海尔集团物流案例分析

海尔集团物流案例分析（通用8篇）

海尔集团物流案例分析 篇1

作者： 班级：113101 姓名：任艳荣 学号：111307 前言： 随着世界经济的快速发展和现代科学技术的进步，物流产业作为国民经济中一个新兴的服务部门，正在全球范围内迅速发展。在国际上，物流产业被认为是国民经济发展的动脉和基础产业，其发展程度成为衡量一国现代化程度和综合国力的重要标志之一，被喻为促进经济发展的“加速器”。海尔集团作为一个大型的家电、电器购物网站在物流方面应该更具有它独特之处。物流信息技术是物流管理的基础，海尔集团在使用物流信息技术方面是如何做的呢？

我国家电物流的主要运作模式 1.自营物流

2.家电企业剥离物流业务，组建专业物流公司 3.家电企业与物流服务商共同组建家电物流平台 4.全面外包物流业务

海尔集团简介：公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2012年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。其中，按品牌统计，海尔已连续四年蝉联全球销量最大的家用电器品牌。在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计申报12318项技术专利，或授权专利8350项；累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。

海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分的城市社区和农村市场，海尔在全国建设了7600多家县级专卖店，2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站，可以保证农民不出村知道家电下乡，不出镇买到下乡产品；海尔在全国建立90余个物流配送中心，2000多个二级配送站，可以保障24小时之内配送到县，48小时之内配送到镇，实现即需即送、送装一体化；海尔在全国共布局17000多家服务商，其中在一、二级市场建立了3000多家服务商，三级市场建立了4000多家服务商，四级市场建立1万多家乡镇服务站，可以保障随叫随到，为用户提供及时上门、一次就好的成套精致服务。海尔的虚实网融合的优势保障了企业与用户的零距离，不但有效支持海尔产品的营销，还成为国际家电名牌在中国市场的首选渠道。

适时进行战略创新和管理模式创新以适应时代的变迁和发展，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，海尔管理模式也从日清管理法、OEC管理模式、市场链管理发展到人单合一双赢管理模式。

一．海尔的物流运作模式

好的企业满足需求，伟大的企业创造市场。海尔物流在拥有了三个JIT的速度、一流三网的资源和信息化平台的支持，在不断完善内部业务运作的同时，积极发展品牌集群和社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完整的家电产业链。其二是构建社会化的采购平台。海尔目前在全球有10个工业园，30个海外工厂及制造基地，这些工厂的采购全部通过统一的采购平台进行，全球资源统一管理、统一配置，一方面实现了采购资源最大的共享，另一方面全球工厂的规模优势增强了海尔采购的成本优势。

海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，极大地提高了核心竞争力。建立起强大的全球供应链网络，使海尔的供应商由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应商的比例却上升至82.5。目前世界五百强企业中有五分之一已成为海尔的合作伙伴。全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。2003年，海尔物流在发展企业物流的同时，成功地向物流企业进行了转变，以客户为中心，为客户提供增值服务。目前海尔第三方物流服务领域正迅速拓展至IT丁业、食品业、制造业等多个行业，并取得一定成效。另一方面，在不断拓展第三方物流业务的同时，海尔开始提供第四方物流服务，同第三方物流相比，多的增值服务。它帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等领域的企业提供了物流增值服务，现在来看物流业务已经为海尔一个新的经济增长点。

2001年3月31日，“海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式”，在青岛海尔总部举行。这标志着海尔物流进入了实质性的运作阶段。

二．海尔物流运作模式的特点

1.实施供应链管理

海尔实现了物流的信息化和，网络化。海尔模式以订单信息流为中心，体现出了信息化，企业内部所有的信息都必须围绕着订单流动。以订单信息流为中心提高企业的市场响应速度，快速获取订单与满足订单：海尔还注重全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络，体现了海尔网络化的思路，三者将企业内部资源与外部资源有机联接为一体。

2.物流产业化

所谓物流产业化，是指要物流产业形成社会普遍承认的规模程度，通行法则和在全社会范围内达到通变，以彻头彻尾地从质的规定性上达到提倡的目标。“产业化”即是指要使具有同一属性的企业或组织集合成社会承认的规模程度，以完成从量的集合到质的激变，真正成为国民经济中以某一标准划分的重要组成部分。海尔通过对本企业原有物流功能的破坏性重组，整合了企业原有的资源、拓展了物流规模化经营、构筑了现代的物流体系，增强了物流的核心竞争了，形成社会普遍承认的规模程度，拥有了优质的全球供应商资源，积累了丰富的实践经验，运用了世界上最先进的信息技术与物流技术，使海尔物流具备了联合采购、第三方物流与第四方物流的能力。

3.海尔的物流业务整体规划

以海尔集团为核心企业，与供应商、分销商用户形成的供应链网络，通过实施物流管理，在缩短提前期，降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。海尔集团物流速度减少库存空间，使仓库变成了配送中心，对采购资源、原材料配送资源、成品配送资源的整合，获取了更优的外部资源。

海尔物流模式的变革历程

一.海尔物流重组阶段

海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JIT(Just in time)的管理，即JIT采购;JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。

二.供应链管理阶段

在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。海海尔集团自1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。

三.信息化平台建设阶段 海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。在成功实施ERP系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理),B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。这样。用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。四.基础建设方面

在基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了明显提高。发货的准确率达到100%，提高了客户的满意率。同年底，海尔物流开始进行先进先出索统闸口的试点，并于2004年初在全国42个配送中心进行推广，全面实行严格的先进先出管理，加快了库存的周转效率。

五、战略发展阶段

在海尔，首先根据其发展战略的需要，改变了传统的按库存生产（MTS）的模式，转而采用按定单生产（MTO）的管理模式，消除了对需求预测的盲目性和误差。为了保证按单生产模式的成功，海尔集团实施了现代物流同步的模式，全球供应链网络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅度上升，保证了产品质量和JIT交货。海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，定制的产品品种达7000多个，通过整合物流，库存资金减少了67%。海尔物流中心货区面积只有7000多平方米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米。

应用的信息技术：

一、信息与物流系统

1、物流信息在企业活动中流动

物流信息对于企业决策起着至关重要的影响，信息量的庞大和冗杂使得越来越多的企业应用计算机完成对信息的处理，明显提高了企业物流的反应能力，降低了成产成本，提高了企业的经济效益。海尔的“一流三网”率先将全球资源网络和用户网装配在全球互联网上，既提高了物流信息传递速度，又为物流方案的优化提供了高智能型的专家，为提高海尔的核心竞争力起到了重要作用。

我们从中发现信息对企业物流至关重要，同时，物流系统对于信息的质量也有很高的要求，主要表现在以下六个方面：

1、信息适量

2、信息准确

3、信息及时

4、信息灵活

5、信息的异常性警报

6、通讯顺畅

二、几种典型的物流信息系统

在我国的物流领域中，以下是几种典型的物流信息系统模型：

1、决策支持系统

日趋激烈的竞争不可避免的需要公司尽快做出业务决策。由于产品革命和营销策略可以很快互相模仿，因此，对变化的市场迅速反应的能力，收益和生存都成为了决定因素。要做到这一点，市场营销经理需要及时的，准确的，相关的，适当的细节信息。

2、运输信息系统

主要是处理各种运输问题，例如我国引进的直达运输系统，目的在于选择最接近用户的仓库，然后对用户实行快速直达运输。如我国广东省水泥合理分配调运系统也属于此类，该系统利用线性规划以最低流通费用为目标，用计算机做数据处理，取得了宏观及微观双重效益。

在国际企业中，沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店有多远，还需要多长时间才能运到商店，这种估算可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里。就可以提高整个物流系统的效率，有助于降低成本。这些都是国内企业值得借鉴的。

3、库存信息系统

库存信息系统主要有以下几个目的：

1、掌握各分散地点的库存量及生产企业库存量

2、具体于某一仓库中进行库存管理

3、在高层货架仓库中建立库存信息分系统等。

海尔集团依托BBP平台接受订货照单出库，通过网上查询计划与库存，及时补货。货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划，利用ERP信息系统进行配料，同时可根据看板管理四小时送料到位。海尔库存管理运用MRP的方法以后，采用统一的系统管理，库存有效降低了10%~30%。

4、配送信息系统

配送信息系统有一定的综合性，主要目的有：向各营业点提供配送物资的信息；根据订货查询库存及配送能力，发送配送指示，发出结算指示及发布通知；汇总及反馈配送信息。

配送系统多是国外开发的，虽然在国内的大企业也有所发展。时装零售巨头H&M和ZARA。H&M内部采用名为OFS（Offer Follow up System）的信息系统跟踪供应链的生产计划。对于制作基本款式的亚洲供应商，H&M的高效供应链策略是在满足产品供给的同时，使成本控制到最低，因此它与供应商之间的沟通往往通过E-mail进行。在这条供应链里，更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。在物流环节，ZARA和H&M一样，都依托高效的中央配送中心，其中央配送中心在西班牙总部，产品由它统一分发到全球各地。“ZARA拥有一个基于Web的供应商管理平台，通过这个平台，总部可以监测从发货、出关、通关到总部的全过程，甚至能跟踪物流公司的动态。”ZARA公司一位IT负责人介绍道。这个平台同样为ZARA节省了宝贵的时间，它除了可以提高物流效率外，互联网还可以消除时差带来的工作节奏的不一致。

5、订单处理系统

客户订货处理的目的是为了更好的理解客户需求，客户想要什么。这些都是供应链的基础，也是各种程序中的第一步。无论什么行业都会通过理解客户订货来理解业务的动态需求，使公司改善产品供货来满足客户需求，同时通过改善存货控制来控制存货成本。订货过程经常是由市场营销信息系统如零售环境中的销售点系统来引发的。

ZARA的IT系统已部署到每个门店，每个店都安装着彼此独立的信息系统，有自己的货单，这是一种非常个性化的做法。门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。门店经理自己决定应该进什么货;ZARA对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存买单。完美实现了信息系统与业务的有效结合。每晚10点以后，ZARA的每个门店便开始和总部的数据交换，所有交易将被停止。

