳动时间等侵害员工利益的现象，员工的劳动条件差，劳动缺乏保障，安全事故频频发生。企业不尊重员工，动辄克扣员工工资的现象屡屡发生。

（3）缺乏战略性人才观。有关调查表明，优质人力资源的短缺是目前我省中小型企业发展中面临的主要瓶颈。许多中小型企业苦心经营许多年，但最后还是没有长大反而逐渐衰弱，与其没有很好地突破人力资源瓶颈有很大关系。一些中小型企业家还没有形成科学的人才观念。他们喜欢用家长式的面目出现在员工面前，喜欢专制性的管理作风，发号施令。对于人才的重要性，他们只局限于口头，而在实际工作中则重使用轻培养，重指挥轻沟通，重家族成员轻外来人员的倾向还比较严重。他们经常忽视员工尤其是知识性员工的思想情感、社会交往、个人成就方面的需求，在一定情况下

严重压抑了高素质员工的积极性和创造性，从而给企业经营以重创。

（一）企业自身在改制的过程中存在诸多法律问题。一是资产评估随意性强，漏估企业无形资产，低估企业资产数值等，直接侵害国家利益。二是改制方案不规范，改制政策缺乏法规约束。例如，改制方案的整体构想模糊，可操作性差，其中涉及企业兼并、产权拍卖、资产出售和企业股权配置等诸多方面，但哪个方面的改制都缺乏清晰的改制方案，不能实现产权清晰，制度完善的改制结果。三是职工的利益保护不充分，出现了对职工利益补偿较少，违背职工自愿入股原则等侵害职工利益的情况。四是改制后的部分企业存在注册资本虚假等问题，降低了企业经营的诚信度。

（二）政府相关部门的行政效能低下对企业经营造成一定影响。政府工作运行中的工作效率低下，影响企业的建设、生产、融资进度，从而影响企业的投资积极性。例如国土资源、安全生产、工商、食品药品监督管理、农业、劳动与社会保障等部门在办理土地证、安全生产许可证、商标注册或转让问题、企业的原材料生产基地建设问题等过程中，一些工作人员的大局意识、责任意识、效率意识不强，作风慵懒，办事环节过多、时限过长以及部门职能交叉重叠，部门不作

为、乱作为、不会作为等问题，导致新上项目审批手续复杂，使得企业开工生产减慢。

（三）企业周边的治安环境混乱，在一定程度上影响了企业的良性发展。企业周边治安环境较差，相邻企业的土地界限等问题复杂，寻衅滋事等现象时有发生，一些周边群众或者外来人员甚至一些企业内部的员工为了个人目的，竟然相互勾结，明目张胆大肆盗窃或哄抢企业的各种设备或者其他财物，将企业财物据为已有。这种行为严重破坏了企业的生产、工人的生活，也对企业的良性发展造成了一定影响。

企业战略发展阶段 篇6

不同的发展阶段，其经营策略必然有所不同，相应的其

一、初创期的人力资源管理。初创期的企业特点：生存问题是首要问题。企业要解决的是先存活下来的问题，突出业务的发展，强调的是结果导向，忽视过程。不管黑猫，白猫，抓到老鼠的就是好猫，企业资金少，人员少，组织结构简单，老板起决定作用。

这个阶段的人力资源管理一般：讲究灵活，没有规则。一切以效率和结果为导向。具体如下： 人力

资源

采取的措施侧重点

各模

块

组织

组织结构简单明了，没有复杂的层级

方面

招聘以业务人员，技术人员为主。这是公司的核心人才，业务人员一般以低底薪，高提成为主，技术人方面

培养

公司不会花大量的时间和精力去培养，一般要求招之即来，来之能战。

方面

考核

以结果为导向，奖励那些带来结果的人，对于过程基本忽略。

方面

强调结果决定了，薪酬偏重于销售，还有核心技术岗位。由于企业刚成立，资金短缺，钱会花在刀薪酬

刃上，奖励那些为公司创造效益的人。同时会提倡一种风险分担，固定工资少，奖金则根据公司的方面

效益去分配。

员工之间的关系比较简单，部基于门之间的协作并不明显，企业文化基本上就是老板文化，企业成员工功的关键也取决于老板的个人魅力，员工对公司的未来的预判与期望以及能否保留下来的关键也是关系 企业老板的个人魅力以及管理的风格。人员的职责不清晰，老板甚至可能直接指挥到每一个员工(出

