中国内部环境分析

中国内部环境分析（通用8篇）

中国内部环境分析 篇1

企业资源分析

1、管理者和管理组织资源：董事长：潘石屹 一位被看作是当今中国最活跃、最具有鲜明个性的房地产领袖之一。先后与人合作共同创建了北京万通实业股份有限公司、SOHO中国有限公司。是一个非常大胆前卫且有能力的领导人。

2、企业员工资源：公司员工有很好的经验，招聘时普遍要求5年以上工作经历，有海外经验者优先，注重员工的协调、组织能力。员工团结，有爱心。

3、市场和营销资源：SOHO的主要工作是建设大型、新型的商业设施，以及高档型的住宅，在北京建设的许多商厦都销售得很好，直销与网销相结合，有一定的市场地位。

4、财务资源：SOHO是一家上市公司，从其资产负债表上看，2010年总资产47930.43百万元，负债18853.90百万元，盈利8700.07百万元，运营状况良好。融资能力不弱。

5、企业形象资源：企业商誉、品牌知名度都很高，是中国最知名的房地产企业之一。

企业能力分析

一、财务分析

表1为SOHO中国有限公司五年综合资产负债表。表2 为其综合损益表。表3为其盈利摘要。根据这些以及其他的财务数据，表4给出了SOHO中国有限公司的财务比率分析。

如表中数据所示，SOHO中国有限公司的流动资产逐年增长，使它在房地产行业中能够保持持续的竞争力。其公司营业额基本上处于连续递增趋势，2008年经济危机出现了营业额的降低，但从总体上看，保证了营业额的稳步增长。

公司立足于高端产品战略，在所有房地产企业中保持着较高的盈利地位。它保持着较高的边际利润率，销售额也保持了持续的增长。

表1 SOHO中国有限公司五年综合资产负债表

表2 SOHO中国有限公司五年综合损益表

表3

SOHO中国有限公司五年盈利摘要

表4

SOHO中国有限公司五年财务比率

二、营销能力分析

（一）人海战术、高佣金提成和末位淘汰制养成的强大销售能力

SOHO中国的营销人员占其公司总人数的2/3，在SOHO中国的各个项目售楼处，动辄上百名售楼员的情况很常见，但超高的淘汰率也很常见。SOHO中国售楼员虽然没有底薪，但5.8‰的佣金在北京最高，2008年，公司的王牌销售员税后佣金达到400万元。可以说，高压力、高利益刺激是构成其强大销售力的前提。

（二）对能源、资源类行业客户的深入挖掘

在“三里屯SOHO”项目中，山西、内蒙古、河北等能源产区的“煤老板”“矿老板”“羊绒老板”占了其中很大的比例，其中，排在前20名的几乎都是矿老板，单笔成交过亿元，最大的一单金额为4.5亿元，买主是河北省一个铁矿老板，买下了两层总共四五十个单元的商铺。在整个SOHO中国项目的销售业绩中，山西人也要超过三分之一。

（三）坚持散售

所谓“散售”就是开发商不持有物业，而是全部分割为产权式小商铺分散出售。业内曾用杀猪和养鱼来比喻商业地产的散售与物业持有两种模式，而潘石屹就是“杀猪派”的代表人物。“散售”模式虽然不被看好，认为是违反了商业运营的客观规律，但潘石屹SOHO系列产品散售屡屡飘红，也引起了业内反思。（四）率先实行网络营销

企业核心能力分析

企业核心能力：从本质上讲，就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。它具有三个明显特征：1）能够为用户带来巨大的价值；2）能够支撑多种核心产品；3）竞争者难以复制或模仿。SOHO中国的核心能力主要有：

1）别具特色的设计理念。建筑设计理念的简约元素、所有的人工元素，都与原有的风景丝丝相扣，边缘应特殊处理，这样做的效果，是仿佛五个部分从北面的山脉自然延伸出来的，而不是建在地上，材料也是表现设计理念的手段，也就是说，物质和设计思想统一，彼此依存。

2）独有的商业模式。SOHO中国的商业模式是：开发商业（包括写字楼）地产，统一规划、建设，统一市场销售，统一出租和管理。SOHO做商业地产，一定聚焦在北京、上海这样超大型城市的最繁华地段，这类地段的土地价值和一个三线城市郊区地段的土地价值是完全不可比拟的，北京前门大街上一平米的土地价值可能是内蒙古郊区一平米土地价值的几百倍几千倍 不搞整售，搞分散销售。

3）有这雄厚的资金。中新网房产频道从SOHO中国获悉，SOHO中国今日发布业绩公告，2010年，SOHO中国的合同销售金额同比大幅增长74%至人民币238.1亿元。SOHO中国主席潘石屹表示，目前公司现金超人民币200亿，2011年也是公司收购的好时机 从财务报表中，可以看出SOHO中国的财务能力强。

三大项目

SOHO中国称，2010年第四季度，集团未经审计合同销售金额达到约人民币55亿元。截至2010年12月31日止的12个月，集团未经审计合同销售金额约人民币238亿元，同比增长82%。

在2010年9月25日，SOHO中国已早早宣布提前完成2010年人民币180亿元的全年销售目标，截至当时录得未经审计合同销售金额达到约人民币183亿元。

提前三个月完成全年180亿销售目标之后，SOHO中国董事长潘石屹暗示过新目标是200亿。他当时曾表示：“我们到今年年底还可以多完成20亿，多完成20亿就是能够超过200亿的销售额”。

最终SOHO中国以238亿的销售收官2010年。在业绩构成中，SOHO中国去年入市销售项目中有3个占据绝大多数的份额，分别为北京银河SOHO项目、SOHO东海广场、SOHO嘉盛中心。

北京银河SOHO项目在去年为SOHO中国的销售提供了强劲的保证，占其去年全部销售金额超过一半。公告显示，银河SOHO项目2010年全年合同销售金额达到146.37亿元，销售面积20.9545万平方米，均价则为69274元/平方米。

其次为SOHO中国的上海项目SOHO东海广场，录得合同销售金额39.16亿元，销售面积5.8963万平方米，均价为64721元/平方米。

SOHO嘉盛中心则仅次于SOHO东海广场，2010年全年合同销售金额达到了35.5亿元，销售面积7.7748万平米，均价为45365元/平方米。

除此3个项目之外，其他项目贡献的销售金额仅有18.06亿元。

值得注意的是，在去年12月29日，SOHO东海广场57层无底价拍卖。该楼层1205.52平方米建面以总价1.21亿售出，折合单价100372元/平米，创造了上海写字楼市场成交价格的最高纪录。四大收购

2010年，SOHO中国共新增四个项目，其中有三个位于上海，而2010的销售主力区域及SOHO中国的大本营北京，仅仅在年底进账一个新项目。

根据资料，SOHO中国去年收购的第一个项目为上海外滩204地块，时间是2010年6月12日，总代价约为22.5亿元。这也是SOHO中国继东海广场后，在上海收购的第二个项目。

两个月之后的8月13日，SOHO中国再次公布，通过上海市土地交易市场所举办的公开挂牌出让程序，以人民币15.6亿元竞得紧邻上海虹桥交通枢纽的临空15号地块。

再过两个月的时间，在10月12日，SOHO中国又以约人民币12.1亿元的代价，收购了上海卢湾区43号地块（后命名为复兴路SOHO）项目公司的48.4761%股权。对此项目公司剩余51.5239%的未收购股权，SOHO中国表示将与卖方进一步磋商，按根据合作框架协议计算的同等代价收购。

2010年12月30日，SOHO中国以约人民币11.6亿元的代价收购了北京中冠大厦。中冠大厦毗邻SOHO中国在北京中关村的另一项目中关村SOHO，项目预测总建筑面积为42638平米，包括31031平米可售写字楼面积。目前项目工程建设大部分已完成，预计将于2011年下半年竣工。

至此，SOHO中国完成了2010年的所有新增项目收购，与其取得的238亿销售收入相比，所支出的土地金已经算是非常微不足道。

可以预见，未来数年，SOHO中国的重心将逐渐向南倾斜；而上海项目的建设与入市，也必然为SOHO中国在未来数年的业绩提供更大的支持。

SOWT分析

优 势

1、独特的商业模式：开发商业地产，统一规划、销售并出租。

2、在改造烂尾楼项目积累丰富经验，成功运作多个烂尾项目。

3、主营北京的商业房地产，定位准确，逐步进入其他一线城市。

4、项目运作周期短，周转率高，赢利水平高，平均毛利润率超过40%。

5、现金流充沛，经常保持正现金流。

6、公司和潘石屹的品牌知名度高。

7、销售团队经验丰富，效率较高。8、2010年销售收入超过130亿元，创历史新高。

9、谨慎的开发理念，理性的项目储备策略，有效降低了财务风险。劣势

1、过于依赖个别项目，单个项目风险大。

2、业绩波动性较大。

3、商业地产分割出售给物业管理带来困难。机 会

1、发展城市由北京向上海等一线城市延伸。

2、REITs的推出，将为商业地产商提供一条有效的融资途径。威 胁

一线城市的可用于发展商业地产的土地和项目稀少，土地储备有限，影响了公司未来发展空间，也限制了投资者给予其更高的估值。

企业战略分析

一、SOHO中国的专注市场战略及核心资源

专注市场战略是指经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的购买者提供特殊的产品或服务。这要求比竞争对手提供更多有效的服务，可以通过产品差异化成本领先的方法来实现。SOHO中国对于投资类细分市场的专注，可以归结为一句话：“这是一家专注打造成熟投资产品的时尚房地产的发展商。”SOHO中国针对高端的投资物业，通过时尚化品牌塑造，把创新的产品快速地销售出去。它曾经因开发海南博鳌项目偏离了目标市场，受到了挫折，但很快又全身心地专注于投资市场。这一专注市场战略需要与公司的资源、能力相匹配，对于SOHO中国关键的资源(能力)主要表现在潘石屹的生意创新理念、时尚化品牌塑造能力、差异性产品的创造能力，快速销售能力以及替客户创造价值的能力。

1、潘石屹的生意创新理念

SOHO中国在房地产业内是个颇多争议的公司，而公司受到多方质疑更多源于其灵魂人物。潘石屹自1995年开始创建自己的企业，就与娱乐扯上了千丝联系。不论是经洪晃介绍与梅婷出演电影《阿司匹林》、还是在中央电视台主持栏目《老潘进城》，还是每一次公司公关活动上的明星云集，都使其区别于普通的房地产开发商。

老潘是一个纯粹的商人，他在媒体上的言行都能对他的生意起到作用。他骨子里的“自我否定”精神，是他的生意创新理念的基石。他在行业内第一个提出SOHO概念；第一个进行大规模精装修；第一个提出无理由退房；第一个每周坚持网聊；第一个在国际拿大奖等等，他的生意理念好像永无完结。

2、时尚品牌的塑造能力

现代的地产商与当代时尚前卫艺术家的结合是以SOHO中国为起点的。地产商为给冷冷的钢筋水泥赋予深层次的含义，SOHO中国将艺术时尚前卫与公司的品牌建设巧妙地结合发展，使自己也摇身一变成为了时尚的代言人。与此同时，也将自己的一个个物业不加置疑地贴上了一个个大大的时尚标签。这一过程是由老潘与公司品牌互动、用创新产品开创品牌及创立《SOHO小报》等综合效应来实现的。

老潘和大陆的地产商有着很多很多的不一样，这个甘肃山沟里土生土长的人，他最先将自己塑造成一个品牌形象，先打造成地产中的另类。娱乐化的时尚代言人，最终成为一个具有一定社会影响力的公众人物。当老潘的自我形象已经定形，此时推出SOHO中国公司的品牌形象，并成功地实现了转型，使SOHO中国有了极强的知名度，完成老潘个人与公司品牌的互动。

