红星美凯龙销售的策略

红星美凯龙销售的策略（精选8篇）

红星美凯龙销售的策略 篇1

【关键词】客户满意度;岗位职责;问题;对策。

0引言。

近年来，随着市场竞争的加重，人们愈来愈深刻地认识到，市场竞争取决于客户资源的多少，企业要想实现盈利必须依靠客户，要想在市场竞争中保持上风，坚持长期稳定的发展，就必须重视客户之间的关系，现在，我国许多企业都把重点放在开发新客户上，不惜耗费大量资源和代价去争取新客户，但却在客户关系管理方面缺乏对留住客户与提高客户忠诚的策略，客户就会很快的流失掉。

1客户满意度的概述。

客户满意度：

客户满意与否是客户对某一事项满足其雪球和期望程度的一种心理感受，是多种因素共同影响的结果。客户满意直接归纳为四点：就是对企业、产品、服务、员工的认同。

2红星美凯龙简介。

红星美凯龙销售的策略 篇2

1 优 势

在这里,我们不去罗列红星美凯龙取得的许多骄人的成绩,我们感兴趣的是红星美凯龙在这些骄人成绩背后运用了哪些成功的营销策略。笔者跟踪研究红星美凯龙时间不长,但发现它有如下的营销策略值得关注。

1.1 成长策略:完成从制造商向零售商的成功蜕变

从工业革命以来长达几百年的时间里,生产商一直是经济领域里的主宰,但这种情况从第二次世界大战后发生了变化,买方市场的不断形成和壮大,使渠道距离更接近“买方”的商业领域,特别是零售领域的地位越来越重要。特别是近二三十年来零售商对制造商大幅度的控制似乎已经出现了零售商是经济领域里主宰的趋势。正如《市场报》2004年5月25日佚名《警惕,品牌成销售渠道牺牲品》的判断:“零售业的日渐庞大,几乎控制了渠道终端,有成为渠道霸主的趋势,以沃尔玛、家乐福和麦德龙为代表的零售业的日益壮大”,“昭示着一个制造商一统天下的时代已经过去,一个零售为王时代的来临。”制造商的“品牌发展越来越受到来自销售渠道特别是强势渠道的威胁。渠道正在扮演着一种复杂的角色:渠道商一方面是品牌制造商的重要合作伙伴,另一方面也成为品牌商发展过程中看不见的敌人”。红星美凯龙开始是一家以生产家具为主的红星家具集团,在1995年它的创始人因为集团中的许多企业的亏损而决定把经营重点从生产领域转入零售领域,虽然他的这个决定可能是无意识的,但却是一个历史性的非常正确的决定,否则,作为制造商的红星家具集团肯定不会发展到作为零售商的红星美凯龙家居集团今天这样的规模。

1.2 壮大策略:对国际著名品牌地理战略的模仿并与其产品战略形成互补

我们知道,在经典的营销理论中,“地点(Place)”是4P's理论的重要组成部分,是传统的零售业必须考虑的首要问题。国际著名品牌沃尔玛、肯德基、欧倍德深谙此道。零售业第一国际品牌沃尔玛就是由于当初采用把店址永远选择在偏远地区的小城镇的战略才发展到了今天的规模,因为避开大城市强大竞争者的做法使它在成长之初能够成功免受大型同行的直接攻击。即使在今天,沃尔玛依然是运用地理战略屡建奇功的“大师”。肯德基和欧倍德在选店址方面同样是行家里手。红星美凯龙“总是伴着沃尔玛、肯德基、欧倍德这样的国际知名品牌一起‘出场’,就连他们自己也宣称‘与世界第一的沃尔玛在中国同台发展’。而实际上,‘捆绑’沃尔玛‘试水’,构建大型的家居购物中心才是红星人真正的试验新模式”(红星美凯龙官方网上宣传语)。红星美凯龙这样做的结果是降低了自行选店址的成本和可能出现失误的几率。

我们同样知道在经典的营销理论中,“产品(Product)”也是4P's理论另一个组成部分。红星美凯龙与沃尔玛“捆绑”“试水”的另一个原因,诚如他们自己所说的,是为了构建大型的家居购物中心才是红星人真正的试验新模式,也是为了打造国际家居一站式购物空间。在这里,我们不去深入分析红星美凯龙优质产品战略是它取胜的另一法宝,因为这是任何企业赖以生存的基础。这种与世界著名品牌同台亮相但却采用产品互补形式,不仅避免了与著名品牌直接竞争带来的激烈商战,也使自己借助著名品牌的知名度很快地提升了自己。

1.3 发展策略:优质低价商品和优良的售后服务

如前文所述,红星美凯龙除了在源头上控制产品的质量之外,低价也是其另外一种策略。“价格(Price)”是4P's理论又一个内容。中国市场是一个价格敏感度很高的市场,低价的商品对消费者永远有吸引力,这就是为什么中国的企业会掀起一轮又一轮价格大战的主要原因。比起同行业的国际品牌,红星美凯龙比同类商品的价格要略低一些。而且红星美凯龙在许多城市承诺:同类品牌、同一型号、规格、等级产品保证全市最低价,并承诺高出部分双倍返还。红星美凯龙通过较低的土地价格和减少中间环节等措施解决了成本问题,进而降低了产品的价格。

比拼售后服务质量以获得超额利润已经成为企业间互相争切的又一块“大蛋糕”。世界著名品牌无不具有优良的售后服务,国内最著名品牌海尔的脱颖而出,被许多营销人士公认为是优质售后服务的成功。红星美凯龙“在各商场成立了服务中心,配备了专人专车,开设了800全国免费售后服务热线,并推出了‘服务金卡’和电话回访质量跟踪,终身免费服务、定期上门维护保养、提供技术咨询等制度,给消费者以超值的服务”(红星美凯龙广告语)等做法,是它持续稳定发展的又一个重要原因。