不难发现ZARA和H&M的成功，首先是因为它们变革了快速服装行业的物流经济模式。这些都是国内品牌经销商值得借鉴与学习的地方。也可见信息技术的发展与创新在我国时尚服装领域物流操作中的重要性。

三、信息技术在物流系统中的应用

21世纪全球经济进一步增长，尤其是发展中国家的经济增长将不可抑制，伴随着经济增长的全球物流将会迎来最大的发展机遇。物流的信息化将成为整个社会信息化的必然需求。物流领域网络化的基础也是信息化。这些都是需要高科技的信息技术的支持。

1、网络、通信技术

这里指的网络有两层含义，一是物流配送系统的计算机通讯网络，包括物流配送中心与供应商的联系要通过计算机网络，另外与下游顾客之间的联系也靠计算机网络通讯。

2、电子数据交换（EDI）

电子数据交换系统是对信息进行交换和处理的网络自动化系统，是将远程通讯、计算机及数据库三者有机结合在一个系统中，实现数据交换、数据资源共享的一种信息系统。这个系统是管理信息系统和决策支持系统的重要组成部分。

EDI的特点表现在四个方面：用于企业之间传输商业文件数据；传输的文件数据采用统一的标准和格式；一般通过增值网、专用网进行通讯传输；数据是从应用到应用的自动传输，不需人工介入操作。

虽然EDI在物流发达国家得到迅速发展，但仍存在一些问题。物流信息系统缺乏一个公认的标准，各个物流信息系统使用不同的数据格式、存储方式、解释规则，使物流信息系统难以扩展和移植，多个物流信息系统也无法统一使用。一些组织在标准化方面已经做了尝试，如数据传输协调委员会（TDCC）和美国国家标准化组织（ANSI）等。各企业使用的计算机硬件平台不同，也是影响企业间相互联系的重要原因。

3、人工智能与专家系统

这是自动化、信息化的一种高层次应用，物流作业过程涉及大量的运筹和决策，如库存水平的确定、运输路径的选择、自动导向车的运行轨迹和作业控制、自动分拣机的运行、物流配送中心经营管理的决策支持等问题都需要借助于大量的知识才能解决，在物流的自动化进程中，物流的智能化是不可回避的技术难题。可喜的是，专家系统、机器人等相关技术在国际上已经有比较成熟的研究成果，为了提高物流自动化的质量，物流的智能化已经成为物流发展的一个新趋势。

MIS（管理信息系统）与EDS是由人工智能的最新发展所支持的系统，专家系统、模糊逻辑和神经网络这三种工具可以说是人工智能领域的一部分。

这三种技术，即人工智能的主要领域，目前已发展到能对作业管理产生重大影响的阶段。

4、条形码与POS系统

条形码技术是现代物流系统中非常重要的大量、快速信息采集技术，能适应物流大量化和高速化要求，大幅度提高物流效率的技术。

EAN条码是国际上通用的商品代码，我国通用商品条码标准也采用EAN条码结构。

条形码在物流系统中的应用广泛，主要表现在以下几个方面：

1、销售信息系统（POS系统）。

2、库存系统。

3、分货拣选系统。

4、销售趋势分析系统。

条码自动识别技术不但快速准确，操作简单，成本低廉，而且可靠性高，其误码率仅为百万分之一。条码技术的广泛引用，得益于国际物品编码协会（EAN）的全力推广。在联合国及国际标准化组织（ISO）的规范指导下，加入国际物品编码协会的企业及产品，用于标识的条码在全世界是唯一的。

四、数据终端采集系统在海尔配送中心的应用

海尔集团在全国各地建有42个配送中心，这42个配送中心构成了海尔集团服务市场和客户需求的重要物流网络。为确保配送中心实现高效运转，并为管理系统提供及时、准确的物流数据，配送中心的日常作业必须改变传统手工作业的方式，建设一套高效和准确的数据采集系统。经过多方面的对比和考核，海尔集团最终选定北京南开戈德自动识别技术公司作为战略合作伙伴。针对海尔配送中心的业务特点，借鉴国外先进制造企业的应用经验，海尔集团决定在各地的配送中心，全面应用便携式数据终端设备，在配送中心的入库、出库、盘点、移库等作业环节，实现了高效、准确、及时的数据采集和管理功能。

美国Symbol公司的SPTl800系列便携式数据终端作为集成条码扫描和移动计算功能的高科技产品，产品坚固耐用，便于携带，可摆脱线缆的束缚。它在物流作业和数据采集方面具有独特的优势，目前已在海尔各地的配送中心取得了良好的应用效果。

在配送中心的入库作业环节，数据终端从主机系统下载有关的入库数据后，操作人员通过在数据终端上输入相应的入库单据编号，便可获得详细的入库数据，具体包括入库产品条码、单位、数量等。操作人员通过对实际入库产品条码的扫描，并将实收数据与应收数据核对，实现了对入库数据的高效采集和流程控制功能。最后，数据终端上采集的数据被上载到主机系统中，供物流管理系统作进一步的处理和分析。

在配送中心的出库作业环节，在数据终端下载主机系统的出库数据之后，操作人员在数据终端上输入相应的出库单据号，便可获得当前批次出库的产品条码和数量。依据数据终端中的出库数据，操作人员可实现对出库产品的扫描、核对和确认，从而实现了对出库作业的严密管理。最后，数据终端的实际出库数据被上载到主机系统中。

在仓库盘点作业中，在数据终端下载由主机系统生成的盘点数据之后，操作人员便司在数据终端的操作提示下，对库存商品进行逐项扫描、清点和确认，待盘点数据上载到主机系统之后，便可获得库存的盘点差异数据。

在库位移动作业中，待数据终端从主机系统下载移库指令后，操作人员便可在数据终端的操作指示下，将某个库位的商品转移到目的库位，待所有移库操作完成后，再将数据终端上载至主机系统，实现移库作业的确认。

此外，在海尔集团的物流管理系统中，所有的物流资源包括作业人员、物流托盘、物流容器和作业表单等，都通过条码实现了数字化标识，并由数据终端扫描后实现数据采集，从而由物流信息系统实现了作业统计、流程控制、作业调度等功能，并实现了整个物流系统和资源的高效运作和管理。

五．无线数据终端在海尔生产基地装车中的应用

随着海尔集团对条码识别和数据终端技术应用的深入，无线数据终端开始走进海尔的视野。无线数据终端产品在普通的数据终端产品上增加了无线网络功能，使数据终端在作业过程中可与主机系统进行实时通讯、交换数据、获得指令。这使操作人员免去了数据上载和下载的环节，缩短了作业时间，提高了劳动生产率，能够更有效地服务于大业务量的作业环境。经过综合考虑，海尔集团最终与南开戈德公司合作，将无线数据终端应用于海尔生产基地的装车系统。

在海尔集团的各个生产基地，当产品制造完毕后，这些产品将根据业务需要发送给各地配送中心或其他生产基地。根据发送目的地的不同，生产基地装车作业分为，发送给各地配送中心的直发货装车作业，以及发送给其他生产基地的倒短发货装车作业。同时，还包括与此相关的退货和换货作业。生产基地的装车作业具有作业工作量大、工作效率要求高的特点，某些生产基地在高峰时期每天必须装车的产品数量多达数万件。

为加强在制品装车、退货和换货过程中的作业管理和数据采集，海尔集团最终采用了美国Symbol公司的无线数据终端设备，通过在作业现场搭建无线局域网络，实现了数据终端与主机SAP系统的实时连接。以具体的装车作业为例，操作人员通过扫描或手工输入装车单据号，通过无线数据终端实时提交到后台主机的SAP系统，SAP系统便实时将装车单据的明细数据发送给无线数据终端，具体包括产品编码、产品描述、送达方、应发数量、单位等。然后，操作人员根据这些详细的装车数据，开始扫描待装车产品的条码，并通过无线网络与SAP系统进行实时通讯，以对装车产品进行核对。当操作人员将扫描完毕的一批产品装车后，便可通过无线数据终端向后台主机的SAP系统进行实时提交，从而使SAP系统及时、准确地记录装车产品的实发数量、扫描开始时间和扫描结束时间，并进行进一步的统计和处理。基于无线数据终端的作业管理系统，还便于后台主机系统根据实际作业进度，合理安排工作任务，实现对物流资源的统一调度，实现了物流管理和运作的最优化。

六、货物跟踪与信息处理系统

3S(GPS GIS RS)信息技术概论

GPS全球卫星定位系统是一种结合卫星及通讯发展的技术，利用导航卫星进行测时和测距。它由三部分组成：空间部分、地面部分、用户部分。GPS应用于监控、双向通讯、动态调度、数据存储及分析等。GIS地理信息系统，是获取、整理、分析和管理地理空间数据的重要工具。从理论上来讲，GIS可以运用于现阶段的任何行业。它由硬件、软件、数据、人员和方法五部分组成。其中数据是GIS的灵魂和生命。RS遥感技术，它是一种红外和紫外技术，主要用于勘察地面的动态。

海尔货物跟踪与信息处理系统案例分析

海尔集团在配送的货物跟踪和信息处理方面主要运用了3S信息技术，使海尔的配送服务更加柔性化。作业时成品的运单号进行扫描，运用3S技术送货对货物全程跟踪，时刻观察货物动态，实现订单产成品运输装车零等待的目标。最终让客户满意的收到产品，同是海尔为了不断改善自己的配送业务，在客户收到货后，海尔信息部门利用GPS的通信技术电话回访的，问产品的使用情况，以提高客户满意度。3S技术给海尔货物跟踪带来了巨大的配送效业。

七、我国物流领域中信息技术的不足

1、信息技术在物流领域中的应用比较少，水平普遍较低

2、条码技术的应用不能满足现代物流发展的要求

3、企业之间尚未形成物流信息的共享机制

4、企业对各种系统集成软件技术的利用不够

结论：

信息技术成为现代物流管理的基础，如果没有信息技术，现代物流管理工作将

海尔集团物流案例分析 篇2

宏图物流集团是一家以从事运输、仓储起家并迅速发展起来的民营物流企业,是目前泸州老窖集团主要的承运商之一。宏图物流集团以公路运输和库存为主体,兼顾港口航运和管理咨询、金融投资等范围,业务辐射全国,已经将自己的业务范围拓展到了一个全新的领域。