自 业务员网:)，部门之间的分工也比较混乱。员的薪酬水平在中位数左右。其他岗位薪资处于市场低位数。

二、成长期的人力资源管理。

成长期的企业特点：生存的压力缓解，企业期望能做大做强。除了关注结果外，还关注过程。这个阶段两个问题比较突出。一个是员工利益分配问题，员工在经历了企业的成长之后，觉得企业营业收入增加了，自己付出了努力，对收入的期望值也增加了，如何去分配这些员工的价值成了一个关键的问题。另一个问题是责权利的清晰，由于初创阶段讲究的是结果为导

向，因而忽略了各自的职责和分工，而企业壮大了，这个时候人员增加了，组织更复杂了，责权利再不清晰就会明显的降低工作的效率，从而影响整个组织的成长。

企业不同发展时期的人力资源管理

newmaker

商海浮沉，无论是哪个企业，都需要经

历四个发展阶段，那就是初创期，成长

期，成熟阶段，衰退期。

不同的发展阶段，其经营策略必然有所不同，相应的其人力资源管理的重点也完全不同，我们时常听到一些企业说，我要学华为的人力资源管理，我要学海尔的人力资源管理，仿佛一些先进企业的人力资源管理就是标杆和典范，一学就能做好本公司的人力资源管理，殊不知，每个企业在不同的发展阶段，在不同的经营环境下，它的人力资源策略也是不同的。笔者根据研究发现，在企业发展的四个阶段，人力资源的侧重点都不是一样的。详细分析如下：

一、初创期的人力资源管理。

初创期的企业特点：生存问题是首要问题。企业要解决的是先存活下来的问题，突出业务的发展，强调的是结果导向，忽视过程。不管黑猫，白猫，抓到老鼠的就是好猫，企业资金少，人员少，组织结构简单，老板起决定作用。

这个阶段的人力资源管理一般：讲究灵活，没有规则。一切以效率和结果为导向。具体如下：

人力资源各模块 采取的措施侧重点

组织方面 组织结构简单明了，没有复杂的层级

招聘方面 以业务人员，技术人员为主。这是公司的核心人才，业务人员一般以低底薪，高提成为主，技术人员的薪酬水平在中位数左右。其他岗位薪资处于市场低位数。

培养方面 公司不会花大量的时间和精力去培养，一般要求招之即来，来之能战。

考核方面 以结果为导向，奖励那些带来结果的人，对于过程基本忽略。

薪酬方面 强调结果决定了，薪酬偏重于销售，还有核心技术岗位。由于企业刚成立，资金短缺，钱会花在刀刃上，奖励那些为公司创造效益的人。同时会提倡一种风险分担，固定工资少，奖金则根据公司的效益去分配。

员工关系 员工之间的关系比较简单，部基于门之间的协作并不明显，企业文化基本上就是老板文化，企业成功的关键也取决于老板的个人魅力，员工对公司的未来的预判与期望以及能否保留下来的关键也是企业老板的个人魅力以及管理的风格。人员的职责不清晰，老板甚至可能直接指挥到每一个员工，部门之间的分工也比较混乱。

二、成长期的人力资源管理。

成长期的企业特点：生存的压力缓解，企业期望能做大做强。除了关注结果外，还关注过程。这个阶段两个问题比较突出。一个是员工利益分配问题，员工在经历了企业的成长之后，觉得企业营业收入增加了，自己付出了努力，对收入的期望值也增加了，如何去分配这些员工的价值成了一个关键的问题。另一个问题是责权利的清晰，由于初创阶段讲究的是结果为导向，因而忽略了各自的职责和分工，而企业壮大了，这个时候人员增加了，组织更复杂了，责权利再不清晰就会明显的降低工作的效率，从而影响整个组织的成长。