至于红星美凯龙自称的“口碑经济”、“先行赔付”和对市场“负全责”等策略,其实没有新意,在这里不再深入剖析。

2 劣 势

如果红星美凯龙想继续做“强”而不满足于仅仅做“大”,从而成为世界著名品牌,那么在它成功的营销策略背后还存在一些致命的问题值得该集团认真地思考。

2.1 核心竞争力的日益弱化将使企业的继续强大失去动力

企业的核心竞争力是企业前进的“引擎”,这是不争的事实。姜汝祥博士在其著作《差距》一书中认为:国际著名品牌持续发展的关键是其具有核心竞争力。笔者赞同这一观点。在红星美凯龙如上那些主要营销策略的背后,综合运用那些主要营销策略使企业迅速扩张,即把企业很快做大是红星美凯龙过去的核心竞争力。借用各种资金迅速、大量开办连锁店是这个核心竞争力的具体体现,并且吸引供应商反过来又扩大了“店家”的名声。形象的比喻就是用构筑漂亮的巢穴方法来吸引美丽的凤凰,反过来又用美丽凤凰漂亮的羽毛更使漂亮的鸟巢愈加绚丽。在这里,我们丝毫没有贬低该集团创始人过人的市场感悟能力和创新能力,而是想说明这种营销方式完全适应那个时代的经济环境,否则它就不可能发展到今天这么大的规模!但是这种核心竞争力适应中国目前发展了的市场环境吗?特别是它适合更加成熟的国际经济环境吗?回答是否定的!具体地讲,作为红星美凯龙核心竞争力的具体形式之一的前文笔者称之为的“成长策略”,显然不适合现在的经济环境,因为行业之间脱胎换骨式的大调整一旦不慎,将会给整个企业带来灭顶之灾。有迹象表明红星美凯龙目前正在筹划走多元化的道路,笔者不赞同这一做法,除了美国通用电气(GE)走多样化道路成功之外,世界许多著名的跨国公司包括世界第一品牌可口可乐曾经尝试过走多元化道路但都以失败告终。红星美凯龙“壮大策略”只能在企业的成长壮大的初期来使用,迄今为止,没有哪家企业是用完全模仿别人的营销策略而成为世界著名品牌的。又由于沃尔玛的商品品种和红星美凯龙完全不同,沃尔玛商品更加生活化,红星美凯龙选店址跟随沃尔玛的做法将会带来过度的扩张。这种试图与沃尔玛的商品实现互补的一站式购物形式只能是一相情愿的。至于它的“发展策略”中的所有策略是太大众化的一般的营销策略,完全采用这种策略将没有差异化的营销优势。这样看来,红星美凯龙尚未形成适应新的经济形势的新的核心竞争力,继续依靠不太适合目前经济环境的旧的核心竞争力要想使企业继续长足发展将是非常困难的。

2.2 决策权力的过分集中,将影响企业的稳定发展

长期以来,中国国有企业各种形式的改革都未能解决决策权力过分集中问题,私有化似乎是解决问题的根本方法,但是从一开始就是私营性质的“民营企业”,权力过分集中问题却更加严重。众所周知,在民营企业中完全由“老板”决定公司的大小事务,自然更包括决策权了。企业权力过分集中带来的直接后果是:决策缺乏民主因而失误较多;对市场的应变能力较差;员工缺乏主人翁精神,自然工作的积极性和主动性不高;容易产生企业所有者亲属的贪污腐败现象,等等。著名跨国公司解决权力过分集中的方法是,按照现代企业制度的一般模式来建造企业结构,它能最大限度地实现企业的各种权力的监督和制衡,并且以企业员工自律作为企业运行的动力。现代企业制度要求企业的权力必须接受分享、监督和制衡,以最大限度地防止权力腐败。例如,如果行政系统由CEO控制,那么审计系统就一定要隶属于董事会,独立于CEO。这实际上解决了行政效率与监督效率的矛盾。再加上股东大会和监事会,这样的制衡和监督就更加全面。遗憾的是,红星美凯龙在这一问题上也未能避免中国民营企业的“综合病症”。

2.3 企业文化的缺失使企业缺乏凝聚力

在这里需要说明的是,红星美凯龙以其“独有的”企业文化自豪,但深入研究后我们发现,它的“企业文化”还不是真正意义的企业文化,准确地说它还没有形成自己的企业文化。笔者认为企业文化对外形成消费者和竞争对手共同认可的具体的该企业形象,这种形象不是平面的而是立体的,是具有鲜明性格的形象;对内则是一种全体企业员工职业精神寄托的综合反映,也就是说全体员工以自己是该企业的员工而自豪,并把企业事业当成自己终生的事业来从事。中小企业可以不需要企业文化就能正常发展,因为它内部结构简单,依靠周密的管理就可以使企业正常运转。但是大型公司如果依靠周密管理将使企业的运营成本大幅度增加。优秀成功的企业文化对内可以形成企业员工的凝聚力,对外可以使企业形象变得鲜明从而形成企业品牌。企业文化是企业品牌的核心之一。一个企业没有自己鲜明的品牌文化,要成为跨国公司是不可能的。

3 结 论

如果仅仅停留到在经济领域寻找出现如上问题深层次的主要原因(本文暂不分析其他原因)似乎很难,从经济政治制度本身甚至从中华文化沉淀中探寻答案就使这个问题变得比较容易。笔者在其另一篇文章《集权制是造成中国企业营销方法单一的根本原因》中认为,长达两千多年的封建集权社会排斥权力的制约和监督,而产生并成熟于西方国家的现代企业制度是西方民主政治的翻版,它们都共同来源于西方的民主观念。同样,中国这种政治上长期的皇权体制带来了人们观念中的极权思想,自然而然地形成人们根深蒂固的极权观念。极权观念的另一个必然结果是,对于人的价值的极端轻视。

这里的人,具体到红星美凯龙既包括企业的员工,也包括入驻商场的各供应商,自然也包括顾客。与著名的跨国公司相比,中国企业不管是民营的还是国有性质的,从本质上说并不是把人的重要性放在第一位,这和中国传统文化中非人本主义理念有直接关系。随着中国改革开放的程度越来越深入,重视人的效能已经被大多数企业提到了非常重要的位置。所以顾客至上也就成了这些企业营销的核心,虽然这种顾客至上的做法还是企业的经营策略而不是企业长期经营的理念,但是与之相比,对合作伙伴进行人性化的合作达到真正的双赢,目前还没有引起许多企业的重视。在与合作伙伴的交流中,每个企业想得最多的是各自的利益,而不是真正地为对方设身处地的考虑以达到双赢。这样,企业间尔虞我诈、恃强凌弱、缺乏信义、缺乏长远眼光的合作做法就变得司空见惯了。连以顾客服务取得最后胜利的国内某著名家电公司,在对待合作商上也是另外一种脸孔:以著名大公司的市场地位“欺压”较小的各类合作商。更有甚者,国内最大的家电经销商被一些制造商说成是“其发展的历史是压榨供应商血汗的历史”。此话虽然有失偏颇,但也从一个侧面说明了中国许多企业多么不重视合作商的权利!

与对待合作伙伴的唯利是图的做法相比,中国各种所有制性质的企业在对待本企业员工方面更是视员工为草芥。政治上皇权体制和文化上的皇贵民轻思想反映到企业中必然是“老板”操持着对“打工仔”的生杀大权,这样,员工视企业为家并以主人翁的姿态全身心地投入到企业的发展壮大中显然是不可能的。至于企业把顾客这类“人”放在“上帝”的位置只是出于利益考虑,并不是发自内心。但是我们看到,著名跨国公司都把员工放在和顾客一样同等重要的地位,在沃尔玛员工是合伙人,和合作商和顾客一样也是上帝,微软公司把员工当成兄弟,迪斯尼的员工是公司的主人……这样的例子不胜枚举。

红星美凯龙应该如何像如上世界著名企业那样重视“红星人”的价值,从而使企业跃上一个新的台阶,自然不言而喻了。

参考文献

[1]安俨.集权制是造成中国企业营销方法单一的根本原因[J].现代商业,2009(3):151-152.

[2]姜汝祥.差距:中国一流企业离世界一流企业有多远[M].北京:机械工业出版社,2003.