宏图在全国范围内设有多个区域仓储配送中心,辖有22万平米的仓储面积,在全国规模仓储物流企业前50强中排名第15位,在西部民营物流企业中排名第一。目前,公司新建成的物流园占地面积达到20万平米,建有现代化专业酒类仓库100000平米,成为西部最大的酒类仓库。

2 SWOT分析

2.1 机遇

(1)国家对物流业的发展提供了强有力的宏观支持。物流业的振兴和发展方案已被写入了国家“十二五”规划,而且在四川省和泸州市的相关文件中,也对物流产业的发展提供了巨大的政策优势,我国物流业进入了快速发展时期。

(2)四川省第三方物流市场发展空间巨大。我国物流费用占GDP的比例为18%,是发达国家的两倍左右,具有很大的降本空间。以泸州市为例,在全力打造“中国白酒金三角”核心区域的情况下,势必需要大量的专业第三方物流公司从事原料及成品的仓储和运输配送,形成一个巨大的物流消费市场。此外,省市周边的多条高速公路和铁路的建成进一步打开了泸州的交通路网,为物流企业的发展提供了硬件保障。

(3)作为泸州老窖的主要承运商,具有过硬的物流资源。首先,宏图物流有完善的信息管理系统,节约了大量的人力和物力。其次,对各承运物流企业的业务人员的定期培训,为宏图物流集团整体业务素质的提高起到了积极的促进和保障作用。

(4)宏图物流正在进行业务扩张,扩大业务范围。宏图物流正在进行积极改革,在确保泸州老窖承运业务质量的同时,还拓展延伸了管理咨询、金融发展等业务。

(5)公司客户分布相对集中,成本集约。宏图物流集团目前虽然服务范围较广,但是主要涉及四川、江浙、北京、广州等省市,客户分布相对集中,有利于公司在投入小的情况下实现网络化运作。

2.2 威胁

(1)我国入世后,我国本土物流公司受到了很大冲击。物流行业在西方已经发展成熟,物流公司已经向供应链管理方向和国际化方向发展。目前,马士基、FedEx等国际著名物流企业己经抢滩中国,我国本土大量中小型物流企业将被兼并或灭亡[1]。

(2)多元化的运输方式使得物流企业的竞争更加激烈。宏图物流从业人员的专业素质参差不齐,公路运输的随意性、不可控性使其在运营机制、物流成本、运输服务等方面的竞争将更加激烈。

(3)宏图物流的发展面临众多的国内外竞争对手。目前物流产业发展迅速,作为一个民营性质的中型企业,宏图物流的白酒物流业务存有大量潜在竞争对手,其中最有代表性的就是宜宾的安吉物流。

(4)白酒市场竞争激烈,国家对白酒行业的发展有相关的政策性保护和限制,间接给宏图物流的发展带来了更多的不确定因素。如何在白酒行业自身发展不确定的情况下做好物流业务,就成为了宏图物流面临的一个严峻问题。

2.3 优势

(1)有专业技术过硬的员工队伍。宏图物流集团有限公司还有一批理念先进的管理地位和技术出色的工人队伍。业务人员也多是从基层选拔,熟悉公司的业务流程,具备处理各类突发事件的能力;同时还和西南交通大学合作,开展了多个共建项目。

(2)具有专业产品储运及装卸资质。宏图物流集具有强大的专业能力和资质,仓储、装卸、运输设施齐全,利用潜力较高。

(3)公司具有良好的社会背景和完善的信息系统,并且非常重视企业的质量管理。作为一家处于成长期的公司,宏图物流非常重视企业的质量管理,严格规范了公司各部门、各环节的岗位职责和作业流程。

(4)宏图物流有限公司现有信息系统,特别是物流管理系统主要是针对白酒生产和销售业务系统的设计,不仅可以用于内部物控,如需为其他客户提供相关的服务,经重新设计系统后,依然能完全满足第三方物流信息系统要求。

2.4 劣势

(1)物流运作成本与周边物流企业相比过高。首先,由于离市超期、串货召回等现象较多,在无形中增加了公司的运营成本。其次,由于车辆返空、物流货损等情况的客观存在,使得业务成本大量增加。

(2)各类人才比较缺乏。市场攻关、客户管理、项目管理等方面的经营型人才还比较匮乏,现有操作和管理队伍缺乏有关物流管理的系统知识,各类人员大多在实践中摸索,一定程度上影响了公司业务的快速拓展。

(3)储存能力和装卸能力虽有一定潜力,但受泸州老窖生产和销售的波动影响较大,独立运作性差,真正能用于对外租赁的设备和设施有限,产品代储也是酒类及其原料为主,受到产品种类的限制。

(4)公司服务范围相对较窄。一方面,公司目前的主要客户仍是泸州老窖,由于业务主要范围是在川内和华北、华东地区,因此公司的主要服务地区固定在这些区域。另一方面,泸州老窖分配给宏图物流的业务主要是白酒成品的运输和配送,在一定程度上把公司的业务范围限定在一个固定的区域内,阻碍了公司向多元化发展的进度。

(5)在客户满意度等服务方面还做的不够。由于宏图物流规模不是很大,在客户服务方面不能投入足够的精力。但物流企业作为一个服务性行业,客户关系管理显得尤为重要。在现阶段,公司虽有专人负责客户关系管理,但是还缺乏科学的客户关系管理考核体系,对司机的在途管理难度也较大,造成了一定数量的返回超期、投诉等事件的发生,影响了公司的整体效益和发展。

3 发展策略建议

通过分析可以发现,在外部环境方面,宏图物流具有较大的市场发展空间和良好的外部软硬件资源支持,客户和服务范围相对集中,但也存在较多潜在的竞争对手;与此同时,该公司具有一定的社会背景、较为专业的员工队伍管理队伍,重视质量管理。在此情况下,宏图物流进一步发展的优势大于劣势,机会大于威胁,只要公司通过人才的内培外引,规范内部管理和考核体系,严格市场化运作,劣势可以慢慢弱化,困难可以逐步克服,威胁可以渐渐降低,企业能有非常美好的市场前景。具体来讲,应做好以下几个工作:

3.1 继续加强基础设施的建设和整合

物流成本的居高不下,其原因之一也就在于基础设施配套不完善,竞争层次低下,因此也需要政府的引导,进一步整合物流资源,提高基础设施的利用效率,从而让第三方物流企业的发展减少硬件上的阻碍[2]。不管是地方政府,还是企业,都应该更加重视新建运输设施、物流中心的统一规划和建设,合理布局,加强基础设施的衔接和协调,完善转运、仓储设施,大力发展多式联运,提高物流运行效率。对已有的物流基础设施,要努力实现优先整合、利用、改造现有物流基础设施,盘活存量资源。

3.2 增加物流设备和物流技术的科技含量

物流企业必须发展新型高科技物流设备,以提高运营效率,适应现代物流的需求。先进技术的应用是第三方物流企业在残酷的市场竞争中获得优势的有力手段。现代物流是一项资金密集、技术密集的新兴产业,特别是现代电子信息技术、GPS、、计算机网络技术、ITS等已逐渐成为现代物流必要的技术手段,对于物流企业来说对以前老旧的物流设施必须进行改造,发展新型高科技物流设备,以提高物流效率,适应现代物流的需求。

3.3 充分运用现代管理理念和先进的管理方法提高管理效率

现代物流要求第三方物流企业已不仅仅是客户物流业务的承包人,而是要求其服务延伸到客户的经营活动中,与客户形成利益同享,风险共担的伙伴关系[3]。宏图物流必须改变传统的经营理念、管理方法,才能提高市场竞争力,实现企业的发展壮大。现代物流要求第三方物流企业已不仅仅是客户物流业务的承包人,而是要求其服务延伸到客户的经营活动中,与客户形成利益同享,风险共担的伙伴关系,第三方物流必须改变传统的经营理念、管理方法,扩展服务范围,提高服务质量,才能提高市场竞争力,实现企业的发展壮大。

3.4 加强对物流技术人才和管理人才的培养

宏图物流应通过培训及考察等手段,培育一批具有专业物流知识的人才,并把继续教育和职业培训作为学历教育的必要延续和补充,大力倡导终身教育,从而满足企业发展对人才的需要。加强对物流技术人才和管理人才的培养:物流在我国起步较晚,物流人才极度欠缺,企业和(下转第5页)(上接第25页)社会都必须通过培训及考察等手段,培育一批具有专业物流知识的人才。

4 总结

目前我国民营物流企业发展仍处在发展的初级阶段,企业的规模、网络以及服务水平与国外物流企业和国有物流企业相比都有一定的差距,因此民营物流企业应当抓住机遇,扬长避短,通过实施上述策略,以核心能力获得竞争优势,以信息技术提升服务水平,以企业联盟扩大自身规模,以物流品牌树立企业形象,以一流人才推动企业发展。就宏图物流而言,更应把物流业的发展放在“西部大开发”、经济全球化与我国加入WTO的大背景下,紧紧抓住泸州全力打造“中国白酒金三角”和“156”发展战略的历史性机遇,积极发展自身业务水平,尽力争取国家政策支持,抓好重点项目的论证立项,克服物流业发展的“软硬”条件上的不足,与周边城市及上下游企业通力合作,根据自身特点,准确把握物流业发展的各个阶段,有计划有步骤地促进宏图物流快速而稳定的发展。

参考文献

[1]李晓龙.现代物流企业管理[M].北京:北京大学出版社,2004.

[2]王辉,甘俊.等待发展第三方物流存在的问题及其对策[J].理论月刊,2004,(1).