这个阶段的人力资源管理一般：强调规范，强调责权利的清晰明了。员工的激励、保留、培养、发展和合理使用成为人力资源管理重点。

人力资源各模块 采取的措施侧重点

组织方面 重新梳理组织结构，并进行优化。理清各部门的职责，梳理流程和职位体系。

招聘方面 适当的引进一些管理人才。不再是技术和业务为大了，需要有管理人才带来新的血液。

培养方面 开始注意人才的培养，对一些核心技术岗位，管理岗位开始关注并有计划的实施培养。

考核方面 不再是单纯的以结果为导向，还注意过程的管理。

薪酬方面 薪酬水平比初创期有所提高。薪酬结构里固定工资比例有所提高。

制度建设方面 开始着手建立完善的管理制度。

员工关系方面 引导公司员工建立起上下沟通的机制，缓解各种矛盾纠纷，这个阶段最突出的是员工利益之间的竞争，部门职责之间的扯皮现象，HR需要做好这几方面的协调工作。

三、成熟期的人力资源管理

这个阶段的企业特点：业务成熟，利润增加，公司发展稳定，组织机构臃肿，人员的协调性差。

这个阶段人力资源管理：协作、创新。具体如下：

人力资源各模块 采取措施侧重点

组织方面 组织结构的重新设计，流程的再造，公司能力的组合、配置与发展。

绩效管理方面 奖励创新

薪酬管理方面 实施长期激励计划，奖励中高层及核心骨干。

企业文化方面 强调变革的心态，强调危机意识，有意对员工思想造成冲击。

四、衰退期的人力资源管理

这个阶段企业的特点：业务开始衰退，逐渐淡出市场，裁员。

这个阶段的人力资源管理：裁员，增效。具体包括：

人力资源各模块 采取的措施侧重点

组织方面 裁撤一些多余的部门。

招聘方面 不再招聘人员，相反主动裁员；

绩效管理方面 回到以结果为导向的层面上来。

薪酬管理方面 薪酬也不再给予市场中高位水平，回到低位水平。

员工关系方面 稳定人心，跟员工进行沟通。这个阶段的人力资源管理一般：强调规范，强调责权利的清晰明了。员工的激励、保留、培养、发展和合理使用成为人力资源管理重点。

人力资源

采取的措施侧重点

各模块

组织方面

招聘方面

培养方面

考核方面

薪酬方面

制度建设

开始着手建立完善的管理制度。

方面

员工关系引导公司员工建立起上下沟通的机制，缓解各种矛盾纠纷，这个阶段最突出的是员工利益之间方面 的竞争，部门职责之间的扯皮现象，HR需要做好这几方面的协调工作。重新梳理组织结构，并进行优化。理清各部门的职责，梳理流程和职位体系。适当的引进一些管理人才。不再是技术和业务为大了，需要有管理人才带来新的血液。开始注意人才的培养，对一些核心技术岗位，管理岗位开始关注并有计划的实施培养。不再是单纯的以结果为导向，还注意过程的管理。薪酬水平比初创期有所提高。薪酬结构里固定工资比例有所提高。