SOHO中国的每一件产品，从现代城、SOHO现代城、建外SOHO到SOHO尚都，在行业内都具有开创性，这些产品无疑强化了SOHO中国品牌的时尚性。

3、专注市场背景下的差异性产品创造能力

房地产项目的定位点最终聚焦于产品。选取一块土地，如何因地施材，是设计差异性产品的第一步。老潘拿地，会看很多次，从华远房地产接手尚都国际二期土地前，他在尚都附近看了三四十次。不仅看人气，更看其环境。

“建筑不是盖出来的，是长出来的。”地上应该建它适合的东西。建筑的物业，要考虑和周边的商业和物业相协调。研究透了土地，最终得到一个商业理念，完成了差异性产品设计的第一步。然后就将商业理念通过在公司内沟通，修改润色，达成内部的共识。

对差异性的关注，使公司形成了共识，就是每做出一个产品在行业内都要有足够的影响力。每一个要领先于上一个产品，是代表这个时代的产品，是不会被忽视，被忘记的产品。有理念，有行动，才会有差异性的出现。

4、快速销售能力

SOHO中国的房子价格总是高于周边同等物业10%～20%，却又是卖得最好的，这看来似乎是不合逻辑的，但其实也是情理之中的。除了产品具有足够的差异性之外，SOHO中国拥有另一个核心资源——销售的“末位淘汰”制度。

末位淘汰，是从销售SOHO现代城沿袭至今的销售制度。经过6年时间地不断修改完善，已成为SOHO中国公司特有的并富有成效的销售手段。目前，公司拥有上百名销售人员，就单独一个项目销售来说，在北京乃至全国都应该是销售人员最多的。这不仅仅增加了销售的人气，公司还充分利用的销售人员形成了一张巨大的销售网络。通过近乎残酷的竞争，鲜明的奖罚制度，从而筛选网罗了北京最优秀的销售人员为公司服务。这一切仅仅需要公司提供一套完善的管理监督体制，和一个公平竞争平台。末位淘汰制的本质是保持比赛状态。销售人员承受巨大的销售压力，但也有可能获得最丰厚的回报。

5、替客户创造价值的能力

潘石屹的项目集中在北京的CBD，这不仅仅是对聚集理念的深刻理解，更深层次在对专注市场战略的坚决贯彻。针对高端客户做高端的投资产品，以自己的差异性吸引客户。而做投资型产品为日益壮大的中产阶级提供投资理财的途径，使SOHO中国的产品更区别与普通意义方面的地产公司。为解决投资变现的瓶颈问题，SOHO中国在业内第一家实现了双平台打造。SOHO中国打造的高端投资型物业品牌，由特有的租务平台及二手房转售平台支撑，使投资价值的实现更为顺畅。

二、与专注市场战略相匹配的组织结构

组织结构(协调、控制体系、行政部门)必须与公司战略相匹配。不同的战略对公司资源及组织结构要求是不一致的，关键是三者的平衡。

SOHO中国是个典型的房地产项目公司构架。只有比一般的房地产项目公司部门设置更加完备，人数更多(目前公司总人数超过300人，其中正式员工超过200人，销售人员超过100人)。与专注市场战略相匹配，SOHO中国实行的是扁平式管理。潘石屹主抓销售，张欣负责工程设计，两个共同管理推广及职能。

潘张的合作，取长补短，将最优资源配置最大化。扁平化的管理，快速直接有效，对市场接触得最近，使得公司决策最快，使得项目的快速销售成为最终的可能。老潘对管理强调是无为而治，能够给下属充分授权，他不关注过程，重结果，这些促进了管理人员的执行力。在用人上，公司从不论资排辈，强调的是公平、公开的竞争，这些都使企业效率更高。

三、战略的形成与面临的挑战

老潘的企业是典型的私企，两个老板的特性影响着企业的发展。老潘是纯粹的商人，而张欣(其夫人)有强烈的理想主义色彩，表现在公司目标上是既追求高利润又重视行业影响力。产品针对高档的投资物业，逐步形成了专注型的市场战略。公司更像大师设计时装一样，专注打造着一件件仅供少数人享用的产品。

另一方面，SOHO中国的专注型战略也面临着挑战。首先，企业很难做大，因为无法保证老潘的生意判断永远正确，SOHO中国也无法确保永远引领时尚。一旦企业达不到地产时尚的最前沿，就很难再发展。其次，SOHO中国还是个小公司，还需要快速发展，然而公司治理结构制约着决策的科学性。两个老板是公司当然的灵魂，在决策中拍脑袋也常有发生。

企业战略对策分析

波特模型与其警言：不要“粘在中间”

成功企业可以通过以更低价格提供同样产品，或提供与众不同的产品服务而获取高于同行的利润率。因此，企业要想胜出，或是拥有成本优势，或是拥有差异化优势，而不同的优势也会引出两种不同的经营战略。就市场定位、资源和能力及组织特征等方面来说，实行低成本战略的企业和实行创新型战略的企业是明显不同的。

通过这两类竞争优势和企业市场范围选择的不同组合，迈克尔·波特提出了三种基本战略：成本领先战略、创新型战略和专注市场战略。

成本领先战略，是指通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总体成本领先；创新性战略(差异性战略)，是指将公司提供的产品或服务，标新立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西；专注市场战略，是指主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。

这三种战略是互相排斥的战略选择，同时追求各种战略必然导致“粘在中间”的后果，而“粘在中间”的那些企业几乎都难以盈利。就房地产行业可以把成功企业的衡量标准定义为销售额、利润额及行业影响力，不难依据迈克尔·波特的战略分类总结出中国房地产行业的三类代表公司，即SOHO中国是专注市场型战略，万科是创新型战略，合生创展(简称合生)是成本领先战略。

如果与服务业简单类比，合生就好比生产牛仔裤的；万科则是生产成衣，而SOHO中国就是时装公司了。

公司的资源(包括能力)、组织结构必须与公司战略一致。当公司的资源对其业务的成功起决定作用时，就形成了竞争优势；当组织结构能使业务部门借助于资源时，就获得了增效作用，并达到相互的协调；当公司的激励机制同公司业务相结合就形成战略控制。不同的战略对公司资源及组织结构要求是不一致的，关键是三者的平衡；说到底公司初期的战略是在激烈的市场竞争中发展起来的，不是设计出来的。公司的战略是不断变化、修正和调整的过程，特别是当行业发生重大变化时，如重大政策调整、竞争者巨变、消费者需求转变等，就要求重新评估或调整战略。

一、SOHO中国的专注市场战略及核心资源

专注市场战略是指经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的购买者提供特殊的产品或服务。这要求比竞争对手提供更多有效的服务，可以通过产品差异化成本领先的方法来实现。SOHO中国对于投资类细分市场的专注，可以归结为一句话：“这是一家专注打造成熟投资产品的时尚房地产的发展商。”SOHO中国针对高端的投资物业，通过时尚化品牌塑造，把创新的产品快速地销售出去。它曾经因开发海南博鳌项目偏离了目标市场，受到了挫折，但很快又全身心地专注于投资市场。这一专注市场战略需要与公司的资源、能力相匹配，对于SOHO中国关键的资源(能力)主要表现在潘石屹的生意创新理念、时尚化品牌塑造能力、差异性产品的创造能力，快速销售能力以及替客户创造价值的能力。

1、潘石屹的生意创新理念

SOHO中国在房地产业内是个颇多争议的公司，而公司受到多方质疑更多源于其灵魂人物。潘石屹自1995年开始创建自己的企业，就与娱乐扯上了千丝联系。不论是经洪晃介绍与梅婷出演电影《阿司匹林》、还是在中央电视台主持栏目《老潘进城》，还是每一次公司公关活动上的明星云集，都使其区别于普通的房地产开发商。

老潘是一个纯粹的商人，他在媒体上的言行都能对他的生意起到作用。他骨子里的“自我否定”精神，是他的生意创新理念的基石。他在行业内第一个提出SOHO概念；第一个进行大规模精装修；第一个提出无理由退房；第一个每周坚持网聊；第一个在国际拿大奖等等，他的生意理念好像永无完结。

2、时尚品牌的塑造能力

现代的地产商与当代时尚前卫艺术家的结合是以SOHO中国为起点的。地产商为给冷冷的钢筋水泥赋予深层次的含义，SOHO中国将艺术时尚前卫与公司的品牌建设巧妙地结合发展，使自己也摇身一变成为了时尚的代言人。与此同时，也将自己的一个个物业不加置疑地贴上了一个个大大的时尚标签。这一过程是由老潘与公司品牌互动、用创新产品开创品牌及创立《SOHO小报》等综合效应来实现的。

老潘和大陆的地产商有着很多很多的不一样，这个甘肃山沟里土生土长的人，他最先将自己塑造成一个品牌形象，先打造成地产中的另类。娱乐化的时尚代言人，最终成为一个具有一定社会影响力的公众人物。当老潘的自我形象已经定形，此时推出SOHO中国公司的品牌形象，并成功地实现了转型，使SOHO中国有了极强的知名度，完成老潘个人与公司品牌的互动。

SOHO中国的每一件产品，从现代城、SOHO现代城、建外SOHO到SOHO尚都，在行业内都具有开创性，这些产品无疑强化了SOHO中国品牌的时尚性。

3、专注市场背景下的差异性产品创造能力

房地产项目的定位点最终聚焦于产品。选取一块土地，如何因地施材，是设计差异性产品的第一步。老潘拿地，会看很多次，从华远房地产接手尚都国际二期土地前，他在尚都附近看了三四十次。不仅看人气，更看其环境。

“建筑不是盖出来的，是长出来的。”地上应该建它适合的东西。建筑的物业，要考虑和周边的商业和物业相协调。研究透了土地，最终得到一个商业理念，完成了差异性产品设计的第一步。然后就将商业理念通过在公司内沟通，修改润色，达成内部的共识。

对差异性的关注，使公司形成了共识，就是每做出一个产品在行业内都要有足够的影响力。每一个要领先于上一个产品，是代表这个时代的产品，是不会被忽视，被忘记的产品。有理念，有行动，才会有差异性的出现。

4、快速销售能力

SOHO中国的房子价格总是高于周边同等物业10%～20%，却又是卖得最好的，这看来似乎是不合逻辑的，但其实也是情理之中的。除了产品具有足够的差异性之外，SOHO中国拥有另一个核心资源——销售的“末位淘汰”制度。

末位淘汰，是从销售SOHO现代城沿袭至今的销售制度。经过6年时间地不断修改完善，已成为SOHO中国公司特有的并富有成效的销售手段。目前，公司拥有上百名销售人员，就单独一个项目销售来说，在北京乃至全国都应该是销售人员最多的。这不仅仅增加了销售的人气，公司还充分利用的销售人员形成了一张巨大的销售网络。通过近乎残酷的竞争，鲜明的奖罚制度，从而筛选网罗了北京最优秀的销售人员为公司服务。这一切仅仅需要公司提供一套完善的管理监督体制，和一个公平竞争平台。末位淘汰制的本质是保持比赛状态。销售人员承受巨大的销售压力，但也有可能获得最丰厚的回报。

5、替客户创造价值的能力

潘石屹的项目集中在北京的CBD，这不仅仅是对聚集理念的深刻理解，更深层次在对专注市场战略的坚决贯彻。针对高端客户做高端的投资产品，以自己的差异性吸引客户。而做投资型产品为日益壮大的中产阶级提供投资理财的途径，使SOHO中国的产品更区别与普通意义方面的地产公司。为解决投资变现的瓶颈问题，SOHO中国在业内第一家实现了双平台打造。SOHO中国打造的高端投资型物业品牌，由特有的租务平台及二手房转售平台支撑，使投资价值的实现更为顺畅。

二、与专注市场战略相匹配的组织结构

组织结构(协调、控制体系、行政部门)必须与公司战略相匹配。不同的战略对公司资源及组织结构要求是不一致的，关键是三者的平衡。

SOHO中国是个典型的房地产项目公司构架。只有比一般的房地产项目公司部门设置更加完备，人数更多(目前公司总人数超过300人，其中正式员工超过200人，销售人员超过100人)。与专注市场战略相匹配，SOHO中国实行的是扁平式管理。潘石屹主抓销售，张欣负责工程设计，两个共同管理推广及职能。

