IT企业工作规划

IT企业工作规划（共8篇）

IT企业工作规划 篇1

XXXXXX【2005】2号签发人：XXXXX

XXXXXX2005年工作规划

保持开拓进取的势头、确保持续健康的发展

一、2005年主要工作概述：

2005年是XXXXXX公司非常重要的一年，公司不但要在新的组织结构和管理体系下，全面提高公司的核心竞争能力、管理团队的运筹帷幄能力，技术团队的产品开发能力、营销团队的业务拓展能力、公司现有资产的运作能力、客户服务团队的响应和实施能力，同时也要在高起点上丰富和发展六种能力的内涵，确保公司关联业务的外延进一步扩大，全面参与市场活动的综合能力显著提高。公司管理团队在全面认真地总结了2004年的工作以后认为，2005年的主要工作可以

概括为：企业文化建设能确保公司持续健康发展，形成全体职员认同和遵守的价值观；管理团队全面经营管理能力明显提高，团队成员成为所负责方向的专家；以市场营销为中心的全面建设成效明显，公司实现既定的经营目标；人力资源建设长足进步，选人用人育人留人的环境得到明显改善；渠道建设成效明显，力争在十个省会城市（或有条件的地级城市30个）搭建起适应公司发展需要的市场营销平台；客户服务意识进一步增强，客户满意率保持在99.5％以上；公共关 系能力进一步提高，为公司的业务拓展创造条件；保持开拓进取的势头、确保持续健康的发展。

二、经营战略方面：

2005年公司仍然定位在最佳的透明计算机供应商和服务商，最具潜力的融投资合作伙伴。

2005年公司的经营方向集中在透明计算机的产品整合与质量改进、投融 资平台的建设、市场营销渠道的搭建和发展三个方面。要在这三个方面选择不同的环节重点突破，摆脱产品处于低层次市场的被动局面，为提高公司的核心竟争力打下牢固的基础。选择长性市场和短平快的项目是今年业务选择的基本原则，但仍将对进入新的领域实施严格的控制。

抓住机遇，靠产品性能和价格的领先优势建立起席卷式的市场营销体系； 同时不断优化现有产品，提高产品的市场竞争力。

2005年在新产品、新器件和新工艺的品质论证及检测方法加大投入力度，力争在短时间内建立一个设备优良、工艺水平较高、测试手段先进的新产品 定型实验室。

在成功的关键因素和战略生长的选择上，2005年将以超过主要竞争对手的强度进行资源配置，最大限度地集中人力、财力和物力，确保重点突破。

三、文化建设和人力资源方面：

公司的可持续、健康发展从根本上靠的是组织建设和文化建设。2005年要 在这两个方面迈出坚实的步伐，为公司步入快速发展的轨道做好组织准备、人才储备，尤其要形成快速发展企业所需要的企业文化氛围。

在组织建设中管理团队的建设尤为重要，管理团队的每一个成员都要根据公 司的宗旨主动负责、创造性地开展工作。2005年公司要对管理者的经营管理能力、参与市场的能力、领袖风范、征服下属、被下属接受认可等方面进行全面的考核，建立起能使公司富有前途、工作富有成效、职员富有成就的高管团队。

企业文化是使企业拥有无限生命力的根本保证，2005年公司要在企业文化 建设方面有长足的进步，在组织体系建设完成后，建立起适合公司特点的文化体系。

要在全公司范围内营造一种关心公司建设，主人翁责任感强烈的氛围；公司 建设的各个环节都应充分吸收职员的合理化建议。

2005年人力资源管理的目标是要建立一支高素质、高境界、富有团队意识和责任感的队伍。创造一种轻松和谐的人际和工作环境，为公司步入快速发展的轨道提供有力的保障。

部门和职员绩效评析的重点是绩效改进，绩效评析的每个环节都应成为部门 和职员绩效改进的加油站。2005年要在全公司范围内进行全面的绩效考核和评 价体系建设，进行不间断的绩效改进，使公司真正逼近高质量、高效率、低成本 的理想目标。

建立合适的淘汰机制，利用内部和外部劳动力市场的竞争理顺人员进出的关 系，是公司发展对人力资源建设提出的必然要求。2005年要在2004年的基础上，加大人力资源优化的力度，在选人用人育人留人等各个环节建立起良性循环的机制，确保公司人才队伍建设的高效高值。

2005年要在建立在职培训和脱产培训相结合、请进来和走出去相结合、自 我开发与教育开发相结合的培训体制方面摸索出规律，为2006年建立长效的培训机制打下基础。

四、产品开发方面：

1、2005年要在产品设计和整合中构建技术、质量、成本和服务的优势，全面提高产品的竞争力。

2、2005年公司的生产战略是在大规模营销的基础上建立敏捷的生产体系。采用世界先进的制造技术和管理方法，不间断进行产品质量的改进，降低生产成本、缩短交货期和增强制造柔性，使公司产品的制造水平和生产管理水平达到世界级水准。

3、生产规模的确定和产品价格体系的建立要以年度市场需求为标准。

4、2005年要实现产品库存量在预算和可控制范围的目标。

五、市场营销方面：

市场营销在公司的发展和建设中具有举足轻重的作用，年度市场营销工作体现在以下几个方面：

1、2005年公司强调所有的环节对市场负责，强化全体职员的市场意识，进 行战略市场的争夺和具有潜力市场的开发，是今年市场营销体系建立的重点。

2、全年完成营销额为：1.8-2.0亿元（人民币），实现利润3200万元（人民币）。

3、教育行业是年度市场营销的核心行业，要以高教行业为重点，以高教行业市场拓展积累的经验带动基教行业的市场开拓。

4、渠道建设成效明显，力争在十个省会城市（或有条件的地级城市30个）搭建起适应公司发展需要的市场营销平台，有计划地建立自由产品和非自由产品 的渠道销售体系。

5、有目标地进行行业拓展、建立行业成功案例5个以上，完善行业解决5 个以上。

6、在全国3各以上的重点区域市场，将公司成型的商业模式进行试点和推 广。

7、2005年公司要在市场营销队伍的建设上花大力气，着力培育高素质、团 队意识浓烈、责任感强烈、真诚对待客户的营销管理者和营销师队伍。重视对具有战略营销管理人才的培养和扶持。市场营销队伍的建设以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动，而不是单纯的物质刺激。

六、财务管理方面：

1、全面的预决算体系是公司全部经营活动的重要依据，是减少决策的盲目 性和随意性，提高经营效益、整体绩效和管理水平的重要保证。2005年公司要完善和丰富全面的预决算体系的内涵，统筹协调各部门的财务效果，明确目标经 营责任，合理使用预算经营，全面提高经营效益。

2、各项成本是市场竞争的制胜因素，成本控制要从产品价值链出发，全面 权衡投入产出的综合效益，合理确定控制策略。2005年成本控制的重点为：设计成本、采购成本、浪费成本。要引导全体职员自觉降低成本。根据公司的经营活动，合理分摊各种费用是进行成本、效益核算不可缺少的部分。

3、各种报销程序和手续要清楚明晰。经费管理和审批权限必须受到严格控 制。坚决杜绝多路管理、多笔审批的现象。财务报销的把关如何是财务人员绩效评析的主要组成部分。财务人员职位的变迁重点是考查执行财务制度的规范性和严肃性。

4、2005年要加大内部审计的力度。内部审计除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离职审计等基本审计职能外，还要对计划、关键业务流程及主要管理制度进行审计，真正把内部审计与业务管理的进步结合起来，提高公司的整体运行效益。

5、2005年公司要努力使筹资方式多样化，继续稳健地推进负债经营、广泛开辟资金渠道，加速资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需要的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。

6、公司对外融资必须经董事会同意。且董事会对外担保不能超过公司注册资本金。超过注册资本金的对外担保须经公司股东会同意。

七、客户服务方面：

1、所有产品终身服务既是公司对所有客户的郑重承诺也是公司品牌建设的 基本要求，年度客服工作要以此为准绳展开工作。

2、2005年将以客户服务队伍的建设和24小时响应能力的提高为客户服务工作的重点。

3、完善售后服务档案的管理是做好客户服务的基本要求，今年要对所有的客服资料进行全面的清理，按照新的管理办法进行整理和归档。

八、质量管理方面：

2005年公司要强化产品的质量意识，严格按照质量管理体系的组织结构进行质量管理和监控。质管部门在负责质量管理体系运行的日常工作中，要站在对公司和客户负责的高度进行产品的质量管理工作，其它各部门按确定的职责履行质量管理职能。年度质量管理工作的重点主要体现在：