“罪”与“非罪”的红星美凯龙 篇3

红星起步于江苏常州,经过20多年的发展,现已在全国32个城市开办了50多家商场,2008年销售额为235亿元。根据规划,到2010年,红星店面数要突破80家,并于A股上市;到2020年,红星在全国或世界各地将开设200家家居连锁商场。如此规模和气魄,让红星成为家具乃至家居行业当之无愧的冠军品牌。然而,正如美国作家索洛所言,“美国铁路的每一根枕木下面,都横卧着一个爱尔兰工人的尸首”,红星“冠军”的背后,掩盖着的是供应商们的斑斑泪痕:2009年金融危机期间,许多家居卖场都对商家给予减租等各种形式的支持,红星的租金却在全国范围强势上涨,并不惜以撤场相威胁;更为离谱的是,红星在北京租金上调了几乎一倍,甚至不顾进驻商家刚刚做完装修,以商场调整的名义要求其无条件地从一个商场搬到另一个商场。据悉,由于红星的进驻成本过高,目前“其经营商户的亏损面在七成以上,稍好一些的红星店,其盈亏状况是50%亏损、40%持平、10%盈利”。

不健康的盈利模式,加之不近人情的服务态度,使红星一次次地成为家具人群起攻之的目标:

2009年6月11日16时,江西南昌红星京东店的近百名商户就红星退出京东店经营,并强行将卖场商户转签给第三方等事宜,与红星两位领导理论时,却遭到了保安的拳打脚踢,于是,抗议和声讨四起。

2009年12月1日,红星南京卡子门店,近百户商家集体关门停业,商家代表和员工等数百人拥堵在家居广场门前,打出“强烈要求降租金降费用”的横幅,抗议红星逆市涨租行为,现场商家员工和红星保安多次发生拥挤推搡等行为,引发了群体性事件。

2010年12月底,红星向多家企业发出《战略合作协议书》,以战略结盟为借口,要求每家商户必须向其缴纳200万元商业保证金和80万元推广费。声明甫一传出,东莞、深圳、香港、中山、佛山、顺德等地的家居行业协会、商会以及广东省家居商会,联合各自的会员企业,发出了抵制通知,家居行业的矛盾冲突至此达到史无前例的程度。

……

行业龙头企业为什么会成为众矢之的?红星的垄断地位是怎样形成的?红星的出路在哪里?

掘金商业地产

有关红星,家居行业的争议由来已久:它赚的是商业地产的钱,还是零售连锁的钱?它做的是品牌管理,还是空手道式的资本运作?

其实,对于这些争议,红星董事长车建新似乎从来没有有意回避过。甚至相对于其他企业家来讲,车建新的回答更坦诚。“买地是做企业绝对的命根子。”这是车建新在许多公开场合经常说的一句话。事实上,车建新也是一直这么做的。早在1998年,车新新就开始买地,哪怕当时这样的“非主流”观念并不被人接受。但时至今日,地产市场的行情证明了车建新的判断是正确的:车建新买下的那些地“已经升值了20多倍,最高的达到30多倍,单是土地升值就达100多个亿”。

有了以上事实的强化,车建新后来的买地步伐迈得更大。“不要怕现在地贵,继续买,把原来的商场抵押出去,赶紧去买地!”车建新不断号召同行,也在不断给自己壮胆。于是,买地、建商场、招商、开业成了红星的“车间化作业模式”,也成了车建新眼中的“红星最核心的竞争力”。当然,从2006年起,随着地产市场价格的非理性上涨,红星的买地模式有所调整,开始允许其他商家以合作、投资和加盟的方式连锁,即由别人出地建房子,然后交给红星挂牌经营管理,所得利润按比例分成。

随着地产形势的变化,红星的连锁经营机制一直在微调。但不管怎么调,从红星与厂商关系的角度看,其本质似乎一直没有变。红星与厂商之间的关系,一直是房东与租户的关系,即通过出租场地给家具生产商,以获取租金。“这有点像商场和超市,但也有不一样的地方,超市和商场的经营模式是供货商供应货物给超市和商场,先不收回货款,等超市或商场销售货物以后,再跟超市或商场结算,所以超市或商场可以先占用一段时间货款,而红星纯粹是收取租金,所有的货款不流经自己的手,完全是销售商与客户之间的交易,红星只提供一个场所而已。”业内一位资深人士评价道。

也正是这一点,业界普遍认为,红星是在做商业地产,而不是在做流通渠道。一般来说,流通渠道与商业地产的主要区别在于,前者的收益主要来源于品牌管理、卖场管理等,而后者通常都以在卖场内划出空间出租给厂商的方式经营,收益以地皮租金为主。商业地产的经营模式大致有以下四种形态:一是自己买地建商场,然后租给厂家和商家;二是租赁营业场地,然后转租给厂家、商家;三是与当地地主采用股份制形式合作经营;四是以上三种方式兼而有之。红星是典型的第四种模式。

当然,红星肯定不满意于外界“强加”于它的这种定位,而更倾向于将自己当作家居行业的“第一渠道连锁品牌”、“家居品牌孵化器”。事实上,为了与这种定位相适应,红星一直在提升自己的购物环境。1997年,红星在南京建第一家商场时,就效仿了国外购物中心(Shopping Mall)的一些做法。此后的10年间,红星每建一座商场,其消费环境就提升一个档次。2000年,红星借鉴麦德龙等超市的做法,新建商场时开设了停车场。2001年,红星给新建商场穿上漂亮的外衣。2002年,红星进一步优化商场内部空间布局和设计等,直至在第八代商场内开设未来之家等主题公园。

但不管怎么升级,一个不变的事实是,红星主要赚的是土地租金以及土地溢价的钱,而不是家居流通服务、家居品牌服务的钱。虽然某些家居品牌因为红星的渠道而得以进入消费市场,表面上看红星在其中起到了一定的流通作用,但却是以红星的垄断性渠道霸权(“捆绑”厂商跟随自己全国性扩张)、厂商额外的高租金为代价的;虽然某些品牌因为进入红星的渠道,而暂时性地获得了一点儿品牌溢价,表面上看红星在其中起到了“品牌孵化器”的作用,但却是以产品实际价值没有增益、消费者消费成本增加为代价的。

橘生淮南为橘,生淮北则为枳

从市场经济的角度看,一个企业如果能够取得垄断、品牌溢价的权力,是值得推崇的,因为市场经济讲究弱肉强食,谁都想垄断,谁都想牟取暴利,谁最终做到了,谁就是市场的王者,就是同行的标杆。但“垄断”、“品牌溢价”放到中国的市场语境是,放到红星身上,却会引起很多质疑。

“红星能够取得现在这样的业绩,跟车建新这个人有很大关系。车建新的一个最大优点是,善于用人,整合资源。”一位曾经接触过车建新的家居企业老板这样评价道。关于“整合资源”一说,更有资深人士形象地透露:红星如果要到一个地方投资建商场,往往是请自己家乡的一个副市长充当谈判代表,去与目标城市的副市长对接。也就是说,红星的资源整合目前已不仅仅停留于纯粹的经济资源、市场性资源了,甚至可能已经涉及一些非经济性、非市场性资源了。

不过,从整体经济环境,特别是地产市场环境来看,这一细节其实又在情理之中。由于土地属于国家垄断,是制约房价的一个最主要因素,因此,即使围绕地产市场的其他要素已经市场化了,由于土地价格没有市场化,房地产市场仍旧是一个权力市场。尤其是融入了按揭消费、信用扩张,把同样代表国家权力垄断因素的银行扯进来之后,中国房地产市场更是一个“类金融”市场,一个十足的垄断市场。搭上了这个“便车”的红星,要说自己完全是通过市场化的竞争赢取市场的,自然会引起很多反对的声音。因为许多人都明白,红星的“垄断”、“品牌溢价”等特权,并不是靠自己作为流通服务商的能力积累起来的,而主要是靠前期车建新本人的市场直觉、中期地产市场的机会主义以及后期权力经济的媾和,而氤氲和合起来的。