UPS打造全新“物流集团” 篇3

在美国联合邮包服务公司(UPS)亚特兰大总部，每当大卫·艾博尼从他的办公桌前抬起头时，他就会看到墙上悬挂着的一张巨幅中国地图。作为UPS国际总裁，大卫·艾博尼强调，欧洲、南美和亚洲其它地方也是重要市场。但事实上，他办公室里悬挂的唯一一张国家地图就是中国地图。“中国是我加入UPS后30年来最大也是最令人激动的机会，”他说，“这并不是‘我们应不应该’或是‘我们能不能’的问题。如果你想成为一家未来的全球公司，你绝对必须进入中国市场。”

大卫·艾博尼是这么说的，UPS市场营销高级副总裁库尔特·库恩也同样认为，要想迈向全球化，绝不可忽视中国的存在。

有了这样的背景，人们就很容易理解UPS今年在中国一系列活动：2005年1月，UPS发布名为《UPS亚洲商业监察》的年度报告。调查报告称，在来自亚洲各国的1065名企业家中，绝大多数(占受访人数的73％)都认为中国的中小企业更有竞争力。报告称，中国大陆正处在经济增长的最佳状态；2月，美国UPS确定在天津保税区建设该公司中国北方物流中心项目，依托保税区的区位、功能和政策优势打造物流新航母；3月，其下属子公司UPS供应链解决方案集团在上海、苏州和福田分别设立了三个仓库和配送中心，该集团还计划今明两年在中国的主要城市再建立20个这样的业务基地；4月，UPS正式开通广州到美国安卡雷奇的定期往返直航全货运航班……7月，中美签署新航权协议后，UPS又向美国运输部提交了增开12班中国货运航班的申请。此前，UPS每周有6个货运航班往来于上海与美国之间。

据英国《金融时报》报道，在今年最初几个月里，UPS承诺在中国追加六亿美元的投资，以期与竞争对手联邦快递(FedEx)、敦豪速递(DHL)和天地快递(TNT)争夺中国市场的老大地位。这笔新增投资旨在扩大其配送网络，并绝对控制其在华快递合资企业。随着美国市场发展减缓，中国对UPS来说正日益成为一个重要的增长来源。

2004年，UPS中国的出口量增长了一倍多，与整个国际业务和美国的增长率形成鲜明对比，两者分别为23％和6．6％；2005年第二季度，UPS中国的出口量更比比去年同期飚升近70％。据库尔特·库恩透露，UPS今年同中国的业务量预计将增加三倍。

以打造全新的“物流集团”为目标，目前，UPS正在中国的两大领域进行拓展。第一是它的传统邮包业务，在中国和其它地方之间运送小邮包。第二是供应链解决方案，负责将来自中国制造商的大批量货物出口到海外市场。2004年12月，当中国政府承诺将从2005年12月11日起允许外国快递企业在中国独立开展国际快递业务时，UPS曾以一亿美元的代价，从其中方伙伴中外运手中买下快递合资企业的完全控制权。该协议将使UPS在2005年年底以前掌握中外运在23个城市的业务操控权，成为业内第一家完全拥有中国业务经营权的外国公司。“拥有完全控制权将使我们在进行投资和作出长期战略决策时更加灵活，并增强我们品牌的影响力，”大卫·艾博尼说。

(本刊据金羊网等媒体有关报道摘编)

海尔集团物流案例分析 篇4

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论分销渠道管理模式对企业市场营销管理的影响

【摘要】随着社会经济的发展、市场竞争的日益激烈，越来越多的企业开始重视分销渠道的建设和管理。渠道作为企业发展的“瓶颈”，是连接企业和消费者的桥梁和纽带，是企业制胜的武器和法宝，也是消费者获取产品和服务的通道，因此本文从具体的物流管理案例出发，通过分析与研究讨论来进一步了解企业分销渠道管理对现在企业市场营销管理的影响。

【关键词】企业，分销渠道，物流管理，市场营销

在日常生活中，如果我们到商场随机问一个消费者知道什么是分销，什么是分销渠道吗？相信很多消费者会摇头说不知道，但是，在生活中，我们每天都要接触购买大量的商品，这些商品来自我们周围的大小商店、商场；这些商品绝大部分不是商家生产的，有些事本地企业生产的，有些是外地企业生产的，那么这里就涉及到了分销。事实上，每个企业每天都在做大量的分销工作，分销成为关系企业生产经营活动能否顺利进行的大问题，是企业生产经营活动的瓶颈。对企业来说，他们要通过各种促销手段宣传产品，说服中间商经营本企业的产品，并且希望顾客购买商品的时候，将本企业的商品作为首选。对消费者而言，当他们需要商品的时候，他们希望能够在合适的时间和方便的地点买到所需要的商品。可见，分销涉及到企业、中间商、消费者以及其他辅助商。例如，美国著名的可口可乐公司，将可口可乐的浓缩液提供给瓶装厂，再有瓶装厂分装后提供给其他的中间商进行销售。

一、分销及分销渠道的概念

通过以上的分析，我们可以给分销下一个定义，所谓分销，是指企业将商品生产出来以后，有效的将商品从生产者手中转移到消费者的手中，包括所有权、产品实体、资金以及信息的转移。

随着企业业务的不断扩展，经营网点遍及全国各地。在以手工、电话、传真等传统方式下，企业现有分销渠道存在许多问题：企业总部无法实时监控各地分公司、办事处、营业网点的经营状况；订货、销售、库存等数据和信息反馈不及时，商品积压、缺货情况经常出现；往来单据、经营数据采集严重滞后，准确性差，不利于统计、分析和处理；客户需求和市场信息不能及时反馈到总部，给企业制定生产预测和商品调拨计划带来许多较大的盲目性，经营决策缺乏准确数据和信息支持等等；因此，分销渠道和分销管理对企业来说十分重要。那么，什么是分销渠道和分销管理呢？

分销渠道是指当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径。菲利普·科特勒认为：一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动

时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移所有权的所有企业和个人。因此，一条分销渠道主要包括商人、中间商和代理中间商，此外，它还包括作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者。随着全球经济技术的发展和市场竞争日益激烈，企业的竞争不再单是产品的竞争，渠道的竞争成为现阶段企业营销竞争的重要内容，企业的渠道利润是企业第三利润源泉，因此，渠道选择便越来越受到企业的关注，并成为企业重点发展的战略之一。渠道在营销过程中承担了促使产品或服务顺利被消费者使用或消费的重要职能，再加上我国市场经济体制的日益完善，拥有稳定高效的营销渠道已成为市场竞争成功的关键因素，生产企业不得不开始重视销售环节，对渠道的依赖程度不断加大，渠道在现代营销中的作用已经越来越突出。但由于许多企业沿用的仍是传统渠道模式，过多的中间环节造成企业与消费者之间的信息不对称，而消费者也越来越追求简便、快捷和个性化的服务，传统分销渠道模式已不再适应市场经济体制。因此，企业如何设计合适的营销渠道，在获利的同时又能满足消费者需求，是急需解决的问题。

如今的工业化产品都经过市场调研、产品的设计、研发、生产、市场推广、销售和售后服务等七个阶段；其中由产品生产到用户购买的过程，是借助外部资源来完成商品的销售服务过程的，这个过程就叫分销管理。分销管理需要客户、销售、资金和媒体等这些外部资源，一般来讲客户资源是其中的最重要的一种资源，但是具体情况还需要具体分析，事实上最缺乏的资源正是最重要的资源。厂商要根据自己的资源状况来对经销商的资源进行评估，从而选择其中最合适的资源。作为大多数对于依靠以分销为主要销售渠道的企业来说，分销商既是他们的合作伙伴，又是他们市场、销售、服务的前沿驻地。所以能够及时地了解分销商的运作情况，给予稳定必要的协作是每一位厂商期望的目标。然而由于信息技术水平发展的不一致，很多往来的信息沟通仍需要大量手工介入，因而，导致了企业无法准确地了解分销商的业务、财务信息，其结果往往是企业无法有效地确定生产规模和货物付运的时间，进而造成库存积压，影响资金的正常周转甚至是整个企业的决策及战略部署。当所有这些矛盾成为制约企业发展的瓶颈，就需要采取必要的措施逾越瓶颈，因此分销管理在企业管理过程中十分重要。

二、案例分析与讨论

1.海尔的崛起与成功

一个亏损147万元的小厂，17年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984年的384万元到2001年的600亿元，业绩增长了1万多倍，并保持年80%的平均增长速度，这就是海尔集团创下的奇迹。那么，海尔为什么如此成功？海尔的成功最重要的因素是海尔

有一套成功的经营管理模式，本课程通过对海尔模式的深入剖析，包括海尔的企业文化、海尔的品牌战略、海尔特色的人力资源开发与管理以及海尔的内部市场链机制与业务流程再造等成功的管理思想与方法，为中国企业的发展提供了一条可资借鉴的成功发展之路。

2.海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统

1）渠道政策

海尔集团物流案例分析 篇5

今天，随着对现代物流认识的加强，人们已经越来越意识到，先进有效的物流管理已成为企业降低营运成本的关键，因此它也越来越受到企业领导和经营者的关注。

对于成长中的家电企业来说，其物流体系主要有自建和第三方两种模式。海尔、美的、伊莱克斯等企业都是其中的代表。我们现在对中国企业物流的代表：海尔物流与美的物流状况作一分析，希望能够对邮政企业的物流能够有所借鉴。

一切靠自己的海尔物流运作

海尔集团自１９９９年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运作。海尔物流的“一流三网” 充分体现了现代物流的特征。“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。１９９９年海尔成立了物流推进本部，下属三个事业部：采购事业部、配送事业部、储运事业部，成立了３６个区域配送中心，初步建立了覆盖全国的网络。引用海尔总裁张瑞敏在瑞士达沃斯世界经济论坛上的讲话：在２０００年海尔业绩的取得得益于对于市场链流程的再造与创新。海尔实现了统一采购，ＪＩＴ（ｉｕｓｔ ｉｎｔｉｍｅ）降低物流采购成本；统一配送，在企业内部实现ＪＩＴ配送管理；建立立体仓库实现“零库存”管理。目前海尔是这样布置物流的：海尔的７个工业园主要分为三个部分：１以青岛地区的工业及周边的工厂为出口基地，利用廉价的劳动力，利用成本与低廉的海运进行出口。２以合肥为主的工业园包括在广东、贵州的工厂，形成本地化的生产基地，节省物流成本。３以美国为代表的包括其他海外１０个工厂，形成本土物流，集基地、生产、采购、销售全部本土化，使物流成本大幅度降低。