1、以客户为关注焦点，着力形成领导作用明显全员参与质量建设的氛围。

2、明确质量管理体系包括的过程为：管理过程、资源管理过程、产品实现 过程、测量分析过程、持续改进过程。

3、把各种型号的龙星产品均作为质量管理体系覆盖的产品。

4、确定2005年公司的质量方针为：需求牵引、科技创新、持续改进、品质全优、效益最佳、客户满意。

5、2005年努力实现的的质量目标是：质量管理体系不断完善、用户满意程度逐年提高，产品合同履约率达到99.5％、产品检验一次合格率达到98％，产品平均无故障时间达1800天。

6、合格分承制方的确立是2005年全面质量管理和质量保证体系的协同进 行的基础，确保各类元器件品质的优异是产品质量保证的重要环节。合格分制方的确立要在采用招投标方式的同时，将质量资质作为重要因素加以定位。

7、准确无误的交货、周到完善的服务、全面细致的培训、真诚热情的订货、笑脸面对的退货是产品赢得客户信赖，迅速占领市场的重要保证；也是年度客户意识、服务意识、市场负责意识的具体体现。

九、流程管理方面：

1、建立和健全全面的流程的统计和考核指标体系是落实最终成果责任化和 强化流程管理的关键。

2、2005年要把提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平作为流程 管理工作的中心工作来抓，全面提高公司的整体运行效能。将以对原有的业务流程进行简化和完善作为工作的突破口。

3、在公司范围内推进项目管理模式的实施是实现跨部门团队运作提高公司 整体运营效能必然要求，因此，2005年项目管理将会与职能管理一起共同构成公司的基本管理方式。

4、项目管理参照国际先进的管理模式，建立一整套规范的项目管理制度。年度项目管理的重点是项目审批、项目变更审批、预算控制、进度控制和文档建 立。

5、要把业务流程重组提到年度流程管理工作的议事日程之上。年度业务流 程重组的基本思路是：围绕基本业务流程，理顺各种辅助业务流程的关系，在此基础上，对各职能部门和各种职位的职责进行准确的定位，不断缩小审批数量，优化各种流程，系统地改进公司的各项管理。

6、2005年将把实施全面有效的计划管理作为流程管理的突破口，全面提高公司的计划执行力。

总之，2005年是公司充满机遇和挑战的一年，各部门只要通力合作，就能实现全年的工作规划，开创湖大远程公司的新天地。

二○○五年一月四日

IT企业工作规划 篇2

为了确保企业经营战略的实现和满足业务快速发展的需要, 企业应进行IT规划。IT规划应是企业架构驱动的, 包括企业业务重组、整合和优化各种企业资源、探索新的运营模式、寻找支撑企业发展和业务拓展的运营模式等方面。企业信息化过程中“不规划就上马”的事时有发生, 而在做规划时IT战略与业务战略相脱节、IT部门闭门造车、不注重IT管控等问题导致IT规划落不了地。其实, 企业信息化的根本目的是支持业务战略的实现, 出现的各种问题都可以归结到企业IT规划问题和IT治理问题。本文讨论了IT规划、IT企业架构和IT治理的主要内容及三者之间的关系, 对企业架构驱动的企业IT规划方法进行了探讨, 并以上海轨道交通作为例子说明如何以企业架构为核心进行企业IT规划。

1 IT规划的相关概念

IT规划是“企业信息化战略规划”的简称, 通常包括两个部分:信息技术战略的制定和信息技术实施计划的制定。信息技术战略主要关注IT使命, IT远景目标, 中长期目标和实施策略原则等内容。信息技术实施计划是落实信息技术战略而制订的中长期的详细实施计划, 它包括:信息化实施路线图, 项目投资收益分析和信息化组织制度建设计划等内容。IT规划是指在理解企业发展战略和评估企业IT现状的基础上, 结合所属行业信息化方面的实践和对最新信息技术发展的认识, 提出企业信息化建设的远景、目标和战略, 以及规划的信息系统的架构设计、选型和实施策略, 全面系统地指导企业信息化建设, 满足企业可持续发展的需要。

企业架构EA (Enterprise Architecture) 研究如何将业务功能与需求映射到IT系统, 并为选择、设计、开发和部署企业所有的IT系统提供一种符合企业战略和业务功能需求的平衡方法。TOGAF对企业架构的定义是“信息系统各组件的结构及其关系, 以及指导其设计和演化的原则和方针”。通常企业架构可划分成业务架构、应用架构、信息架构、技术架构等四个子架构。一般说来企业架构的设计是个自顶向下的开发过程, 即先定义企业的业务架构, 再根据业务架构定义企业的应用架构和数据架构, 最后定义技术架构。具体描述如表1所示。

2 企业IT规划方法

IT规划不是一蹴而就的, 其本质需要与企业的发展战略、业务需求紧密绑定在一起, 其本身应该是方法驱动和结果导向的。本文在比较了各类规划方法的基础上, 采用TOGAF方法的流程进行企业IT的规划。

2.1 常用IT规划方法比较

自70年代以来, 随着信息技术发展, 许多专家和学者对IT战略规划方法进行了探索和研究, 并且形成了多种IT战略规划的方法, 其主要的比较如表2所示。这些方法的共同点均是采用自顶向下的规划步骤, 其不同的是在规划周期、需求来源、关注点和主要目标上。这些方法可以从某个侧面捕捉企业的信息化需求, 但没有从整体上考虑企业的信息化需求。

2.2 企业架构驱动的规划方法

在全球的IT资讯界, Gartner有相当的权威性, Gartner提出的结构化信息规划方法的主要思路是:起始点必须是企业的业务策略, IT策略归根结底是为支撑业务策略而制定的。IBM成立了全球服务部IGS (IBM Global Service) , IBM的IT规划服务, 分为三大阶段:第一阶段, 调查和评估业务策略, 识别关键IT支撑点和提出IT愿景;第二阶段, 调查和评估当前IT结构和能力, 设计适应业务需要的IT结构和运作模式;第三阶段, 提出业务和IT项目范围, 建立主实施计划。

开放组体系结构框架TOGAF (The Open Group Architecture Framework) 是一个开放的标准化的架构框架, 为开发企业架构提供了一个详细的方法和相关支持资源的集合, 包含架构开发方法 (ADM) 、基础架构及参考模型、资源库三部分, 目前TOGAF 企业版的最新版本为V9.0版。该方法的企业架构设计主流程如图1所示。

在图中10个阶段中, ②—⑤是目标架构的开发, 相当于传统IT规划的信息技术战略的制定。⑥—⑧是目标架构的实施计划的开发, 相当于传统IT规划的信息技术实施计划的制定。

2.3 IT规划的步骤

在轨道交通企业信息化规划中, 引入基于TOGAF的企业架构规划方法, 对信息系统的总体框架进行深入研究。我们关注了规划的原则、目标定义、业务架构、IT架构定义、IT架构实施计划和IT治理等步骤。

1) 确定规划原则

以业务为导向是信息化建设的出发点和归宿点, 立足于上海轨道交通业务现状和发展, 提出了前瞻性与可操作性结合、统筹性与自主性相结合、信息化与标准化相结合、技术先进性与开放性相结合、规划适应性与组织机构可变性相结合的“五结合”原则。这些原则, 兼顾了企业的发展战略目标和组织架构特点, 是针对当前业务系统之间联动性弱、柔性不足、信息共享程度低、缺乏统一的标准、用一块建一块等情况提出的, 符合企业信息化可持续发展的方向。

2) 目标定义

企业信息化的核心是保证IT信息服务对企业发展战略和目标的支持, 图2描述了IT目标定义流程:① IT信息服务应该是业务需求为导向的, IT信息服务及标准的具体要求是根据企业的业务需求和外部企业IT治理要求来确定的;② IT (组织) 目标的制定根据IT业务目标来确定;③ 根据要实现的IT目标确定所需的IT资源和IT基础架构;④ 当企业的IT目标确定以后, 我们就可以定义企业IT的绩效评价指标和标准。

企业的业务发展战略、业务流程与组织架构以及IT发展目标构成了企业业务架构, 企业IT架构由数据架构、应用架构、IT基础 (技术) 架构以及相应的管理过程和IT组织所构成, 支撑企业业务架构。所以企业架构的设计是IT规划的主要内容。同时IT治理的设计也是IT规划的重要内容之一, 这一方面体现在企业架构设计本身需要一个过程来保证企业架构与企业战略的一致性, 同时也需要通过IT管理过程 (制度) 来保证IT应用系统得到正确的运行和IT资源得到正确的管理从而保证IT业务目标的实现。