潘张的合作，取长补短，将最优资源配置最大化。扁平化的管理，快速直接有效，对市场接触得最近，使得公司决策最快，使得项目的快速销售成为最终的可能。老潘对管理强调是无为而治，能够给下属充分授权，他不关注过程，重结果，这些促进了管理人员的执行力。在用人上，公司从不论资排辈，强调的是公平、公开的竞争，这些都使企业效率更高。

三、战略的形成与面临的挑战

老潘的企业是典型的私企，两个老板的特性影响着企业的发展。老潘是纯粹的商人，而张欣(其夫人)有强烈的理想主义色彩，表现在公司目标上是既追求高利润又重视行业影响力。产品针对高档的投资物业，逐步形成了专注型的市场战略。公司更像大师设计时装一样，专注打造着一件件仅供少数人享用的产品。

另一方面，SOHO中国的专注型战略也面临着挑战。首先，企业很难做大，因为无法保证老潘的生意判断永远正确，SOHO中国也无法确保永远引领时尚。一旦企业达不到地产时尚的最前沿，就很难再发展。其次，SOHO中国还是个小公司，还需要快速发展，然而公司治理结构制约着决策的科学性。两个老板是公司当然的灵魂，在决策中拍脑袋也常有发生。

地产界的成衣制造商——万科企业股份有限公司

说万科是地产界的成衣制造商，并不为过。万科至今企业龄正好20年。20年的发展不仅确立了万科在业内的领跑地位，公司也随着中国日益壮大的中产及白领阶层，将万科的品牌深入人心，成为有能力与跨行业知名公司竞争的地产公司。万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2003年12月31日止，公司总资产105.6亿元，净资产47.0 亿元。万科近10年来在全国房地产界雄踞无人争议的领头地位。万科的战略在行业内是创新性(差异化)战略的代表。

一、万科的创新性战略及核心资源(能力)

创新性战略是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全行业范围内具有独特性的东西。实现差异性可以有许多方面：如设计、品牌形象、客户服务、销售网络等。

创新性战略利用客户对品牌的忠诚及由此产生的对价格的敏感性下降，使公司得以避开竞争。

万科经历了从加法到减法的过程，最终专注于中高档住宅市场，并逐步形成了创新性战略。为此万科具备了与之匹配的核心能力，如品牌创新能力、产品创新能力、管理创新能力、服务创新能力等，以下一一简述。

1、品牌创新能力：

2000年，万科开始思考品牌整合的问题。根据华南国际公司对上海、北京、深圳三地品牌调查的结果，万科品牌在住户心目，代表高品位，有内涵的亲切朋友；在竞争者和潜在消费者心中则是实力雄厚，高高在上。品牌的模糊需要重新定位。到2002年，公司20周年庆典时，万科将产品品牌中对生活方式的诉求融入企业品牌，归纳出那些白天努力工作，晚上完全放松，既懂工作又懂生活的人群为目标客户，致力于营造一个使人精神放松的空间及易于沟通的场所。从而确定万科的品牌价值，在于与目标客户高度的精神契合，成为生活方式的倡导者及创造者。万科通过一系列的企业CI调整，最终提出“建筑无限生活，成就生活梦想”的品牌理念。企业品牌的整体塑造并在全国范围内大力度推广在业内是独一无二的。

2、融资创新能力

作为中国第一批上市公司，万科在资本市场向来不甘寂寞。1991年初上市时，其股权分散，至2000年吸引华润集团入股15.08%成为第一大股东。以财务背景的郁亮代替地产经验丰富的姚牧民任总经理，表明万科对资本市场的高度重视。2001年起，与农行、建行、招行签署《银企合作协议》，共获取授信额度超过30多亿。2002年6月，公司率先成功对社会公开发行15亿可转换公司债券。2004年4月，中山万科与国际房地产投资银行(HI)签订合作协议，融资3500万美元。一系列让人眼花缭乱的资本运作，为万科在全国性扩张提供了充足的资金支持，而股东也相应得到了丰厚的回报，其贡献有目共睹，无怪乎郁亮成为王石的法定接班人。

3、产品创新能力

1999年7月，万科为提高地产开发水平，增加项目开发科技含量，在业内率先成立万科建筑研究中心，开始了原创之旅。先后研发出“城市花园”、“四季花城”等系列产品，并在全国范围内进行标准化生产及推广，得到消费者的广泛认可。建筑研究中心将万科全国的分公司的核心资源纳入总部，集中人才与资源进行统一研发，使万科的产品细节在国内范围成为名副其实的领跑者。

4、管理创新能力

万科在管理上强调“专业化”、“规范化”及“透明化”。实现企业的流程再造的专业集成，一方面通过优化《万科地产产品实现流程全景图》并细化《流程指南》，用制度来规范项目运作；另一方面建立完善的档案管理体系，将开发过的项目细分入档，哪些是做得比较好的值得借鉴的，哪些是要吸取教训避免重犯的，进行统一的档案管理，可随时随地调用，为解决实际问题提供参考。

5、服务创新能力

为提高客户的忠诚度，万科将营销优势延伸至物业管理，万物的物业管理成为客户最终选择的万科产品的一个重要砝码。1998年万科仿效香港新鸿基地产的客户关系管理模式成立“万科会”，从而推进了企业与客户关系，并取得了良好的效果。根据独立第三方所作调查，目前万科客户的重复购买意向为63%，30%左右的业主由老客户推荐，70%以上则靠市场口碑吸引。同时，针对客户投拆，万科的态度不是躲与拖。在投拆中完美的理念源于万科对客户的尊重及对服务的高标准要求，投拆应答制不仅监督更完善了万科的客户服务，直到现在万科主页及BBS仍将投诉专题放在显著位置。坚持透明原则，提供全面准确的信息也是万科区别于普通开发商的一点，销售人员、销售资料、广告、品牌形象的表达甚至“暗示”这些影响客户购买心理的细节，万科会格外的重视，对于误导甚至欺骗客户的行为在万科是明令禁止的，并会从根本上予以杜绝。

二、与创新性战略匹配的组织结构

万科于1991年开始正式提出跨地区发展的业务方针。并实现了从南至北逐渐推进的发展战略。现已实现了以珠三角、长三角及京津为大区域，辐射周边城市的全国布局，到2003年万科已进入全国16个大中城市。如此大的规模，如此长的战线，没有与之匹配的组织结构是很难实现良性运营的。

万科的组织结构构成与核心业务相匹配，并在磨合中不断调整完善。企业实现集权化管理，将核心业务集中在深圳的万科总部，其中包括产品设计，融资及品牌推广。各分公司负责产品的生产及后期服务等非核心业务，一些非核心业务甚至可以完全外包，比如北京的销售外包给伟业顾问。通过管理上的“专业化”、“规范化”及“透明化”，各地分公司可以通过《万科地产产品实现流程全景图》及细化的《流程指南》，来实现规范项目运作。分公司在整个运营体系中只扮演一个项目执行者的角色，少有决策和选择权，从而实现了高效稳定的集团管理。

尊重人才是万科跨地域管理的要求，创建伊始，公司就倡导“人才是万科的资本”这一理念。1998年，职业经理成为万科主题年，万科职业经理人团队成为“在资产负债表上看不到”的万科最重要的资产之一。万科不仅有一支成熟的职业经理人队伍，还形成了一套职业经理培训体系，作为一个学习型企业，年轻的力量在交流实践中迅速成长，给企业补充了充足的新鲜血液。一手抓竞聘选拔，一手抓人才再造。万科能够为员工提供一个公平竞争的平台，而不是论资排辈。

三、战略的形成与面临的挑战

万科是中国大陆首批公开上市的企业之一，自上市以来一直苦于股票过于分散，没有绝对大股东的资金的支持。这一分散股权的模式要求当家人有政治手段，能平衡各种利益，也最终成全了王石。王石是一个顽强的、有理想主义精神的霸者，因此在他的影响下，万科的目标是做行业的领跑者并注重持续的增长。为此，万科把目标集中于中高档住宅市场，并走了“全国化”发展之路，逐步形成了创新性战略。其核心业务可描述为“用标准化的品牌产品在战略区域大规模复制。”

万科的战略，要求公司有强大的融资能力和标准化的管理能力。然而快速发展后的融资风险与人才储备危机也成为其持续发展的瓶颈。

牛仔裤加工厂——合生创展公司

王石在2002年在博鳌21世纪房地产论坛上说过一句话：“万科不是地产航母，合生创展(以下简称合生)才是中国房地产界真正的航空母舰。”

合生创展，成立于1992年，1998年在香港联交所上市(代码HK0754)，是以发展中高档住宅地产为主业，以发展购物中心、酒店等商业地产业务为辅的大型专业地产集团。自成立以来，合生以广州为核心，稳步发展为珠三角地区领先的房地产发展商。目前，合生正积极进入环渤海经济圈、长三角经济圈拓展，重点投资于北京、天津、上海等一线城市，业已成为中国境内总资产超过百亿港元，总开发面积超过千万平方米的房地产龙头企业。截止2004年底，合生集团总资产达128亿港币，物业销售总额为44.5亿港元。

合生的成功在于其战略的成功，其坚持的低成本战略在业内成为榜样。

一、合生创展的低成本性战略及核心资源(能力)

低成本战略，是指通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先。成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本。合生创展脱胎于施工企业，在工程成本控制上有着独到的一面，工程建筑公司、材料、销售、甚至物业都是自已的公司，从而降低工程成本。超大规模面积的开发，更使项目边际成本递减。为此合生具备了与之匹配的核心能力，如独特的开发理念、拿地能力、融资能力、成本控制能力等。

1、朱孟依的地产开发理念

合生创展的创始人朱孟依，1959年生人，在广东顺丰只读完高中后，就开始做生意。其具备非同一般的超前意识的商业头脑，对未来的需求有着特有的判断能力，对资本理念的认识以及快速积累的丰富的人际关系，加之其从施工头起家，对低成本有天然的偏好，成就了大规模低成本的广东开发模式，使合生创展公司在短期内成为地产航母。

2、拿地能力

集团奉行的是跨地区的扩张发展策略，策略性地选择并进入内地各主要城市。主要在广州、天津、北京、上海大规模拿地。与此同时，在武汉、南京、西安等二级城市，合生也进行市场调研或成立分公司，在全国范围大肆扩张。截至2004年底，集团储备用地完全开发后按建筑面积计约1267万平方米。其中住宅1039万平方米，商铺63万平方米，办公35万平方米，停车场103万平方米，酒店27万平方米。而按区域划分为广东678万平方米，北京139万平方米，天津375万平方米，上海75万平方米。

业内有人戏称朱孟依为“朱老农”，也是因为他有大量的土地储备，并把主要精力投入到与政府去协调公关，争取低价大规模拿地上。2005年4月，朱孟依更以年薪500万元及2000万股股份认购权委任武捷思为集团执行董事，武于 1995年~1998年在深圳市任主管金融的副市长、1998年~2002年任广东省省长助理。武在金融及政府关系上有非常深厚的人脉。

3、融资及资源整合能力

房地产企业是一个资本密集型的产业。由于私营企业、尤其房地产企业一直无法在内地上市，1992年朱孟依与张芳荣、陆维玑夫妇在香港共同创办合生创展集团公司并进军广州，为以后上市作好准备。1996年，以100万元的年薪请香港一家上市公司执行董事谢世东为合生创展总裁。1998年5月，合生创展(HK.0754)在香港上市。每股2.7元港币，发行2.5亿股，筹资6.7亿元港币。

但合生创展作为一家外资公司，根据国家以往的规定，除了投标及投地外，没有独资开发土地的资格，因此合生创展需要一个当地的合作伙伴进行土地开发。朱孟依对此的处理显示出其资源整合几臻化境。

