浅谈家族企业传承面对的问题

2024-08-01

浅谈家族企业传承面对的问题（通用8篇）

浅谈家族企业传承面对的问题篇1

浅谈家族企业传承面对的问题

在家族企业发展过程中继承问题无疑是最难解决的问题之一实证研究结果表明．在美国。只有30％的家族企业能成功传承到第二代．10-15％的家族企业成功传承到第三代．3_5％的家族企业成功传承到第四代。在我国也有“富不过三代”反映了家族企业的传承问题。因此，如何解决家庭企业权力交接中的矛盾与问题使企业继续发展是我国家族企业一直面对的课题。家族企业的传承主要有两种方式．“世袭”与“禅让”。本文将从这两个方面浅谈一下作者的观点文化传统和现实情况引领更多的企业家选择了“世袭”家族企业是指以血缘关系为基础纽带、以实际控制权力为基本手段、以亲情和友情为原则的企业形式我国的家族企业经历了数千年的发展．子承父业一直是最主要的传承方式．改革开放后家族企业的重新快速发展也表明我国文化传统中对家族企业的影响国外学者在研究家庭企业的“子承父业”式继任问题时发现．家庭文化和创始人的价值观在继任过程中非常重要．我国现化企业家的价值观深受传统文化的影响．“子承父业”成为了大部分企业家的选择“家、国、天下”的思想深刻影响着我国家族企业的传承选择问题家族企业传承过程中．子承父业有着得天独厚的优势．

浅谈家族企业传承面对的问题篇2

(一) 代际传承的定义

传承, 即传递、接续、承接, 沿袭创新之意。传承与继承不同, 传承一般指的是承接好的方面, 先传了再承, 是一种主动形式, 在继承过程中有扬弃、创新的意思。

代际传承是企业管理学科中的专业术语, 一般多用于家族企业。指在家族企业的领导人更替过程中, 上任领导者和下任继任者之间对于企业有形资产和无形资产共同传承的过程。

(二) 代际传承的内容

1. 权力和财富

权力和财富是企业代际传承的前提和基础。如果没有权力, 继任者就没有企业的控制权和决策权;如果没有财富, 继任者缺少了让企业正常运转的必要条件。

2. 竞争优势要素

竞争优势要素是企业代际传承的核心。家族企业的成功传承是由一系列竞争优势要素决定的。竞争要素涉及到家族企业管理和经营的各个方面, 包括产品质量、企业品牌、战略、企业文化、企业家精神等等, 这些竞争要素相互影响, 互为补充, 形成一个非常庞大复杂的体系[1]。

(三) 代际传承的主要模式

代际传承主要包括四种模式:第一种是子女接班, 即“子承父业”, 这种模式的家族企业一般从很早就开始培养接班人, 对家族外的人普遍缺乏信任。第二种是近亲属继承, 即在无子女或者子女不符合条件时, 考虑兄弟姐妹等近亲属。第三种是泛家族化继承, 这里泛家属即指无真正的血缘关系, 但是通过联姻、抚养等方式成为家庭的一份子。第四种是职业经理人接班, 这是现代企业管理新模式, 实现了“家族控制”和“委托代理”的兼容。

二、当代中国家族企业代际传承的五大冲突

(一) 子女接班人和父辈创业者的冲突

我国是非常重视家庭及家庭伦理传统的国家, “父承子业”的观念普遍存在, 但是据调查显示, 我国很多家族企业的第二代要么拒绝接班, 要么没有能力接班, 使得我国家族企业面临代际传承的困境。这些家族子女往往受过良好的教育, 一方面他们顶着父辈和外界的压力, 把企业做大做强迫使他们心里负担过重, 另一方面他们不想在现有模式下接班, 他们更希望通过自己的能力和知识创立属于自己的企业。子女接班人和父辈创业者毕竟是两代人, 不管在年龄、成长经历、情趣、学历背景、思想观念都存在着差异, 导致两代人思维方式和行为方式差异也是不可避免的。

(二) 接班候选人之间的冲突

在家族企业没有明确的接班人、产权不清晰的情形下这种状况常常发生, 通常表现为两种形式:一是家族企业子女众多, 不明确接班人到底是谁;二是家族企业没有子女, 选择近亲属或泛家属继承。家族企业的接班候选人们为获得企业的所有权和经营权在接班问题上, 勾心斗角, 争得你死我活。在创业初期, 表面上一切风平浪静, 通常此时这一问题不会受到特别关注, 但是候选者们却在私下开始扩张势利、积攒人脉, 等到继承问题出现时, 争夺产权问题就会显现出来。

(三) 家族企业与职业经理人的冲突

现在家族企业也逐渐学习西方的现代管理模式, 向家族企业引进职业经理人, 有的甚至把万年基业交给职业经理人, 选择他们为接班人来管理家族产业。但是我国, 家族企业引进职业经理人成功率很低, 对此双方都有不可推卸的责任。一方面家族企业不相信没有血缘关系的人, 不愿意让外人进入企业高层掌握企业的核心资料, 另一方面职业经理人在家族企业的才能容易被埋没, 相对家族内部人来说, 他们更容易被怀疑其忠诚度而遭人排挤, 其权益也得不到合理的保障。

(四) 接班人与企业员工的冲突

在家族企业的代际传承过程中, 企业决定了接班人以后, 便进入到接班人与企业元老之间的磨合期, 企业接班人和企业元老的冲突根源在于认同障碍和信任危机。接班人毕竟没有和企业元老一起创过业、吃过苦, 在工作作风、工作价值观、工作能力方面不一定得到企业元老们的认可, 如果他们的关系得不到及时妥善的处理, 势必影响今后企业的发展。所以, 接班人及时有效的与老一辈创业者进行沟通, 学习他们的管理诀窍和技术经验, 充分考虑代际传承中企业员工的利益、对自身工作的满意度和企业未来的发展问题, 采取措施得到企业员工们的信任和支持, 树立自己的威信和权威。

(五) 接班人与企业文化的冲突

第一代创业者往往卧薪尝胆、艰苦奋斗, 并通过言传身教形成的一种企业文化, 员工自然信任他、认同他。但是, 二代接班人与其“草根”父辈相比, 从小家庭条件优越, 接触的新生事物多, 视野开阔, 没有受过苦难和挫折, 其思维方式与行为方式肯定有所不同, 中国家族企业一直靠血缘关系维持, 里面有各种说不清、道不明的利益群体和企业内部暗流, 这种亚文化一直影响着中国家族企业的发展, 亟需新一代接班人运用科学的方法和理论知识来重新构建和整合企业文化, 在继承的基础上进行创新。

三、解决中国家族企业代际传承问题的六大修炼方法

为有效的解决中国家族企业代际传承过程中的矛盾, 以下从六个方面提出了修炼方法:

(一) 第一项修炼:代际传承计划的制定和实施

著名管理学家Peter.Drucker曾在著作中提到:“我们不能指望天才的出现来保证企业的延续, 而是要通过制定组织计划来选择培养优秀的继承人。”充分说明的企业主应站在企业战略的高度, 尽早的意识到代际传承对企业发展的重要性, 尽快推出传承计划来培养优秀的继承人。

代际传承计划主要分为三个步骤: (1) 传承计划启动阶段到传承决策阶段, 包括两方面工作:一是接班人的选择和培养;二是社会关系网络的积累和人脉继承。 (2) 传承决策阶段到权力交接阶段, 包括三方面工作:一是了解企业整个的公司流程, 积累工作经验;二是充分授权制定决策, 树立员工威信;三是组建自己的团队, 形成自己的智囊团。 (3) 正式完成权力交接阶段, 包括三方面工作:一是代际传承的时机选择;二是所有权和经营权的顺利交接;三是家族企业文化的传承。

制定家族企业代际传承计划是中国家族企业的一项长期战略, 必须要全方位的、系统的、科学的制定计划, 充分考虑到家族企业各利益相关者, 有计划、有步骤地实现权力的平稳过渡。

(二) 第二项修炼:接班人的选择和培养

接班人的选择问题是代际传承的核心和关键, 选择和培养合适的继承人对企业能否持续发展和成长有着至关重要的影响。

1. 接班人的选择

接班人的选择是家族企业权力传承的第一步, 分为家庭企业内部继承者的选拔和外部职业经理人的选拔。虽然现在我国家族企业主要还是以内部选拔为主, 但家庭中孩子的数量越来越少, 传承当中风险加大, 家族内选择接班人的范围过窄, 光靠人选人成功的概率非常低, 满足不了企业长远发展的需要, 同时会挫伤企业员工的积极性。在事业传承上, 不应是指具体的某个人, 应该是所有人, 把拥有良好的品德、卓越的领导才能、创业的激情和梦想作为接班人选择的终极标准, 仅仅靠着血缘关系维系, 不是明智之举。