当然,我们并不因此而单纯地否定红星模式。事实上,如果站在中国当下特色的营商环境中审视红星,甚至可以说,红星的经营策略是一种“相对正确”。中国当下营商环境的一大特色是:国有垄断企业赚钱,与国家权力相关的房地产业赚钱,其他性质的企业则相对艰难。这样一种环境或者说机制,自然也就鼓励许多企业把经营的重心往权力、往地产上“靠”。所谓“到什么山上唱什么歌”,在前几年地产市场畸形暴热的时候,让“经常跟房东打交道”、“受惯房东气”、“成天拍房东马屁”的车建新不挤破脑袋往地产里钻才怪。这也就自然形成了红星式的产业品牌型商业地产模式:没学会“走”的时候就开始学“跑”,在家居渠道服务能力弱、家居产业品牌小的情况下,玩起了商业地产的游戏,最终使得地产、地租收入“一股独大”,成了一个家居渠道连锁中的“大头娃”。

其实,即使是“大头娃”,也并不可怕。环视世界渠道商业语境,红星模式并非 “异数”。麦当劳是闻名全球的快餐企业,但麦当劳真正的生意却是房地产。麦当劳总部现在基本上不做具体的快餐业务了,那是以特许经营方式纳入麦当劳体系的小老板们的事情。其总部目前主要做的是,琢磨哪个地段是一个城市将来人流最旺的地方,论证完毕后,就买下看中的地块并建快餐店,然后寻找特许经营的合作伙伴,将快餐店租给他们经营,向他们收取特许经营费和这块商业旺地的铺租。据悉,麦当劳总收入的2/3来自加盟店,其中房地产收入约占这部分收入的90%。

但麦当劳跟一般性的商业地产模式有所不同。麦当劳起源于快餐店,而且在快餐的制作上形成了一套标准化的程序;在快餐的基础上,麦当劳售卖的第二个产品是美国文化或者说麦当劳品牌;以快餐和美国文化为基础,麦当劳的第三个产品才是地产;最后快餐、文化、地产氤氲和合,形成良性循环,构筑起麦当劳独特的商业运营模式。其实,世界上其他商业连锁巨头如沃尔玛、家乐福等,也与麦当劳有异曲同工之妙,即先建立一个产品或者产业平台,然后以第一个平台为基础,建第二个平台,最后把地产资源整合进来。我们不妨暂时把这种模式称为产业品牌型商业地产,以区别于专业性商业地产。显然,红星是一个典型的产业品牌型商业地产公司,即通过家居品牌,来实现地产市场的无限扩张。

暴发户气息

不过,同样作为产业品牌型商业地产商,红星与麦当劳们之间还是存在差异的。红星虽然起步于家具制造业,但其在家具制造上并没有做深、做透,做出自己的一套。红星后来做渠道连锁,也没有在渠道服务上下很深的工夫,乃至这个平台搭建的也并不牢固。当然,红星的第三个平台,即地产平台做得不错,这个平台可以说是红星目前的主平台,或者说是其当下成功的关键要素。但由于这个平台的基础,即第一个、第二个平台,夯得并不牢固,红星的地产盈利缺乏强大的产业品牌支持。

在以往地产市场狂飙猛进的背景下,红星凭借地产的外源性增长模式维持了很长一段时间的快速发展,并将自己推上了行业老大的位置。但由于缺乏牢固的地基,加之近年来经济萧条、2008年地产市场行情看跌,红星模式从2008年以来呈现出了疲态,据悉,彼时红星的很多卖场比如上海卖场的日子并不好过,租户损失惨重。其实,如果出于稳健的考虑,红星最明智的决策应该是放慢发展速度,然后慢慢调整、提升既有卖场的管理效率。也许是路径依赖,也许是其他原因,红星并没有选择这样做,而是继续一路狂奔。

“我们赶上了第一个春天,又遇到了第二个春天。”车建新说。车建新所谓的“第二个春天”,就是资产的证券化,或者说,资本运作。红星的资本运作主要表现在三个方面:一是“十个马桶九个盖”,把以前的地产、卖场作为抵押,到银行拿贷款换取一块新的地皮,如此周而复始,不断循环;二是吸引风投目光,并于2007年以出让20%的股权为代价,最终募得了美国华平投资集团(Warburg Pincus)2亿美元资金;第三,“我们引进私募基金,主要是为了股票上市。”车建新曾经告诉媒体,“以前准备到香港上市,现在把目标锁定为内地A股市场。”

有地产与资本两个暴利市场做支撑,红星的扩张速度没有减缓。而且,由于在这两个市场养成了铺张习惯,即使是经济危机来临的2008年,红星反而更加招摇:一会儿大秀“未来之家”,一会儿大玩“红星美凯龙号”豪华包机营销,一会儿大搞“复合地产”概念,配之以轰炸式的媒体宣传等,玩的全是有钱人的游戏。拿“未来之家”来说,据说是上海一个科技主题家居卖场,总耗资15亿元,其中体验馆就用了3亿元,其中有森林公园、时光动车、太空云梯等,奢华到了极致。然而,要把这些奢华行为与品牌塑造联系起来,却很勉强。事实上,从“未来之家”以及车建新的一些发言(“你到红星美凯龙来了以后1万块钱的东西看上去就值1.3万,白白赚了3000块”)中,我们能够感觉到,红星的品牌行为出现了一定程度的畸形化趋势。

当然,红星对此辩解:红星现在是卖文化、卖梦想了,“未来之家”就是为人类造就的500年之后的家,为人类造就的未来家居“梦想”。为了美化这个“梦想”,车建新甚至在许多场合公开宣称,自己是在学宜家。“我读过宜家的书,宜家真正的精髓我研究了很多年,就是两个字,‘梦想’,(所以我们)请了一个宜家英国退休的副总裁给我们做顾问。”车建新说。

然而,红星学宜家最终学出来的,却是“画虎不成反类猫”:红星此“梦想”并非宜家彼“梦想”。宜家创始人坎普拉德毕生高扬“为大众创造更美好的日常生活”梦想,坚持“只有让后来者有机会,自己才有机会”的信念,而且一直是身体力行,把“浪费资源”看作“致命的罪过”。而从红星的诸多营销行为看,红星卖的只是暴发户的梦想和炫耀,或者说是暴发户的文化!