3) 业务架构定义

缺乏规划情况下的业务需求呈无序性发散, 从而会导致企业信息系统应用的无效和重复建设的现象产生。因此, IT规划的关键是梳理企业的业务架构。业务架构的开发是基于业务原则、业务目标和业务发展战略, 描述业务环境中的产品服务战略、组织架构、业务流程和信息交互等, 以确保各利益相关者所关心的问题体现在业务架构中。通过分析上海轨道交通的业务发展战略, 梳理企业六大业务的主要流程, 提炼业务组件, 建立企业业务架构模型。上海轨道交通主要的资金流、资产 (物) 流和信息流如图3所示。

企业架构的设计是一个循环往复, 螺旋式上升的逐步精细化的过程, 企业架构的开发既可以在企业 (组织) 的最高层次也可以在企业 (组织) 某个业务层次展开。企业架构的开发是整个信息化建设、运行维护和治理的基础, 是沟通企业信息化利益各方的基本工具。

4) IT架构定义

IT架构涉及数据架构、应用架构和技术架构。数据架构的目标是定义主要数据种类以及支持业务的数据来源, 可采用主题数据库的概念来进行数据架构的开发;应用架构开发的目标是定义需要处理数据和支持业务的应用系统的主要种类及相互之间的关系。数据架构和应用架构的开发可以是先后开发也可并行开发。将应用架构影射到各种技术构件组成的技术平台, 形成IT的技术架构, 其中的工作包含分析现有技术架构, 确定技术原则, 评估主要技术 (如SOA技术, 虚拟化技术等) , 确定现有技术架构向未来技术架构的迁移策略等, 应关注IT系统的性能、可维护性、应用的分布和部署、可用性等技术方面。

5) IT架构实施计划

IT架构实施涉及当前状态 (基准架构) 到目标IT架构的迁移过程, 需要评价和选择实现目标企业架构的实施选项 (例如, 开发、改造、购买还是复用) 。在这个阶段要做的工作有评估各个备选方案的依赖关系、支出和和收益。制定一个总体的实施和迁移策略以及一个详尽的实施计划。最后还要确定不同实施项目的优先级和开发次序, 图4示意了该迁移过程。

6) IT治理架构定义

治理架构是要建立架构规约和组织制度来保证目标企业架构得到实现。该阶段的工作是为每个实施项目制订实施概要, 建立架构规约来管理所有实施和部署的过程, 建立实施、部署和运维等方面的组织保障机制。

3 案例分析

上海轨道交通正进入跨越式发展和网络化建设的关键时期, 加快发展轨道交通是上海突破城市交通发展瓶颈、构建现代化城市交通体系的关键举措。上海轨道交通网络业务主要分成投融资、研发、网络建设、网络运营、网络维修和网络资源开发等六大业务, 需要从整体角度进行信息资源整合和业务流程整合。上海轨道交通成立了规划课题组, 其目标是在分析上海轨道交通网络建设、运营模式对信息化需求的基础上结合信息化的具体现状, 对信息化建设进行了总体规划。

首先规划课题组分析上海轨道交通的业务发展战略, 梳理业务主要流程, 提炼业务组件, 建立企业业务架构模型。各大业务从功能上可划分成若干个相对独立的基本业务单元即业务组件, 这些基本业务组件对组织结构的变化具有相对的独立性。

在业务架构的基础上, 分别定义了应用架构、数据资源架构、技术架构、企业IT组织制度管理模型, 形成了企业IT架构。对目标企业架构 (业务、应用、数据、技术等) 和企业IT现状 (当前企业架构) 进行了差异性分析, 在此基础上提出了实施建议 (实施路线图、现有系统改造建议及IT组织制度建设建议等) 。图5是经过梳理后的目标IT架构及IT管控示意图, 规划后的IT架构是“179+工程” (见图5右下角的虚框部分) , 即统一的基础设施、七大技术平台和九大业务系统。

IT组织制度的建设是企业架构顺利实施的重要保证, 包含组织体系的建设和IT管理制度的建设。IT组织体系的建设包含纵向管控机制和横向沟通机制 (见图5的左上部分) 的建立, 纵向管控机制是指对集团及各大业务IT资源 (数据、应用、IT基础设施、IT人员) 的管理, 横向沟通机制是指通过各专门小组的设立来保证IT系统的集成与统一, 避免形成信息孤岛。IT管理制度的建设包含规划、建设、运维、监控与评价等四个方面管理制度 (过程) 的制定。

4 结 论

IT规划和IT治理是企业信息化过程中二个重要的环节, 而企业架构设计则是整个信息化规划的核心工作, 在IT规划过程中必须同时考虑IT治理机制的设计。通过企业架构的设计, 企业业务战略和企业IT架构有了连接, 企业信息化建设有了实施蓝图, 企业IT治理有了基础。

参考文献

[1]TOGAF 9.0 Open Group.www.opengroup.org.

[2]COBIT4.1 ITGovernance.www.itgi.org.

[3]涂伟.在公司治理基础上的信息化水平评价[J].科技进步与对策, 2007 (7) .

[4]曾森, 范玉顺.面向服务的企业架构[J].计算机应用研究, 2008 (2) .

[5]何建佳, 葛玉辉, 张光远.信息化进程中的组织变革与IT治理[J].商学研究, 2006 (17) .

案例:集团企业的IT规划之路 篇3

洪剑做事历来是雷厉风行。思考完毕，他立即通知各部门主管和下属企业总经理召开一个临时会议，探讨企业提升自身管理的突破口究竟在哪里。

集团所属汽车公司总经理肖利是个心直口快的人，他首先发言：“我认为汽车公司面临的最大问题是钢材价格的大幅上升带来的成本压力。同时核心技术相对落后、劳动力成本日渐上升也是制约公司发展的瓶颈。因此我认为应该发挥集团企业的优势，建立统一的平台，将采购、品牌、技术、质量、服务等环节整合起来，形成统一的合力，这样也是提高效率和降低成本的好办法。”

“对，在我们超市，成本控制也是一个难题”天一超市总经理贾莹紧接着发言，“目前状况是手工统计，要细化到每一个网点的成本，感觉已无法进行。另外还有很多大宗批发的客户资料也在流失，供应商管理和库存管理不到位，这些关键是信息系统跟不上的缘故。”

提到信息系统，财务部总监李洁深有感触地说：“资金是集团本部和下属公司的交叉点，现在抵消起来很麻烦，计息对账时间很长，对账一次需要两个人花一两个星期。另外目前集团所属企业跨不同的行业，财务科目体系都不同，每次合并财务报表靠手工相当麻烦。同时资金管理很滞后，目前只能做到集团本部每周两次的资金报表上报，而对于下属企业的资金状况做不到统筹管理，如果对汽车公司做到资金日报，就可以进行比较好的资金管理和成本控制了。”

“我们的成本数据与财务的成本数据统计口径是不一样的，又没有有效的IT系统做支撑，全靠手工来核对，这对企管部来讲是个较大的制约。”企管部总监王总说，“同时，还有合同相关数据跟项目文件、收人数据对不上的问题。还有我要提醒大家一点，那就是管控对不同层级的分子公司或不同行业公司的力度应该是不一样的，在这方面需要我们做认真的研究和规划。”

“说得好。”人力资源部总监接着说，“在津华的发展历程中，曾经有段时间管控比较好，下属20多个食品生产和加工分公司，每家公司的管理现状都可以把握到末端，现在下属公司包含的类型增多，下属各公司都是独立的法人，集团总部影响分子公司的管控力度只能根据不同的管理需求而定。”

说到集团管控的问题，审计部的刘总也打开了话匣子：“从审计的角度看，现在最大的问题是对实体公司的情况不了解，仅仅从每年一次的报表上看难以发现问题。财务报表也容易被粉饰。因此我们需要审计系统对项目进行跟进审计。然而，现在津华的现状是集团本部和下属各分公司的信息系统分离，尤其实体的系统比较原始，我们应该结合刚刚通过的ISO9001业务流程标准化的认证这一时机，加强信息化建设，解决集团与下属公司信息不对称的问题，实现有效的监督机制。”

大家你一言我一语，似乎都将问题的矛头指向了集团企业的IT建设。作为CIO的李小鹏明白：企业的IT现状还很落后，无法适应企业规模不断扩大和业务不断地复杂化的需求，这是问题的关键所在。此时，他再也不能保持沉默，略显激动地说：“大家反映的这些问题，说明了改造、更新集团信息系统的需求是很大的，我们集团现在的情况是有OA办公系统，财务管理软件，下属食品生产加工、超市、汽车企业使用各自不同的软件，系统之间彼此独立，数据之间无法传递，系统使用也不充分。我建议建立一个统一的信息系统平台，将各系统进行整合，实现内部工作流程的协同。

“好!”CEO洪剑拍手叫好，“听了大家的发言，让我深感无论是成本管理、资金管理还是审计，在集团企业规模扩张到一定程度时，没有一个有效协同的IT系统作支撑，都是纸上谈兵，也就是说要让集团管控的理念有效的落地，我们现在必须要在信息系统上做出努力了!李小鹏，你回去尽快给我拿出一个IT建设的方案来，我们再进行下一步讨论!散会!”