海尔物流明显类似美国物流中央化的模式，在实施的初期，收到比较好的效果，物流本部成立前，海尔的库存时间为３０天，经过一年的努力，２００１年减至１３天，２００２年海尔将库存１５个亿降为３个亿。从库存占用资金和采购资金反映出物流成本的降低。海尔物流本部将分散在各个产品事业部的采购业务合并，实施统一采购，以达到最低成本下实施ＪＩＴ（ｊｕｓｔ ｉｎｔｉｍｅ）采购。大到几万元的设备，小到办公用品如螺丝钉，圆珠笔等都进行统一采购操作，实施统一采购后使部分零部件降价达５％－８％，对于大型企业集团的采购，海尔的效益是非常可观的。

在取得收益的同时，海尔努力想使物流运作在自己控制掌握下，但是由于中国国情、物流基础、实际运作等方面与海尔的设想出现了偏差，使海尔在运行２年后出现了成本、速度、收益等诸多问题。究其原因我们认为有以下几点：

１、海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本。

对于物流基础设施，海尔巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造，面对物流信息系统（ＡＬＩＳ），卫星在途定位系统（ＧＰＳ），电子地图（ＧＩＳ），电子数据标准化（ＥＤＩ），海尔更不可能进行大规模投资，因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。

２、海尔采取青岛工厂（或各地生产基地）——各地区域配送中心——销售商（或海尔形象店）的物流线路使得运输价格居高不下。

其中工厂——配送中心干线的运输，海尔将业务交给自己的车辆或签约大型车队，对于零散车辆不予考虑，这使得运输价格居高不下。区域配送中心向销售商采取配送制，配送指令由各地工贸公司下达，由于配送中心无法事先得知产品去向，只能依靠当地配送企业，但费用结算统一由物流推进青岛本部结算，这就使得当地配送企业将垫付资金成本追加到配送费用中，例如西安的大一物流公司在２００２年６月还在追要２００１年的配送费用，并在以后的配送中不得不将资金成本考虑进去。

３、对于不同特点的产品，物流模式单一。

２００１年３月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制；海尔３Ｃ负责商流和销售，并拿出５％的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。其实３月整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了。原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能１天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。ＩＴ物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。

第三方物流使美的物畅其流

安得物流作为广东顺德美的集团的一个公司来讲，对于很多人还比较陌生。物流行业较强的针对性，服务客户的不同使安得“润物细无声”。其实与海尔相同，在１９９９年末，美的集团就把物流放到了战略位置上。如果说海尔是把物流作为降低成本的机器，美的集团则把物流作为一个赚钱机器。２０００年１月美的集团通过控股成立了安得物流公司，把物流业务剥离出来。安得物流公司作为美的集团一个独立的事业部，成为美的其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为专业物流公司向外发展业务。美的集团安得物流公司副总经理卢立新说：“美的其他事业部可以使用安得物流，但是也可以选择其他的物流公司”。

在过去的两年里安得贯彻了自己的发展方向：制造企业销售物流集成服务商。供应链技术顾问专家，并成功地使现代物流运用在实践中，借助美的销售网络，不断接纳新的血液，２００２年，安得已同ＴＣＬ、神州数码、方正、实达、熊猫、乐华、海螺建立了战略合作伙伴关系。

全国一体化的仓储体系是安得物流的骨架。安得目前在全国建设了四大仓储中心：顺德、杭州、郑州、芜湖，全部实现信息化管理，实行“一票到底”的管理模式。管理遍布全国的１００多个仓库，以基于ｉｎｔｅｒｎｅｔ的信息系统进行高效的信息互动管理。建立了顺德、南京、西安、北京、上海等十个物流中心，因为美的给予安得的是物流整体费用，所以这个成本一但签订后就不可更改，所以安得必须对于每地的仓库资源、运输资源、配送资源相当了解，这样才能取得利润。

由于跟随美的，使得安得在６８个城市设立了业务网点，就是由于这些网点，安得让众多需要将物流外包的企业选择了安得。

安得的物流流程为：

１、安得可以提供企业在全国各地整体仓储情况，在途情况能够使企业总部随时掌握自己的物流状况，安得并通过ＡＬＩＳ系统提供详细２４小时在线报告。

２、安得可以将不同客户的货物拼装运输，这样大量的节省了运输成本。３、在区域物流中心，安得可以自如地调配仓储资源，使６、７、８月份空调、同２、５、１０月份的彩电、５－１０月份的海螺型材充分调配，安得可以大规模投资进行仓库的更新改造，将货架、叉车、托盘等工具提高使用率，因为这样可以带来现实的收益。

４、美的每个区域配送中心管理不同的部门：空调事业部、家电事业部、厨具事业部，对于他们的物流以市场为参照，对于每次的运输或配送报价都要由事业部来审核，所以安得充分利用社会资源，寻找最低、最合理的价格，并使其运输体系向社会公开。

安得成立之初，反对的人不少，其中有专家，有同行，也包括美的集团内部高层人员。因为他们认为美的擅长的是做家电，物流属于非核心业务。安得也曾经犯过急功近利的错误，想“空手套狼”，但终于没有误入歧途，而是在网络建设和信息系统管理方面夯实了安得物流前进的基础。

以上美的与海尔的物流状况只是中国家电企业物流比较典型的缩影。与美的的第三方物流属于自拥资产有所不同，以伊莱克斯为代表的家电企业选择的第三方物流属于非自拥资产，他们将物流完全外包给第三方物流企业，第三方物流服务商为他们提供整个或部分供应链的物流服务，以获取一定的利润。

大多数业内人士都认为，现在还很难说自建物流系统、第三方物流或其他物流方式到底谁优谁劣。自建物流体系给企业节约了成本、带来了市场竞争力；但是，企业自建物流系统也存在很多问题，最突出的就是企业要花费大量的人力、物力和财力，相对来说，企业自身核心职能的发挥就要受到一定的削弱；而且，单个企业建立的物流系统很难达到一定的规模。而取得规模效益，正是第三方物流的优势所在。

通过对于中国物流企业分析，中国物流的收益８５％来自基础服务，运输占５３％，仓储占３２％，增值服务和物流信息服务与支持物流的财务服务收益只占１５％。货物拆拼箱、贴条码标签、零部件配套、修理售后企业对于大多数企业来说是不得不做的事情。另外，我国的物流成本的居高不下成为制约企业发展的一个障碍。据中国物流与采购联合会去年所做的《中国第三方物流现状调查报告》显示，中国物流成本占ＧＤＰ的２０％左右，而在欧美发达国家，物流仅占ＧＤＰ的１０％左右。原来我们总喜欢强调中国低廉的劳动力成本优势，但上海经贸委曾做过调查，随着近年中国人工费的上涨，相对于欧美来说，在总成本中，劳动力成本仅能带来几个百分点的下降率。由于中国物流成本较高，已经几乎与低廉的劳动力降低的成本相持平。中国外资投资协会副会长张仲文强调，中国投资环境的改善，重点应该是在服务贸易领域，而物流环境的改善，又是重中之重，过去我们老是强调中国劳动力成本的优势，但由于物流成本的居高不下所形成的对冲，已经使这种成本优势渐渐地失去了吸引力。中国物流发展的滞后，给家电公司带来的不仅仅是高昂的成本，更重要的是影响了其业务的开展。第三方物流的实际方案通常都是针对不同的客户量身定制的，多数方案不能复制，不具有广泛性和适用性。由于我国目前从事第三方物流的企业数量过少，第三方物流市场尚不成熟，以及物流成本较高等因素使得不少家电企业对选择第三方物流企业进行合作仍然持慎重态度。广东大多数国内营销的主管已形成共识，广东的家电制造业也已完成了“北伐战争”，占据了大部分国内市场，但是广东的商业未能适应制造业的发展，伴随广东企业走向全国。由于没有找到统一全国的销售渠道，不少企业被迫扯起了庞大营销队伍，最高的多达１万多人。未来会“ 两条腿”走路，一方面，依靠第三方物流，另一方面，自建配货中心、分销仓库，来提高配货能力。

海尔集团物流案例分析 篇6

——海尔国际物流案例分析

09物流管理欧健良0705020038

当国际物流在中国碰上全面的体制冲突时，海尔却用自己企业的边界营造出了一片国际物流的蓬勃园地，并绕开了中国的体制困扰，在海外和方兴未艾的第三方物流接上了口，可以说是在中国企业中第一个完成了国际物流对一个制造业企业的全面改造，使自己不但加速向国际性的企业集团演进，而且正逐渐朝可以得到更丰厚的第三种利润的服务性企业靠拢„„国际物流在海尔却有一点意想不到的成功：在全面引入国际物流的观念和做法以后，海尔已经被业内称为“中国物流管理觉醒第一人”。

虽说海尔在业内称为“中国物流管理觉醒第一人”，但纵观所了解的许多案例中，海尔的案例并不说明许多问题、它也不能给国际物流在中国遇上的体制碰撞提供什么解决思路，因为它充其量不过是一个企业内部自营物流的一个做得很好的典范而已。但当我详细研究了海尔的案例以后却得出了并不完全相同的看法，如果中国的体制一如海尔在引进国际物流那样有壮士断腕的决心进行脱胎换骨的流程再造的话，那么中国经济也许会因为国际物流所提供的升级动力而提升到一个全新的“可持续发展”的高度和阶段。

在海尔物流阔步前行了两年多后，仍然使人感到海尔人对其战略起点的回答颇具深意。所谓站得多高，决定最终能看到多远，海尔实施物流重组，从一开始就突破了单纯降低成本的概念，将其定位在了适应新经济时代需要增强企业竞争力的战略高度上。

传统企业一般是按计划进行采购、制造等活动，由于不重视定单的概念，导致大量的采购其实是没有定单的采购，采购回来的这些物料到底给谁也不知道，只能作为库存；同样，大量的制造业也是没有定单的制造，天天非常忙，却等于是在忙着增加库存；最后的销售，因为不知道卖给谁，说到底也无异于处理库存，削价便成了唯一的出路。在竞争激烈的中国家电市场，越来越多的企业就这样被无奈地拖进了一轮一轮没完没了的价格战。但是海尔没有去玩这种以亏损、停产为结局的“危险游戏”，海尔另辟蹊径、消灭库存，使定单真正成为驱使企业采购、制造、销售运作的动力，让采购回来的每一个零部件和生产线上的每一件产品都是有主的。国际物流作为实现为定单而采购最重要的支持系统，浮上了海尔的战略层次。