红星的出路在哪里

也许有人会说,红星模式是家居行业中的一种前沿模式,前沿的事物必然会存在一些前沿的问题,不值得大惊小怪。诚然,整体来看,红星模式是中国经济环境中的必然产物,没有红星,会有“绿星”、“黄星”出现,与其批评红星,不如批评中国的商业环境,批评中国的市场体制。但这并不能成为我们宽容红星的理由,更不应成为红星人宽容自己的理由。

红星现在迫切要做的,是重塑自己的价值观。在中国市场经济的语境中,由于种种原因,企业做品牌通常会出现一个非常奇怪的现象,即品牌行为的“倒行逆施”:许多品牌的行为不是向着终端消费者的利益看齐,而是往上走,向行政、媒体、银行等权势集团的利益看齐,然后挟“天子”以令消费者,这就导致许多品牌的价值观不健康。红星也不例外。当然,这并不是说红星以前的行为有什么不好,毕竟,适宜的就是好的,红星以前的那一套在以前行得通,并助推红星迎来了今天的成功,说明红星的经验还是值得肯定的。但随着环境的变化以及自己不同阶段成长的不同要求,红星建立在以往经验基础上的价值观必须做出相应的改变了。其实,红星也明白这个道理,把宜家作为学习的标杆,就表明了红星价值取向的一些变化。但正如前面所言,红星并没有学习宜家的精髓。其实红星以及车建新如果真要向宜家学习,首先要学习的,可能是如何与利益相关群体特别是普罗大众的消费者共享价值,同时更要学习的,是坎普拉德的个人品行:早在半个世纪前,坎普拉德就身体力行着“浪费资源是致命的罪过”的宣言!

其次,基于红星平台组合结构的现状,既有产业平台,又有地产、资本平台,但产业平台不是很巩固,红星不妨放慢地产扩张的速度,与麦当劳“倒着干”:麦当劳是先做好产业品牌平台,再做地产,而红星不妨用在地产、资本市场上捞来的“第一桶金”、“第二桶金”反哺产业平台,把下一步的工作重心放在夯实家居渠道品牌上,真正做好流通服务,进而形成平台互补性的良性循环。而要做好渠道流通平台,红星应该温习一下专业性渠道品牌的功课,搞清楚渠道的本质。渠道的本质是什么呢?简而言之,是流通,是通过对资金流、信息流、物流三大“流”的构建,在生产商与消费者之间架设一座良性互动的桥梁,通过使生产与需求的准确对接,进而实现自己的渠道价值,而不是与生产商、与消费者玩“零和游戏”,把生产商的产品藏进藏出、搬上搬下、秀来秀去,最后甚至把用于流通的渠道做成了“堵道”。

红星美凯龙企划方案 篇4

一、筹备阶段（开业前3个月）

1、了解掌握该城市宣传途径的最佳效果及价格，进行媒体谈判和其它宣传方式价格谈判；

2、掌握当地相关广告公司（含印刷、礼品制作、大厅装饰）及礼仪庆典公司的情况，联系同专业的广告公司3家以上备选。

3、落实好企划部人员，并可以派遣到其他商场学习企划部的工作流程相关工作，方便新员工很快适应商场工作的开展。

4、初步接触当地的媒体及广告公司，熟悉媒体的运作环境及流程。

5.初步了解其他商场及竞争对手的情况，分析其企划营销、活动、终端布置、媒体宣传等各方面内容，针对其情况做好我们的企划营销工作。

二、计划制定与实施（开业前3个月）

1、与业务部等（需具体到相关部门）相关部门共同协商，企划部制定开业宣传计划，确定炒作活动。

2、以红星美凯龙形象广告和预告式软文为主，大篇幅、大版面，频次保持一般，这段时间广告、软文半买半送，内容主要介绍红星美凯龙企业概况、发展历程、行业地位等；

3、每周收集同城竞争对手的促销活动及所有宣传资料。分析其活动的特别，制定相应的宣传计划（草案）

4、商场企划部对收集的活动进行分析，并结合商场开业制定促销方案（草案）；

5、签订媒体合同，确定庆典活动方案，制作商场VI导购标识系统。

6、与团购部合作开展小区及周边县区的宣传推广活动，增强终端宣

传效果。制作家具VIP卡并到周边小区派发。联合当地的大型房产家居网站、门户网站，对商场的开业制作专题页面，网站软文报导可以大面积覆盖。

7、在签订庆典活动和标识系统同时，要做好共享空间，霓虹灯，外墙公告字、广告灯箱广告、路牌广告的工作的确定。

8、开展《第一家居》杂志制作准备工作，及网站的域名注册及准备工作。

四、开业计划（开业前7－30天）

1、确定开业广告版面，促销活动的前期铺垫预告；并制定好媒体宣传计划，开始实施

2、开业广告和开业现场设计和布置；

3、对活动中可能出现的问题，事先做好各种培训和准备方案，杜绝可能产生的负面报道，出现问题及时进行解决；

4、加强软文宣传，大篇幅、大标题、多频次，内容增加悬念式要素，快速提升消费者关注度；

5、进入广告重点投放期，特别是在报纸、电视、网络、户外、小区等方面做好重点投放

6、商场户内外广告位出租到位并制作到位，厂家的画面符合公司的形象标准

7、实施并制作好商场终端布置，广告位的制作到位及相关工作。

8、监督厂商的装修情况，特别是门头周围的装修要符合公司标准。特别是门头、广告牌等厂家形象问题。

9.和营销部和团购部沟通，做好网站的开通及宣传准备工作，同时做好短信平台、小区宣传等工作。

五、开业期间

1、开业前终端布置到位，促销活动现场布置到位，开业庆典道具及

布置到位，厂商开业布置到位。

2、开业前户外、电视、报纸、广播、杂志、网络等都要播出开业的情况及促销活动。

3、开业前制作好创刊号的《第一家居》杂志及网站的正式开通工作。

4、开业前，做好促销活动及开业庆典的人员及工作的安排，将各项细小的工作分配到各个部门及各个工作人员上面，可以列出工作安排表及工作内容，方便各部门工作的开展。

5、开业当天做好媒体方面的接待，特别是电视、报社及兄弟商场的相关的接待，并做好开业后续报道工作。

6、做好开业以后媒体的宣传及活动的开展，并对活动进行监督，实施调控，便于活动的开展。

红星美凯龙参观报告 篇5

管理工程系市场营销专业

实 训 报 告

姓

名：常利云 班

级：5110403 学

号：20115040301

2012年11月16日

前段时间学校组织我们市营专业的学生前去红星美凯龙秦皇岛店进行学习参观，以下是我通过对红星美凯龙秦皇岛店的初步认识和总结。

一、前期准备：

在得到学校通知我们参观红星美凯龙秦皇岛店的时候，我对红星美凯龙秦皇岛店做了一个前期的调查，因为我知道，营销人员必须在事前做好充分的准备工作，才能游刃有余，才能带着问题、用营销人员的眼光参观，不然只能是盲人摸象，随意评论。公司简介

秦皇岛红星美凯龙全球家居生活广场是红星美凯龙国际家具连锁在秦皇岛投资3.8亿元兴建的首家家居商场，总面积6.8万平方米，于2009年2月份奠基开工，2009年9月28日隆重开业，是秦皇岛地区品种最多、档次最高、服务最好的国际家居连锁商场。主营各种家具、建材产品，市场范围以秦皇岛及周边地区为主。

秦皇岛首家体验式家居购物商场——红星美凯龙全球家居生活广场是把一个个体验式品牌精品店整合进一个大商场，而消费者可以在里面体验到西欧、美式、古典、现代等风格的居室样板间，体验式营销的出现和购物环境的改善将成为家居商场发展的风向标。