2. 接班人的培养

对于内部继承者的培养主要分为三个步骤:一是精神教育, 进行老一辈企业家的创业精神和艰苦奋斗精神教育活动, 以他们为榜样, 亲身感受财富的来之不易;二是知识教育, 即将接班人送到大学接受高等教育, 学习先进的专业知识和管理理念, 提高相应的文化水平和能力;三是实践教育, 让接班人深入到企业中去, 真正参与到基层的工作实践, 放权解决企业遇到现实问题, 积累经验, 增长阅历。

对于外部职业经理人的培养主要有两种途径:一是将非家族成员变成家族成员, 把公共关系变成私人关系, 可以通过联姻、认干亲戚的方式实现;二是用激励方式来吸引和留住外部优秀人才, 包括加薪、提供职业发展机会、给予物质奖励等等[2]。

(三) 第三项修炼:关系网络的传承和构建

1. 关系网络的传承

家族企业关系网络的代际传承是一个循序渐进的过程。积累人脉需要时间和感情的积淀, 所以在培养接班人的同时也为接班人提供人际交往的关系平台。传承人际关系网络主要从内外两部分着手:对内, 老一辈创业元老和企业内的核心骨干是家族企业最需要传承的关键节点, 他们掌握着企业大部分资源和人脉, 在企业中扮演着非常重要的角色。对外, 客户、供应商、经销商是企业的衣食父母, 他们独立于企业外, 又跟企业密切协作, 他们与企业之间不仅是商业利益关系, 非正式的人际关系有时候也起着决定的作用。

2. 关系网络的构建

美国管理大师德鲁克说:成功的企业不会采用一人当家的做法, 而是有一个良好的经理班子。家族企业的代际传承不仅仅是将上一辈的关系网络生搬硬套继承下来, 而是要对所有的关系网络进行重新的梳理和构建。两代企业家处于不同的时代背景, 思维方式和价值观都不相同, 必须在新老两代人不同关系相互作用和融合中, 对关系网络进行优化整合, 建立属于新一代接班人自己的管理团队。

(四) 第四项修炼:产权的安排与分配

产权是经济所有制关系的法律表现形式, 包括财产所有权、占有权、支配权、使用权、收益权和处置权。产权的安排和制定是解决国内外家族企业所有权和经营权继承问题的核心。

产权不清一直是阻碍我国家族企业代际传承的根源之一。家族企业往往是由血缘关系的兄弟姐妹组成的团体, 在创业之初, 创业者们往往齐心合力, 一心把企业做强、做大, 本着“一荣俱荣, 一损俱损”的思想, 没有过多的考虑过产权问题, 随着企业不断发展壮大, 产权的分配问题应运而生。借鉴西方管理思想, 应该提前做好产权的安排和产权制度的制定, 除了选拔企业接班人外, 还对企业家族的其他成员进行产权分配和财产继承, 推进整个家业传承, 避免出现内部纠纷, 影响企业的代际传承。

(五) 第五项修炼:家族企业文化重释和再造

家族企业文化是指在家族企业中以血缘关系为基础, 以家的管理模式为特征的企业文化。家族企业文化有许多弊端, 这也是为什么中国大多数家族企业短命的根源所在。家族企业文化强调: (1) 家族利益高于一切, 一切以家族利益为重; (2) 信任只存在于血缘关系中, 重要岗位不允许外人介入; (3) 企业领导独断专行, 员工主动性差, 一切听老板指挥。

企业传承的最高境界在于文化的传承, 家族企业失败的致命之处在于把企业的代际传承片面的理解为血脉传承, 把家族企业文化理解为血脉文化, 为此, 家族企业必须结合自身的实际出发, 重新构建代际传承的企业文化。将企业文化与现代企业文化相融合, 本着诚信、公开、效率、民主、公平的原则, 摒弃家族企业独断唯亲的特征, 引入新的管理理念和管理方法, 构建平等、和谐的人文氛围, 让非家族成员与家族成员有着平等的竞争和晋升机会, 实现家族企业文化与社会型企业文化相融合。

(六) 第六项修炼:信息分享平台的建立与维护

我国多数家族企业开始走向代际传承的关键时期, 各种问题也接踵而至, 各企业逐渐开始意识到自身发展的紧迫性和重要性。中国家族企业发展进程缓慢, 也没有成型的理论体系可供参考, 家族企业代际传承问题的分享和沟通激发了各企业家极大的需求。但由于家族企业自身的特点, 决定了家族企业在传承之时面对自身难以解决的问题和矛盾时, 不愿意把企业内部的问题公之于众, 更倾向于在家族企业群体之间进行分享, 信息分享平台的建立显得十分重要。

企业可以通过自己家族企业的网站, 建立家族企业可持续发展的信息分享平台, 把企业在代际传承过程中遇到的问题和疑惑发布在网上, 通过网络寻找解决办法, 同时也将链接发到其他企业的主页上, 邀请更多的家族企业参与到讨论中来。或者企业每个月举行一次专家研讨会, 邀请国内外各高校企业管理方面的专业人才, 集思广益, 共同解决企业现实问题[3]。

四、结束语

家族企业的代际传承, 直接关系着家族企业生命延续, 也在一定程度上关系中国经济未来的发展。本文在论述我国家族企业代际传承五大矛盾的基础上, 提出了解决中国家族企业代际传承问题六大修炼方法, 研究结论对目前我国家族企业待机传承问题有一定的指导意义。

摘要：从20世纪80年代以来, 中国家族企业始终处于新老交替的敏感、动荡时期, 下一代接班人在继承老一辈创业者的财富和权力过程中, 也充满着诸多危险的变数, 如何成功的解决中国家族企业代际传承问题值得深入探讨研究。本文根据中国家族企业的实际, 通过分析当代中国家族企业代际传承过程中的五大冲突, 提出解决中国家族企业代际传承问题的六大修炼方法。

关键词：家族企业,代际传承,矛盾,修炼

参考文献

[1]窦军生, 贾生华.家业何以长青—企业家个体层面家族企业代际传承要素的识别[J].管理世界 (月刊) , 2008 (09) :105-117.

[2]罗良忠.我国家族企业继承管理研究[J].生产力研究, 2009 (01) :144-146.

[3]许忠伟, 李宝山.基于企业家生命周期的家族企业传承问题探讨[J].生产力研究, 2007 (09) :107-110.

家族企业传承中的家族堑壕篇3

关键词：家族企业；家族传承；家族堑壕

1、引言

“新希望”集团是我国著名家族企业，其创始人刘永好于2013年5月22日正式将权杖交给女儿刘畅，并任命陈春花担任联席董事长，同时公司选举出新的董事会和经营层，至此完成代际传承的权利交接。而传承前后，刘永好的一些动作令人深思。2011年底，刘永好逼退公司总经理黄代云、副总经理曾勇和财务总监王世熔。传承前夕又修改《公司章程》，首次提出“联席董事长”的称谓。同年八月刘永好向家族集团融资30亿注入新希望。而在传承一年后，新希望又发布公告将部分股份回购并注销等等。其他家族企业传承前后也有类似行为：浙江海翔传承前更换财务总监，四川海特传承中高管换血，浙江广夏的楼忠福退位后坦言仍是公司幕后军师等等。这些传承前后的异常动作究竟意欲何为？

笔者在现代企业理论中发现，研究经理人代理问题时提出的管理堑壕的堑壕行为与上述传承行为颇为类似。管理堑壕是经理人为了维护自身利益进行的一系列保护自身的行为，而上述行为则是家族为了保护家族利益进行的一系列保护家族利益的行为。因此笔者尝试将堑壕归类应用到家族企业中，提出家族堑壕的命题。

2、研究方法和数据来源

本文借鉴扎根理论的资料处理方法对原始资料进行处理，螺旋式提升概念并抽象出理论框架，使案例分析过程更加细致、缜密。建立传承堑壕模型后再将其他案例加入模型进行验证和补充，直至没有新的概念产生，以此确保模型饱和。

案例研究的资料收集渠道比较丰富，本文主要借助网络搜索引擎和CNKI电子期刊数据库依据传承结点收集家族企业传承的相关新闻报告和学术论文，收集资料主要来自四个方面：一是访谈类节目对于传承人和继承者的直接访谈；二是可信度較高的主流媒体对其传承事件的评述，如新浪财经、第一财经、凤凰财经等；三是家族企业自己公司官网的新闻；四是比较客观的公司年报资料。多来源的资料一方面可以使理论提取更加全面，另一方面可以进行交叉分析相互印证，增加结论的可信度。