1993年2月他创立广东珠江投资有限公司，合生创展与珠江两家公司以组合投资方式做项目：由珠江投资负责拿地，拿到地后，再由珠江、合生两家按某种比例关系组成中外合作合营的项目公司进行开发。从1993年起，合生创展投资的房地产项目中，70%的项目都与广东珠江投资公司合作开发，每次合生创展都是大股东，占有其中70%的股份。如今，朱孟依旗下的这两家公司，一般在北京打珠江品牌，在广州则大多打合生创展品牌。

4、成本控制能力

合生之所以在短短12年就聚集大量财富，最重要的就是朱孟依一贯坚持的“向利润极限挑战”。从拿地，卖房，到设计、建设、开发、物业管理的全产业链通吃模式，实现纵向一体化，就连法规要求相对独立的监理公司，合生都能规避而选择自己控股的监理公司，其目的只有一个，就是使成本降到最低。

上市初期，就提出申请三年关联交易豁免，大量使用自己的关联企业进行项目的一条龙开发服务，以降低成本，扩大利润空间。以广东珠江工程总承包有限公司(珠江占60%权益)对集团内项目进行施工，物业管理为广东康景物业管理有限公司(珠江占90%权益)。

二、与低成本战略相匹配的组织结构

对于大规模的拿地及开发，公司采取的是高度的集权加民主，所有的拿地决策，均由决策委员会提建议，由朱孟依拍板。

适当分权于区域集团的开发，从而达到节省成本的公司治理结构。通过严格的成本控制及大盘开发降低边际成本最终为客户提供性价比良好的产品。

三、战略的形成与面临的挑战

企业的生长源于广东的土壤，大规模的生产，低成本的销售。南方公司的特点，对规模效益有深刻的理解，对成本的控制能力极强。而大规模扩张的资金链风险在于，产品差异性不足，研发能力相对较弱，大量将南方的成功产品复制到北方，可能会出现水土不服现象。

中国内部环境分析 篇2

1 企业环境成本内部化概述

1.1 企业环境成本的概念及内容

企业环境成本也可以称之为环境降级成本, 是企业在生产经营等经济活动的过程中对环境造成的污染负担和压力, 使环境受到破坏影响其为人类社会服务的功能质量。环境成本的内容主要分为四个部分。

1.1.1 环境保护的成本

环境保护需要采取一系列必要的环境保护措施, 而建立环境保护措施体系是需要一定的经济成本作为支撑的, 环境保护成本是为了减少向环境中排放的污染物, 如有污染性的废料、废气、废液等采取的一系列措施而产生的成本。

1.1.2 环境检测的成本

为了更好的控制环境问题问题, 达到环境质量标准和环保方法标准, 使污染物排放达标, 对企业的生产流程、生产产品以及其他排放作业进行环境检测所需要的成本投入。

1.1.3 环境内部失败成本

为了有效的对企业已经产生但是还没有向环境中排放的废弃物和污染物进行环保处理所产生的成本即为环境内部失败成本。此种成本的核算主要是为了对企业的污染物排放进行有效的控制, 降低污染水平。

1.1.4 环境外部失败成本

企业排放的废弃物或者污染物已经排放到自然环境中并产生了一定的污染影响, 由此产生的成本即为环境外部失败成本。已支付的外部失败成本是企业因为污染物的排放导致的已经支付出去的成本, 未支付外部失败成本是企业因为污染物的排放导致的成本由其他企业以外的单位或者人员支付的那部分成本。

1.2 企业环境成本内部化

对于企业成本核算, 在传统的核算体系下, 企业的经营成本主要包括在生产制造产品的过程中涉及的材料、设备、人工以及生产制造的相关费用等, 局限于直接的产品生产的成本, 而通常将企业的环境资源成本予以忽视。企业在生产过程中, 必然会消耗水和空气等自然资源, 但是企业往往记录的是对自然资源挖掘和使用的成本, 却忽视了企业的生产行为对环境的污染作用以后产生的成本。现今企业成本核算已经将环境成本纳入其中, 只要因为企业的生产活动造成的环境的污染和损失, 就要对此部分承担成本。环境成本内部化就是对环境外部成本评估并在企业生产成本中将其内化, 既体现环境资源的效用性、稀缺性有消除了环境资源的外部性。可以说, 企业环境成本内部化正好四将对环境造成破坏性影响的外部成本在市场主体上进行内化。采用环境成本内部化, 企业在制定决策和具体生产的过程中就会考虑到环境成本, 从而实现优化资源, 增强资源保护意识, 提高资源利用率。

2 企业环境成本内部化的必要性

2.1 企业环境成本内部化是维护和改善环境问题的必然要求

随着科学技术的飞速发展, 人类对自然的改造能力也在不断的提高, 人类经济活动为社会经济带来繁荣的同时也增加了资源负担, 环境问题日益严峻, 人类的生存环境造成了严重的破坏, 究其根源, 企业成本社会化是主要原因。环境资源不同于市场流通的商品, 虽然没有明确的市场价格, 但是要有效的改善和解决环境污染问题, 就需要将环境资源作为成本计入到企业的经营成本中, 也就是说只有将环境成本内部化, 才能够将环境的价值反映出来, 使环境问题引起企业的重视, 从而提高企业环境保护的意识和自觉性, 实现环境与经济的共同可持续性发展。

2.2 企业环境成本内部化是企业提高市场竞争力的必然要求

企业环境成本内部化对企业的产品成本和产品差异具有直接的影响, 从而对企业的市场竞争力具有重要的影响。很多发达国家已经开始利用“绿色壁垒”来提高自身产品的竞争力, 要使中国企业的产品走向国际, 在国际市场中争得一席之地, 就必须将环境成本内部化, 正确反应产品成不, 才能从根本上提高国际竞争力。

2.3 企业环境成本内部化是完善国民经济核算体系的必然要求

在我国, 国民生产总值 (GDP) 的增长率是对地方政府职能履行情况和政绩的批判的重要标准之一, 但是现今的经济核算体系因为没有将环境因素纳入其中, 则GDP不能对环境破坏的现实问题反映出来, 也就是没能将社会成本反映出来。要在GDP的核算体系中将环境社会成本计入进来, 就必须实现环境成本内部化。

3 企业环境成本内部化的经济学分析

3.1 一般产品外部成本内部化的经济学分析

环境资源具有效用性、稀缺性的特点, 从福利经济学的角度来看, 对于环境资源遵循追求最大化的社会效益的原则来分配。我国目前企业的生产成本核算只包括企业生产活动过程中的直接费用支出, 如原材料和生产设备的购进、人工费用、制造费用等, 但是其生产过程中产生的社会总成本和企业计入的生产成本是不一致的。社会总成本中减掉生产成本即为外部成本。外部成本往往由社会承担。如果企业对环境的外部成本不予考虑, 则企业的生产成本不能真正的反映出产品的价值, 造成资源浪费, 对环境也造成十分不利的影响。当有外部不经济性存在时, 外部成不由社会承担, 这对社会来说, 企业的产出呈过剩状态导致产品价格偏低。由此带来的资源配置的不合理, 社会上的其它单位产出水平不足, 社会供给曲线呈倾斜状态资源配置没有达到最优化, 资源配置没能达到最优。

3.2 特殊性产品外部成本内部化的经济学分析

要达到企业边际收益与边际成本相一致, 将外部成本内部化十分必要, 不仅让企业在自身生存和发展的过程中还能够追求更大效益, 实现经济发展、社会发展和自然资源的协调发展, 而且环境成本内部化要求企业在经营决策的制定上同时兼顾环境因素。但是外部成本内部化对于特殊性产品是否具有同样的效力呢?以电力行业为例, 我国的电站主要以火力发电为主, 而发电企业的电力生产和输送主要靠燃料的燃烧, 由此产生的具有污染性质的废气, 如二氧化硫的排放量是巨大的, 可以说是我国大气污染的主要来源之一, 占全国总排放量的一半以上。鉴于火电厂二氧化硫的产量巨大, 超出了环境的目标容量, 国家要求火电厂必须采取必要的脱硫措施, 建立脱硫项目, 而火电厂为烟气脱硫工程的建设也投入了巨资, 脱硫使用的相关设备的投入以及运行的投入在火电厂的总投资额中占有很大的比重。对此有的电厂为了节约费用, 在此方面进行拖延或者将设备作为摆设仅用于应付检查, 这使对环境的影响依然没有得到根本的改善。从经济学角度分析, 当生产产量与市场需求呈均衡状态时, 产品尤其对应的价格, 当产品产生外部环境成本并将其内部化时, 产量和价格都会相应的产生变化, 形成新的供给曲线和需求曲线。

4 企业环境成本内部化的经济效应

4.1 对企业投资方向的调节效应

企业在进行投资决策时, 会将所有与投资项目有关的成本考虑进去。环境成本内部化是的环境成本成为了企业在投资决策制定过程中重点考虑的因素, 环境成本将由高转低。而且各个国家不同的环境标准也使得环境成本内部化程度不同, 对于跨国公司而言, 投资也会充分的考虑到环境成本内部化程度的高低。

4.2 对企业产品结构的优化效应

对于具有严重污染的产品生产的成本, 环境成本内部化会使其提高, 那么这类产品相应的市场价格就会缺乏竞争力。相应的环境成本低的产品竞争力会逐步提高, 环保和绿色的产品市场需求量增加。如今, 随着人们环保意识的提高, 低碳环保的产品更适应市场需求, 企业的产品结构也相应的进行调整。

4.3 提供企业竞争力的效应

环境成本内部化将提供企业产品的生产成本, 似乎对企业经济理应的获得和市场竞争力的提高会有负面的影响。但是从长远来看, 环境成本内部化会促进企业技术创新的步伐, 新产品的研发会使企业获得市场的先行优势, 先行性的环境保护标准使企业更加具有竞争力。

4.4 促进世界贸易一体化的效应

环境成本内部化将使内部化程度地的发展中国家的产品更加处于竞争的有利地位。现金国际贸易中的“绿色壁垒”政策促使全球各国的环保标准的一致性。因此在国际贸易系统中, 既环保有含有高科技含量的产品更加具有竞争力。环境成本内部化将促进世界贸易系统向一体化发展。

4.5 企业可持续发展的效应

实施环境成本内部化可使企业在技术创新方面加大力度, 提高生产效率的同时提高资源的回收利用率, 使生产成本降低, 而且所生产出的健康、环保、绿色的高质量产品对人类健康也具有积极的意义。同时环境成本内部化减少了企业生产中对资源的消耗, 降低污染排放, 走低能耗、低排放的集约型发展道路。因此, 环境成本内部化使经济效益和环境效益共赢, 促进企业和社会的可持续性发展。

参考文献

[1]胡国珠, 储丹萍, 胡彩平.环境成本内部化对我国出口竞争力的影响研究[J].经济问题探索, 2010 (19) :124-128.

[2]李洁, 王建民.外部环境成本内部化的控制机制及其计量[J].经济师, 2005 (3) .

[3]宋小芬, 阮和兴.环境成本内部化与企业竞争力[J].经济与管理, 2004 (7) :43-46.