秦皇岛红星美凯龙全球家居生活广场位于秦皇岛市东西主干道的河北大街，与南北中轴线红旗路的交汇处，牵动城市西区商业的高速延展，是红星美凯龙国际家居连锁始终不渝地致力于商业空间创新，不断升级，增添空间创意，而推出的第七代品牌商场。商场完全按照国际高档百货商场标准建设，其建筑、装饰理念和风格，都站在了世界家具流通领域的最前沿，国际上都处于领先地位。商场共引进500家中外绿色环保家具、建材品牌驻场直销，商场共计7层，负一层、一层经营建材，二层至六层经营家具，店内还有音乐茶座、咖啡厅、休闲吧，是一座集智能信息、文化传播、展览演示、购物休闲于一体的家居购物广场。

红星美凯龙富有朝气的经营团队，致力于将时尚家居理念和红星美凯龙经营模式植入本地，开创商家、厂家、消费者和谐三赢时代。一种新型的商业业态呈现在海滨人民面前，采取家居、建材、物流为主题，有效集合零售、批发、贸易、物流等环节，形成了有效的高质量的价值链，并以自己独特的区位优势，将市场 的功能覆盖在整个环渤海地区。

以上是我通过网络等信息获得途径对红星美凯龙秦皇岛店的初步认识，从中我得到了几点经验及认识：

1、占领空白市场：

在红星美凯龙秦皇岛店开店以前，在这一区域并没有大规模的家具建材商场，而红星美凯龙发现了这一商机，迅速占领这一空白市场。这是我们值得学习的地方。

2、地理位置：

我们可以从这张图上看到，图中标识的地方是红星美凯龙秦皇岛店的地里位置，正处于一个“T”字形路口，而且从图中可以看出有两条人车流向是有利于红星美凯龙的。红星美凯龙位于燕大与商城中间，地价相对便宜，但在两个大人群中间人流量却是最大的。所以它在商店选址方面值得我们学习。

3、产品品质

红星集团首席执行顾问兼副总裁钱旭东说，入驻红星美凯龙的品牌必须具备三条标准：一是环保要好，必须达到国家要求的环保标准，出具的检测报告需有权威性；二是档次要高，在国际、国内具有较高的知名度；三是口碑要好，消费者比较喜欢的畅销品牌将成首选。正事红星美凯龙对入住其产品的严格把关，才能让消费者得到实实在在的产品。

4、经营模式

红星美凯龙根据国内国外消费者的不同消费习惯，采用不同的经营模式。体验式经营模式就是红星美凯龙根据国内消费这的消费习惯而采取的。中国人正在把购物的过程当做一种体验。他们在购物的时候总是东挑西选，一次次地比对性能，一遍遍地核对价格，力求选到自己心仪的精品，但是把东西买回去之后，就不那

么在乎了，往往请专业的师傅来完成装修。正是为了顺应这种体验购物的趋势，红星美凯龙家居体验购物广场在卖场布置上就处处围绕“体验”二字做文章，让购物者身临其境，选购产品的时候就能体验到自己未来的家是什么样子。根据不同的消费者，采用不同的营销方式。

二、实地参观

1、十一月十号，我们营销专业一行人来到红星美凯龙秦皇岛店进行实地学习参观。一开始，大家都为选择十号的时间而恼怒，因为十号的天气不是很美丽。但到红星美凯龙后才发现，原来我们误会老师们了，因为在那天红星美凯龙有活动。但，同时我也突然感觉到有种上当受骗的感觉。我们专业一共一百多人，那天在红星美凯龙里面占到了1/3的人流量。所以，大家都明白的！

2、红星美凯龙的宣传很到位，还没进红星美凯龙店内呢，就看见有很多员工在门前发传单呢，但他们别不像往常见得那些单纯的发传单，他们的衣服上贴满了红星美凯龙店内的商品品牌，不仅让我感概。还有让我觉得值得学习的地方是，他们在外面停了好几辆高档车，像：宝马X5、奥迪Q7、丰田霸道等等，在这些车身上都写着一些红星美凯龙的宣传广告，这样做的目的我自己认为是提升红星美凯龙在消费者心目中的形象。因为宝马、奥迪等等在消费者心目中已经形成了很高的定位，所以再让这些品牌来烘托红星美凯龙的档次，我觉得再好不过了！

3、进到红星美凯龙店里面就感觉一种很有气势的感觉，我们在店内逛得时候，我发现了一个问题，就是从一楼上二楼再上三楼的时候，因为他一楼上二楼的电梯跟二楼上三楼的电梯是在一块的，这样的话很容易让消费者直接上三楼，而忽略二楼的商品，至少我们几个是这样直接把二楼给忽略掉的。一般在我们逛商场的时候，商场的电梯设置一般都是中间必须绕半个楼层才能到去上一个楼层的电梯，这样可以增加消费者跟商品的接触机会，促使消费者发生意外购买。

4、红星美凯龙的体验式经营模式让我感触很深，他把店内的家具等都在每个店铺内装修好了。你看到的不仅仅是产品，而是产品间组合后的效果，让你认为如果你把这些商品买回去的话，你家的效果也是这样的。下面我用一张图片为例向各位展现红星美凯龙的体验式经营模式：

在这个商店内，经营的是这些木制品，门、楼梯等等，但当我们进入店内的时候被这种气派的布局及豪华的家具震撼住了，如果把这里想想成自己的家，谁能不心动呢？只要腰包有钱肯定有买的冲动！这就是体验式经营模式的魅力之处！

三、参观后的感想

虽然我们回来的时候被大雨淋湿了，不过回想这次红星美凯龙之旅，感想颇多！

1、要努力挣钱，以后在这里面买套自己喜欢的家具。

2、红星美凯龙的经营模式和选址及宣传等都让我学会了很多东西，把课堂上学到的跟现实中他们做的结合起来，记忆更深刻。

3、他们的体验式经营模式很有新意，我想也许可以在其他的产品或服务上也可以借鉴到。

4、被大雨淋湿的感觉不好。

红星美凯龙小区合作方案 篇6

双方合作意义

合作方式

我们的合作伙伴

一、红星美凯龙企业简介

红星美凯龙自1986年创业以来，始终以建设温馨、和谐的家园，提升消费者的居家生活品味为己任，至今已在北京、上海、常州、天津、南京、无锡、扬州、徐州、连云港、长沙、重庆、成都、南昌、西安、杭州、桐乡、郑州、蚌埠、合肥、石家庄、洛阳、盐城、沈阳、包头、淄博、昆山、深圳、衢州、贵阳、银川、佛山等31个城市开办了51家商场，市场总规模达483万平方米。2008年销售总额突破235亿元，成为中国家居业的第一品牌。

23年来，红星美凯龙始终秉承“一丝不苟，视信誉为生命；勤奋务实，视今天为落后”的企业精神，积极实施“品牌市场全国连锁化经营、全球化名牌捆绑品牌经营”的策略，在全国领先推出了“市场化经营，被誉为“红星美凯龙经营模式”。并在中国家居业首创了“所有售出商品由红星美凯龙负全责”的诚信创举，为中国家具建材市场的发展与繁荣作出了创造性的贡献。

红星美凯龙连续6年跻身中国民营企业500强前50位，2002中国民营企业市场竞争力第1名、2003年当选中国最具竞争力100家名牌，2004中国最具竞争力民营企业50强、中国连锁经营企业50强，2006年获得中国家居行业核心竞争力第一品牌、中国家具连锁最具影响力品牌、中国家居行业唯一标志性品牌、上海市现代服务业民营企业百强。