李小鹏仔细考虑了集团整体的现状后，列出了以下几个问题：

1、集团分子公司层级较多，各层级纵向的管控模式、力度和深度都影响着IT系统的建设；

2、食品生产加工、超市、汽车多元化的经营，也决定着管控模式在横向上存在着差异；

3、不同行业使用不同的专业软件，不同的设计理念使各种软件间的数据结构不同，建立统一的信息平台，数据的整合标准化是一个较大的挑战。

4、集团将来必会面临着进一步扩张和组织结构的调整，如何使IT系统高效、低成本地不断适应企业的变化也是必须关注的问题。

it企业面试手册 篇4

笔试的东西都是微软技术，.net的运行机制，C#的函数用法，win32 api，windows的一些运行状态等等，做了15分钟就交卷了，不会做。我的简历上没有涉及任何有关微软技术的东西，不知道怎么就会被叫过来笔试的……

intel主板部门：

每次接到intel都会有点有意思的事情……这次她说他们那有一份半年前我投的简历，问我是否还有兴趣，办事效率真不是一般的低额~~~我说那时候我应该是在应聘实习职位吧，难道现在去还是实习……?她说是的，我想想反正下半学期应该比较空，就说好。然后就跋山涉水来到紫竹。

一面是个GG，问了几道智力题。

二面是个JJ，考编程，发现好几个intel的女冷coding都超强啊，题目比较简单，做的也比较快，但做完她问我为什么很多边界值不考虑，我说一般在调试时候加上去，比较习惯在第一遍写的时候少考虑些东西，她说我们这是测试部门，考虑的就是边界问题，你应该养成良好习惯。然后问了黑盒白盒测试的问题，还问有没有学过软件工程，说有。

三面又是个GG，上来还问智力题，然后给了个程序，问如果让我测试会给些什么样的数据，然后我就列了些数据。

四面是HRJJ，上来先介绍下这个部门的情况，原来他们是做主板BIOS的，要找实习生做测试，然后说我对你印象很不错，但不知道你对这份工作有没有兴趣，我说我想通过实习留下来，不知道可能性多大。她说裁员厉害，留实习生可能要看公司的计划，不过按现在的发展态势希望不大。我说哦，然后她问还有什么问题，我说怎么回家比较方便。

Oracle：

来投得是SE职位，结果居然通知我去笔他们的trainee，想想轮岗两年后还有次机会再选择自己的发展方向也不错就去了

笔试地点在香格里拉，一个超级大的礼堂，笔试面试都和技术没关系，所以来的人什么专业都有，复旦交大同济都有专车过去，还蛮方便的。笔试也是考些逻辑题之类的，也是不比难度比速度的(怎么IT类企业都好这口)，量比IBM CGD的更大，基本都不怎么做得完。居然还有填反义词，感觉好难啊我又没背过GRE怎么尽弄些那么牛b的单词呢……

笔完了觉得没什么希望了，感觉早上没怎么睡醒做题速度比较慢但没想到最后还是接到面试通知，而且就是final了。据说是3对1的形式但轮到我的时候大概一个HR去吃午饭了所以就变成了2对1……一男一女，男的非常tough女的一直面带微笑但很少提问。唯一提到和技术稍微有点关系的一个问题是“请举个例子，说明自己怎么向非专业技术人员解释技术问题”，其他的都是些比较常规的问题了，面试前最好准备下P&G经典题什么的。比较有特色的一个环节是给6张卡片让你抽一张然后根据卡片上写的单词说一段1分钟的presentation，我抽到的是customer concentric。整个流程大约半小时，有时候会说中文，不过我觉得香港人的英语发音和普通话发音一样难听。

笔试题太恶心了，3个半小时，啥都考，我选得是J2EE卷，然后一直不停地在做c,java,jsp,xml,uml,DB,linux,struts……最后很多都不会，出来什么感觉都没有了，都不知道自己做得好还是坏……

面试的是两个GG，一个PM一个HR，还是问项目经历为主，还问了很多Tomcat配置的问题，我觉得很奇怪就问难道IBM自己不是用Websphere的么?他说很多项目都不用这些重量级东西的，觉得把struts,spring,hibernate之类的流行技术弄熟，然后英语能交流点技术问题应该就能过了，觉得面得还行可最后还是被鄙视了。

EMC：

EMC是一直很想去的地方，但它出得笔试题实在是烂，以至于对它的好感骤减。最恶心的就是那些考c语言的题目，老是弄些边角料的花边技巧甚至还考运算优先级之类的……ft。还有些就是写数列的题目，咋一看毫无规律然后换算成16进制数就很容易了，蛮有意思的。有到题印象蛮深的，说一个碗里有n根面条，每次从碗里拿出面条的两个端点(不一定是同一根面条的两个端点)，把端点粘起来，直到没有端点了，问最后碗里环的个数的期望值(反正是概率里的，我忘了是不是这个专有名词了)是多少。我到现在还不确定当时给的答案对不对，有兴趣的可以算一下。

第一轮面试的GG英语非常非常地流利，先问我项目经历，然后问细节，说这个项目不小你负责的是哪块呢，我说是权限管理，他说那就谈谈碰到过的具体问题，我就说了那个比较经典的1248算法，然后我看他表情好像很好奇就觉得他应该没做过类似的东西看来可以随便忽悠了，就告诉他其实windows下的权限用的也是这个算法，只不过到了struts里面每个权限就变成action了，然后就blablablabla……不过他领悟能力超强，一下子就看到问题所在，开始问我在数据库里的实现方法，然后继续blablablabla。然后问了道智力题，说有9个人排成一排，每个人头上一顶帽子，或红或黑，但是每个人只能看到排在自己前面的人的帽子的颜色而且看不见自己的。从最后一个人开始猜自己头上的帽子是什么颜色的，猜错就拖出去打死，问找一种方案让幸存者人数最大化，我觉得貌似是道小学奥数题但自己还真没做过，就说是不是就凭概率啊，他说当然不是，然后我就汗了，当时真的很紧张，要看着他的脸当场想而且他还会不停的施加压力说这道题其实很简单啊很简单，然后我就说了种比较傻的方案，能确保4个人活下来其他人听天由命，自己都觉得不可能只有那么少但决定就这样蒙了。后来出来等车的时候又想了想，发现应该是能确保6个人活下来的，而且这个数字应该就是最佳答案了，然后郁闷。

第二轮面试考基础题，上来先问我这学期学什么，我说编译和网络，他说那好，我就问你这两个方面的知识吧，你现学现卖，然后我超郁闷，答得非常非常之差，最后他说你觉得这个样子你考试能过么……我只好如实说其实每个学期得课程也就最后考试前看看，而现在还没开始复习所以书基本都是新的，其实你问我大三大二学过得课程说不定我还能答的好点呢。然后他就笑了，开始问我些操作系统数据结构得东西，这次觉得问题还蛮对胃口的，对自己基本满意。然后他说了个想法，说要做个网络爬虫的服务，然后我说爬虫是什么，他就描述了一遍，然后说要我提出意见，说一下这个网络服务的前景和可行度，然后口头做一个策划方案包括开发推广和实施，说一下要注意到的问题。

第三轮来了个JJ，这个JJ自以为是得要命觉得自己英语很好说得暴快其实就是发音含混一点都听不清在说什么，然后我就不停地pardon……最后说到一个词她自己想不起来怎么说了，对着天花板想了半天蹦出来个中文词我汗……然后下面就都变成了中文面。这次基本就考编程能力，让我站在黑板前写程序，都是些链表题，什么用链表实现个LRU算法啊什么找大链表中是否有环啊之类的，考反应和编程速度，然后我就太注重速度了，很多边界值都没考虑，然后就不停地被她抓住把柄，说c语言很危险地啊你这样不考虑细节会造成很严重的内存泄漏的啊，我只好说这种问题我一般都是在调试阶段修改的。

先是打电话来说是intel，但今年intel全球大裁员所以本部门可能要被卖给其他公司了，不过肯定也是大公司，问还有兴趣么，我说有。她就介绍了下自己部门的情况，我忘了具体名字，只知道是搞通讯和语音设备的，然后她说来一趟紫竹也很远我们就电面吧，然后开始问一些关于mp3编码的问题，大约一共15分钟，貌似互相感觉都不怎么样……

微软全球技术支持中心GTSC：

笔试的东西都是微软技术，.net的运行机制，C#的函数用法，win32 api，windows的一些运行状态等等，做了15分钟就交卷了，不会做。我的简历上没有涉及任何有关微软技术的东西，不知道怎么就会被叫过来笔试的……