中国内部环境分析 篇3

本文从环境成本内部化这一问题入手,通过对环境成本内部化及其实行方式以及对我国经济影响的研究,力求列出我国在经济发展中的困境并提出相应的解决方法,从而使我国逐渐适应并赶上全球注重环保的趋势。

关键词:环境成本;内部化;困境

1环境成本及环境成本内部化

1.1环境成本

所谓环境成本,是指开采、生产、运输、使用、回收和处理商品中造成的环境污染和生态破坏所需补偿的费用。环境成本由两部分组成,一部分是正常使用环境资源支付的成本(即环境生产要素的价格),另一部分是污染环境所必须支付的外部成本。

1.2环境成本内部化

环境成本内部化是指将企业污染所造成的环境损害回归企业,即由企业承担污染排放造成的损害。如将污染排放视同一种环境资源,环境成本就表现为企业为使用该项环境资源所付出的代价。

具体地说,环境成本内部化正是针对环境外部性的特点,将破坏环境的外部成本内化到与此相关的市场主体(包括企业、消费者和政府)身上,实质上相当于给环境资源定了一个价格,由使用环境资源和破坏环境的主体来承担,体现“谁使用,谁付费;谁污染,谁治理”的原则,生产者和消费者在做出决策时将必须将外部成本(经过内部化措施后实质上已成为内部成本)考虑进去,从而将他们的行为调节到社会最优的生产和消费组合,由此,环境外部性得以消除,资源得到优化配置,可持续发展得到促进。

进一步分析,由于环境本身具有一定的自我净化能力,所以当污染物的排放量处于一定水平之下时,其环境成本可能微不足道,然而一旦超过环境可以承受的临界点,则环境成本会大大提高。只有企业考虑到环境成本时,才会采取许多手段降低该成本,从而引导产业向绿色化发展,绿色贸易壁垒在这样的情况下就会不攻自破。从这一角度来看,牺牲短期的利益而赢得长远的良性发展是具有意义的。

2环境成本内部化的实行方式

环境成本内部化论是根据外部经济(或日外差效应)理论得出的。环境成本内部化论认为某些出口生产、营销活动污染空气和水,恶化环境资源,甚至造成跨国境或全球性的环境问题(酸雨、河流污染、气候变暖)。然而,这些环境资产的价值在出口生产和贸易中往往被忽略不计,国际贸易的开展可能加重市场失灵而使环境更加恶化。因此,必须将这种由于市场失灵导致的消极的外部经济效应“内部化”,即内化到出口商品或劳务的真实成本中,以便促进资源的合理使用和环境的有效保护,具体实施方法有以下几点:

2.1对环境资产合理定价

环境资产有直接的使用价值,如森林、草地和野生动植物可提供相应商品或提供登山、旅游之类的服务,这些商品、服务均可予以量化。同时,环境资产还有间接的使用价值,如森林和湿地对大气和气候有支持功能,但因难以计量而常被忽视。只有对这些环境资产全面合理地定价,才能促进资源持续有效地开发利用。

2.2界定环境资产的所有权

在环境资源合理定价的基础上,对环境资源的产权进行界定。如果环境资源的产权不明晰,即使给环境资源确立了合理的价格,使用者也无须付费,仍然存在环境成本外部化的问题。其实,环境资源的产权不明晰也是导致环境成本外部化的一个重要原因。因为产权不清晰,每个人都可以使用环境资产而不用付费,在利润最大化目标驱使下,只要私人的边际收益大于私人的边际成本,私人就会继续开发、利用环境资源,导致环境资源的过度开发,出现环境污染和退化现象。

2.3坚持“排污者付费原则”

“排污者付费原则”要求污染者承担治理污染源、消除环境污染和赔偿受害人的费用,促使排污者积极主动地治理自身产生的污染物,否则将受到经济制裁 “排污者付费原则”充分体现了环境成本内在化理论的精髓,在贸易中应将这些费用内在化到产品的成本中去。对于环境成本内部化值,不同的经济发展水平、不同时期应有不同的水平,特别是对于发展中国家,这点非常重要。

3我国在环境成本内部化过程中面对的困境和应采取的对策

我国在环境成本内部化过程中会逐步丧失传统贸易模式中的环境比较优势,但这不意味着我国应该阻止环境成本内部化的趋势,因为传统的比较优势是建立在扭曲的环境成本体系之上,不利于全人类环境资源的保护和利用。因此在环境成本内部化的路径中寻找对策成为本文的题中之义。

3.1我国的现实困境

在贸易自由化和经济全球化的推动下,我国逐步实行了开放的贸易经济政策,采取出口导向或进口替代战略。由于我国经济实力相对较弱,技术水平较低,在环境成本内部化的过程中利用传统贸易模式中的低环境成本获得比较利益的空间逐渐缩小,在环境和贸易协调发展中面临着困境。

3.1.1外部不平等的国际经济体系

发达国家的工业化过程以不可持续的生产、交换和消费方式大量地消耗全球自然资源,对全球的生态环境造成了极大的危害,同时通过工业化增强了经济实力、提高了技术水平和产业国际竞争力。发达国家将自己高生产力水平基础上的高环境标准应用到发展中国家,设置无形的技术贸易壁垒。它们还以知识产权保护为由,在技术转让上设置障碍。

3.1.2我国内部制度不合理

宏观角度,我国市场经济起步晚,市场体系不健全,环境体制不健全,。在自然资源、环境资产上,产权不明确,权责不分明,缺乏有效的产权制度,长期形成了自然资源的粗放式开发和利用。在国际贸易结构中,多数以资源密集和劳动密集型产品具备比较优势而参与国际竞争,造成发达国家过度消费从我国进口的低价资源密集型产品。

微观角度,我国对企业技术进步的激励和约束不足,基于可持续发展的技术创新和新技术采用的动力不足、压力不大,抑制了企业技术进步的能力,公司战略与国际经济竞争不能尽快接轨,产业结构和企业结构得不到合理调整,比较优势不能从资源、劳动要素转换到资本和技术要素上,要素条件和需求条件短期内难以有效转换,就难以较快地形成国家竞争优势。

3.2我国的对策

在我国“国民经济和社会发展《九五计划和2010年远景目标纲要》”中,可持续发展战略被提到了突出的位置。《中国21世纪议程》指出,经济发展必须与环境保护相协调,应把环境保护作为中国的一项基本发展战略,把环境保护、治理环境污染摆在重要的位置。在国际环境中,环保已是大势所趋,我国必须将经济发展与环境保护结合起来,环境成本内部化将是必然选择。有人担心,环境成本内部化会提高中国产品的成本,削弱其在国际市场上的竞争力。这种担心是没有多大依据的。加拿大可持续发展研究所的一项研究表明,环保成本占产品总成本的比重大约为1%-3%。因此,环保成本对商品的国际竞争力影响并不大。但是,我国目前还只是一个发展中国家,人民的环保意识较为淡薄,经济发展水平和环境管理水平跟发达国家相比,还存在相当的差距。并且在环境成本内部化的实践中,发达国家有经济技术优势,往往处于领先和支配地位。还有不少发达国家借环境保护之名,行贸易保护之实。因此,我国对环境成本内部化应采取以下对策:

3.2.1普及环境教育,增强环保意识

要在全民中开展环保知识的宣传活动,使大众认识到保护环境是关系到切身利益的大事。对于人类的生存和发展具有重要意义。破除“产品高价、资源低价、环境无价”的观念,使企业树立环境价值观,使消费者愿意部分负担由于环境成本内部化引起的产品价格上升。

3.2.2进行制度创新,在环境立法中引进市场机制

将市场机制引入环境立法,具体体现为一系列经济手段的利用。但这里的经济手段并非指经济学领域中所有手段,而是指那些符合环境成本内部化要求的,能够体现有效利用环境资源,适应可持续发展的经济手段,即在OECD国家广泛运用的税收、收费、排污权交易、押金等方式。通过法律手段发挥市场机制的作用,融合市场经济及政府调控的功能,通过这一途径达到既能够促使经济活动向绿色化发展(这也是经济活动发展的必然趋势),同时又能够解决环境问题的宗旨。

3.2.3支持绿色技术创新

绿色技术创新包括绿色产品创新和绿色工艺创新。当前我国绿色技术采用率很低,绿色技术创新更低,基本上还处于无组织、无意识的自发状态或被动、被迫状态。即使采用绿色技术的企业,由于种种条件的限制,通常也只采用末

端处理技术并且使用效率很低。从绿色技术创新的资金投入上看,中国的绿色技术创新只占国民收入的0.7% ,远低于发达国家的水平,也低于企业一般技术创新的投入比例。

另外,采用绿色技术的环保市场潜力巨大,因此我国的政府应当在财政、税收、金融方面支持企业的绿色技术创新,建立起合理的市场绿色价格体系,一方面鼓励消费者使用环保产品,增加对此的需求,培育市场;另一方面也可以采用倾斜的产业政策和战略性贸易政策鼓励企业进行绿色

技术创新,扶持绿色产品和环保产业。对于生产和出口绿色产品的企业和已环境成本内部化的企业,政府应给予其信贷、税收方面的优惠政策;对于还未达到环保标准的企业,特别是与同行业内的企业相比环保标准比较低的企业,政府应给予其技术上的指导;对于目前环境成本内部化程度不高的企业,政府应分别衡量其外在环境损失,并由其承担治理成本。

3.2.4在WTO和有关国际贸易、环境组织及会议中,发展中国家应团结一致,积极争取和维护自己的生存权和发展权,促使国际贸易体系向平等、公正的方向发展。仔细研究国民待遇、各种例外和非歧视条款中的环境、技术标准,坚持标准和能力相对称的原则,防止和反对发达国家利用环境、技术标准作为其市场进入的壁垒。

参考文献:

[1]谷祖莎.国际贸易中环境成本内部化及发展中国家对策[J].山东大学学报,2004.(4).

[2]王贵全.论环境成本内部化约束下出口商品竞争力的提高[J] .经济经纬,2006.(4).

[3]宋小芬,阮和兴.环境成本内部化与企业竞争力[J].经济与管理,2004.(7).

[4]徐蕾,范丽霞.试论国际贸易中的环境成本内部化[J].环境技术,2004.(2).

[5]李洁,王建民.外部环境成本内部化的控制机制及其计量[J].经济师,2005,(3).

工商管理学院内部环境分析 篇4

内部结构：江西财经大学工商管理学院分为教学研究机构、行政管理机构、教学附属机构以及对外服务机构。现下设4个系（企业管理系、市场营销系、人力资源管理系、物流管理系），4个科研机构（企业研究所、产业集群与企业发展研究中心、中英国际商务联合研究中心、创新与战略人力资源管理研究中心），2个社会服务机构（企业咨询中心、经理人实训中心）。学院拥有1个博士点(工商管理、一级博士点)，3个硕士点(企业管理、技术经济与管理、MBA)，4个本科专业(工商管理、市场营销、人力资源管理、物流管理)。其中企业管理为省级重点学科，工商管理专业和市场营销专业为省级品牌专业和国家级特色专业。

师资力量（人力）：目前有教职工108人，其中教授27人，副教授33人，讲师30人，博士生导师10人，硕士生导师43人，博士（含在读）62人，省（部）级学术学科带头人17人。科研：四个科研机构并进，科研成果也不断增加，形成学院的核心竞争力。四个科研机构和学院老师在核心期刊、权威论文、外文会议论文EI检索、CSSCI、纵向课题和专著上都取得了较大的成果。科研成果的发展成为工商管理学院的一大核心竞争力。

与社会以及企业之间的合作：工商管理学院先后为中共南昌市委组织部、凤凰光学集团公司、华意电器集团公司、江西省电力公司、广东韶能集团公司等部门和单位培养高层次经济管理人才，与民星企业集团、南昌卷烟厂、江西乳品厂、江西铜业公司、南昌钢铁有限责任公司、科瑞集团等30余家企业进行了多种形式的合作，为企业的市场营销、股份制改造、资产重组等方面出谋划策，取得了良好的社会效益和经济效益。同时与企业之间的合作也为学生实践能力的培养、学生的实习就业提供了有利的条件。

学生组织：学生社团分为绿派社、宏远人力资源社、物流协会、义工协会和营销达人社。为学生的知识积累、自主学习、能力提升、交流成长以及就业开创了良好的环境。同时开设的各种学术活动、社会实践、文体活动有效培养了学生的实践能力、创新能力。