3、家族堑壕模型的构建

3.1 概念抽象化过程

第一步搜索新闻并对案例的原始新闻进行筛选。利用互联网搜索引擎对选中案例的传承新闻进行搜索、归纳和分析，为确保可信度，尽量采取主流新闻网站的新闻观点，比如新浪财经和第一财经。排除与堑壕主题不相干的新闻与段落，提取传承中对继承者和家族企业有保护倾向的语句，获得初始语句73条。第二步对初始语句进行概念归纳，逐句挖掘提取概念，将重复概念进行合并，最终得到19个互不包含的概念。为避免个人选择性知觉影响，尽量保留原语句作为标签。第三步将概念进行抽象化，并根据传承中的权利维度和传承阶段维度进行范畴提取，最终得到14个范畴。最后再用补充案例的新闻进行比较与补充，确保模型达到饱和。

3.2 模型构建和研究发现

通过对十四个范畴的分析发现控制家族在传承前、中、后三个阶段对于所有权、控制权的的堑壕有两种表现形式，一种是倾向于通过保护自己人或者通过自己人来保护继承者来完成对家族企业的堑壕，即护己堑壕；另一种是更倾向于通过排斥家族外部人或者清除异己完成堑壕，即排他堑壕。从而可以从权利维度、阶段维度和堑壕方式三个维度来分析堑壕模型，详见图1：

图1 堑壕模型分析图

3.3 堑壕行为在传承中的多维度体现

在传承前，家族对于继承者的保护主要是针对家族内部和针对企业的人事调整。一方面定向历练家族继承人，让其增强接管企业的能力，逐步接触管理岗位，另一方面清除异己，清扫传承障碍，并给继承者安插亲信作为保驾护航之人。

传承的过程中，家族的保护做的最为全面。针对家族内部，家族倾向将董事会、财务等重要岗位及投资等重要部门职务安排为家族内部人担任。在企业运营中，家族会给予决策护航和财务拥护。

传承后，企业运营决策逐步走向正规，企业逐步趋于稳定发展。此时家族对于威胁到继承者职位的人，会进行肃清。一方面家族会安置对于继承者有威胁的竞争对手，另一方面继承者会重新建立属于自己的管理团队，并且根据自己的管理风格更新组织的运作模式。在企业运营上，新的管理团队也会开发新的企业拓展领域，此时继承者便会倾向选择自己熟悉和拿手的领域进行投资，这样可以得到更好的企业绩效，从而稳固自身地位。

上述堑壕阐述可总结为三条主要结论：

结论1 ，家族企业传承中的堑壕行为贯穿始终。即家族传承中的各个阶段都存在堑壕。

结论2，家族企业传承中的堑壕行为形式多样。即家族企业运行中人事决策、财务决策、投资决策等经营权和家族对企业的控制权都存在堑壕。

结论3，家族企业传承中的堑壕方式多样。即控制家族对于传承中家族利益的维护和传承的保护呈现为护己和排他两种方式。

由此可见，家族的堑壕行为贯穿传承的前、中、后三个阶段，以护己和排他两种方式分别表现在企业的管理经营权和所有控制权上，从家族内部和企业内部多角度对于传承过程给予全方位的立体的保护。

4、结论和展望

中国历史源远流长，自古代帝王传承就存在许多排除异党、清理朝堂异己的行为，改朝换代后不乏惩治旧朝的异方势力，提拔继任功臣与体己之人，颁布保护继任者的政策法令，以达到增加自身团体实力，巩固自身地位的目的。五千年历史流传至今，中国人骨血里的家族意识、防御和自我保护意识有增无减，特别是在危难关头和权利交替变更的时刻，守卫思想占据主导。在家族企业传承与接班的过程中，出于维护家族地位和家族利益最大化的考虑，传承者会对传承过程进行全面掌控，即产生了家族堑壕。然而家族堑壕的话题才刚刚开始，有关家族堑壕对家族企业的作用效果与影响程度的研究，以及其具体怎样指导家族企业传承和正常运营的研究将是未来研究的重点。（作者单位：东华大学工商管理学院）

参考文献

[1] Randall MORCK，Andrei SHLEIFER，Robot W.VISHNY.Management Ownership and Market Valuation： An Empirical Analysis[J].Journal of financial Economics，1988，20（1）：293-315.

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关于家族企业的管理与传承篇4

家族企业的管理

家长制是我国家族文化的传统。在家族企业的管理中，家长制依然是我国家族企业的一种普遍选择。据发布的我国第一部《中国家族企业发展报告》显示，有98%的家族企业董事长由企业主和家族人士担任;有超过57%的家族企业的重大决策由企业主本人直接决定。可见，我国家族企业的权力非常集中，家族企业管理机制中的家长式“人治”色彩十分浓厚。

家族企业作为一种古老的企业组织形态，从传统到现代，从作坊到大型的集团公司，其能发展到今天，自有其内在的制度优势和独特的生命力。据企业研究方面的学者分析，“同心同德，团结一致”是家族企业的天然优势。所有权与经营权的集中统一让家族企业的经营成本大为降低，并提高了家庭成员为企业奋斗的积极性。一般来说，在家族企业形成的初期，家族制这种组织形式具有节约代理成本、降低企业运行成本，以及管理机制灵活等优点，从而使得家族企业在动荡的环境中依靠家族的凝聚力迅速成长。

但是，随着企业的发展壮大，企业治理的复杂化和经济的全球化发展带来的市场竞争加剧，纯粹的家族式企业的治理弊端也开始显现。

首先，家族企业缺乏完善的公司治理机制。家族企业中投资主体单一，家族资本一统天下，造成股权结构不合理，公司领导层多是家族内部人员，所有权与经营权的高度统一。由于家族亲属间的血缘脐带宗族关系剪不断理还乱，企业始终无法在运营中建立合理的治理和监督机制，造成决策过程中的主观臆断和盲目性。另外，这种过分集中的股权结构和投资主体也阻止了外来资本进入的意愿和冲动，从而也削弱了企业做大做强的可能。同时，由于管理制度的不健全，家族企业缺乏风险管理机制，决策的盲目性也给企业的发展带来很大的风险和不确定性。

因此，建立现代的科学的治理机制是家族企业急需做出的选择。对企业进行股份制改革，明晰和分散股权，引进外来资本;吸收专业管理人才，建立多元的企业管理层;形成公司决策的民主化和机制化，提高企业的风险管控能力;逐步实现企业所有权与经营权的分离，实行公司总裁聘任制，以保障企业的永续发展。

其次，家族企业缺乏良好的用人环境。在人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为主，人事任免遵循制度化的人力资源管理方法。而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘关系第一，其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成员采取普遍主义原则，往往是家族企业的通病。这些行为背离了基本的公平原则，不仅严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力，难以形成有效的激励约束机制。在这种特殊主义原则的指导下，人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。缺乏人才将成为家族企业发展的软肋。

为了解决人才问题，家族企业要建立制度化人力资源管理方法，形成开放、公平、尚贤的企业文化。家族企业要实现长远的发展，必须靠人才，而不是靠家人。“得人才者，得天下”是万事发展的常理。家族企业只有打破封闭的小圈子的用人文化，放眼全公司、全社会，才能得到对企业发展真正有帮助的人才。建立专业化、职业化的用人管理制度，创造良好的用人环境;以科学规范的激励制度安排，调动部门高管和管理骨干的积极性，实现“人尽其能，物尽其用”，家族企业的发展才会有无限的未来。

家族企业发展的坎―传承

无论家族企业有多少优势和不足，它都要面临一个企业发展中最重要的坎――传承。一个家族企业能否成为百年老店，实现永续发展，其中最重要的一步就是找到合适的继承人。而事实上，这个坎并不好迈。

资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同;有30%的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2/3的企业能够传到第三代，后者中大约13%的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命就更短。从这些数据我们可以看出，家族企业能持续发展下去的并不多，“富不过三代”仍然是很多家族企业的命运。

进入新世纪，随着我国改革开放后第一代企业家的老去，我国大陆地区的家族企业进入了第二代接班的高峰期。能否顺利进行代际传承，是关系家族企业生死存亡的重大战略问题，它将决定着这些家族企业的未来，也关系到我国经济发展的未来。

那么什么是家族企业的代际传承?研究者晃上在其《论家族企业权力的代际传递》一文中对代际传承给出的定义是：企业的所有权和经营权由家族的掌门人传递给继承人的过程，这个过程实际上是家族财产、声望和社会地位的传递过程。这个过程是以继承人进入家族企业为开始点，以老掌门人完全退出企业，继承人接掌企业大权为终点。

家族企业的传承是指企业的所有权和经营权由家族的掌门人传递给继承人的过程。家族企业传承的持续时间，短则需要3-5年，长则需要10-，传递的形式也是多种多样。但不管其表现形式的各异，传承的目的最终还是为了保证家族企业的延续。

传承需要找到接班人。选择谁来做企业的接班人呢?我国家族企业的传承模式以“子承父业”式、引入职业经理人式和内部员工继任式三种最为常见。当然“子承父业”是我国大多数家族企业的选择。