IT企业调查报告 篇5

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IT企业调查报告

运作方式..............................2 1.1 运营商...........................2 1.1.1 固网运营商...........................2 1.2 集成商...........................3 1.2.1 系统集成商...........................3 1.2.2 设备代理商...........................4 1.3 硬件研发企业.......................4 1.4 软件研发企业.......................4 2.职位设置..............................5 2.1 企业组织结构和职位设置（图）.......................5 2.1.1 组织结构.......................5 2.1.2 职位设置.......................5 3.研发流程..............................5 3.1 管理、工作和业务流程（图）...................5 3.1.1 通信运营商...........................5 3.1.2 研发企业.......................5 3.2 产品、功能和解决方案（图）...................5 3.3 质量管理体系.......................5 4.企业文化.....................错误！未定义书签。

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1.运作方式

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企业的运作方式，是指企业从事研发、生产、销售和服务等经营活动的方法与过程。根据企业经营范围和目标客户的不同，有不同的运作方式。1.1 运营商

从通信监管部门拿到运营牌照，从设备运营商购买设备，根据市场需求和竞争对手情况，进行产品开发和运营，并提供给终端用户。1.1.1 固网运营商

固网运营商即固定电话网络运营，包括传统的TDM和新兴的VOIP技术。以一家新兴的小型运营商为例，该运营商成立于2004年底，采用以VOIP技术为基础的NGN网络。

1）公司成立

发起人通过分析国内通信环境和未来政策，制定详细的计划书，吸引到中外两家运营商合资。国外运营商投资以现金方式，国内运营商投资以现有网络和机房资源，通过购买NGN设备建设通信网络，进行运营管理提供通信业务。2）部门建立

公司成立后，通过各种渠道招聘到通信行业的各种人才，组建人力行政、财务法律、技术服务、销售市场、客服中心、公关后勤等部门。3）部门职责

每个部门各施其职，技术团队包括网络规划、建设、运维和销售技术支持，销售市场进行广告营销、拜访客户、签订合同，与客户保持长期的联系，反馈客户的满意度和需求变化；财务团队进行各种预算、收支与评价，现金流的计算，工商税务的缴纳，提交分析报表给决策层。4）企业客户、产品和服务

现在企业开展业务都是跨地域进行，设立了很多分支机构，有大量的内部通讯；用户、上游供应商也是分布在不同的地区，有大量的外部通讯，所以企业的通讯成本占很大一部分。

针对企业客户，提供语音、数据和流媒体业务。语音业务包括企业内部、国内、国际电话传真，WEB800、呼叫中心等；数据业务包括IDC（互联网数据中心）机房托管、网络接入、信息系统运营；流媒体业务包括视频会议、视频广告等。

其中主要是语音、传真和电话会议需求，数据和流媒体需求也在逐渐增加。通过NGN平台实现通信方式的融合，以更低的资费、更优质的服务满足企业客户需求，降低客户的通讯成本，提高客户的沟通效率，增强客户的竞争力，为客户创造价值。5）合作伙伴

包括设备厂商、互联互通的运营商和销售代理商等。对于设备厂商，需要其提供解决方案；互联互通运营商，需要谈判相关互通费用；销售代理商，制定相关激励机制，达到共赢。6）运营制度

每个部门制定岗位说明书、工作流程和规章制度，明确职责分工和实施岗位责任制。通过培训和轮岗的方式加强团队建设，通过会议讨论和工作报告的方式加强交流合作，通过组建项目团队和小组攻关的方式加强横向协作。

以客户为中心，销售经理、技术支持、客服中心和网络运维部门都要以提供优质服务为宗旨，树立公司规范、标准和负责任的形象。中高层管理者，需要实时了解市场情况，必要时拜访客户，倾听客户意见，树立对客户重视和关心的形象。7）激励机制

根据职责分工和岗位责任制，界定工作范围、协作配合方式、责任奖罚制度。

根据与客户的联系紧密程度，对于前台的销售部门、技术支持和客服中心需要有效的激励机制；对于后台的运维支撑部门，需要加强横向沟通，通过激励机制，加强对客户的关注，积极配合前台，高效优质的完成自己的工作。

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对于管理者，包括对部门工作的领导，人员的安排和授权，团队协作与配合的质量，以及棘手问题的处理；对于基层员工，包括工作的数量、质量和效率，对任务的响应与配合程度，工作能力、态度和沟通水平。

实施360度的绩效考核，即根据工作内容和工作关系的紧密程度，分配考核的权重分数，总和之后进行奖罚。

8）企业文化和形象

根据行业环境和目标市场，进行公司的定位，制定近期、中期和长期的战略计划，从而确定公司的企业文化和形象。提供产品满足客户的需求，提供统一解决方案使用户降低成本，增加收益，为客户创造价值。

以公司产品为中心，制定营销和服务策略，树立品牌形象，加强团队和整体建设，形成企业文化。9）成本管理

成本管理和控制贯穿到公司的方方面面，从生产、管理到后勤，包括产品、流程和运营，以及岗位等各方面进行分析，既要减少不必要的开支，也要保障公司的高效、规范运作。

财务部负责整个公司的成本管理，各个管理层负责本部门的成本管理，基层职员负责具体工作的成本管理。

10）董事会

董事会主持召开股东大会，包括董事、监事和高级管理人员参加。董事会监督季度和的收益情况，提出高层人员的任职和罢免，经营方向和战略的确定等等。

1.2 集成商

通常称为系统集成商和设备代理商 1.2.1 系统集成商

1）网络工程

根据运营商网络的发展需求，进行新建、扩容和维护等工程，包括设计、实施和服务。对于网络工程，运营商的计划部会提出可行性研究报告供高层决策，然后发布招标通知。这里分两种情况，一种是面向设备厂商，进行设备采购，另一种是面向集成商，要求提供统一解决方案。2）项目机会

寻找到项目机会，有三种方式：关注运营商，关注设备厂商，同时关注运营商和设备厂商。运营商的招标通知发布后，一种是设备厂商主导，集成商配合提供标书，另一种是集成商主导，设备厂商配合提供标书。较大的项目是设备厂商主导，较小的项目是集成商主导；较单一设备的项目是设备厂商主导，较多样设备的项目是集成商主导。3）招投标

招标通知中有项目的可行性研究报告、预算、决策，集成商根据招标内容，选定合作伙伴，售前部门进行标书制作，竞标通过后，售中部门负责项目的设计、实施，在项目完工验收后，售后部门负责项目的售后服务。

4）客户、产品和服务

客户包括通信运营商，大型企业、集团，机构和学校等，涉及电信、金融、教育、政府、交通、医疗等行业，提供系统集成、信息产品应用和服务维保等业务。5）合作伙伴

在业务上关系密切的企业，如设备厂商，通信运营商，企业机构等。6）竞争对手

其他系统集成商。7）项目实施

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在售中过程中，需要与运营商的设计院和建设部门配合，设计院提供网络工程中涉及的框架结构、要素和配套，建设部配合进行相关资源的调配和工程的实施，即新建、扩容项目与现网的融合、割接入网、验收测试、正式使用等。8）项目服务

在售后期间，有工程免费服务和收费服务，通常是验收（包括初验和终验）完成后，免费服务一年左右；以后签维保合同，收取维护费。在售后服务中，需要与运营商的运维部配合，并与相关的运营部门保持紧密联系：如计费中心（BOSS）、网管中心、交换中心、数据中心、无线中心等。

1.2.2 设备代理商

1）销售方式

作为设备厂商的代理商，销售人员到运营商推销设备，售前技术人员进行设备测试。较大的项目，需要竞标取得入围资格；较小的项目，通常有相关的项目和设备案例，不用竞标，运营商直接选型设备。2）订货方式

在运营商完成招标、设备选型后，设备代理商就从厂家订货。对于电信级数据网络设备的销售，CISCO采用代理商方式，华为采用直接订货；对于企业级数据网络设备的销售，CISCO采用代理商方式，H3C采用代理商方式。

在完成设备销售后，通常也进行设备的系统集成，这样可以有两方面的收入，即设备代理收入和系统集成收入。

综上所述，系统集成和设备代理商，通常的收入包括：销售代理、系统集成、维保和服务咨询等；开

支包括：工商税法、工资福利、差旅补贴、自有资源购买保养（设备和软件工具）等。

1.3 硬件研发企业

1）企业创立

企业创办人，通常是技术、产品或市场方面有一定的资源，如知识能力、行业背景、产品研发、市场经历等，在深入考察和研究行业环境与目标客户后，通过各种方式筹措企业资金，研发、生产和销售相关产品和服务，成为产业链中的一个环节。2）企业发展