海尔为了其整个物流系统的顺利运作所建立的仓库、立体库和各个物流结点设施，以及为了公司物流网络的效率而搭建的现代化物流信息平台，而且在平时的实际作业当中还需要投入大量的人力、物力、财力，这种投入都是相当巨大的。那么，海尔为什么不向发达国家的制造商那样与专业的物流公司合作，由物流公司合作来承担起物流业务呢?总体来看主要有以下几个方面的原因：

1、我国的第三方物流尚未成熟。

无论是第三方物流，还是第四方物流，在中国发展尚需时日。我国的物流是近几年才热起来的，物流被社会所重视并加大在这方面的投入的时间并不长，还无法形成完整的服务体系。而海尔这样一个以国际化经营为战略方针的大企业，没有时间也没有可能坐等第三方物流发展起来之后才进行物流业务，所以自己做物流就成为一种必然，或者说是出于无奈。

2、物流外包一个度的问题。

无论是传统物流，还是现代供应链条件下的系统性的物流运作，物流外包总是有限度的，不能认为物流外包无所不能，它总有能够外包的部分和不能够外包给别人来做的部分。如果物流无限延伸就会涉及到企业的商业秘密，比如，从采购计划就可以了解到企业的生产经营计划、新产品开发等商业秘密。尤其是在中国目前信用制度并不十分健全的情况下，企业生产经营上的商业机密性的信息是不能轻易告诉其合作伙伴的，这可是关系到企业生死存亡的大事。

3、海尔对物流服务的要求没有公司能完成。

企业外部物流可以外包，但是企业内部的物流也可以外包吗?显然，在目前条件下是不现实的，首先是没有哪个企业有能力为海尔做物流。以用于国际市场的国际采购为例，由于外贸和外汇制度，中间环节必然产生关税，这样，就会占用更多的资金，加大成本。即使不是，国内的供应商能够独立完成国际采购和物流，并且可以在网上交易的企业也是凤毛麟角。从道理上讲，作为制造企业，海尔应当将其物流业务外包给第三方物流企业，实行专业化的合作、专业化的经营。但是，事实上很可能是没有哪个企业能够或者愿意承担海尔所要求的物流。为什么这样说呢?看一看海尔已经建设的物流设施，单就其独自投资的自动化立体库就是国内独一无二的，国内没有哪个企业能够按照海尔的标准为海尔做物流服务。

应该说，海尔物流几年来搭建的全球供应链资源网络、全球配送网络、投资过亿元的物流执行系统，再加上运作海尔集团物料管理的经验和能力，都是海尔物流社会化后的竞争力所在。

下面，我简单介绍下海尔国际物流中心概况：

一、海尔国际物流中心概况

海尔国际物流中心位于青岛海尔工业园区内，于2001年投入运营，配备了具有国际先进水平的自动化物流系统，如图1所示。整个系统的调度及各项业务流程都在计算机的管理控制下进行，并与海尔的ERP系统无缝对接，实现了物料的自动存取、自动输送以及信息的自动处理等功能。

物流中心库区面积：148米×120米。按物料管理方式，自动化物流系统主要由两部分组成：原材料自动化仓库和成品件自动化仓库。

原材料自动化物流系统的主要功能是满足海尔工业园内各生产企业和车间的生产原料存储及搬运需要。该系统按照总部指令的生产计划安排，适时柔性变化自动仓库的原料供运量及库存量，并及时将库存信息传递给有关部门，使原材料可以方便的进行调度和管理，从而使企业资金得到高效利用。

成品自动化物流系统为海尔工业园内各生产企业和车间的成品提供存储功，存储的产品品种包括冰箱、空调、小家电等制成品。同时该仓库作为青岛海尔集团产品配送的一级仓库。通过该系统，对集团生产的所有产品进行统一管理和控制，相关各部门可以实时获得产品库存信息，为产品的生产决策提供可靠依据。

二、海尔自动化仓库的技术创新与收益

（一）海尔自动化仓库的技术创新

海尔自动化仓库采用了多项技术创新，如典型的创新项目是新颖的AGV系统。该系统使用了先进的激光导引方式、完善的小车调度管理软件。AGV具有结构紧凑、高速、行驶路线自由灵活、充电时间短和持续运行时间长等优点，同时，采用该系统的柔性化，能够满足未来自动化仓库出入库能力增加的需求。

新颖的AGV运用了单双托盘混合辊道式激光导引运输车型，提高了AGV的使用效率；采用多重安全保护装置，提高了AGV的安全性；采用智能交通管理技术，上位计算机系统可以自动调度，具有远程控制功能；采用了自动快速智能充电系统，提高了AGV的使用效率，减少了AGV的配置数量。

（二）自动化仓库带来的收益

海尔自动化仓库的库区面积仅为148米×120米，但它相当于平面仓库近30万平方米，每天的吞吐量相当于40多个同样面积的普通平面仓库。库内原材料

4小时可以送达车间工位，仅需要19名员工，其中叉车司机9名，其作业效率令人叹服。

自动化仓库的使用对海尔物流的改革起到了很大的推动作用。

1、提高了海尔物流的标准化运作水平

物流的标准化主要是指货物单元及托盘的标准化。由于采用了标准器具，所以顺利实现了搬运工具及物流作业流程的标准化。实施了标准化以后，大大的降低了入库的工作量，验收、清点、堆垛、抽检、出库等一系列程序作业的工作量，减少了人工成本。

2、增强了海尔物流服务能力

自动化仓库具有很好的灵活性和扩展性。刚开始设计立体仓库时考虑的只是放空调事业部的货物，但是通过计算机系统管理后，只占很少的库容，海尔马上把冰箱、洗衣机、电脑全部都放进去，很快减少了这些厂的外租库。整个效果非常明显。

从以上的分析中可以看出，进军物流行业已成为海尔进一步发展并有效地拓展国际市场、增强企业在市场上的竞争力的有效途径。面对家电市场厂家的疯狂降价，家电生产企业的利润空间已经快要降到极点，企业要想发展，必须要有增加利润的办法和途径，寻找新的经济增长点。企业想要增加盈利，不外乎是增加销售量，就是说挣得多一点;要么就是减少支出，就是节约一点，降低成本。在激烈的行竞争情况下，要想让销售额大幅度增加并不是一件容易的事，而且相关的费用开支也会比初期增加不少，也就是所谓的边际效应递减规律。从长远看，随着中国市场的逐步成熟，企业采取诸如广告、价格战之类的营销策略会逐步地变成童话，而企业运作的成本就成为各家竞相追逐的焦点。而且成本完全是企业自己的内部事务，其来源和出处比较清楚，是可以加以控制的;但销售所面对的是不确定的市场终端，这个环节企业是无法控制的，所以相对来讲降低成本就显得更为容易一些，成为企业的首选。因此关注物流、进军物流就成为必然。

我国社会正处在向市场经济方向发展和完善的阶段，长期以来计划经济造成的烙印不能一下子抹掉。传统上我国就是一个重生产、轻流通的国家，在很长一段时间，我国处于卖方市场，只是近几年才由卖方市场转入到买方市场，但整个社会的重心还在生产领域。对流通的忽视导致我国现在的物流成本居高不下，而企业在逐渐认识到这个问题之后，必然要加大自己在这方面的投入力度，首先

从自己做起，既然认识到了这样的问题，就要努力把它改善，使得企业的运作实现合理化。

海尔集团物流案例分析 篇7

一、宝供物流企业集团有限公司的内部控制特点

( 一) 控制环境

1. 员工文化

宝供的理念是: “宝供公司, 就是宝供人为之奋斗、生存和发展, 为客户创造价值的一个团体。公司与个人的利益休戚与共, 我们相信诚实正直、开拓进取地为公司发展做正确的事情, 将为公司和个人带来共同的利益和进步。我们也坚信真诚地为客户提供满意的服务会使我们公司不断发展壮大, 更具有价值。”宝供很注意培养员工的主人翁意识, 鼓励员工行动着眼于公司利益, 关注经营和发展, 提出建设性建议, 敢于和损害公司利益的行为做斗争, 主动去思考客户想要什么、自己能贡献什么、自己还存在什么问题、公司存在什么新的机遇等。宝供希望员工把公司当做“家”, 把简单的工作关系变为朋友关系, 通过组织户外拓展训练、运动会以及联欢会等集体活动, 使员工们在轻松的活动中互帮互助, 同进退、共甘苦, 营造“家”的感觉, 在最轻松的氛围中结交深厚的友谊, 以这样的方式增强了公司的凝聚力。宝供打破传统的“红萝卜加大棒”的权力和金钱刺激模式, 运用鱼缸管理思想 ( 即将核心人物都置于鱼缸之中, 使人人都看得见其行为) , 坚守业绩表现文化, 鼓舞人们超越以结果驱动的自我利益行事风格。

2. 顾客文化

1992年, 创始人刘武在广州承包了一个铁路货物转运站, 以“质量第一、顾客至上、24小时服务”的经营特色, 为客户提供“门到门”的服务, 独立承担风险和责任, 避免或减少许多中间环节, 极大地提高了运作和管理的效率, 转运站在全国都有了一定的知名度和良好的商业信誉。1994年美国宝洁公司进军中国市场后, 首先选择了拥有良好声誉的宝供, 开始第一次合作。宝洁公司交给宝供的第一笔业务是将4个集装箱发运到上海。为了做好这笔业务, 刘武将集装箱送上火车后, 立刻乘飞机去上海, 一边“督战”, 一边考察各个环节以避免可能出现的问题。宝供还对在物流各个环节产生的信息非常关注。比如, 货物发运时间, 预计到货时间, 货物情况如何, 有无破损, 是否已经签收等。用刘武的话说: “我们像照料婴儿一样细心呵护每一件产品。”虽然这趟生意没赚到钱, 但却为刘武的转运站带来了更高的声誉和更多的订单。