优势：

1、江西财经大学工商管理学院有较强的师资力量。教学以及科研发展有足够的基础力量。

2、内部机构较完善。

3、科研机构的设置促进科研成果发展，科研能力不断增强。

4、与社会之间的联系紧密，与企业之间的合作有效提升学院的在科研开发、实践发展上的能力，也增强了学院的财力物力。

5、学生活动丰富，有利于对学生能力的培养。有利于培养创业型的人才。

劣势：

1、学院没有自己独立的办公楼，对部分工作的开展具有局限性。

2、对学生社会实践能力培养的条件仍然有限。对创业型人才培养的条件不足。

3、科研发展条件上有限，权威性的高级别的科研成果不足。

机会：

1、学校对科研成果的重视将会不断优化学院科研条件。

2、学院与企业之间的合作也将增加学生参与社会实践的机会，有利于学生实践能力和创新

中国内部环境分析 篇5

1.人口统计因素：年龄、性别、家庭生命周期、教育状况、收入水平和民族。

2.经济环境因素：国内生产总值GDP(生产)、国民生产总值GNP（收入）、可支配收入。

3.竞争环境因素：产品形式竞争品牌

品类竞争产品或服务

属类竞争可替代品

预算竞争争夺可支配部分

4.政治法律因素：去适应

5.社会文化影响因素：社会文化、价值观

6.科技因素

这些因素多半是企业无法控制的。

外部微观环境分析：

1.市场：存在需求的人或企业

购买力

购买行为

2.供应商

3.营销中间机构

内部环境因素分析：

1.财务：负债系数、偿债能力、利润率、股东投资回报率、融资能力

2.人员：管理经验和专门知识、教育和培训水平、人员流动率、动机和态度、人员技能、创造性和企业家资质、管理层和工会的关系、领导技能

3.研究、开发及设计：预算、创新的成功、新产品创意率、设计的专门知识、技术的专门知识

4.工程和生产：生产计划和控制系统、自动化程序、工厂厂龄和特征、灵活性、生产的单位成本、采购和供应

中国制药企业外部环境分析 篇6

最近几年，中国的制药行业发生了重大的转变，经历了关、停、并、转。据有关部门统计：我国的制药企业每年以 10%的速度递减，虽然制药企业的数量在快速减少，但市场规模却在不断扩大，总量在不断增加，说明企业数量的减少正是我国制药企业快速发展的具体表现。制药企业之间的激烈竞争日趋白热化，同时，新医保制度也不同程度地影响药品销售。如何在这样复杂的环境中获得竞争优势、提升自身的利润空间是摆在制药企业面前一个非常严峻的问题。

未来企业的竞争就是客户的竞争，因此建立以客户为中心的制药企业，提高企业信息处理和运用的能力将是企业获得竞争优势的根本。

制药企业信息化建设的管理难点在于整合厂家、经销商和零售终端等的营销资源以及增加销售额、减少应收账款、缩减销售/管理/财务费用、回款以及库存信息的及时共享。

目前，制药行业存在的突出问题是企业信息化建设相对落后，这种现象制约了制药行业在市场经济条件下参与竞争的能力，此外，制药企业药品管理严格、业务处理环节复杂、开发新的制药产品及渠道等问题一直困扰着制药企业的管理们。

面对问题，制药企业关键是要加速从“产品为中心”到“以客户为中心”的经营理念的转变，迅速建立信息化，采用先进的数据仓库、数据挖掘等技术来挖掘客户信息深层次价值，为客户提供优质个性化服务，实现管理职业化、技术信息化，企业上下一致达成客户服务个性化、信息一体化的经营理念。

1.1.2 国内药品销售模式及市场营销特点

制药药品销售模式根据产品分为新特药、普药、OTC、保健品等模式【7】，见表1所示。

制药企业的组织架构大多采用矩阵组织结构，有统一的市场部、销售部、客户服务中心，根据销售模式和产品的不同划分产品线或品牌线经营。

医药产品市场营销的特点

1、医药产品的同质性：随着医疗体制改革的深化和医药产品市场竞争的加剧，具有相同或类似功能的药品越来越多。客户对医药营销服务的针对性提出了更高的要求。

表 1 药品销售模式一览表

销售模式 目标客户 销售特点

1、新特药模医院和医生 医药代表进行医院推广和医生教育，有式 商业公司配合进行销售，其销售过程比

较漫长，但是收益比较稳定，其关注的问题在于市场占有率及增长、在重点医

院客户中的占有率、重点推广产品指标的完成等。

2、普药模式 其他制药公司 委托其他制药公司进行终端操作,追求

利润与效益,其关注的问题在于总体销

量、总体费用、每个客户每笔交易的利

润等。

3、OTC模式 消费者 强调通路概念，OTC与处方药最大的区

别在于，前者以消费者为中心，后者以

医生为中心。OTC药品必须通过市场营

销手段进行推广，对消费者行为进行细

分，寻找出自己的目标消费群体，分析

其消费心理类型，并针对不同的消费类

型采取更有针对性的定位和宣传策略。

4、保健品模消费者、药店和超类似于 OTC 模式，但是其终端大多在式 市 药房通路、超市商场专柜。

2、医药服务的同步性：客户在购买药品的同时需要为其提供使用的咨询服务，产品的购买和咨询具有时间上的同步性。

3、医药服务的超前性：在医药服务行业，最为普遍的就是个性化需求表现的特别突出。在产品上市之前的市场调查、客户需求调研、以及把握客户的消费心理，满足客户的人性化消费意识等服务性工作非常重要。这就体现出了医药服务的超前性。

4、医药营销盈利的不合理性：目前药品营销的高利润、销售方式和机构的垄断性，对提高客户满意度构成了较大的阻碍。因此如何通过与客户的交流理解消费者，使价格与客户满意度之间建立起合理的互动关系，将成为制药企业盈利的关键。

1.1.3 CRM对我国制药企业的意义

通过对制药行业特点的分析可以得出，实施 CRM 对制药企业有非常重要的意义，具体表现在：

首先从客户的角度看：客户需要高质量的服务，企业所做的一切都必须让客户满意，满足客户需求。公司不仅要提供给客户优质的产品，而且应在售前、售中、售后提供全方位的咨询个性化服务，而这一切都需要建立完整的客户信息，数据中分析出关于客户的知识，通过客户的反馈提出行动计划。这个程可使企业更直接地面对市场、面对客户、面对客户需求，并提供满意的服务。

其次从制药企业内部看：销售需要更及时、更准确的客户资料及反馈、支持决策、并努力提高客户的忠诚度。而这些也需要使用全面的客户管理工具来支持。

随着制药行业市场的竞争日趋激烈，销售系统人员流动频繁。以往公司花费大量资金建立起来的客户资源通常掌握在医药代表手中，他们一旦离开公司，公司不仅损失巨大的客户资源，而且后来者又不得不重新对客户进行

资源投入，造成销售费用和管理费用的大量增加，因此应努力将客户资源转变为真正的公司资源。

没有真正掌握客户资源的企业是非常危险的，销售管理层、甚至一个销售代表的更迭都可能给整个企业的销售带来很大的波动。因此可以通过把掌握在医药代表手中的客户资料录入企业的CRM 系统中使之成为公司的资源，这样就可以避免由于他们的离职而出现的客户资源的流失以及由其给公司带来的损失。

客户关系管理（CRM）正是推动企业在销售活动中不断地加强和强化企业与客户之间关系的有利武器。但是，承认客户关系重要，还并不等于承认要上CRM系统，二者之间还存在着很大差距。一位在制药行业中实施过多个 CRM 项目的专家认为，如果一家制药企业能够成功应用 CRM系统，销售额可以增长 8%-10%

【8】。

目前，很多制药企业都存在现有系统严重不足的问题：

1、各个系统成为“信息孤岛”，资源不能共享，重复记录。如财务软件、销售管理系统及人力资源系统各自独立；财务软件数据与销售系统中入库和发货产生的应收、应付款不能信息共享。医院代表、药店代表、超市代表等销售人员的人事变动、职位升迁在销售管理系统中不能及时更新。

2、软件功能相对落后，操作繁琐。

3、新功能需要扩充。业务系统目前仅在公司总部，操作没有延伸到各分处；缺少对客户的管理和跟踪服务等。

4、系统需要重新整合。各个数据库数据不统一，系统界面不统一，运行环境不统一。

接下来，分析制药行业实施 CRM 重点需要解决的问题，也就是制药企业实施 CRM的价值点：

（1）客户信用问题。CRM 严格按照客户级别等级、信用等级，类似银行信用制度的监控体系的应用，可解决制药企业一直存在的最大问题—客户 信用问题。

（2）产品管理。制药行业产品的管理异常严格，尤其是 GLP、GSP、GMP等认证制度的要求，CRM系统对此有一个全面的管理。

（3）价格灵活应用。制药行业的价格很复杂，既要顾及顾客，又要符合国家有关法令，同时要考虑企业本身的市场情况，所以，CRM 系统需要提供灵活的价格设置。

（4）客户信息的动态获取。客户信息的动态获取对厂商来讲越来越重要。CRM 为此要提供多种接触渠道，并分类汇总、分析、分配、管理等。

（5）竞争管理。制药企业的竞争激烈程度不亚于其他任何行业，并且很多时候是表现在复杂的流通渠道过程中。CRM 系统对竞争产品、竞争厂商的全面管理，无疑能大大帮助厂商参与市场竞争。

（6）销售过程控制。制药企业销售黑洞是销售过程控制的最大障碍。为此，CRM 可以根据制药行业流程，对销售过程进行全过程的管理。

（7）客户服务及时响应。客户的满意不仅关系到满意度、再销售和信誉度等问题，对于制药行业来讲，甚至会导致法律事务的产生。CRM 通过提供自动化服务功能，做到实时、自动、准确的响应客户的服务请求。

中小企业内部控制环境分析 篇7

(一)国外研究最为经典内部控制理论是COSO委员会发布的《内部控制—整体框架》(1992),COSO报告主要目标是提供一个能够评估和改进内部控制的标准,并能广泛应用于上市、私营、大、中小公司。该报告将内部控制分为五大组成要素:风险评价 (Risk Assessment)、控制环境(Control Environmental)、控制活动(Control Activity)、信息与沟通(Information and Communication)、监督(Monitor)。COSO报告对内部控制环境定义:指企业的核心人员及这些人的个别属性和所属工作环境,它包括:组织人员的诚实、伦理价值和能力;管理层哲学和经营模式;管理层分配权限和责任、组织、发展员工的方式;董事会提供的关注和方向。2004年9月,COSO委员会发布了《企业风险管理———整合框架》,正式提出基于全面风险管理的企业内部控制,将内控五大要素扩至八大要素,即内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控。其中“内部环境”是由“控制环境”扩展而来,它主要包括风险管理哲学和风险偏好,员工诚实度和道德观,企业经营环境。同时,该报告还强调内部环境作为企业其他所有风险管理要素的基础,不仅影响企业战略和企业目标的制定、业务活动的组织和对风险的识别、评估和反应,还影响到企业的控制活动、信息和沟通以及监控活动的设计和执行。

(二)国内研究国内对内部控制环境研究的相对比较少,主要集中在对内部控制环境的重要性研究,如吴水澎等(2000)、向乐乐等(2004)、丁瑞玲等(2005);内部控制环境的因素分析,如杨瑞平等(2010);内部控制环境评价,如王翠琳等(2010)、田金玉等(2010);内部控制环境问题和优化完善,如郑海英等(2004)、刘静(2005)、冯晓羽等(2010)。但是,针对中小企业内部控制环境进行系统研究的并不多,研究者主要通过针对性的调查问卷对我国中小企业治理结构、组织结构和权责分配、企业文化存在、人力资源管理等问题进行研究,强调操作层面找出中小企业内部控制环境存在问题并提出对策,而忽视中小企业内部控制的出发点和终极目标———风险管理与控制,少有涉及以“全面风险管理”为核心的内部控制环境研究,此外,对内部控制环境较少从体系构建层面进行研究,导致内部控制环境研究分散,整体性不强。

我国财政部颁布《企业内部控制基本规范》(2008)及《企业内部控制配套指引》(2010) 中对内控环境的定义是企业实施内部控制的基础,一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部设计、人力资源政策、企业文化等。