不断创新产品和服务，开拓和巩固市场，扩大生产规模，提高企业管理质量，为客户创造价值，为企业增加收益。企业在发展壮大中增强自身的核心竞争力，优化产品结构和企业组织结构，降低生存风险。3）客户行业客户，4）合作伙伴5）竞争对手

1.4 软件研发企业

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2.职位设置

2.1 企业组织结构和职位设置（图）2.1.1 组织结构

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企业结构形式，有职能制、事业部制和矩阵制。

其中职能制的结构单元：销售市场、财务法律、人力行政、技术服务、客户中心、公关后勤；大中型企业还包括董事会，总裁，监察审计；制造型企业还包括采购和生产部门。

组织结构示例：

2.1.2 职位设置

按职能分：老板，总监，总经理，部门经理，项目经理，主管，职员；股份制公司包括董事（长）、总裁。技术型企业还包括咨询顾问、高级专家、专家。

按级别分为：高层、中层、基层。1）职责分工和岗位责任制 岗位说明书

沟通协调，协作配合，汇报决策，会议讨论。计划控制，支持服务 计划、预算、3.研发流程

3.1 管理、工作和业务流程（图）3.1.1 通信运营商

每个部门有自己的工作流程，如

网管中心：检查监控流程，管理维护流程，故障处理流程，应急处理流程，重大故障处理流程等； 业务中心：客户入网流程，业务开通流程，业务变更流程，客户退网流程等； 技术支持：上门安装流程，故障处理流程，回访维护流程等； 客服中心：调查联系流程，投诉处理流程，电话回访流程等；……

涉及详细的步骤、部门、人员、资源、时间和地点，以及协调事宜和实现细节。

3.1.2 研发企业

根据研发产品，有总体设计、系统分析、模块设计、模块开发，测试验证。前端开发、后台支持，美工设计、文档处理。

3.2 产品、功能和解决方案（图）3.3 质量管理体系

企业IT服务维权函件 篇6

XX公司（“贵司”）：

xx年xx月xx日，xx公司（“我司”）对贵司中标的xx项目进行了终验。经过X个月的运营，出现了很多新问题。经过多次协商、催促，贵司解决了部分问题，但XX等问题依然未能得到解决。

我司本着友好协商的原则，于XX年XX月XX日与贵司就如何解决存在问题召开沟通会，并分别于XX年XX月XX日、XX年XX月XX日……通过电子邮件的方式向贵司发送《XX项目现有问题清单》，期望贵司能够履行XX承诺。然而，贵司无视我司的合理诉求，至今未给出明确解决方案和解决期限，响应时间已远超于《质保承诺书》及《XX项目XX方案》中的承诺：“此处填写承诺内容”，致使XX项目无法正式上线运营，且存在重大安全隐患，严重影响了XX的发展进程。

为维护我司权益，我司要求贵司认真按照《质保承诺书》及《XX项目XX方案》，积极主动提供XX服务。若贵司在接到此函【15】个工作日内，仍然无法提供XX项目现有问题的解决方案和解决期限，我司将根据合同款项，拒付项目合同总额XX%的尾款，即人民币XX元整（￥XX），并保留进一步追究贵司法律责任的权利。

IT企业工作规划 篇7

关键词：企业集团,财务管理,信息集成,软件资源

一、企业集团财务管理的特征与挑战

财务管理是企业集团管理的重要组成部分, 企业集团创立、发展、壮大的过程中, 要求财务管理必须适应集团的发展需要。因此, 随着企业集团发展壮大, 在全国多个地区和城市, 乃至不同国家建立多个分、子公司。企业集团财务管理与单一企业的财务管理有了很大不同, 呈现出新的特征, 并随之带来了新的挑战。

(一) 财务管理战略性。

企业集团在实行分工、分权的过程中形成了一系列专业管理, 企业集团财务管理是把集团的一切物质条件、经营过程和经营结果合理地加以规划和控制, 以实现集团价值最大化目标。因而, 企业集团财务管理不同于单一企业的财务管理, 它是对集团的主要经营目标、经营方向、重大经营方针和实施步骤所做的长远、系统规划。财务管理具有战略性特征。

集团财务管理的战略性就要求集团建立统一的财务制度和政策, 统一协调机制, 合理配置集团资源, 并正确评价集团成员的经营绩效, 提高集团整体经营绩效和核心竞争力, 这对于集团的重大战略性部署来说显得尤为明显。

(二) 财务主体多元性。

企业集团不同于单个大企业和一般经济联合体, 它是以母、子公司为主体, 通过产权联系和生产经营协作等多种方式, 由众多企事业法人组织共同组成的经济联合体。企业集团具有复杂的组织结构, 它是若干具有相对独立经济利益的内部单位构成的总体, 从而表明企业集团财务主体构成上具有多元化特征。

企业集团的各个分、子公司的财务组织, 负责组织各自财务核算工作, 为了方便各自业务活动也会建立一套财务信息系统, 并对外提供财务报告。各个分、子公司将其财务报表层层上报、汇总、合并, 企业集团总部财务以此方式总括集团财务状况和经营成果。然而, 建立在信息孤岛上的集团财务管理模式虽然体现了多元化特征, 但是这种传统的财务管理思路是否能满足企业集团战略管理的要求, 如何贯彻集团统一的财务制度和政策、是否能够保证整个集团财务信息的及时性、真实性、正确性, 这些都对企业集团提出了新的挑战。

(三) 财务监控多层次性。

在现代企业制度下, 集团的母公司与子公司的关系是资产纽带关系, 母公司作为投资者, 对子公司享有股东权益, 如选择经营者、决定重大决策、获取资产收益的权利等。从资财关系上分析, 母公司对子公司管理的主要内容是资金、财务活动的监控。但子公司也是独立法人, 具有自主经营、自负盈亏的法律主体地位, 财务活动既要服务于本企业管理活动, 接受本企业监管部门的监督, 又要接受母公司的财务调控, 企业集团的财务监控具有多层次性。

如何安排好财务控制权的“集权”与“分权”, 如何有效地利用信息实现对分、子公司的有效控制, 实现母子公司财务战略目标的协同性和一致性, 这也提出了新的挑战。

二、影响企业集团财务战略执行的关键动因

通过上述分析, 这种以各个法人实体为中心的分散财务管理就形成了一个个信息孤岛。集团财务管理就是建立在这样一个个信息孤岛上, 从集团总部与成员单位之间财务信息下达、收集、组织、挑选、合成、分配、分布等活动也建立在企业集团成员之间的一个个信息孤岛上, 信息质量无法保证, 企业集团财务必然出现许多问题。

(一) 如何有效贯彻统一的财务制度和政策。

企业集团财务管理的战略性, 要求应该在集团层面制定统一的财务战略, 即与集团战略相一致的财务制度、财务流程、控制机制和评价体系。分、子公司在集团整体财务战略的框架下, 层层体现“集权”和“分权”的相互融合, 最大限度地发挥企业集团的边际效益优势、产业链组合优势、复制扩张优势。但是, 当集团和成员单位之间没有有效的信息共享平台和系统的控制条件下, 集团总部以红头文件形式将财务制度和政策下发给集团成员单位时, 难以保证其在分、子公司中的有效贯彻执行。此时, 集团成为了统一财务制度和政策的倡导者, 而无法保证统一的财务制度和政策在成员中贯彻执行。

(二) 如何保证财务信息的及时、真实、准确、有效性。

企业集团的财务信息是由集团一个个成员单位汇聚而成, 因此每一个成员单位财务信息的真实、准确、有效与否直接影响到集团财务信息的质量。然而, 企业集团财务监控的多层次性, 使得各个分、子公司跨越不同城市的地理分布形成了一个个信息孤岛, 集团不可能及时了解每个成员单位财务信息的产生和处理过程。在信息不透明的环境下, 集团成员就有可能从各自的利益角度出发, 不真实, 报喜不报忧, 假数据真做账, 真数据假做账;同时, 如果社会审计走过场的话, 使得集团汇总起来的信息必然失真。

(三) 如何有效对分、子公司进行财务监控。

在现代企业制度下, 母公司作为投资者, 对子公司的监控主要是通过资金和财务活动的监控, 而企业集团的财务监控具有多层次性。从理论上讲, 集团对分、子公司的信息有知情权, 但当集团和成员单位之间没有有效的信息共享平台和系统的控制条件下, 通过动态获取分、子公司的财务监控非常弱化, 资金的流向和流速无法掌控, 财务监控只能是事后监控, 动态监控也只能停留在理论上和概念上。由于信息不透明、不及时等原因, 集团财务管理者获取信息的渠道不通畅, 监控的基础不具备, 固然无法及时了解整个企业集团的经营成果和财务状况, 并实施有效的控制。