宝供打破传统业务分块经营模式, 在各大中心城市设立分公司或办事处, 建立强大的、遍布全国的物流运作网络, 将仓储、运输、包装、配送等物流服务广泛集成, 为客户“量身定做”, 提供“门到门”的一体化综合服务以及其他增值型服务, 也就是当好客户的“管家”。根据客户的生产及销售模式, 全面规划物流服务模式、优化业务流程、整合物流供应链, 支持灵活多变的市场营销策略, 以降低物流成本, 提高客户核心竞争力。如在为北京某公司服务时, 宝供根据企业的要求与实际情况设计了一个全面的物流运作方案, 将原有的全国20多个仓库以及管理机构简化至十几个, 从原材料的采购、运输方式、仓库管理等方面进行一条龙规划与运作管理, 并为客户提供基于Internet的全国货物实时查询的物流信息服务, 支持客户“零库存”策略, 高效扩充分销渠道, 以“低成本、高效率”赢得了客户的高度评价。

( 二) 风险评估

1. 未雨绸缪的风险意识

20世纪90年代中期, 宝供放弃其他客户, 全力支持宝洁产品运输, 宝洁授予宝供铁路运输的总代理权。但由于此时业务量发展很快, 传统业务管理方法已经开始出现信息的瓶颈, 宝供反应速度明显下降, 如到货时间不准, 破损率上升, 货运信息不能及时反馈等, 宝洁几次向刘武投诉。1997年年底, 宝供与宝洁的合作协议到期时, 宝洁没有提出续签合作协议。

值得庆幸的是, 刘武早在1996年虽然正式提出依托宝洁, 但同时也秉承积极参与市场竞争的发展思路。因此, 在离开宝洁后, 宝供并没有由于失去大客户而受到威胁, 反而开始重资打造独立的物流服务网络, 在国内许多中心城市设立了全资分公司或办事处, 同时也在香港、泰国和澳大利亚等地设置代办点。并且依照长期与宝洁合作的成功经验, 在开拓市场和拓展客户方面, 宝供仍然得心应手。在发展状况好的时候未雨绸缪, 不断发展壮大自身去吸引新的客户, 同时降低经营成本是宝供在面临潜在威胁时安然度过的重要因素。

2. 前瞻性思想

宝供物流企业集团有限公司、北京工商大学于1997年率先发起并主办中国物流技术与管理发展高级研讨会, 每年举办一届, 以交流经验, 探讨实践当中出现的问题, 并介绍国内外先进的理念、管理方法和经验。从第一届开始, 每一届研讨会都尽可能结合市场发展的需要, 把握国内物流的发展脉搏, 关注物流的新理念、新思想、新方法, 力求解决物流实践当中的问题。会议规模一年比一年大, 讨论的问题一次比一次深入, 每一届研讨会都能提出一个非常有前瞻性的、建设性的主题。及时摸清物流行业发展方向, 提前为之做准备使宝供能够站在行业的前沿, 发现更多的盈利空间, 来实现公司的可持续发展。

3. 坚不可摧的综合实力

第一, 拥有先进的现代物流理念和优秀的管理团队。宝供一直运用现代物流管理理论来指导管理公司的运作, 力求将现代的物流管理理念应用到企业的实践中去。

第二, 汇集了一流的企业管理和物流管理人才。公司秉承“以人为本”的经营理念, 突出“人才效益”优势, 广泛地汇集和吸引一批具有外企经验、熟悉中国市场的管理人才, 以及一批包括教授、博士、硕士在内的高层次物流专业技术人才, 提供科技化、现代化的优质高效的物流服务。为了鼓励员工在科研和实践方面做出贡献, 宝供制定了一套完善的培训和激励制度, 将职工的个人利益与公司利益结合起来, 还拿出100万元用于奖励在工作中做出突出贡献的人员, 增强企业凝聚力, 吸引和留住优秀人才。

第三, 拥有良好的品牌形象。宝供凭借优质的服务和成功的物流业绩, 不断地巩固和完善着自身的竞争优势, 在业界获得良好的口碑。

( 三) 控制活动

降低物流成本对于提高物流企业经济效益和降低社会总成本具有重要意义。

第一, 宝供提出的“整合供应链”对于成本的控制有重要贡献。2002年8月6日, 宝供与IBM合作, 开始为企业提供供应链一体化解决方案。供应链的整合不仅提升了客户的价值, 同时也很好地为宝供控制了成本。当时, 一方面由于物流行业的竞争日益激烈, 该行业的利润正在日趋摊薄; 另一方面, 很少有企业对供应链上下游物流环节的全过程做出整体规划, 导致为供应链问题付出了高昂的代价。在这种背景下, 宝供通过实施在各地建设大型的物流基地, 对运作资源进行整合, 加强信息技术, 应用仓库管理系统和ERP系统, 以及提高人员素质开始向供应链方向转型。宝供以自身作为物流公司的专业经验为企业提供更为优化的物流方案, 对企业的采购、生产、销售等环节做出综合性规划。宝供还专门成立了订单整合调度模式的项目小组, 对运输管理和运作模式进行创新, 应用了IT技术, 对全国各个运输中心的调度进行实时监控, 并进行管理和网络调度, 充分地整合了全国的运作资源。通过规范的运作管理, 规避了目前市场上的一些不规范的运作, 增加了运输的透明度, 既降低了运作成本, 也提高了监控能力。这在为企业降低物流成本的同时, 也使得宝供能够在物流企业传统的运输、仓储等收入的利润空间正在逐步缩小的情况下, 获得一个新的主要利润来源。这部分利润就来自于那部分被节省掉的成本, 这也构成了企业核心竞争力的一部分。宝供通过当好客户的“管家”, 使第三方物流的服务与客户需求融为一体, 成为客户的最佳战略联盟伙伴。现代物流服务强调与客户建立战略协作伙伴关系, 采用定制式服务模式不仅能保证物流企业有稳定的业务, 而且能节省企业的运作成本。

第二, 信息化系统的运用也缩减了成本。宝供自主开发和引进多项先进物流管理系统, 如: 全程订单管理系统 ( TOM) 实现对订单的高效处理和运作情况的实时管控, 降低了车辆投入、人员和办公费用, 减少了仓库库存; 运输配送管理系统 ( TMS) 对运输业务进行整合调度, 根据预设调度规则和策略合理安排运输车辆装载和计划运输路线, 有效整合运输资源, 降低运输 成本; 仓库管理 系统 ( WMS) 对客户库存产品进行高效进出库管理, 通过强大库存分析、储位优化和快速拣选等功能, 减少商品在库时间, 节省库存成本。

第三, 通过员工日常工作实现物流成本管理。加强基层员工培训, 提高基层系统技术利用率, 提高员工责任感, 加强员工成本意识, 把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门, 并从日常工作着手, 进行物流成本管理, 使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。建立物流成本节约奖励制度, 对各项费用控制在一定范围内的员工给予适当奖励。

( 四) 信息与沟通

随着宝供的逐渐壮大和业务的增多, 分公司应运而生, 然而总公司与分公司之间的通讯“瓶颈”问题又凸显出来。宝供当时建立的基于DOS平台的用电话线连接的内部网络在实际运作过程中, 通讯效率低而且成本高。同时, 宝洁对货物运输越来越高的要求也对宝供的业务流程和信息传递提出了新的挑战。面对这种内忧外患的境地, 刘武与Internet应用专家唐友三一致认为, 为了企业的长远发展, 信息系统规划必须与企业目标相统一, 必须跟上国际潮流, 建立一个高起点高水平的企业信息系统, 一个基于Internet网的信息系统。基于对业务流程的分析, 宝供建立了Internet网络构架平台, 把货物的运输系统分解为接单、发运、到站、签发等环节操作, 整个系统由接单模块、发运模块、运输过程控制模块、运输系统管理模块、仓位管理模块、查询模块等构成。系统采用集中数据存储, 各个分公司对于数据的保有权是有时效限制的。所有最终数据的维护均由公司的信息中心负责进行, 实现仓储、运输等关键物流信息的实时网上跟踪。信息系统的应用大大提高了宝供内部信息沟通的效率, 凭借这套系统和良好的管理制度, 宝供的客户急剧拓展。

为了解决客户多样性带来的宝供内部系统和客户系统不能实现良好对接这一问题, 宝供又开发了业务运作和成本核算、结算系统, 建立了电子束EDI系统, 和基于电子商务———B2B客户结成供应链一体化合作伙伴。集成的客户信息接口很好地提高了宝供的反应速度, 信息畅通有利于控制并降低库存、减少包括人力资本在内的成本。EDI电子对接实现订单无纸化处理, 代替传统传真下单、手工开单, 简化了流程, 缩短了订单周期和运输时间, 实现信息流推动物流, 提高了业务运作效率, 给企业带来巨大经济效益。

( 五) 内部监督

为了达到客户的质量要求, 宝供制定了严格的操作流程和管理制度。以仓库为例, 保洁员何时打扫卫生、打扫几遍, 都有严格的规定。每天固定的时间仓库主管负责监督检查仓库保洁工作, 检查时要带上白色手套, 如果有灰尘就要扣罚保洁员。公司领导也会不定期抽查操作流程和管理制度的执行情况。

二、宝供案例对加强内部控制建设的启示

( 一) 以成本效益为原则

在企业的内部控制原则中, 对于成本效益较为注重, 力求以较少的成本来获取较大的效益, 在内部控制的设置中更多地注重对成本的控制。虽然宝供为了建立信息系统投入了超过200万元, 从财务的角度来看, 借助先进的信息系统来减少传统的物流环节, 达到了降低成本的目的。

( 二) 以信息系统为桥梁

《企业内部控制应用指引第18号———信息系统》指出, 企业应当重视信息系统在内部控制中的作用, 制定信息系统建设整体规划, 优化管理流程, 全面提升企业现代化管理水平。

宝供从最初4个分公司发展到了31个城市都有分公司, 客户也由原来专门为宝洁服务发展到后来的45个客户。由于借助先进的信息系统, 业务量的增长并没有耗费更多的人力资源去应付诸多管理上的事务, 相反, 宝供总公司业务部仅用12人就可以进行全盘监控。建立先进的信息系统, 有形的收益不仅体现在成本的节约上, 而且还直接体现在业务指标的实现上。例如, 以前货物从广州运到北京要15天, 现在只需要10天。在可靠性方面, 2004年宝供集团的货物运作可靠性达到99%, 运输残损率为万分之一, 远远优于国家有关货物运输标准。对于物流企业而言, 信息系统比车队和仓库更为重要。国外许多著名的物流公司本身并没有车队和仓库, 但其每年的承运量都可以达到惊人的数字。