二、中小企业内部控制环境现状

(一)缺乏以全面风险管理为核心的内部控制环境理念从企业这种组织形式出现时,各种风险就伴随其发生了。可以说,风险是依附于企业本身的,是企业本身固有的属性。随着我国经济全球化进程的加快,各企业也无可避免面临着经营过程中必然产生的市场风险和流动性风险等。我国中小企业从产生之日起,就存在先天不足,相对于国有企业,其处于政策弱势,导致其缺乏战略规划,片面追求短期利益,未能考虑长期发展风险。此外,中小企业业主及管理层素质往往不高,很少经过系统的企业管理等理论学习,主要靠经验管理经营,导致其缺乏战略目标与风险理念,以上因素导致我国中小企业普遍缺乏以风险管理为目标设计内部控制环境。

(二)对内部控制环境建设不重视中国上市公司控制白皮书报告(2011)显示:2010年在沪市上市公司中,披露了内部控制自我评价报告的公司占比76.86%,未披露的公司占比23.14%,在内部控制中自我评价中,内部控制环境得分最低。内部控制环境在上市公司受到如此“轻视”,在中小企业中的不受重视程度可想而知。我国中小企业对内部控制(环境)重要性普遍认识不足,重视不够,包括高层管理到普通员工,没有把内部控制环境放在企业面临风险的战略高度考虑,认为内部环境控制就是财务会计制度控制,认为内部控制就是成本费用控制,属于财务部门责任。这些因素导致中小企业往往没有真正建立内部控制环境,即使建立也是徒有其形,并未有效执行,不能发挥应有的控制作用。

(三)企业风险评估制度缺失COSO认为企业内部控制就是风险控制,要求管理者对管理活动固有风险进行识别、分析、评估,然后制定相应应对措施。但在我国,中小企业没有树立风险战略观念,未能形成全面风险管理理念。没有认识到企业风险管理不是一个事项或环境,不是静止的,而是渗透于企业各项活动的一系列管理行为中,持续贯穿于企业内部。我国中小企业基本上没有对风险进行设定。企业所面临的风险分为:外部风险(政策体制风险、行业风险、信用风险、金融风险)与内部风险(经营、财务、人事、成本费用、安全、操作、法律风险,也没有建立有效风险识别和分析机制,更没有设计科学的风险量度指标(风险容限)和风险管理方法(分散、规避、转移等),导致其应对风险很被动,抗风险能力差,不能有效规避、化解风险。

(四)企业治理结构不合理企业治理结构是促进内部控制有效运行,充分发挥内部控制功能的基础,是实行内部控制的环境控制因素。我国中小企业受规模和产权结构所限,往往并未建立完善的“三会”制度(股东会、董事会、监事会),内部制衡机制缺乏,外部监督机制太弱,内部控制实质是“一把手”工程,人治色彩浓。我国中小企业即使形式上设立了三会(或部分),但组织结构形同虚设,尤其是董事会的职责没有充分发挥,董事会不能有效对管理层进行监督,导致职责分工交叉重叠,不能起到制约和牵制职能,难以对“内部人”进行监督,使“内部人”制衡机制弱化。而且企业在组织机构设置中,比较重视纵向间的权利与义务关系,而对横向间的协调缺乏足够的重视,导致同级各部门间缺乏必要的交流。许多企业看似建立了完美的组织结构,但在风险来临之时不堪一击,根源就在于管理层的权力过大,超越内控不受董事会的制约。

(五)企业内部控制活动执行不力我国中小企业受股权结构以及治理结构所限,主要依靠所有者、管理者经验进行管理,本质上就是人治而非制度治理,主要还是靠行政强制方式进行内部控制,内控运行效率低下。中小企业规模比较小,员工比较少,往往一人多岗,职责分工不明确,交叉重叠比较普遍,制衡机制未能发挥作用等,业务开展过程当中,灵活度高,很多都没有按照程序进行,导致执行风险高,执行程序性差,随意性大。在内部控制执行过程中,容易因所有者、管理者主观意志所作用,为严格执行相应决策程序,导致其规范化差、制度执行力不强,由于缺乏制度化、程序化,使执行人员不知所措,导致执行效率低,增加执行成本。

(六)缺乏有效的内审监督制度目前我国绝大多数中小企业内部审计仍然由企业经理分管模式,其监督独立性很差,难以对经理及其上级领导进行监管,使内部审计部门监督职能虚置。其次,内部审计不像销售等部门,其工作成果往往抽象,传统认为内部审计是查错防弊的财务审计,职能定位低,没有将其延伸至整个企业战略管理职能,因此内部审计不受领导重视。此外,我国企业内部审计偏重事后审计,不利于及时发现问题,堵住漏洞,制止损失的发生扩大。最后,中小企业内部审计人员结构单一,配备一般是以财务和审计专业的人员为主,很少有管理专业、金融专业或是法律专业的人员,从而影响内部审计效果。

(七)人力资源管理体制不健全首先,我国中小企业人力资源政策缺乏战略规划。内部控制执行质量与效果根本上取决于企业管理者和员工的素质,由于缺乏健全的人力资源管理政策,中小企业人才流失严重,难招人、难留人。原因很多,其中最重要原因就是企业缺乏人才战略储备培养考虑,对人才培养与建设缺乏战略考虑。其次,对管理者和员工没有建立有效的上升通道和提升机制,由于没有建立合理的管理者晋升机制和员工职业规划和技能提升计划,使管理者和员工对企业缺乏归属感和认同感,没有奋斗方向和目标,看不到企业的前途,看不到自己的希望,导致其频繁跳槽。

(八)缺乏富有特色的企业文化中小企业基本上都没有独立的企业文化开发与建设部门,更不用说企业文化制定、贯彻和执行,有些中小企业虽然已有多年的发展历史,但缺乏对企业精神、文化的归纳、总结和提炼,也未建立自己的企业文化,这导致管理层与员工工作过程中缺乏企业文化精神寄托和支撑。因此,从本质上来讲,我国中小企业没有真正建立自己独有的企业文化,其所谓的企业文化要么根本就没有,要么就是照搬照抄而来,是一种低层次的企业文化,距离建设规范的、独特的企业文化还需要很长时间和很长路。

三、中小企业内部控制环境影响因素

(一)内部控制环境理念因素内部控制理论产生至今虽已多年,引入我国理论界与企业界也将近20年,但在我国中小企业中并未广泛接受和建立。首先,多数企业并不认为内部控制对企业经营起着战略性作用;其次,没有树立内部控制环境对整个内部控制的基础性作用观念,忽视环境建设与完善对企业发展的重要性认识;最后,随着市场变化、社会发展,中小企业没有形成“基于全面风险管理的内部控制理念”,没有将企业发展所面临的各种风险置于内部控制建立之中。

(二)企业管理因素影响内部控制的管理因素主要包括公司治理结构、内部监督与内部审计等。公司治理结构是企业管理的基础与依据,决定内部控制最终效果,对公司权力配置、制衡、激励、约束、协调等具有决定影响。我国中小企业由于尚未建立健全企业治理结构,导致企业监督职能未能发挥应有效果,甚至出现独裁等决策机制,因而内部控制效果难以充分发挥。至于内部审计职能,由于多数中小企业采用经理制下的审计部门设置模式,导致审计部门和审计人员地位低、独立性差,不能发挥应有的内部审计职能。

(三)企业组织因素组织因素包括组织结构构建以及企业文化建设两个方面。企业整体价值目标实现,必须以组织结构为基础,而组织结构的有效运转必须依赖内部控制,内部控制环境作为内部控制的基础要素,其设计与运行直接影响组织目标的实现,正如前文所述,我国中小企业在组织结构上尚未形成有效的制衡机制和监督机制,其作用发挥受到很大发挥。企业文化作为企业持续发展的精神支撑,是企业长期经营活动所积淀、升华所形成的思想、作风、价值观和行为准备,企业由小到大由弱到强发展之路的必须精神粮食。企业文化建设起着导人向上、凝聚人心的巨大作用,直接影响内部控制环境质量,并在控制环境中不断发展、成熟,而这方面对我国中小企业而言几乎是个空白。

(四)企业人力资源因素企业的发展与壮大,根本上讲还是依靠人,人是企业持续发展最重要的要素,我国中小企业人力资本一直以来都是软肋,一方面人才难求,同时人才流失严重。人力资源因素包括人力资源政策和管理者素质,科学合理的人力资源政策对吸引、培养人才,提升员工素质,增强员工归宿感,凝聚员工人心等具有巨大作用。另一方面,企业管理者素质直接影响企业管理水平、决策质量和企业决策执行效果,同时,管理者素质考核指标体系与企业长远利益的协调,对发挥管理者工作能力、激发其潜能与实现企业当前和长远发展目标具有重大影响。

四、中小企业内部控制环境完善建议

(一) 树立基于全面风险管理的内部控制理念我国中小企业由于规模小,所有者、管理者经营管理理念落后等,随着企业面临的风险越发复杂多样,对中小企业经营决策水平要求更高,因此,从所有者、管理者到普通员工要树立全面风险意识,分析研究所面临的风险,要从全面风险控制与管理出发,建立有效的内部控制,要结合企业组织结构构建、生产经营活动、人力资源管理、企业文化建设等,建立相应的内部控制环境体系。

(二)建立现代企业制度,完善企业治理结构我国中小企业从产生之日起,就存在产权“独有”与内部决策“独裁”等诸多与内部控制相悖的情况。因此,要加强其建立现代企业制度,摆脱家族企业、个人企业等不合时宜的制度,完善企业组织结构,形成类似上市公司的“三会”制度,建立有效的内部制衡机制,提高内部决策的透明性、民主性,根治“内部人”专断决策制度。加强董事会对高层管理者的监督力度,避免董事会与经理层的重叠,使监督机制失效,有条件的企业可以引入外部独立董事,增强外部监督功能,提高企业财务信息的真实性。通过公司治理结构层面的内部控制环境改进,避免管理层关键人凌驾于内部控制制度之上,为董事会及其下属机构对公司治理与监控发挥积极作用。

(三)强化内外部监督,完善内部控制制度一是要提升内部审计机构的独立性,使其最大限度地发挥内部独立监督职能,保证其独立性和权威性。二是企业应建立举报奖励、监督投诉、质量评价等制度,扩大内部监督渠道。三是强化外部监督力量,由于中小企业产权结构单一、企业治理结构效率不高,单靠内部监督显然不够,需要引入政府有关部门及社会中介机构的外部强制监督,从外部防范企业会计信息失真、内部监督实效等风险。总之,通过完善内部审计监督、强化外部独立监督,双管齐下,实现内部控制环境的优化和有效运行。

(四)健全人力资源管理体系由于中小企业在用人制度、工作环境、薪酬待遇等方面存在劣势,导致其人才流动频繁。因此应建立一套科学合理的人力资源管理制度,能吸引人、留住人。首先,以“尊重知识、尊重能力”准绳构建合理的薪酬管理体制,以激励先进,鞭策后进,提高员工工作效率和质量。其次,建立一套绩效科学、晋升通畅的薪酬制度和用人制度,激发员工的积极性和创造性。最后,建立员工继续教育与再教育制度,一种是企业自身要建立一套旨在提升业务技能、企业忠诚度等教育培训制度,另一种是建立职工可持续发展需要的业务、技能、学历、职称、晋升等外部培训制度。

(五)加强企业文化建设良好的企业文化为企业内部控制环境改进和高效运转提供精神支撑,不仅能凝聚企业人心,更能提升企业的核心竞争力。首先,要培育、梳理、整合、提炼企业文化,建设企业核心价值文化,使其成为企业员工情感所依、精神所寄。其次,要树立以人为本观念,加强企业领导文化建设,发挥其率先垂范作用,宣传发扬企业文化,提升员工认可度和满意度,形成企业文化的高度一致认可。最后,加强企业文化建设与教育,采取各种形式,将企业文化建设落到实处,开展各种形式活动,形成人人参与、人人关心企业发展的荣辱与共的企业核心价值文化观。