三、成熟期的人力资源管理

这个阶段的企业特点：业务成熟，利润增加，公司发展稳定，组织机构臃肿，人员的协调性差。

这个阶段人力资源管理：协作、创新。具体如下：

人力资源各模块

组织方面 采取措施侧重点 组织结构的重新设计，流程的再造，公司能力的组合、配置与

发展。

奖励创新

实施长期激励计划，奖励中高层及核心骨

干。

企业文化方面强调变革的心态，强调危机意识，有意对员工思想造成冲击。

四、衰退期的人力资源管理

这个阶段企业的特点：业务开始衰退，逐渐淡出市场，裁员。

这个阶段的人力资源管理：裁员，增效。具体包括：

人力资源各模块

组织方面

招聘方面

绩效管理方面 采取的措施侧重点 裁撤一些多余的部门。不再招聘人员，相反主动裁员； 回到以结果为导向的层面上来。

薪酬管理方面 薪酬也不再给予市场中高位水平，回到低位水平。

企业不同发展阶段的内部控制方法 篇7

1 企业初创期的内部控制方法

企业在初创期, 客户不稳定, 销量少, 但却需要大量的资本支出和营运资金, 产品能否为市场接受并取得一定的市场份额, 都存在很大的不确定性, 因此, 战略目标是扩大市场份额。在初创期, 企业经营风险很高, 随时都在为生存而战, 许多决策史无前例, 企业总在危机中徘徊, 灵活性和适应力成为生存和发展的关键, 因此, 企业要具有高度的灵活性和适应力, 以随时抓住市场机会, 及时化解危机。为了满足灵活性和适应力的高度要求, 企业不需要建立明确的规章制度、经营方针和组织机构。在内部控制方面, 也不要急于建立完善的内部控制制度, 但要为今后进入成长期建立良好的内部控制打好基础, 做好准备。

1.1 采用集权管理模式

在初创期, 创业者是企业的最大资产。企业能否度过创业期, 成功进入成长期, 很大程度上依靠创业者的智慧和魄力。企业刚刚建立, 资源缺乏, 经验不足, 各方面管理工作刚刚起步, 非常脆弱, 随时会陷入危机。因此, 处于初创期的企业适宜采用集权管理模式。集权模式能够使创业者掌握控制权, 全方位地控制企业的行为。

1.2 采用内部董事会治理结构

企业在初创期资源贫乏, 缺乏经验, 经营风险高, 随时处在危机的边缘, 因此, 在决策上要迅速及时。为了保持灵活性和适应力, 迅速做出决策, 企业在初创期适宜采用内部董事会治理结构。企业急需的法律、财务等方面的建议, 可以通过更小的成本从企业外部咨询取得。采用外部董事会不仅成本高, 而且投票权的检验和强化很可能使创业者失去对企业的控制权, 并使企业脱离实际, 放弃创新性的项目, 导致企业丧失灵活性和适应力。

1.3 无需明确的组织机构和内部控制制度

初创期的企业, 刚刚发展, 业务活动少, 资金短缺, 迫使企业内部无明确的分工和制度, 这样无论在财力还是在管理方面都使企业更加灵活, 提高企业对环境的应变能力。如果浪费大量时间建立严格的内部控制制度, 形成庞大的组织机构, 会超过企业可承受的范围, 不但浪费资金, 而且丢弃了灵活性和适应力, 会使初创期的企业大伤元气。

1.4 聘用具有多方面能力的综合性人才

企业在初创期, 缺少资金, 业务比较少, 所以, 企业员工数量也比较少。企业的业务虽少但涉及技术、生产、营销、财务、人力资源等各方面。为了节约成本和满足员工业务胜任能力的要求, 企业最好能聘用具有多方面能力的综合性人才。

1.5 建立会计信息系统

初创期的企业, 要先建立会计信息系统, 包括建立会计工作的岗位责任制, 对会计人员科学分工, 设计良好的凭证格式, 规定凭证取得、填制、传递、装订、保管等程序、方法和责任, 合理设置账户, 登记会计账簿, 按要求编制、投递和保管会计报告。

2 企业成长期的内部控制方法

企业进入成长期, 产品已为市场接受, 但市场占有率和产品价格仍然不稳定。企业经营风险有所下降, 但仍然维持在较高水平, 这些风险主要与产品的市场份额能否保持并增长有关, 战略目标是确立和巩固市场竞争地位。进入成长期后, 企业适合采用成长型战略, 即以发展壮大企业为基本导向, 致力于使企业在产销规模、资产、利润、新产品开发等方面获得增长。成长期的企业规模越来越大, 包括资产的规模和人员的规模, 所以, 企业必须要建立组织机构, 引入责任结构和规章制度。为此, 企业在成长期初期要开始建立内部控制, 在成长期末期基本建成比较完善的内部控制。