商场共引进中外绿色环保家具、建材品牌驻场直销，店内还设有音乐茶座、咖啡厅，是一座集智能信息、文化传播、展览演示、购物休闲于一体的家居购物广场，可以让消费者一改对建材家具城的成见，使购买建材家具的过程也成为一种享受。

二、双方合作意义

合作双方，在相互支持下，通过双方资源的运作，为双方提供及时的、足够的、实际的、准确的、必要的合作平台，使其达到最终的合作宗旨： 双方互相配合、资源互换、互惠互利

强强联合、共创双赢

三、合作方式

1、在红星美凯龙正常营业后，可定期安排小区合作方到红星美凯龙前大厅、广场等作相关的展示。促进合作方销售和宣传推广。

2、合作双方可以借助双方名誉度，联合展示各种杂志、报刊、条幅、展板，如：“XXX携手红星美凯龙成为战略合作伙伴”等多种展示方式与展示形式。

3、红星美凯龙可免费提供、制作置家手册或物业手册等平台，协助合作方达成宣传推广，体现诚信务实，为业主全心全意的负责展现，同时合作方可节省必要的制作费用和流程（红星美凯龙负全责）。

4、红星美凯龙在开业后正常营业时，可组织行业内知名企业及品牌为小区业主进行免费知识讲座及课堂（如：地板类、木门类、洁具类、家装等），丰富其小区业主了解各种家装知识，为小区业主提供装修帮助等便利服务。

5、小区合作方可据商议情况提供给红星美凯龙广告展位，帮助红星美凯龙做企业宣传，促进双方合作关系。

6、在小区合作方业主入住前后期，为红星美凯龙提供小区展示等方式，比如：小区太阳伞、咨询活动等。

7、合作双方可在商议下向其业主提供“红星美凯龙打折券、会员卡或代金券”，使业主们可以享受到红星美凯龙购物的相应优惠。并且确保奥特莱斯理念，在相等的购物环境下为其业主提供确实的优惠。

8、红星美凯龙可以为合作方业主提供尽可能的购物便利，比如红星美凯龙接送车的购物接送、团购的必要物资提供等。

9、根据小区实际情况可以由红星美凯龙合作一些广告资源，内容包括：小饰品、灯箱、门牌、楼层提示、遮阳伞、纸杯、手提袋等有效资源，相互运作、互惠互利。

四、我们的合作伙伴

上海绿地集团、昌盛双喜城、富力城、汾河外滩、千禧集团、佳境官邸、康桥与牛津、7080国际青年城、长岛国际、丽华苑、汾河景观360、水域金岸、景泰花苑、城南都市嘉园、中实新天地、五龙湾阳光海岸、红源国际青年城、北美新天地、新领地、阳光花园、自由度、汉唐官邸、双水湾、滨河城、大唐世家、西岸、银海水韵、圣湖观澜国际等65家高档楼盘建立战略联盟合作。

太原红星美凯龙营销部

红星美凯龙等企业频触电商 篇7

红星美凯龙、居然之家等家居企业纷纷触“电”

2012年对于家居行业来说并不平静, 家得宝宣布关闭其在中国的所有七家大型家居建材零售商店, 英国百安居在华遭遇业绩下滑, 东方家园在京的数家门店关门停业……这一系列现象势必会影响传统渠道销售额, 也让不少家居企业开始思考行业未来的走向。有业内人士认为, 家居行业多渠道的发展是必然的规律, 家居企业涉足电商, 使得线上线下结合, 利于开拓多渠道销售。

随着全友家居在2012年“双十一”创造了破亿的单日销售记录, 家居类商品的在线销售越来越得到行业的关注。

2012年年中, 红星美凯龙进军电子商务, 旗下电商平台“红美商城”上线。

据皇朝家私内部员工介绍, 2012年, 皇朝家私已经开始在天猫上试水电子商务业务。

居然之家电商总经理汪小康近日接受媒体采访时透露, 居然之家网上商城预计将于今年11月11日正式上线, 届时将以居然之家作为经营主体, 采用O2O模式, 从线下向线上渠道进行覆盖。

近日又有消息称, 京东商城[微博]与新浪家居签署战略合作协议, 宣布双方共建京东家装城频道。

家居企业尽管都急于踏上电商的“高速路”以谋出路, 但同时也面临着运营经验不足、产品特性制约、物流成本等问题, 想在电商上大有作为也并不容易。

今年年初, 据赛迪网报道, 红星美凯龙电商项目“红美商城”上线半年后爆发人事震荡, 不仅更换了电商负责人, 甚至有可能对平台进行更名。该报道还称, 公司内部已任命南方某大区总经理为新电商负责人。与此同时, 近400人组成的红美商城的电商团队也被迫大幅削减。虽然红星美凯龙官方并未对此次人事变动的主要原因加以解释, 但外界传出, 线上业绩不理想是主因。

登陆红美商城网站, 发现网上销售的家居产品的类别齐全, 但销售量不尽如人意。以其家具精品分类下的床类商品为例, 分类有木质床、皮质床、板式床、布艺床、铁艺床, 每种分类下又有几十或上百种产品, 记者发现, 绝大多数产品的销量都是0, 偶有几种产品卖出了一两件, 销量最高的一款产品也不过卖出了16件而已, 可谓门庭冷落。

业内:家居企业触“电”需谨慎对待

相比服装、家电等行业的触网, 家居企业的线上销售之路面临更大的挑战。据第一财经日报报道, 有专家表示, 家居企业在电商方面还处于起步阶段, 企业对此应保持谨慎态度。

专家表示, 比如2012年“双十一”期间出现的“刷单”现象, 大大损害了消费者对企业的信任。同时, “双十一”期间出现的“高退款率”也暴露了传统家居企业在电子商务的物流和售后服务上的短板。该专家认为, 传统家居企业做电商应该谨慎。

“品牌管家”红星美凯龙 篇8

然而，红星美凯龙在一路快跑的同时，因其构筑的平台模式被视为靠“坐收租金”而旱涝保收，也曾一度饱受各种质疑。不过现在，它正在打破这种传统的“房东”与“租户”之间的交易关系。

从独角戏到合唱

50年来空前火热的6月。在红星美凯龙举办的全国性大型促销优惠团购活动——“大牌砍大牌”现场，其热度远远胜过天气。

不仅有娱乐主持人和大牌明星助阵，更抢眼的是现场消费者还可以参与互动式的“砍价游戏”。由明星随机选取5名消费者组成“砍价团”，共同对抗由品牌总裁组成的“抗价团”，每进行一轮比赛，若“砍价团”率先胜出，28家品牌商品价格便会降低一折，最终可能以抄底价成交。正所谓“娱乐化”的购物体验。

从6月1日起，借着夏季消费热潮来袭，红星美凯龙全国近百家商场联合商户开展消费者对大牌产品“砍价”的促销活动。在为期两个月的活动中，全国一二线城市陆续接力进行。仅是6月8-10日短短3天，整体销售额就突破15亿元。这也是继2013年3月盛大开展的联合促销以来的再度升级。