目前，随着我国家族企业的日趋成熟，聘请职业经理人这种市场化的企业传承模式也愈来愈得到肯定。据浙江省私营(民营)企业协会和浙商研究会对民营企业家进行的调查：有22%的企业家考虑过把企业交给职业经理人打理。他们普遍认为，职业经理人继任模式可以避免出现企业内部人才经营管理能力匮乏或因任人唯亲的局限性无法解决的问题。但是，由于我国职业经理人队伍发育还很不完善，对职业经理人有约束力的职业道德规范尚未形成，导致家族企业不敢贸然选择职业经理人进入自己的企业，即使勉强找到职业经理人经营企业，产权所有者与职业经理人之间的信任关系也很难在短期内确立。正因如此，家族企业传承时多数倾向于选择“子承父业”。

“子承父业”的难题

关于家族企业的演变路径和发展趋势，国内外学者进行了饶有兴致的研究，并且提出了不同的看法，但基本上都认为家族企业的发展是沿着家庭式企业-企业家族化-家族企业化-公众公司这一路径演进的，而且对最终的演进结果，已达成了一个共识，即家族企业最终必然演进为公众公司。也就是说，家族企业“子承父业”的传承方式要永续走下去会比较困难。但这是一条漫长的路，不同地区的家族企业处在不同的演进阶段。港台和海外华人企业多已实现家族企业化，而大陆的家族企业多还处于企业家族化阶段。

无论家族企业处在什么发展阶段，也无论中外，“子承父业”还是大多数家族企业代际传承的选择。中外相关专家研究显示，子承父业是中外家族企业代际传递的普遍规律，既非中国特色，也不是过渡现象，不仅在过去、现在是普遍现象，即使在将来也可能具有强大的生命力，只是在不同的国家和地区，不同的社会经济发展阶段伴随典型家族企业形态变迁的具体表现形式存在差异而已。对于有家族传承传统的中国来说，更是如此。

“子承父业”是一个复杂的企业变革过程，它不仅仅是企业领导人的变更，也会带来企业管理方式的变化。毕竟两代人对企业发展和管理的思路会有很多不同。要完成这一过程会经过很多的考验，遇到很多的难题。如果两代人之间传承的顺利，企业就会迎来新的发展机遇;如果出问题，家族企业的发展也可能走向末路。“富不过三代”的转折都是从传承这里开始的。

“子承父业”是一种父与子的互动关系。首先，父亲要有将企业传承给子女的规划，子女要有接班的准备。有些第一代企业家权力欲望很强，或对别人不放心，不愿意对自己创立的企业放手。这种情况下，第一代企业家也不会有意识的完成对接班子女的选拔和培养;这是十分不利于家族企业的传承发展的。任何人都无法对抗岁月的流逝。及早准备，及早谋划企业传承的大事，是第一代企业家不可推卸的责任，也是家族企业实现顺利传承的第一步。

父亲有意传承，也需要子女有意接班。找到有接班意愿和才能的子女也不是一件简单的事。相比于第一代企业家，企业家的子女一般都接受了比较好的教育，很多都是在国外发达国家完成学业。他们的教育素养当然对他们传承企业是有利的，但他们视野开阔后的兴趣转移，却可能让他们对接班企业失去兴趣。对于老一辈企业家发展的基础产业，其子女可能没有兴趣，他们更喜欢在高端产业里探险或根本对发展企业没有兴趣。因计划生育而来的独生子女政策，让企业家的选择更少。如何平衡子女的兴趣和传承企业的关系，是第一代企业家需要思考的问题。

即使有合适的企业继承人，对他的培养也要有长远而具体的规划。如何培养接班人?李秀娟与魏峰二位学者通过对欧洲保时捷、美国福特和亚洲李锦记3个“富过三代”的境外家族企业的解析，提出了对中国家族企业权力传承的建议。他们将家族接班人的培养经验总结为：一、必要的、优秀的学校教育经历;二、关键的、认真的外部企业工作经历;三、全面的、深入的企业内部历练经历。而经济学家莫里斯认为，要成功的实现企业传承，继承者除了在接受教育和积累经营经验方面做好准备外，他与家庭成员之间的关系也应当是积极的，其相互之间要保持低水平的抗衡和高层次信任及价值分享。

选好接班人，也要把握好传承的时机。随着企业的发展壮大，对领导人的知识和能力会提出更高的要求。如果家族企业领导人感受到自身的能力已经无法满足企业发展的需要，不论自己年龄和体力如何，都应该积极考虑将部分或者全部职位和权能传承给下一代。

家族企业传承之难：企业家精神篇5

改革开放以来，我国民营企业得到了迅猛的发展，尤其是以家族所有、家族经营为主要特征的家族企业。民营经济已占据国民经济1/3以上的份额（东南沿海一带的比重会更高）。民营企业中约有70%～80%为家族企业。

家族企业能否有效传承，不仅关系到企业自身能否持续成长，而且对整个国民经济的发展都会有重大关联。从全球看，家族企业的传承都是一个难题，国外的研究资料表明,家族企业的寿命一般为23年左右,能延续至第二代的家族企业，仅为39%，能延续至第三代的,更是只有15%。国内的有关调查显示，中国民营企业家已经超过了300万，由于找不到合格的接班人，95%以上的中国民营企业家难以摆脱“富不过三代”宿命。有研究表明，目前国内富人家族的孩子中，只有约 10％的子女继承了父母的优良品质，成为积极向上、勤奋好学的人。对不少富有的家族及企业来说，不是富不过三代的问题，而是能否富过两代的问题。

笔者曾对家族企业的演变概括出以下几个律：家族企业的企业家能力递减律、家族股权稀释或分殖律、家族企业控制权争夺律、家族企业家战略分歧律、家族后代兴趣转移律、家族意图淡化律。要对这几个“律”因循利导，使家族企业基业长青是非常不容易的。这里涉及三个基本问题：传什么？传给谁？怎么传？本文仅就“家族企业传什么”这一话题进行初步的分析。

如前所述，传承无外乎是传位子、传股份。但是，要想使位子与股份传承顺利，还得想到与传位子、传股份紧密关联的其他要素的传承，如：企业家能力和精神的传承，企业家权威的传承，企业家在企业内部与外部的人脉资本的传承，企业家经营管理经验、知识、技巧的传承，企业长期形成的企业文化的传承等。

首先，在各种要素的传承中，最难传承的可能是企业家能力和精神。因为企业家能力和精神有天赋的成分，很难通过后天的学习和训练来完全获得。后天的学习和历练可能会促进具有企业家能力和精神天赋的人把潜力挖掘出来，但那种对投资不确定性和风险的敏感度、心理承受力及其把握驾驭，那种整合各种资源并有战略眼光及其实施的魄力等，不是创业老板们能那么容易、那么有效地传递给接班人的。

其次，企业权威的传承，

按照科斯的观点：“之所以建立一家企业是有利可图的,主要原因似乎是使用价格机制存在成本”，即存在交易费用，交易费用太高就使得企业家在较大范围内通过企业组织并以行政权威的方式来指挥各种活动。家族企业的权威有着特殊性，其中既有企业理性规则的要求，也有家族伦理规则的内涵。一旦继任者的企业家能力不足和/或不能遵循家族伦理规则，他就难以拥有必要的权威，于是就会导致家族企业的解体。

第三，创业企业家在企业内部与外部的人脉资本的传承，在学理上可称为企业家社会资本的传承。创业企业家在创业和企业成长过程中，一方面与企业内部员工，特别是与创业元老、业务骨干等有长期合作打拼的经历，有的人甚至与老板形成泛家族成员的关系，彼此之间有很深的信任、默契、友情、理念认同。

这是老板的企业内部的社会资本。另一方面，与企业投资经营有联系的各利益相关者，与社会各界，特别是与政界的各种联络，彼此的交情和信任等，这是老板的企业外部的社会资本。这一点对中国家族企业而言，显得更加重要，因为中国是一个关系网特别重的国家，企业的运营在很大程度上就是嵌入在各种关系网络之中的。创业企业家要将他在企业内外部的这两种社会资本传给接班人，非常不容易。俗话说：看什么人办什么事，人在人情在，人一走茶就凉。少帅一接班，元老们不认同，社会各界不买账，企业就难以为继了。

第四，企业经营管理经验、知识、技巧的传承。企业在创业与成长过程中往往形成自己独有的一些企业知识，其中最主要的可能是企业家默会知识，如诀窍知识、心智模式、特有的人情关系规则技巧、与各方合作的心理承诺等。这其中，有的可以传授，有的要靠心领神会，要靠实践中领悟与运用。