中国内部环境分析 篇8

关键词：内部控制；内部控制环境；组织结构；企业文化

一、平顶山煤业股份有限公司简介

平顶山天安煤业股份有限公司(以下简称“本公司”或“公司”)是经国家经济体制改革委员会1998年3月10日体改生(1998)29号文《关于同意设立平顶山天安煤业股份有限公司的批复》的批准，以平顶山煤业(集团)有限责任公司(以下简称“平煤集团”)为重组主体，联合河南省平顶山市中原(集团)有限公司、河南省平禹铁路有限责任公司、平顶山煤业(集团)公司朝川矿、平顶山制革厂及中煤国际工程集团平顶山选煤设计研究院发起设立，并于1998年3月17日经河南省工商行政管理局批准注册成立的股份有限公司。

截至2008年6月30日止，本公司共拥有一矿、四矿、五矿、六矿、八矿、十矿、十一矿、十二矿、十三矿、朝川矿、八矿选煤厂、田庄选煤厂及七星洗煤厂(以下总称“十矿三厂”)，以及子公司河南平宝煤业有限公司(以下简称“平宝煤业”)、平顶山天安煤业香山矿有限公司(以下简称“香山矿公司”)。

本公司经营范围主要是从事煤炭开采(限矿井凭证)、煤炭洗选及深加工(凭证)、煤炭销售；公路运输；机械设备制造及修理；金属材料、建筑材料、矿用物资、橡胶制品的销售(以上范围凡需审批的，未获批准前不得经营；已获批准的，凭有效许可证经营)。

平顶山煤业股份有限公司位于中国中部，区位优势明显，铁路、公路运输十分便利。公司拥有稳定的客户群体，与一些具有良好的付款能力和市场信誉的大型企业签订了中长期合作协议，建立了稳定的购销关系。主要客户为中南、华东的发电、钢铁、化工和建材行业等大型生产企业。平顶山煤业股份有限公司自成立以来，生产经营稳健，安全状况良好，主营业务收入增长较快，盈利水平逐年提高，得到了社会各界的广泛认同，目前已成为上证180、沪深300和中证100指数样本股，并位列2006年中证上市公司百强之列。公司下属的田庄选煤厂和八矿选煤厂通过了国家职业安全健康管理体系认证、ISO9002质量体系认证和ISO9000:2000质量管理体系认证。

平顶山煤业股份有限公司丰富的煤炭储量为企业快速发展提供了充足的战略资源。公司奉行用户至上的经营宗旨，坚持质量为本，信誉第一，遵循互惠互利，共同发展的经营原则，愿与各界同仁携手共进、共同创造美好未来。

二、平顶山煤业股份有限公司内部控制环境存在的问题

1股权结构集中，内部人控制问题严重。平顶山煤业(集团)有限责任公司做为最大股东，股份比例为57.127％，而且平顶山煤业有限责任公司是国有企业，也就是说平顶山煤业股份有限公司的股份是国有股占绝对控股地位。董事长陈建生，副董事长梁铁山现任平煤集团董事长、副董事长。这样使得公司一股独大，造成内部人控制问题严重。中国国有企业因其特有的生长机制，自建立伊始就带有浓厚的体制特征。在放权让利和建立现代企业制度的改革中没有健全相应的内部治理和外部治理机制，因而造成了内部治理和外部治理机制的失灵，这是国有上市公司内部人控制问题的主要原因。但内部人控制问题产生的深层次原因在于我国一股独大的股权结构。

2法人治理结构不合理。平顶山煤业股份有限公司按照公司法的规定建立了股东大会、董事会、监事会和经营管理层之间相互监督、层层制约的治理机制，并在公司章程中明确了各层级的工作职责。

董事长的选举有股东大会决定，股东大会由第一股东平顶山煤业(集团)有限责任公司控制，股东大会的职能无法有效实施，且公司董事长也是第一股东的董事长，所以说，董事会中董事的选择也受第一股东控制。平顶山天安煤业股份有限公司关于独立董事的提名、选举和更换：董事会、监事会、单独或者合并持有公司已发行股份1％以上的股东可以提出独立董事候选人，并经股东大会选举决定。独立董事的提名人在提名前应当征得被提名人的同意。提名人应当充分了解被提名人职业、学历、职称、详细的工作经历、全部兼职等情况，并对其担任独立董事的资格和独立性发表意见，被提名人应当就其本人与公司之间不存在任何影响其独立客观判断的关系发表公开声明。在选举独立董事的股东大会召开前，公司董事会应当按照规定公布上述内容。公司独立董事由股东大会决定，而股东大会由于第一大股东平顶山煤业(集团)有限责任公司处于绝对控股地位，也就是说独立董事的任免受第一大股东的控制，独立董事很难保持独立。

与真正市场化的企业相比，目前平顶山煤业股份有限公司的公司法人治理结构离现代企业制度的要求还有一定距离，与之相适应的自我约束和自我发展机制尚需要进一步完善。公司治理架构不健全、决策执行体系构造不合理、监督机制有效性不足等问题都在一定程度上限制了该公司内部控制制度的有效实行。

3监事会监督不力。我国上市公司绝大部分有效样本公司的监事会副主席和其他监事也是从企业内部选任的；此外，监事会成员多为改工干部和劳动模范，其工资和职位基本上都由管理层决定，因而其身份和行政关系不能保持应有的独立性。因此，许多公司的监事会成员的身份和行政关系不能保持独立，其工薪、职位等都由管理层决定，监事会很难担当起监督董事会和管理层的职责。

平顶山煤业股份有限公司煤业股份有限公司中的监督事会主席，也是来自于其第一大股东平顶山煤业(集团)有限责任公司，同样处于董事会权力控制下，也就是说监事会很难保持独立性，监事会难以充分发挥其职能作用。监事会监督不力的问题，既有法律不健全的原因，也有监事会自身的原因。首先，监事和监事会缺乏必要的独立性。监事人选由大股东控制，而来自公司内部的监事，其工资、职位等由管理层决定。其次，监事会开展监督活动难以在法律上找到可操作的依据。作为上市公司的监督机构，其地位受制于董事会和经理，其行动缺乏法律上的依据，其素质难以适应公司监管的要求，根本达不到公司治理的制衡作用。

4内部控制电算化建设尚不完善。为了保证天安公司会计电算化系统的正常运行，规范会计电算化的操作行为，提高会计核算和财务管理的工作质量和确保会计电算化档案资料的安全完整，根据《中华人民共和国会计法》和《会计电算化工作规范》的有关规定，该公司特制定了《平顶山天安煤业股份有限公司会计电算化管理办法》(试行)。

公司专门设置电算化主管岗位，在会计电算化岗位设置中分别对主管、软件操作、审核、管理及系统维护、档案资料保管等设置了专门的职位，这在电算化的内部控制中避免对岗位设置时对不相

容职务的分离考虑不周全，导致一部分人员兼任多职，为其舞弊提供机会。在会计电算化操作管理也做了细致规定，使数据的安全问题有了一定的保障，同时对系统的硬件和软件的管理也做了明确规定，在档案管理上也做了细致了规定，有效保障档案的安全。

但是，在电算化管理办法中未能对电算化系统开放方面做出具体规定，这不利电算化系统的开发与改进和会计软件修改、升级和维护。本管理办法中也没有规定在电算化系统中如何加强内部审计，这对电算化系统是否有效运行存在一定隐患，内部审计既是企业内部控制系统的重要组成部分，也是强化内部会计监督的制度安排。可以对会计资料定期进行审计，审查电算化会计账务处理是否正确，是否遵照《会计法》及有关法律、法规的规定，审核费用签字是否符合企业内部控制制度，凭证附件是否规范、完整，可以审查计算机内数据与书面资料的一致性，对不妥或错误的账表处理应及时调整等等。

5内部审计有待加强。内部审计的作用是随着内部审计的内容、范围、职能的发展而逐渐扩大的，内部审计对企业内部控制的有效执行起着更为重要的作用。目前平顶山天安煤业股份有限公司制定了《平顶山煤业股份有限公司内部控制审计实施办法》(试行)、《平顶山天安煤业股份有限公司内部审计工作管理制度》和《平顶山煤业股份有限公司关于对违反财经纪律处罚的暂行规定》。公司设立了自己的内部审计部门和制度，但是内部审计却未能真正发挥其应有的作用，一方面内部审计的职能仍停留在原始的会计复核、稽查的功能上，使内部审计简单地与“纠错查弊”划等号；另一方面就是内部审计严重的受企业经营者的控制，独立性严重丧失。

6人力资源存在问题。员工整体受教育程度不高，本科以上员工仅占2.41％。培训既是企业的责任，也是提供员工个人发展的机会，公司已经设立员工培训制度，但是没有一个长期的培训计划，只是简单的资金资助，这不利于员工受到持续有效的培训。很多企业领导认为自己非常重视培训，对培训投入也不少，但效果却不好，其原因是这些企业只是狭隘地理解培训，不把培训和企业发展结合起来进行规划和实施，没有进行培训的需求分析。

7企业文化建设滞后。内部控制是一个需要董事会、高级管理层和各级工作人员共同努力才能实现的过程。机构内部每个工作人员都必须参与这一过程。平顶山天安煤业股份有限公司虽然有条文性质的企业精神、经营理念、质量方针，但是这些对于员工来讲只是一句句响亮的口号，并没有深入到员工的思想意识和价值观念中。因此，目前该公司的内控文化并未真正形成，特别是基层机构部分工作人员还未充分认识到内控和风险管理的内涵。

三、解决问题的一些建议

1优化股权结构，解决内部人控制问题。一是加强监事会的独立性，二是完善董事会人选的选举和产生制度，三是确立董事会在内部控制框架中的核心地位，四是健全独立董事制度。

2提高管理人员素质，组织结构设计。企业经营的目的在于实现其整体目标，一个企业的组织结构则在提供规划、执行、控制和监督活动的框架。企业组织结构建设的好坏，直接影响到企业的经营成果及控制效果。构建组织结构的一个重要方面，在于界定关键区域的权、责以及建立适当的沟通渠道。组织结构既不能简单到管理当局无法有效地监督企业的各项活动，也不能复杂到阻碍业务的正常运行，以及必要的流通。良好的组织结构必须以执行工作计划为使命，并具有清晰的职位“层次顺序”、流畅的“意见沟通”管道、有效的“协调”与“合作”体系。

3完善人力资源管理机制。一是转变观念，重视以人为本的人力资源管理；二是制定人力资源的战略规划；三是重视制度创新；四是重视如何更加有效的留住人才；五是制定适宜的人力资源政策；六是健全对员工和管理层的激励与约束机制；七是建设以人为本的企业文化制度。

4充分发挥内部审计的监督服务职能。内部审计既是企业内部控制的一个部分，也是监督内部控制其他环节的主要力量。当前，企业的改革和发展正处于关键时期，一些深层次的矛盾和问题必须加以解决，而内部审计作为企业内部的重要职能部门，首当其冲地成为参与解决这些问题的重要力量。

5加强企业文化建设。知识经济使企业的生产、经营和管理诸方面变得更加柔性化，控制和管理一样，更多的成为一门艺术，而不仅仅是科学。人力资源成为企业中最核心的要素，人的主观能动性决定了人力资源发挥作用的程度，一切控制都要围绕这一点进行。同时，不断变化的市场环境要求企业对变化作出敏捷迅速的反应。这都迫使企业不得不减少管理层次，进行分散决策，丰富工作内容，留给员工更多的自主空间。书面的政策文件的影响越来越微弱，企业应该通过主动建立和加强良性的控制环境，引导、激励人们正确地履行责任，实现企业的目标，将外来的压力变成人们内生的动力。在这个过程中，控制环境逐渐与企业文化融合。