(四) 如何正确评价和绩效激励各成员单位和个人为集团创造价值。

每年企业集团需要向股东、经营者、投资者展现不同的成员单位、行业板块、责任中心等的经营绩效、经营风险、财务状况、获利能力等, 并需要通过多视角评价体系评价其绩效。但是在集团和成员单位信息孤岛环境中, 面对企业集团庞大的组织结构和复杂的层级关系, 面对自下而上层层收集汇总信息的状况, 无法组合、分配、分布满足多视角分析的财务与非财务信息, 使得集团很难从多视角客观评价绩效, 从而影响了集团成员单位和个人为集团创造价值的动力, 集团也无法合理配置资源, 最终影响了竞争力的提升。

通过以上四个问题的分析, 这种以各个法人实体为中心的分散财务管理就形成了一个个信息孤岛。集团的财务管理就是建立在这样一个个信息孤岛上, 也清晰地认识到导致企业集团财务战略执行弱化的一个关键因素是信息孤岛治理的缺失。因此, 建立集团财务管理过程信息下达、收集、组织、挑选、合成、分配、发布等的信息集成环境至关重要。

三、IT环境下运用软件资源优化信息集成规划策略

结合软件公司提供的软件模块进行企业集团财务战略重要内容的软件资源规划, 使得IT环境能够真正支持企业集团有效运作, 最大限度地解决集团财务战略执行的关键问题, 并保证母子公司财务战略目标的协同性、一致性;有效贯彻统一的财务制度和政策, 保证整个集团财务信息的及时、真实、准确、有效, 集团总部可以集中于咫尺之内, 监控于天涯之外并且可以根据成员单位、业务板块、产品线、经营区域等多视角进行绩效评价, 激励各成员单位和个人为集团创造价值, 进行正确绩效考核。

(一) 创建实时集中的信息共享IT平台。

集团总部将财务管理制度和政策层层“下达”, 集团成员单位将财务信息层层上传、汇总等活动的协同性、及时性、有效性无法得到保证, 导致整个集团运作效率低下, 运行成本增加, 以及制约集团对分、子公司的财务控制力和执行力。因此, 利用信息技术建立集团总部与分、子公司的集成信息环境就成为了首要问题。

建议选择B/S结构技术构建集团总部与成员单位之间的实时信息集成共享IT平台, 将整个集团分为总部和下属成员单位两个成员, 传统的多层信息管理的组织关系不存在了, 集团总部与下属成员单位的信息通过网络实现信息共享, 集团企业的多层次性大幅缩短, 使得信息传递的及时性、信息使用的有效性得以保证, 为财务战略共享和共识奠定了基础。

B/S结构 (Browser/Server结构) 即浏览器和服务器结构。在这种结构下, 用户工作界面是通过浏览器来实现, 极少部分事务逻辑在前端实现, 但是主要事务逻辑在服务器端实现, 形成所谓三层结构。这样就大大简化了客户端电脑载荷, 减轻了系统维护与升级的成本和工作量, 降低了用户的总体成本。以目前的技术看, 局域网建立B/S结构的网络应用, 并通过Internet/Intranet模式下数据库应用, 相对易于把握、成本也是较低的。它是一次性到位的开发, 能实现不同的人员, 从不同的地点, 以不同的接入方式访问和操作共同的数据库;它能有效地保护数据平台和管理访问权限, 服务器数据库也很安全。特别是在JAVA这样的跨平台语言出现之后, B/S架构管理软件更是方便、速度快、效果优。

(二) 财务制度与软件资源有机融合。

集团的财务管理更具有战略性, 需要集团财务管理团队对全集团进行深入调研、归纳、总结、提炼, 形成集团统一的财务制度 (如统一的会计科目、统一客商管理体系、财务流程、控制机制等) 。在此基础上, 为了使统一的财务制度在全集团共识、共享和有效贯彻执行, 要对IT平台进行软件资源规划。

通过配置战略定义组件将集团统一的制度固化在共享数据库中;对下属分、子公司配置财务权限, 即对不同层级的分、子公司配置科目的修改权、筹资活动权、投资活动权、资产处置权、内部交易客户的分配权等, 其目的是明确不同利益相关者在共享财务战略时的权利和义务, 并将结果保存在共享数据库中, 支持利益相关者达成战略共识和共享;其次下属分、子公司分属于不同的行业、不同公司性质, 财务战略各有不同, 会计科目体系也各有不同, 通过配置战略映射组件把集团的统一制度和政策按照成员单位财务战略的差异性进行分解和映射。如集团的会计科目体系能够涵盖集团所有经营业务, 但就具体的分、子公司而言, 其会计科目体系只要涵盖本公司的经济业务即可。分、子公司会计科目仅仅是集团会计科目的子集, 需要通过映射组件将子集科目体系映射到具体的分、子公司。这样的体现利益相关群体战略协同和一致的同时, 确保集团财务战略在各个层级利益相关者有效贯彻, 保证了集团成员的财务能够在统一的规则下运作, 达成信息的一致性、可比性、有效性。

企业集团通过优化后的信息集成环境, 集团总部变为财务战略的设计者和控制者, 下属公司也成为真正意义上的财务战略的执行者和使用者。此外, 通过层层细化的权限管理, 每个岗位人员只能够在系统中操作自己权限范围内的经济业务内容, 确保经营业务规范、统一。通过应用战略映射组件等软件资源, 实现集团企业财务制度和政策的快速复制功能, 从而保证集团扩张和发展壮大过程中的财务制度的贯彻执行。

(三) 财务控制体系与软件资源有机融合。

在新环境下需要集团企业制定统一的财务监控体系, 如资金账户监控、资产账户监控、资产账户监控、重大异常事项的预警监控等, 并对IT平台进行软件资源规划, 配合信息收集与监控组件, 来实现集团对分、子公司的实时监控。在信息收集与监控组件的支持下, 不同层次的分、子公司按照共享数据库中规定的财务流程, 客观、正确地获取经济业务信息, 并通过网络跨越时空直接将信息传递到共享数据库中, 无论分、子公司在何处, 财务战略执行信息都直接传递到总部的共享数据库中, 废除财务报表的层次汇总、上报, 大大提高财务信息的准确性、正确性。集团总部可以坐在办公室通过网络实时监控下属公司资金的流量和流速, 动态掌握其经济业务活动, 确保财务能够真实地反映业务活动;审计工作可以实时通过网络“一查到底”, 不给违规操作以喘息机会, 大大降低虚假财务的可能性。

统一的财务监控体系让集团的财务战略得以贯彻落实, 通过信息系统集团总部可以随时收集到下属成员单位的信息, 确保协同运作。

(四) 绩效评价体系与软件资源有机融合。

为了有效地评价战略执行情况, 需要制定集团财务战略评价规则, 与此同时对支持评价的软件资源进行规划。一方面运用分析与评价组件支持集团的财务战略评价规则, 并保存在集团信息集成共享IT平台;另一方面利用分析与评价组件自动从数据库中获取成员单位的数据, 按照统一的评价规则生成评价结果。无论集团管理层从产品维度、区域维度, 还是经营板块维度等要求的评价报告, 都可以通过这种评价规则与软件资源有机融合的策略, 最大限度地实时提供评价报告, 为激励利益相关者创造价值以及集团的发展奠定基础。

参考文献

[1]张瑞君.财务管理信息化.中信出版社, 2008.1.

[2]霍国庆.企业信息资源:集成管理战略理论与案例.清华大学出版社, 2004.