第五，企业长期形成的企业文化的传承。如企业的使命、宗旨、愿景，老板个人独特的并被员工长期认同和接受的管理风格，公司内部长期形成的行为模式、交往沟通的潜规则和组织氛围，老板与员工、领导和部属之间的心理契约等。这些企业文化因素，有些是无形的，其形成与特定时期特定环境有关。而相当一部分家族企业老板的子女往往有国外学习的经历，其中有些少帅是80后、90后的人，他们的思想价值观与上一辈的代沟会很大。因而，创业企业家所创立、倡导的企业文化，在新一代看来，可能过时了，因而得不到他们的认同。这样，企业文化就难以传承下去了。

浅谈家族企业传承面对的问题篇6

毕业论文

题

目浅谈家族企业人力资源管理存在的问题及对策

班级工商082006 学

号 08102017

学生姓名

孙晓婷

指导教师

魏淑娟

二00八年十一月二十八日

专

业

工商企业管理

论文提纲

一、序论：

1、中心论题：家族企业在发展过程中存在的问题及解决策略

2、写作意图：浅谈家族企业在人力资源管理中的不足与解决方法；

二、本论；

（一）、家族企业在人力资源管理方面存在的问题

1、人员招聘过程随意

2、员工待遇不公，缺乏科学的激励制度

3、企业缺乏科学的培训体系

（二）、解决措施

1、建立公开透明的人才聘用机制，建立一套透明公开的人才聘用机制

2、立科学、有效的评估体系和约束机制，完善薪酬制度

3、建立完善的培训体系

4、加强企业文化建设企

三、结论

家族企业的发展不是一帆风顺的，只有在科学的人力资源管理模式的指导下，及时的发现问题，解决问题，家族企业便能摆脱困境，发现新的发展空间，走向光明的前途。浅谈家族企业人力资源管理存在的问题及对策

【内容摘要】在改革开放和社会的推动下，家族企业如同雨后春笋，开始出现在中国的大江南北。二十多年过去了，从大量的事实中我们可以看出，大部分家族企业只经历了成长、发展阶段，还未到繁荣时期就走下坡路了。为了有效地实现经营目标，家族企业应该借鉴不同的人力资源管理模式，分析企业经营管理中存在的问题，同时家族企业要建立科学的人力资源管理制度，健全激励机制，提升企业的经营管理水平。

【关键词】家族企业；人力资源；管理制度

家族企业是一个古老的组织形式，历经上百年，从最早的家庭作坊发展到现在的股份公司，其中有成员只包括亲属的纯粹意义上的家族企业，这类企业以杂货、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工厂居多，所有人员几乎来自同一家族，只有在忙不过来的时候，才会雇用少数几个帮手；第二类就是企业里有本族人员也有外来人员，但企业大权由家族成员担当，外来人员主要是工人或次要管理人员等；第三类是经营权与所有权分离的现代意义上的家族股份公司，家族拥有所有权，但经营权交由非家族成员支配。本文主要针对第二种类型的家族企业进行探究。

一、家族企业在人力资源管理方面存在的问题

（一）人员招聘过程随意。

人才选用存在误区由于家族企业主要以血缘关系为纽带，在招揽人员时首先考虑的是家族内部成员或亲朋好友介绍的人员，对有血缘关系的待聘人员降低要求，一般是直接录用或者根据个人简历情况作概括性的了解，而没进行全面的测评就被聘用；对毫无关系的人却设重重阻拦。血缘关系使家庭成员之间无法实现真正的制衡和约束，以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企业人力资源管理制度扭曲，易造成决策的失误。也是由于难以摆脱家庭对企业的不当干预，不能建立科学合理的激励约束机制。另外一个现象是，面临竞争激烈的市场，有些家族企业也意识到对应届毕业生后备人才培养工程相对被动，缺乏前瞻性储备眼光，从而会导致招聘成本相对较高、人才缺口长期无法“自给”，人才队伍未形成梯级建设。但他们又过于心急，不管什么岗位，都喜欢招聘高学历者，认为这样才能表明企业人员素质高。这种招聘，表面上企业并不需要为高学历多付工资，应聘者迫于严峻的就业形势或由于认同这个企业也愿意被录用。但实际上对个人、企业、社会都有所损失。高学历者（相对于岗位标准而言）工作一段时间后，就感到大材小用、怀才不遇，一旦出现机会，员工就会毫不犹豫地抛弃企业而去。由于频繁的人员流动，不但导致企业人力资本损耗和成本的增加，而且还会带走企业的商机、技术秘密和客户，从而使企业蒙受巨大的经济损失。随着企业的发展，如果过分依赖家族式人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。这样，企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。

（二）员工待遇不公，缺乏科学的激励制度。

首先、家庭的特权导致非家庭员工产生自己永远是外人的感觉，缺乏凝聚力，同时家族企业认为和自己有血缘、亲缘关系的成员才是自己人，外人只能利用靠不住。在这种观念的影响下，就形成了这样的局面：非家族成员工资待遇与家族成员相差甚远，晋升机会也不均等，企业以亲疏关系选定晋升人员，家族成员以主人身份自居，非家族成员自己再有能力也要在无能的家族成员之下，使非家族成员心灰意冷，当他们实在忍受不了这种压抑的气氛，一旦有更好的机会就会离开企业另谋高职；其次、企业缺乏科学的分配激励机制。马斯洛认为，生理、安全、社交、尊重和自我实现这五种需要，以层次形式依次从低级到高级排列，一般来说，只有当某低层次的需要相对满足后，其上一级需要才能转为强势需要。在生存的权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要。希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在家族企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。因此在物质激励方面，存在分配不合理，许诺不兑现，员工贡献不能与报酬挂钩现象。在精神激励上经营者没有认识到人的社会属性和需求的多样性，将员工视为单纯的“经济人”而缺乏与员工之间的沟通和感情投资，员工缺乏对企业的认同感和责任感。家族企业的主要领导人因亲属关系，对待亲属成员会一视同仁，往往不会采用激励措施；而作为亲属关系的员工，也碍于面子，不好意思开口要求实施奖励制度；其他无血缘关系的员工，为了保住自己的工作，更怕做第一个吃螃蟹的人。长期下去，员工的积极性下降，人员稳定性差。

（三）企业缺乏科学的培训体系。

培训是提高员工素质，提升竞争实力的一条重要途径。但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如企业中进行系统化培训的还很少，投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题，而且总体技术水平落后家族企业一方面受资金的限制，所购设备和材料往往是即将被淘汰的落后产品，这就要求消耗大量的人力，使得每个员工没有参加再培训的时间和精力，另一方面没有长远的用人计划，企业没有制定人才培训计划，所以容易导致企业人才匮乏，员工素质和技能普遍较低，难以达到企业进一步发展所必需的员工素质要求，从而降低企业的竞争力，在现代以人才为核心的竞争中败下来。

二、解决措施

（一）建立公开透明的人才聘用机制，建立一套透明公开的人才聘用机制公平。透明的聘用制度的关键是必须做到公开、公平、公正，让人才在平等的条件下竞争，在平等的条件下发展，员工的个人利益在规范的制度下得到保障。要提供理想的人才发展空间让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，最大限度地激发员工的积极性，只有这样，大家才会气顺、心齐，才有助于企业与员工之间建立起彼此信任的关系，保障员工的个人利益才能吸引人才、留住人才，才能督促员工不断学习，更好地为企业服务。既有利于企业的效率的提高，又可以让员工在制度的保证下，对自己在企业的发展有更多的信心。并且领导者要转变观念，真正重视人力资源人是一切资源的载体和物质财富的创造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。为此，家族企业的领导者首先要从思想上真正认识到人才的重要性，摈弃把人当作“物”加以利用管理的思维方式，确立将人视为主要的管理对象，以及最主要资源的人本管理理念，重视以员工为主体和第一要素来发展企业，无论在企业人才结构的战略设计，还是开发、利用、培养人才的规章制度上应以员工为核心，体现人本管理思想。以人为中心的管理还要求打破“内外有别”的界限，让每个有才之士都能发表自己的意见，提出的合理化建议能够得到重视和采纳。

（二）建立科学、有效的评估体系和约束机制，完善薪酬制度。

首先、家族企业应该放下血缘、亲缘关系，建立全面科学的评估指标体系，在公正、公平、公开的原则下，从德、能、勤、绩各方面考核员工，约束员工的行为，调动员工的工作热情；其次是制定相应的规章制度，对员工流动进行管理和控制。现在推行较为普遍约束机制是建立职工入股制度，鼓励企业员工以资金入股，既解决员工稳定问题，又增加企业流动资金。在大多数家族企业中，员工还是最关心投入与报酬的关系。建立完善的薪酬体制是企业有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。所以建立科学合理的薪酬制度对企业而言是必不可少的。1提供充满竞争力的薪酬，使出类拔萃的员工一进来就很珍惜这份工作，竭尽所能；2薪酬必须与工作绩效挂钩，对不同方面的人才按照各自的评价标准，奖励工作业绩突出者，利用金钱奖赏达到激励员工的目的；3施加精神奖励。如对员工的信任，授权，参与式决策等，对于员工而言，特别是知识型的员工，精神奖励和员工的工作满意度有相当大的关系，往往能起到事半功倍的效果；4在薪酬制度的完善中，还有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度也就成了行同虚设