2.1 采取以集权为主、适度分权的混合模式

进入成长期后, 创业者开始逐渐授权。企业在初创期领导独占了有关营销、技术、财务和人力资源的所有权力, 职权是个人化的。但是, 随着企业的发展, 企业成长得过于复杂, 个人有限的精力难以应对企业管理的需要, 企业成长超出了创业者能够管理的能力, 因此, 要求创业者在适当时机准确无误地授权。创业者要开始划分责任, 逐渐淡化个人职权, 采取以集权为主、适度分权的管理模式。但是, 必须要注意授权之前, 要建立相应的授权批准等内部控制制度。在缺乏控制制度下, 创业者试图授权的结果就是过渡分权, 最终失去对企业的控制, 使企业无序运营。

2.2 建立内部会计控制

进入成长期, 企业的市场地位逐渐稳固, 应从主要关注外部市场转向开始关注企业内部。为了管理好大规模的资产和人员, 企业需要重新确定各种职能和责任, 探索创建政策、规章、标准和制度, 以适应不断扩大的企业规模。因此, 需要建立企业内部会计控制, 包括货币资金控制、采购与付款控制、销售与收款控制、工程项目控制、对外投资控制、成本费用控制、担保控制、预算控制、固定资产控制和存货控制。

2.3 建立组织机构

进入成长期后, 企业要有意识地在企业运营良好的时候, 选择注意力内转, 进行组织机构建设。在组织机构建设方面, 要坚持因事设人的原则。按照企业的需要安排组织结构, 将会计、质量控制、法律等作为独立分支, 工程、营销、财务、人力资源等部门要相互独立。

2.4 逐步由内部董事会治理结构向外部董事会治理结构转化

进入成长期后, 企业的规模越来越大, 人员越来越多, 因此, 管理上必须从直觉型管理和职能型管理向职业化管理转变, 决策制定上必须职业化, 尽可能减少直觉制定政策, 因此, 企业要逐步由内部董事会治理结构向外部董事会治理结构转变。

2.5 完善信息系统

成长期的企业规模增大, 业务增多, 应该逐渐完善信息系统, 以保证企业正确搜集、识别、交流各种内部和外部信息。企业要从初创期的财务报告逐渐增加报告种类, 包括经营分析报告、投资分析报告、资产分析报告、资金分析报告和特定内容专题报告。同时, 企业要提高内部报告质量, 做到形式内容简明扼要, 信息传递和信息反馈迅速高效。

3 企业成熟期的内部控制方法

成熟期是企业生命周期最为理想的状态, 是企业的巅峰。企业进入成熟期后, 具有较高、较稳定的市场份额, 大量的销售收入和较低的资本支出使企业现金富裕且比较稳定, 企业经营风险进一步降低。进入成熟期比较困难, 留住成熟期更加困难。企业最高的挑战同时也是最大的问题是如何延长成熟期。企业在成熟期适合采用稳定型战略, 即企业战略方向上没有重大改变, 在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现状, 以安全经营为宗旨, 为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营的修整期, 有助于防止企业过快发展。内部控制方面主要对已经建立的内部控制制度, 进行修剪和完善, 以适应企业战略的要求。

3.1 采取以分权为主、适度集权的混合模式

成熟期是企业分权的最佳时期。随着企业管理人员的老化, 市场份额扩大和企业结构变复杂, 企业机构庞大, 必须进行分权, 并明确分权的界限, 建立以分权为主、适度集权的混合模式。如果成熟期不分权, 企业就会滑入衰退期。为了实现企业整体目标, 实现对子公司经营行为的控制, 企业必需把握好分权的力度。有效的分权必须有一套相应的控制体制与之配合。

3.2 企业治理过程制度化

进入成熟期后, 企业必须改变决策由某个人或有权势的主管组成的小团体把持的局面。企业过大且过于复杂, 个人难以应对企业管理的需要, 因而, 创业者在适当时期准确分权后, 必须把企业的领导机制制度化, 保证职权的制度化、系统化, 并且将其稳定下来, 即实现企业治理过程制度化。

3.3 修剪和完善内部会计控制

企业在成长期制定的某些内部会计控制, 有些经过检验表明是无效的, 有些已不适应变化的企业, 有些尚不够明晰, 因此, 进入成熟期后要及时修剪和完善内部会计控制, 清理与企业效能无关的制度, 整合为能起作用的制度。