IT企业工作规划 篇8

网络视频: 政策待完善,版权需规范

过去的2008年，中国的网络视频行业经历了双重考验。金融危机让投资人和广告商都捂紧了口袋; 而政策的波动更让业界备感焦虑。在全国振兴信息产业的呼声中，网络视频行业又处在怎样的境地？

沉重的带宽

“全球视频网站都在烧钱，带宽就是烧钱的大户。”某视频网站企业主坦言，高昂的带宽费用一直是阻碍中国网络视频行业发展的瓶颈。数据显示，国内视频类网站每月仅在带宽上的投入就高达1.2亿元。“企业总支出的60%～70%都投入在带宽成本上了。”

对于高昂的带宽费用，大部分视频网站都是敢怒不敢言。在迟迟难于实现大规模盈利的情况下，已经没什么钱可烧的视频网站们，只得采取其他方式降低带宽成本压力，比如增加带宽使用率和盈利率，并主动与运营商加强“合作”建设内容分布网络等。“投入这么大，就是为了带宽的节省。”业内人士坦言。

版权交易太难

“目前全行业最大的困难是版权交易。”土豆网相关负责人表示，视频网站的传播和产出的方式有别于传统渠道，这就造成了网络视频行业与传统版权内容产业间的冲突。

据了解，版权内容产品在传统渠道传播时，都需要经有关部门审批; 而视频网站的内容来自四面八方，企业并没有资质审核和判定内容的版权归属。“单靠网站自身的力量杜绝盗版，确实有些难。”

对于版权交易的困境，Ku6、猫扑等企业呼吁完善版权交易管理制度，理顺网络视频企业与版权所有者的关系。而土豆网相关负责人则建议，推动版权交易改革，在传统的定时、定价的版权交易模式外，增加实时广告分成模式。

不知道明天刮什么风

对中国的网络视频行业来说，除了成本和版权问题外，另一大困扰就数“政策波动”了。

2008年年初的“视频网站非国字号莫属”的一纸政令，着实让国内各大视频网站提心吊胆了好一阵。虽然最后各大网站都如愿拿到了“国字号牌照”，但80%的淘汰率还是让他们感到后怕。

在采访中，虽然各家网络视频企业都表示，加强管理有利于行业净化，并呼吁行业政策的稳定，但很多受访者还是不禁要向记者打听，“你们做这个采访干什么，明天是要变更风向吗？”

中小企业: 要钱、要政策

在以技术创新为发展动力的IT领域，一些中小企业往往成为新技术、新模式、新创意的试验场。然而，当前我国的IT中小企业却普遍挣扎，面临资金短缺、大企业排挤、优惠政策难以顾及的尴尬境地。

贷款咋就那么难

“我们最缺的还是资金。”采访中很多中小企业负责人表示，“融资难”已经成为他们谋求发展的首要“瓶颈”。

“从银行贷款太难了。”在蓝科泰达软件公司负责人林秀兰这样的中小企业主看来，银行门槛实在高不可攀。中小企业大多是怀揣着某项技术或创新的服务理念，走上了创业之路，除了技术他们几乎一无所有。

“可向银行贷款时，人家才不管你的技术有多先进，创意有多好，他们就要过硬的抵押物，手续还繁琐得要命。”家电B2C网站优品电器创始人陈智勇说。

“我们也试图争取过一些给‘高新企业’设立的基金或国家扶植项目，但这里面有很多暗箱操作，我们既没关系又没名气，人家根本不正眼瞧我们。”一位来自中关村软件园的创业者表示。

竞标成了大企业的俱乐部

在调查中，很多中小企业向记者反映，目前在中国市场中小企业受到排挤，竞标几乎成了大企业的俱乐部。

恩信科技CEO刘有涛指出，大企业在资源、宣传、渠道上往往有很多的优势，这对中小企业来说是不公平的竞争环境。据刘有涛介绍，中小企业虽能获得竞标机会，但注册资金和国家等级资质等苛刻的条件往往让他们是“陪太子读书”。

“我们要的是公平的环境，这比给资金还重要。”刘有涛说。在调查中一些IT中小企业还提出建议，希望政府细化“采购管理办法”，维护市场公平竞争环境。

优惠政策离我们太远

“我们现在的成本确实很高。”一位软件企业创业者告诉记者，不仅是房租，人力资源成本、物流成本，以及各项税费都是IT中小企业主在业务扩张时必需精打细算的。据刘有涛介绍，近些年来随着我国劳资待遇的普遍提升和《劳动法》的调整，让他们这些小企业备感人力成本之重，同时对于苦心培养的人才向待遇更好的大企业流失的担心也一天比一天重。

“国家这几年确实出台了很多扶植IT企业发展的政策，但这些离我们还是太远了。我们这些小企业都在发展初期，一味要求企业为员工待遇提升付出，不太现实。”某企业主抱怨道。此外，在当前的经济形势下，大企业并不看重的一些费税也让中小企业们感到压力。

中关村商户: 受着夹板气

在中关村的各大卖场里走了两个多小时，大多数人都坐在柜台里，发呆、上网、打电话，偶尔有人拿出账簿，但表情也随之变得失落。卖东西的比逛卖场的人多出至少3倍，偶尔有生面孔出现，距离5米之内的人就会异常热情地招呼: “要点什么？”昔日那个全北京人口密度最大的中关村，为何成了现在这副模样？

都是网站挤兑的

说起中关村的败落，几乎所有接受采访的商户第一句话都说: “网站太狠了。”语气中带着气愤和无奈。

小马在中关村一家卖鼠标和键盘的店里打工: “去年初我刚来的时候，生意很好做。可现在，常常一整天连人都来不了几个，更别说要做成哪怕一单生意了。”说话间，有人来看键盘，问了几款之后，扔下一句“还不如京东上买便宜”，转身走了。小马苦笑道: “就是这样，习惯了。”

“从去年网上购物兴起以后，我们的日子就越来越难过。网上报价比厂家给我们的成本还低，我们怎么卖？”在中关村卖笔记本电脑已经5年的王建明告诉记者，他发现网上低于成本价的产品大多没货，网站以此吸引了用户之后，再推荐其他利润空间比较大的产品。“人就这样被他们抢光了。”

房租，不能承受之高

记者发现，卖场的一部分柜台已经空了，“那是因为生意太难做，还要涨租金，实在维持不下去了。”商户汪女士告诉记者，卖场里绝大多数柜台和铺面都被一些南方人买断了，“就像买房一样，拥有50年产权”。业主把买断柜台出租给商户，同时自己也会留一小块自家做生意。

“这些互为老乡的业主会联合起来，集体涨价。” 从去年开始，中关村的行情急转直下，“业主的店也不赚钱，他们就开始想加租。因为产权在业主手里，不用经过大厦管理机构，商户也抗议过，可再闹也不管用啊。”那些只做了一两年的商户没有老客户，就支持不下去了。

据记者了解，在中关村海龙、科贸等卖场，一个4～7平方米的柜台，每月租金3000元～6000元不等，有些拐角的位置可能还要更高。而外圈的铺面租金都在万元以上。“挣点钱全交租了。”王建明说。

管理只是打扫卫生

在商户的反映中，他们除房租、电费外，每年还要交2000多元的物业管理费，但这钱交得“一点也不值。”

中关村败落，有相当一部分原因是市场中充斥的假货、次货，严重伤害了消费者。有人明目张胆地把假货摆在台面上卖，谁都知道，可就是没人管。

“打假一般都是厂家自己管。”王建明说，“大厦管理机构也就‘3.15’这种时候偶尔管管，但他们更多的时候，就只管打扫卫生，维持一下商户之间的和谐，别打架就行了。”

IT名企:日子也不好过

有人说，大企业资金雄厚、产品线丰富，在经济衰退期，它们“扛得住”; 在经济增长期，它们机会好。无论如何，“大企业的日子总是比中小企业要好过些。”但正如国内某知名企业高管告诉记者的那样，“家家有本难念的经”，他们也有这样那样的烦恼。

分析机构、不良媒体敲诈勒索

这两年，有记者利用职务之便，向企业敲诈勒索而被抓获的事情屡见不鲜。说起这些，知名IT企业更是感触良多。

国内某知名软件厂商的市场人员告诉记者，曾经有分析机构，拿着报告找上门来，数据显示竞争对手的市场份额远远高出该厂商。当时，该机构就明确表态，这个统计数据是“有商量”的，关键“就看你们怎么做了”。“意思很明显，就是要赞助。”该人士说。

而另一硬件生产商则表示，每年到了“3.15”，他们就会不断接到一些消费类媒体的电话、传真，表示手中握有不少投诉信息，希望与该厂商“合作”。“为了避免在敏感时期出问题，就不得不在这些媒体上投放广告。”

树大招“虫”

企业的生意做大了，盯着的人就多了。以即时通信（IM）行业为例，越来越多的不法厂商，通过IM台推送广告、病毒和木马等垃圾信息，“我们非常反感这样的垃圾信息，它们直接影响用户的体验。而不知情的用户，则把罪名算在我们头上。”国内某知名IM厂商表示。

对于这类的问题，微软MSN中国市场部总监陈嘉榕表示，在必要的时候，MSN会考虑对这些垃圾信息的发送者采取法律手段。

不仅是IM，其他类型的企业也反映有些用户收到过交易出现问题的邮件或电话，有些收到过厂商从未发出过的邀请函、确认链接等。“等我们知道了着手处理的时候，范围已经扩大了。真是防不胜防啊！”

陷入“误解”的深渊

“媒体喜欢做噱头，特别是互联网的媒体。但好多噱头却让我们无法认同。” 某软件企业的公关负责人向记者诉苦。比如，发布会原本想宣传新产品，但记者的稿子却写成XX新品不如竞争对手; 产品降价，却被解读为用户对产品接受程度差; 就连好意提醒用户升级产品，都会被改成“将强制升级”等。