（三）建立完善的培训体系。

许多家族企业往往忽视了对员工的培训工作，招徕新人时大都通过老员工以师傅带徒弟的方式指导新员工，费时又费力，而且许多老员工在传递经验时为了防止徒弟超过自己，往往会留一手，这样不利于新员工技术的提高，而且这种培训只针对操作技能方面的培训，很少有专门针对管理、知识、人际关系等方面的培训。企业要发展壮大起来，就必须提高员工的综合素质。家族企业人员素质本来就参差不齐，面对以人为本的竞争市场就更需注重本企业人力素质的提升了。家族企业首先要根据自身的情况制定出一个培训计划，确定培训对象，选择培训的员工必须考虑其个人的发展以及今后工作的需要，对员工进行职业生涯规划。针对不同类型的培训对象制定不同的培训内容，根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，如新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训，使管理者提高管理能力和管理技巧，员工提高岗位业务技能。企业可以根据在绩效考核机制中建立起的日常工作和特殊贡献记录并结合企业当前发展的需要选择最合适的培训人才和科目。因材施教才能事半功倍。任何一项制度，离开了评估便行同虚设。所以，还要对培训与开发效果进行评估。

（四）加强企业文化建设。

企业文化是全体员工认同的价值观，它在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥着无形的作用。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。我国大部分家族企业长期以来拥有的只是家族文化，实施的家长制约束下的行为规范，成员之间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。在竞争激烈的时代，家族企业要获得长期的发展，不仅要注重企业硬指标的建设，更要着力于企业软项目的耕耘，这样才能拥有高素质的团队，拥有肯为企业卖命的人才，既而获得长期发展的资本。

三、结束语

总之，家族企业的成长不是一帆风顺的，随着我国体制改革的深化和国外大中型企业的涌入,家族企业在面临着新一轮巨大的发展机遇的同时也面临着竞争对手的日益强大和多样化，竞争变得更为激烈,家族企业若要在激烈的竞争中抓住机遇快速成长, 就必须根据自己的实际情况，在人力资源理论指导下，客观地开发自己的人力资源管理系统，建立一个与时俱进的、多学科融合的、动态的、适应市场需求的人力资源管理模式，在管理中不断总结经验，树立以“重视人才，以人为本”为理念，才能留住人才,任用人才,培训人才，达到人力资源的合理配置。

【参考文献】

浅谈家族企业传承面对的问题篇7

家族企业作为全球普遍存在的企业组织形态, 在世界经济中占有着不可忽视的地位。纵观全球经济的发展, 家族企业不仅在数量上和规模上占据较高的比重, 而且不管是在发达国家还是发展中国家, 家族企业都表现出强大的灵活性, 推动经济的发展。在世界百强中, 福特、沃尔玛、丰田等知名企业都是家族企业。

上世纪70年代, 我国诞生了一批具有影响力的家族企业, 如今这些家族企业处于快速增长的阶段, 为推动我国经济发展做出不可磨灭的贡献。现阶段我国大部分家族企业被第一代所掌控, 所以代际传承这一热点问题已经为许多企业家所困惑, 这也成为家族企业是否可以顺利发展的关键。我们可以学习欧洲、日本等知名家族企业的传承特点, 取其所长, 避其所短, 为我所用。

一、欧日长寿家族企业的传承特点

(一) 不拘一格的传承模式为其拓宽道路

超血缘继承是日本传承模式的特色, 它摆脱了狭隘的血缘局限, 这使得日本有多到惊人的长寿家族企业, 其中最具代表性的就是“养子”继承。日本有句古语叫做“铸就百年老铺基础的是三代之中有一养子”。享誉世界的塚喜集团就是养子继承。“婿养子”继承在日本也很常见, 松下集团掌门人松下幸之助的接班采取的就是婿养子模式, 即将自己女儿结婚的对象收为“养子”, 并更名为松下正治。在日本许多企业实现女婿继承, 在伊藤喜集团生存的125年期间, 有两代都是女婿接班, 他们将家族血缘关系淡化, 更加看重企业的永续发展。日本著名家族企业传承模式如表1所示。

在欧洲一些国家, 聘请职业经理人是最常见的方式。欧洲的家族企业不过于看重亲情和血缘的关系。欧洲家族企业为了基业长青, 会建立严格规范的选拔制度, 聘用外部职业经理人。比如英国其乐公司, 家族成员掌握股权但不参与管理, 引进外部职业经理人打理公司。

(二) 拥有核心理念是企业的长寿秘诀

企业如同人类一样是一个有生命的个体, 企业有核心理念才能永续长存。企业的寿命年限大不相同, 需要企业人花费精力、心血经营。俗话讲“富不过三代”, 但对于欧日一些国家的一些家族企业, 许多已经存活几百年甚至千年。金刚组作为日本最古老的家族企业, 世代相传持续经营历史超过1420年;英国的Clarks传承6代。通过深入学习和了解全球古老的家族企业, 不难发现每个家族企业都有其独到的核心理念, 而这正是它们长寿的秘诀。部分长寿家族企业核心理念如表2所示。

(三) 家族企业价值观为其增添异彩

对于传统的家族企业而言, 若想使企业能够永续长存, 那必然要有自己经营和持家的独到之处。家族企业价值观不仅仅是企业特殊资产的重要组成部分, 同时也是企业文化的重要体现。企业价值观传承的成功与否, 间接决定着家族企业长寿的程度。一些享誉全球的家族企业, 都拥有自己家族企业的价值观, 在经营过程中, 不断鞭策、激励企业的发展。部分日本家族企业价值观如表3所示。

(四) 培养接班人是企业传承的纽带

很多欧日家族企业特别重视对传承人的培养, 为了让家族内的年轻成员学习专业技术或经济管理知识以便日后参与企业的管理, 管理者会让他们进行高等教育或者外出深造。毕业后, 年轻成员到家族企业内或者选择到其他的相关企业进行锻炼, 积累实践经验, 获得管理才干, 为日后到家族企业进行管理类工作铺路。为了使后代具有接班意识并且培养他们的接班能力, 家族企业的管理者让他们从小到自己的企业内打零工, 了解企业的发展历程, 学习企业的文化, 收获常人无法企及的体验。所以在同龄人刚步入社会时, 他们就已经具备了管理公司所需的基本素质和掌管公司的基本能力。

(五) 创新是企业应对多变外部环境的杀手锏

企业发展历史就是一个不断适应市场需求, 不断满足顾客需求的过程。随着社会的发展, 人类的需求也在不断变化和进步之中, 所以客观上要求企业不能一成不变, 必须根据市场不断变革, 不断创新, 只有这样才能得以发展, 并生存下来。日本月之桂集团善于创新, 开创浊酒并成为浊酒元祖;意大利菲拉格慕的创始人萨尔瓦托勒创业30年间, 不断创新, 总共创作超过两万种设计, 注册了350个专利。

二、我国家族企业传承现状

目前, 我国大部分的家族企业处于第一代到第二代传承的关键时期, 对于华资企业来说, 一项长久以来遭人诟病的弱点, 恰恰就是在代际传承上安排欠周, 准备不足。并且公司治理公私不分, 充满家族色彩。在代际交接的关键阶段, 企业的存亡直接取决于能否实现顺利传承。目前我国家族企业的现状归纳如下:

(一) 传承模式单一

受我国传统社会文化的影响, 我国家族企业极其重视家族利益, 以血缘为中心的家文化特点导致企业选择继承人时呈现封闭性。担心所有权分散, 自己拼搏打下的江山落入别人之手。基于血脉延续的考虑, 我国家族企业传承方式大多为子 (女) 承父业, 让企业完完全全在家族内传承, 使企业的股权和管理权都掌握在自己人手中。例如:新希望集团创始人刘永好将公司交由女儿刘畅接管。这种“传子不传贤”的观念, 有时候会导致企业经营状况不佳, 所以我们要好好审视我们的传承模式。

(二) 传承规划意识淡薄

家族企业的传承分为主动传承和被动传承两种方式。主动传承指企业有目的、有规划地对接班人进行培养, 确保企业可以顺利传递。被动培养指由于不可抗力的原因导致企业被迫选择继任者掌管企业。我国大多家族企业往往忽略了主动传承这一模式, 调查数据显示仅有6.7%的掌门人为下一代制定了传承计划。由此可见, 我国家族企业对于传承计划重要性的重视程度不够, 有甚者仓促地选择了接班人, 最终导致了企业的衰亡。例如海鑫集团, 由于掌门人意外身亡, 儿子临危受命, 导致家庭内部矛盾频发, 斗争不断, 使得海鑫集团最终消失。