4 企业衰退期的内部控制方法

企业进入衰退期后, 原有的产品已在市场上逐渐萎缩, 不能持续地给企业带来盈利, 销量、收入和利润持续下降, 现金流变慢。企业在衰退期采取防御收缩型的战略, 作为一种过渡性质的临时战略, 以抵御外部环境的压力, 保存企业实力, 寻找有利时机, 发掘新的经营项目。

4.1 整合内部控制

企业衰退是由于企业未能及时适应内部环境和外部环境的变化。通过整合, 可以使企业达到可持续的理想结果。企业不适应外部环境变化, 导致企业能力与市场需求不相匹配, 销量下降, 被市场淘汰, 可以通过外部整合, 重新根据客户需求定义市场范围, 激发创新精神。企业不适应内部环境的变化, 导致内部缺乏协调, 企业分裂, 失去稳定状态。为了使企业内部重新统一, 必须对企业内部进行整合。因此, 内部控制制度也要进行整合, 以适应内部环境的变化。

4.2 在预算管理中引入标杆瞄准

如果企业在预算管理中只采用内部标准, 各责任中心为了不低于预算, 尽量定低预算目标。因为目标定得越低, 就越容易完成。预算既不是企业真实能力的反应, 也不是真正市场机会的反应。解决方法是在预算标准中引入标杆瞄准, 从企业外部建立标准, 使预算管理目标与同行业竞争对手或先进水平比较, 以消除内部标准的低效。

4.3 调整组织结构

对企业的组织结构、工作流程、职责界限及它们之间的相互关系进行调整, 适应企业战略要求, 以创建支持企业成功运营的组织结构。

参考文献

[1]伊查克.爱迪思.企业生命周期理论[M].北京:华夏出版社, 2004.

[2]财政部.企业内部控制基本规范[M].2008.

股权激励要考虑企业的发展阶段 篇8

六和第一次实施股权激励大约是在96、97年，还是在企业的创业期。事实上，那时候所谓的股权激励看上去有些“欺骗性”，因为股票其实就等于“一张纸”。

当时，六和还处于谋求生存的阶段，企业的现金都在流动和周转，导致了我们在年终发奖金的时候拿不出现钱，就给员工发了这种代表“股权”的纸，每张纸可以在适当的时候兑现5000元现金，结果，两年后很多员工很有意见，甚至辞职，当时我们的十几个经理人中就有四位辞职了。为什么呢?大家都觉得“股票”太不实在，兑不出钱来的“股票”和废纸有什幺区别呢?因此，这次股权激励的结果是失败的。

第二次股权激励时，六和做了员工持股计划。这次的股权激励范围非常广，公司的几乎全体员工，包括大学生、工人，汽车司机等接近8000人都参与到了这次股权激励中，但是我认为这次的股权激励也是失败的。因为在六和的员工中，管理层和知识型员工所占比例不大，而其他员工的流动性又相对较大，对这些员工来说，企业提供的饭菜能不能更好吃一点、现金能不能发的更多一点，都是比股权更实际和重要的事情，因此，六和进行股权激励的时候，就不应该简单地应用全员持股，而是要进行多种形式的激励方式。

当然，一些研发型企业，例如华为招收的一万名员工可能有九千个硕士生，研发人员在企业中占据了相当大的比例，就可以考虑采取普惠制的股权激励方式。

六和第三次股权激励的范围就相对集中了。首先，六和把第一次实施股权激励时发放的“股票”，按照一定的比例折合成现金，一次性发给了持股商工；然后，六和重新设计了一个股权激励方案。这个方案针对的对象大约是50个人左右，包括高管团队、总经理、总裁、财务总监等。

这次的股权激励于去年第一次实施，到今天是第二年，从速两年的短期效果来看还是不错的。确实，企业的高层管理团队掌握了一定的股权后，因为企业的发展真正和自己息息相关了，就大大地增强了对企业的责任心和能动生。