( 三) 以细节控制为关键

细节决定成败, 在内部控制中, 每一个微小的错误都有可能导致一个企业最终的灭亡。宝供熟谙这个道理, 把业务流程划分得非常细致, 从下单、开单, 到仓储、运输, 再到最后的签收, 每个环节都有着非常具体严格的操作规范和管理制度, 宝供集团的整个物流运作自始至终处于严密的质量跟踪及控制之下, 确保了物流服务的可靠性、稳定性和准确性。正是这种重视细节的内部控制制度使宝供在物流行业树立了良好的品牌形象, 吸引了众多一流的企业成为其长期战略合作伙伴。

( 四) 以人才效益为优势

董事长刘武非常重视对人才的引进和培养, 宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工。较高的人力资源水平使得相对于其它物流服务企业, 宝供提供的方案可信度和可操作性更强。唐友三等一批中科院研究人员, 带着他们的研究成果加入宝供, 进行信息技术的应用开发, 这无疑对宝供的发展起到了推动作用。CIO唐友三既考虑到公司的成本承受力, 又按照公司不同发展阶段有步骤地设计IT战略, 使得信息化成为公司业绩增长的重要支撑力量, 吸引了大批客户, 有人将唐友三戏称为公司的“金牌市场经理”。

( 五) 以超前的理念赢得领先

在风云变幻的21世纪, 要想在经济全球化的浪潮中脱颖而出, 保持可持续发展, 长远的眼光和超前的理念必不可少。早在1997年, 当时大多数国人还不清楚物流为何物, 宝供物流就开始在广州举办了第一届中国物流技术与管理发展高级研讨会, 并坚持每年举行。随着研讨会与日俱增的影响力, 宝供也获得了长足发展, 成为物流界的一面旗帜。正是有了超前的理念, 宝供总能领先一步, 进而占据了物流行业内七个第一: 第一个在中国运用现代物流的理念为客户提供全程物流服务; 第一个在中国建立覆盖全国的物流运作网; 第一个在中国建立基于Internet/Intranet的物流信息系统; 第一个在中国将GMP的质量保证思想运用到物流运作上; 第一个在中国创立物流企业集团; 第一个在中国将产、官、学、研相结合, 每年独资举办物流技术与管理发展的国际性高级研讨会; 第一个在中国创办物流奖励基金。它的成功绝非偶然, 决策的前瞻性不断地推动着宝供一步一步地发展壮大、迈向成功。

参考文献

[1] .刘华.美国苹果公司内部控制分析与启示[J].财务与会计, 2012 (1) :49-51.

[2] .刘华.日本三井公司物产内部控制案例及启示[J].财务与会计, 2012 (3) :56-57.

河北港口集团物流链拓展初步研究 篇8

【关键词】港口　物流链　发展方式

港口作为物流链条的重要节点，在供应链上的作用至关重要，随着全球贸易往来愈加密切，港口在物资传送过程中的作用越来越丰富，功能越加复杂。

港口物流是指以建立货运中心,配送中心物流信息中心和商品交易中心为目的,将运输、仓储、装卸、搬运、代理、包装、加工、配送信息处理等物流环节,有机结合形成完整的供应链,能为用户提供多功能一体化的综合物流服务。激烈的竞争迫使港口企业主动顺应世界港口发展的趋势,谋划科学的港口发展模式,在港口现有资产规模的基础上延伸和提升港口产业链中获取新的市场份额,使港口的潜在优势转化为现实产能优势,提高港口产业的能级和质量。本文就河北港口集团应如何发展港口物流、拓展物流链问题展开研究。

1. 河北港口集团概况和发展港口物流的意义

河北港口集团于2009年7月在秦皇岛港务集团公司基础上挂牌成立，是一家涉及港口运营、港口建设、港机制造及设备运行服务、港口服务等领域的综合性港口集团，主营业务为港口经营。现有港口生产泊位58个，年通过能力近3亿吨，主要布局在秦皇岛港、唐山曹妃甸港区、沧州黄骅港综合港区，远期规划泊位150多个。

河北港口集团担当着引领河北港口事业发展、推进沿海经济强省建设的历史使命，既面临良好的发展机遇，也需面对其他省、市码头运营商的竞争，以及业主自营发展码头的挑战。为适应港口物流发展形势，集团近年来已在发展港口物流方面做了积极的尝试，本文从拓展港口物流链的角度初步探索企业发展对策。

2. 港口物流链拓展方式研究

现代港口集商品流、信息流、资金流和人才流于一体，河北港口群为适应由“运输中心”向“物流中心”转变的新挑战，发展成为集运输、仓储、贸易、信息服务等多种功能于一体的第三方物流企业，拓展第四方物流，通过与物流链上相关企业等企业组建战略联盟，提供交易服务，构建全方位物流服务体系，拓展价值链条，形成新的利润增长点。可以拓展的物流服务包括以下几方面。

2.1港口煤炭物流

我国煤炭资源分布与消费在地域上的严重失衡，决定了煤炭大物流的存在。每年有大量三西地区的煤炭需要经过长距离、多次转换的运输方式到达终端消费企业。正因为煤炭大物流的存在，再加上北煤南运广泛采用‘铁水联运’的方式，秦皇岛港等沿海煤炭发运港与铁路煤炭运输专线，在西煤东运、北煤南运过程中发挥着重要作用。这些不可或缺的港口大多数隶属于河北港口集团。

河北港口集团是目前世界最大的散货港口运输企业，同时也是目前我国最大的输煤港口企业。旗下秦皇岛港、黄骅港、唐山港曹妃甸港区共同构成中国最大输煤港口群，年煤炭吞吐量超过3亿吨，煤炭装船量占全国比重高达69%。其在输煤行业的巨大优势导致其进一步发展的空间有限，在此情況下企业需要寻找新的利润增长点。

河北港口集团可以采取与大货主进行战略联盟，向上拓展煤炭物流链，通过与山西、陕西、内蒙古地区的一些煤炭企业合作，一方面可以为合作企业的煤炭资源提供便捷的运输通道，另一方面港口方面也能得到稳定的煤炭供应，为秦皇岛港海运煤炭交易市场提供更多煤源。对于集团本身而言，这有助于进一步发挥秦皇岛港在煤炭“产—运—销”链条中的优势地位、培育秦皇岛港煤炭交易市场，巩固秦皇岛港在沿海煤炭市场的地位。

同时，在河北港口集团与铁道部建立的密切合作基础上，完善煤炭交易网，积极推动煤炭集疏运一体化，实现煤—路—港—航—电规模化经营，建立一站式服务，与货主、用户建立稳定的供、运、需关系，为其提供煤炭物流优化设计，对其运营承担责任，将服务链延伸发展，以“一票承诺”、“一站式”服务为手段，实现功能扩张和延伸服务，建立集疏运一体化运作模式，达到互利双赢的目的。利用秦皇岛、曹妃甸、靖江等形成独特的上下游一体化优势开展煤炭贸易业务，形成能源产业链，更好地发挥港口优势，使港口成为集煤炭装卸服务和煤炭交易功能为一体的新型物流企业。

2.2 港口铁矿石物流

河北省是钢铁产能大省，2009年粗钢产量1.35亿吨，位居全国之首，而本省自产矿石3.58亿吨，需要外贸进口铁矿石1.24亿吨。由于河北省大型矿石专用泊位的缺乏，外贸进口矿石通过周边省份港口中转量较大，增加了本省钢铁企业的运输成本。随着曹妃甸港区矿石码头二期工程、黄骅港综合港区专业化矿石码头建设，部分通过其他港口中转的铁矿石将大量回流本省港口，预计到“十二五”末，河北省港口外贸进口铁矿石可达1.6亿吨，河北港口集团矿石吞吐量可达1.5亿吨。

对曹妃甸和黄骅港综合港区的矿石、钢铁港口装卸，拓展物流配送，完善船代、货代、信息、陆上运输等配套功能，搭建矿石采购、矿石运输、钢厂生产、钢铁配送、钢材用户之间的桥梁，降低成本、减少流通环节，为钢铁企业提供物流保证。

2.3 “无水港”模式拓展货源渠道

整个物流系统的角度来考虑，港口所参与的供应链运作效率不仅取决于港口环节的效率，还取决于相关所有环节的运作效率。这就要求沿海港口从供应链的角度优化自己的物流系统，内陆地区货物的集散效率是重要的一环。

投资邯郸国际陆港项目是河北港口集团在无水港方面的重大举措。邯郸国际陆港规划占地面积6000亩, 估算总投资200亿元, 是我国第一座集铁路运输与公路运输为一体的中心站，将与河北黄骅港协调联动和一体化运行，从而实现陆路运输与海运的高效对接和便捷转换，这将大大降低邯郸、冀中南乃至晋冀鲁豫地区企业的物流成本。

2.4优先介入物联网，采用信息技术发展第四方物流

河北港口集装箱业务受区位及腹地经济限制，规模、航线与主要竞争对手——天津港、营口港相比，差距较大。物联网可以整合供应链上的信息，使供应链智能化，面对目前已形成的集装箱运输格局，采取错位发展策略，对所属城市企业规模大的原材料及产品，通过与航运企业合作，开通定向准班轮航线。集团在利用自身的物流资源为企业提供第三方物流服务的同时，通过物联网，重点发展资源整合型第四方物流，提供关联互动、物流服务、货况跟踪等全方位差异化服务，吸引箱源，拓展集装箱业务增值点。

参考文献：

[1]徐琪.基于服务科学的物流服务创新模式研究[J].科技进步与对策，2008，25（4）: 55-58.

[2]汪鸣.当前经济环境下物流服务创新与政策对策[J].物流工程与管理，2009，1（32）：14-15.

[3]孟超，田志军.第三方物流企业服务创新：物流金融[J].经济研究，2006（9）：52-53.