(三) 企业制度不完善

我国家族企业中普遍存在的是业主制和合伙制, 企业制度不健全。在这个阶段, 往往是家族成员决策企业内部的大小事务, 浓厚的家族色彩导致决策带有很大的随意性。企业制度不完善, 会导致企业缺少有效的内外监督, 使得企业主的权利不受限制, 进而造成决策上的失误。并且不完善的企业制度会阻止外部人才进入企业, 导致家族企业锁定于家族式管理, 从而在一定程度上阻碍了家族企业的进一步发展。

三、欧日长寿家族企业对我国家族企业传承的启示

欧日家族企业成功之道, 给我国家族企业传承以下启示:

第一, 打破传统的传承思路, 挑战不同的传承模式。目前, 我国家族企业的传承模式过于单一, 大多为子 (女) 承父业。我们应该学习欧洲等国家, 改变传统的传承模式, 适时引入职业经理人, 解决家族企业“家长式管理”带来的弊端, 为企业注入新鲜的血液与思想。也可以学习日本的传承特色, 接受养子或者女婿继承, 淡化“重血缘”的思想, 将企业永续发展放在首位。

第二, 将“经济型”公司转变为“生命型”公司。目前我国大多数企业属于“经济型”公司, 将经济利益放在首位, 通常用经济指标来衡量企业的好坏, 忽视企业的持续发展。而日本大多数的企业属于“生命型”公司, 日本著名的“三大商人”之一的近江商人的价值观是, 企业的世代传承为首位, 存钱次之, 赚钱最末。

第三, 构建现代公司治理结构体系, 完善企业制度。随着企业的发展进入到转型期, 就应该结合实际情况, 将企业向公司制转变。通过建立决策层、管理层、经营层三层分立的治理结构, 可以有效提高企业的经营效率和安全性。企业可以通过上市等方式, 来拓宽多元化的融资渠道, 这样做一方面可以使得企业从资本市场中获得充裕的资金支持, 另一方面也可以对企业实施有效的监督, 从而为企业的现代化发展创造外部条件。

第四, 建立家族企业价值观, 重视培养接班人。经营管理一家企业, 领导者一定要具备很高的领导能力和管理能力, 特别是家族企业未来的接班人, 需要有超强的个人魅力和企业家精神, 在职能上要有专业的管理知识、技术知识和创新理念, 这样才能在企业内部树立威严, 让家族成员和企业员工信服, 企业才能健康稳定发展。培养接班人不是随随便便就能成功的, 所以从小就要培养接班人, 制定好完善有效的培养、接班计划, 引导接班人的兴趣爱好使其有助于日后管理企业。

第五, 时刻存有创新理念, 勇于创新。社会是不断发展变化的, 企业要想常存于世, 就要适应变化, 勇于创新并且做到善于创新。不断进行技术创新, 从而减少生产成本并提高生产效率;进行体制创新摆脱一些旧体制的弊端, 使日常运作更加安全有效;进行领导者思想创新来保证企业制定正确的战略决策, 使企业在正确的道路上发展;进行员工思想创新, 增强企业的向心力, 发挥员工的主观能动性, 提高组织绩效。

最后, 若想实现家族企业的世代传承与发展, 需要每个家族成员的共同努力, 舍小家顾大家, 将企业的永续发展放在首位。同时家族成员之间要相互沟通, 相互信任, 和谐的代际关系有利于企业的代际传承。

四、结论

对于家族企业而言, 家族的命运和企业的命运相辅相成。家族企业代际传承这一严峻的问题摆在我们面前, 如果企业在传承的问题上做得不好, 便会出现许多问题, 致使企业无法实现代代传承。目前来看我国家业传承仍未摆脱传统窠臼。本文通过学习欧、日等国家长寿家族企业的传承特点, 归纳出对我国家族企业的启示。在未来的发展中, 我国家族企业要改变传统的传承模式, 建立家族价值观, 注重对接班人的培养, 并且时刻存有创新理念。相信随着家族企业掌门人传承意识的强化, 在社会坏境的影响下, 我国家族企业传承之路会越走越宽。

摘要：目前我国家族企业处于代际交接的关键阶段, 代际传承的问题困扰着许多企业家, 如何顺利地实现交接是许多学者研究的热点。本文通过总结欧日等国家长寿家族企业的传承模式、家族企业价值观、培养模式、核心理念以及企业创新等五个方面, 基于家族企业代际传承的视角, 结合我国家族企业传承现状, 归纳出对我国家族企业传承过程中的可借鉴之处。

关键词：家族企业,代际传承,长寿企业

参考文献

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[8]本刊编辑.日本家族企业如何传承[J].商周刊, 2015 (15) :22-24.

我国家族企业传承模式的研究篇8

Wei Z，Wu S，Li C，Chen W指出，从广义上，家族企业是指企业的实际控制者为个人或者家族，世界各国广泛存在着这种普遍的企业组织形式，并且在经济领域中占据着重要的地位。我国的家族企业大多是改革开放以后发展起来的，这些家族企业都是由老一代的企业家在掌权，现在的他们已步入老年的行列，无论是精力、体力、知识结构还是对市场的灵敏度等方面都开始逐步退化。对家族企业而言，“掌舵人”换班的时代已悄然到来，然而，陈凌和应丽芬研究表明，真正能够成功地完成交接班的家族企业少之又少。家族企业传承的关键是继任者的领导力要能够胜任家族企业的发展要求。在未来5-10年内，家族企业会形成交接班的高峰，这就迫切需要管理学界学者们开展家族企业继任者领导能力的研究。到底是在家族成员内部选择继承人，还是着眼于整个市场，选择能胜任的家族企业接班人，这是当前在选择接班人时应该重点考虑的问题。学者们研究发现，仅有少数的家族企业能够延续到第二代，走到第三代的企业是少之又少。

21世纪是经济飞速发展的时代，家族企业也需要与时俱进，在当今社会，家族企业如何做大做强，风光无限，传承数百年，成为百年老店，是当前我国家族企业发展道路上必然要解决的问题。因此，在当今社会，家族企业的持续发展应该着重考虑家族企业的传承模式。

一、家族企业传承的主要模式

西方学者对家族企业的研究比较早，结合家族企业传承中的问题和经验总结，形成了较为固定的模式，为了更好地学习西方经验，下面主要介绍一下关于家族传承的几个经典模型，希望能对中国家族企业传承有所帮助。

（一）子承父业模式

在家族企业的传承中，血缘关系仍然发挥着不可替代的作用。由子女继承家族企业在当前仍是比较主流的传承模式。王连娟认为，在接班人来源上，家族企业是老一辈创始人经过艰难的创业打下来的江山，他们对这份产业有着深厚的感情，如果要他们把自己所辛辛苦苦创立的家业拱手让给别人，他们是肯定不情愿的，他们希望自己的家业能有自己的亲人来掌管，这份家族的产业能世世代代的传承下去，流芳百世。她还指出，她的观点和费孝通先生所说的中国的社会“是一个以自己为中心，以血缘为纽带，层层外推的同心圆波纹所构成的差序格局”有关。子承父业这种传承模式的主要优点是，因为这些被选中的继承人都是创始人的子女，因而继承人对家族企业的忠诚度比较高，信任感也比较强，因而家族企业经营管理的制度比较规范。

（二）内部选拔非家族成员

以往的研究中都将家族企业内部选拔非家族成员与选聘职业经理人一起组成家族企业的外部招聘，本文将其从外部招聘的选聘职业经理人中独立出来单独进行研究。

家族企业如果想要找到能胜任的继承者，其选择的对象已不仅仅局限在家族成员的身上，也可以在企业内部扩展到家族成员以外，从多方面考虑来进行评选，以期找到合适的接班人。在了解到家族成员没有胜任接班任务或者没有意愿接受这份工作以后，为了能够将企业继续经营下去，企业创始人们可以在企业内部寻找合适的继承人。许多家族企业的内部非家族人员，他们在企业工作多年，可以说是同企业共同成长的，本身对企业就有很深的感情，加之他们对企业的未来战略目标、核心利益、企业的管理模式、经营方法、企业文化等等，都有很深的了解，如果选择他们成为接班人，不仅不会对企业造成很大的交接震动，而且还能够稳定的将企业发展下去。因此只要是具备能够让企业进一步繁荣发展的能力，把企业交给这样的人才能让企业永葆活力，持续发展下去，这些人不是家族成员，却胜过家族成员，内部选拔的这些继承人是从家族企业内部的非直系亲属以及共同创业者们之间选拔的。

（三）现代公司治理模式

李蕾、韩朝华认为，家族企业创始人的子女有可能不愿意继承家族企业或者他们的能力不足以胜任这份工作，此时家族企业可以考虑外聘职业经理人对企业进行经营管理，这种治理模式是一种现代非常流行的企业传承模式，是一种委托人与代理人的管理模式。在现代家族企业中，股权和经营权是分开的，企业的股权仍在家族成员子女手中，企业以高额的费用聘用职业经理人来管理家族企业，将经营权交给职业经理人，从而家族成员子女享有股权却不用参加企业的经营管理。随着经济的飞速发展，在家族企业的传承过程中，家族的界限很容易随着经营的扩大和企业的发展以及与社会关系的进一步紧密而被打破。因此在当今时代，选择外部的职业经理人来经营管理家族企业，对企业的经营效率来说是最高的。职业经理人不仅受过高等教育、接受过专业的培训，而且有着丰富的管理经验，在经营管理方面的能力很强。福特、通用等这样的世界著名企业，在选择职业经理人来经营管理企业之后，企业的效率提高的很快。职业经理人们可以在企业内建立更多的关系网络，为家族企业注入新鲜血液，注入新的生命力，而且能够避免内部管理能力的欠缺以及企业内部本身的局限性。

二、我国家族企业传承过程中存在的问题

（一）传承的不确定

在中国的社会大环境下，家族企业选择子承父业的传承模式被认为是理所应当的最佳选择，这是因为忠诚度以及经营管理能力是家族企业的接班人在继位之前必须具备的两大基本素质。而且，忠诚度似乎比能力更为重要，因而家族创始人在选择继承人的时候，选择与自己有血缘关系的家族成员的可能性更大。而在家族成员的选择中，子女是最主要的候选人。家族企业的传承中并没有考虑过继承人是否具有这方面的天赋，也没有认真考察过继承者的意愿。单单是把孩子送到高等学府甚至国外接受高等教育，在这些教育理念下，候选继任者往往在视野更加拓展，能力更加强大的时候，兴趣发生转移或改变。在这种情况下，他们是选择继承家族企业，并将其继续经营下去，还是选择他们自己比较感兴趣的领域而放弃继承，都具有了更多的不确定性。

（二）内、外部环境对继承者的阻力

对继承人的培养与选择一般都是由企业创始人决定，他们往往不与那些跟随创始人打天下的元老级人物商量，而常常只凭自己的喜好做出判断。因此在企业的传承过程中，无论最后是子女是内部非家族成员还是外聘职业经理人继位，这些企业接班人与企业的老一辈元老之间肯定会存在很多冲突。家族企业内的老一代其他领导者们的经营方法、理念作风都与新一代接班人之间存在着很大的差异，当新一代接班人接班以后会害怕这些元老们夺权，因而他们就会打压这些元老级人物。同时这些元老级人物也害怕这些新人们不会像老一辈那样保护他们的利益，因此他们也不会倾尽全力帮助这些新人，这都将造成企业在发展中的阻力。其次是来自企业外部各种利益相关者的阻力，以前的这些利益相关者与老一代掌权者建立了良好的关系，其利益都掌握在家族企业的老一辈人手中，因而当家族企业更换领导者时，这些利益相关者是否能够与新一代继承人打好关系，取得他们的信任，与企业继续密切合作，获得更多的利益是这些利益相关者关注的重点，这些疑虑也必将给企业的继任者造成更大的压力。

（三）企业的产权模糊

在企业的初创阶段，由于其发展规模比较小，结构也比较简单，员工的数量也很少，因此这时候家族企业的产权是比较明晰的。随着企业规模的变大，员工数量的增加，此时企业的内部结构更加复杂，导致企业的产权关系也更加的复杂。家族企业的原始股权大多是由本家族的成员控制着，其个人的资产往往与企业的资产相混淆，这些人一般只关心家族企业的整体占有，而忽视了家族成员之间其实也需要比较明确的产权界定。由于家族企业内部产权模糊，这种产权界定的模糊肯定会在分配问题上产生争议，家族企业继承人往往会因为这些产权纠纷和利益冲突导致很多的争吵，也会导致家族成员之间相互争权夺利，而最终将会影响企业的稳定以及长期发展。许多父子反目、夫妻敌对、兄弟不和等事件的发生都是源自家族企业产权的不明晰。比如，重庆宗申公司因为家族的产权模糊导致兄弟反目，分道扬镳，宗申因此失去了一个能掌握营销全局的核心人才，这无疑对企业经营效率的改进具有很大的阻碍。

（四）缺乏系统的继承计划

家族企业在传承之前要对家族成员进行谈话、调查、评估、咨询意见等一系列的活动。在我国，在掌权者还是年轻力壮的时候，都不愿意谈及家族企业的传承问题，谈及这个话题就会被认为这是不道德不孝顺的表现。因而导致很多家族企业的继承权问题是在创始人进入花甲之年才开始提出的，甚至一些家族企业在其企业创立者不能继续领导企业的时候还未做好妥善的继任安排。这就使得当家族的领导人公开讨论这些问题时，就是已经到了不得不讨论的时候了，继承人之间为了自己的利益会发生激烈的冲突。他们之间矛盾严重，不仅阻碍了传承计划的制定，而且最终导致整个家族团结被破坏。一个家族如果不团结，这个家族就很难将一个企业发展壮大，就很难在当今社会立足。特别是当老一代的掌权者去世之后，企业处于群龙无首的状态，如果这时还未确定到底由谁来继承家业，那将直接阻碍家族企业的持续发展。

三、我国家族企业传承的对策

家族企业传承的3种模式每一种模式都有其存在的合理性，每一种模式都能推动家族企业的健康、可持续发展。不同发展阶段的家族企业可以根据自身发展的具体情况采用不同的传承模式。只有这样，家族企业才能不断的发展、壮大，才能发挥出最大的潜能，才能在激烈的市场竞争中存活下来，才能健康、持续的发展。基于这3种传承模式的发展需要，对家族企业做出以下基础性对策分析。

（一）重视对继承者的教育和培养

处在家族企业换班的高峰期，继承人选拔的问题非常迫切，家族企业候选的继承人以后有可能会成为家族企业新一代的领导者，他们应当熟悉和掌握本企业及企业所处行业的完整价值链活动所需要的专业知识和技能，同时这些继承人还应该学习一个成功企业家的个人魅力、领导能力以及成就大事的魄力。将继承者培养成为有扎实专业知识并能熟练运用到实践中去的优秀人才，继承者的领导能力也必须得到培养，只有具备这些，继承人才有可能将家族企业顺利传承下去。

（二）完善法律制度体系

改革开放以来，我国的市场经济正在逐步向前发展，家族企业相关方面的法律法规也正在逐步完善，虽然各方面都在努力，但在很多方面家族企业内仍然存在着不足，尤其是在家族企业传承方面，许多相关法律制度不健全，而且还存在诸多的不规范和不完善之处。比如在家族企业内，继承人往往因为继承了公司股权就相应的继承了公司的股东地位，其实这是与公司法的规定相违背的。因此国家应该尽快出台相应的法律法规，明确家族企业的财产继承权以及经营管理权的接管方式。“没有规矩，不成方圆”，只有健全公司的法律法规，才能保证家族企业各个方面有条不紊的进行下去，才能保证家族企业在规范的环境中顺利的发展下去。

（三）塑造良好的家族文化

企业文化与企业经营管理的实际紧紧联系在一起，更准确一点的说，企业文化就是从企业经营的实践中提炼所得，企业文化的形成一般可以概括为以下几方面：首先，自身企业文化的塑造应该是在充分了解自身企业的基础上借鉴吸收其他企业的优秀文化。其次，企业家利用现代化来搞好企业文化建设，因为在知识经济高速发展的信息时代，企业家拥有现代化文化素质以及能力就能提高家族企业的发展程度。第三，一套被大家所广泛接受的价值观对企业来说是非常重要的，这种价值观可以帮助企业的员工树立共同的理想、信念，让他们为了共同的目标全力以赴。这种价值观同时又为团结、和谐的人际关系打下了良好的基础。第四，一个企业的企业文化，生命力旺盛与否要看其企业文化的独特程度。大部分家族企业的企业文化大同小异，缺乏独特性，当然这些企业也就没有旺盛的生命力。

家族企业在世界范围内广泛存在着，是民营经济的主要经济实体。家族企业对社会经济的发展贡献非常大，在很多方面有着不可替代的作用，家族企业可以增加财政收入，可以保证社会就业，可以增加财政收入，还可以增加投资，扩大出口。然而学术界对家族企业的研究却很匮乏，本文在家族企业对经济和社会发展做出的突出贡献以及当前家族企业进入换班的高峰期的基础上，对我国家族企业的传承进行了研究。我国家族企业的传承要在“子承父业”模式的基础之下，对一些可靠的、能力强的非家族成员进行培养，采用当今流行的现代公司治理模式来帮助家族企业实现其家族成员无法完成的经营管理权和所有权的传承，实现家族企业的顺利传承。

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