如此轰动的促销活动对于消费者是超级实惠，但会给品牌厂商带来哪些利好？

“可能销售毛利会有一些降低，但整体来看，他们（厂商）获得了销量，聚拢了人气，扩大了市场，整体销售额不会有太大出入。”红星美凯龙家居集团股份有限公司副总裁，兼管京沪大区的总经理王伟对《中外管理》说。他坚信，既然专注平台模式，就必须关注与品牌厂商的利益关系。像这样的全国性联合促销，对于众多品牌而言，能够大大降低单一品牌的促销成本，同时产业链上下游企业相互借力的促销成果也会凸显。

但是，类似联合促销并不罕见，红星美凯龙有何不同？

“以往我们唱的是独角戏，现在则是合唱。”王伟风趣地说。有人唱戏，就得有人搭台。红星美凯龙不仅搭台，而且会根据一年中市场的波动，和品牌厂商一起谋划来“踩”市场的“点”。如在淡季，实行淡季的资金政策；在旺季，实行旺季的资金政策，共同应对市场的周期。“我们尽管分工不同，但是重要的是实现协作。”

早自1996年开始，红星美凯龙便放弃传统家具专营店的经营模式，由渠道向平台转移，借鉴欧美“Shopping Mall”模式搭建一个华丽的商场平台，引入工厂、品牌商、经销商做现场直销，自己摇身一变成为商场的经营管理者。

在当时极为分散的家居行业，红星美凯龙以“市场化经营、商场化管理”领跑，其搭建的商场平台，让入驻的许多家居品牌随之不断做大做响。尽管与厂商签订的合同是租赁协议，其实红星美凯龙管得却相当多。

“每个品牌进来以后，所有东西我们都要管，包括售前监测、售中咨询和售后服务。”王伟说，“现在更像一个品牌管家。”

而如今，红星美凯龙更进一步，倾向与品牌厂商建立一种平等、共享、共赢的合作模式。所以，在举办每一次全国性的联合促销中，由红星美凯龙带头让利，厂商也跟着一起让利，“双重让利”共同形成一种品牌叠加效应。

“我们跟随红星美凯龙十几年了，最早的时候只是你租我住的格局，但随着它由几个店到现在上百个店的规模化发展，大家就有那种命运共同体的感觉了。”谈及与红星美凯龙的合作，北京爱依瑞斯家具有限公司总裁隋有彬感慨地对《中外管理》说，“我们努力维系这个战略联盟关系。”

但是，凭借这种共同贴点的方式来制造巨大的注意力和消费力，仅仅能赢得一时。“一方面，这个力度还是会继续坚持下去；另一方面，我们还会有新的企业营销机制。”红星美凯龙董事长车建新对《中外管理》说。今后，文化营销会被作为提升品牌的一把利器，并将这个理念“潜移默化”于厂商伙伴。7月份刚刚落幕的“鲁班文化节”就是一次文化营销的创新。被封存两千多年的鲁班精神，在这个时候被重拾其实不为造势，他希望推动中国创造以后真正走向名实相副。

聚合产业链

今天的红星美凯龙早已褪去27年前那个小家具专营店的符号，而是聚拢1万余种品牌的大型现代家居连锁商场，并且已经“进化”到第八代商场。众多品牌之所以在红星美凯龙商场长期“驻扎”，与其关系牢固，源于二者之间形成了互利互惠的战略联盟。

在选择做平台之前，红星美凯龙最早以生产家具和寄售代销为生，靠差价赚取利润。但20世纪八九十年代那种混乱的市场规则，使流通渠道往往吃掉一部分利润，增加了消费者的负担。而且，主动权掌握在销售商手中，生产企业越来越赚不到钱。到了1996年，在红星美凯龙已经转型做连锁商场，有厂家直销也有渠道代销的情况下，仍然出现了24家连锁店中14家亏损的局面。

这没什么！头脑灵活的车建新开始寻求变通，不再花心思去涉猎前端生产和制造，而是搭建一个厂商联盟的商场平台。按照车建新的商业逻辑，平台模式最符合中国家居市场的需求。这不仅仅是因为其盈利模式简单，能够聚合产业链，并使产业链上下游的壁垒无限打通，才是红星美凯龙的终极目标。

但是，如果不去染指产业链上下游客户的核心业务，只搭建一个纯粹的商业平台，怎么能够彻底打通产业链？又怎么提供更好的交易型管理？

做一个真正的家居流通品牌，必须使产业链上下游实现真正的互通。“首先要打破现存的行业壁垒，尤其是业务壁垒和信息壁垒。”中国人民大学商学院副院长宋华对《中外管理》分析说。事实是，红星美凯龙也正是这么做的：开始更多地支持厂商品牌的原创力量，带着他们去国际上参展，让“中国设计”也有话语权，从而逐渐打破技术壁垒。

不仅如此，中国家居行业多年来还有一个“痛点”，就是“你的销售我并不知道，你的需求我也不知道”，几乎所有连锁卖场都有这种信息不对称现象。对此，红星美凯龙已经开始着手构建庞大的消费数据库，实现与厂商的信息互通。在未来，上游品牌厂商在红星美凯龙商场内，就会更快地体会到终端信息的变化。这让他们能够把这些信息及早体现在产品研发上，比同行以更高的效率开发出新产品，从而满足新的市场需求。

“不仅仅是你到我的平台上来经营，我把平台租给你的问题。”王伟坦率地说，“这是一个信息共享的过程。”每个品牌厂商都有自己的销售网络，假如他全国有1000家门店，通过数据的及时跟踪，他会非常清楚这个行业的消费情况——哪个价位的产品卖得好，什么价位卖给什么样的人。而商户和消费者的交易信息，可以有效反馈商场日常的经营状况，现在这类信息也能为红星美凯龙所掌握。而所有的数据分析，都是基于使顾客购物更方便、体验更舒适的原则来进行的。

然而，仅仅实现信息互通还不够，“要能发挥整合产业链的作用，尤其是实现对商流、物流、信息流、资金流的全面把控，你的平台模式才会更有价值。”宋华建议。

实现聚合产业链，红星美凯龙才刚刚迈出一步。

平衡渠道利益

合作不仅仅产生共赢，同时又是一场持续的博弈。在博弈的过程中，冲突在所难免。

当发生渠道冲突的时候，是就事论事粗暴地消除冲突，还是利用冲突来优化与厂商之间的合作模式？红星美凯龙的解决途径是后者。“这一手”无疑将会大大增进双方的理解和互信，但首先必须正确看待冲突的原因。

2007年，全球金融危机爆发前夕，中国建材行业的消费信心骤然下降，销售态势也明显下滑。此时在红星美凯龙商场内，许多商户却提出降低租金的要求。在这个雪上加霜的关口，如果漠视商户的“无理”需求，就忽略了他们的利益，但反之，对红星美凯龙则意味着赢利下降甚至亏本。

两难之下，红星美凯龙找来经销商进行深入谈话，首先是消除他们的负面情绪，再来研究导致市场变化的因素：是市场出现了结构性的问题，还是企业自身出现了生存危机，然后告诉他们应该做什么。

“这时候，要让大家共同分担，才能改善市场动荡造成的不利结果。”王伟强调说，“摆平”渠道冲突最有效的办法，要靠理性分析，而不能感性用事。

在他的观念里，市场总有一个内生的运行规律，即需求引导。为此，红星美凯龙在面对市场变化的突袭时，先去挖掘新的市场需求，将这些重要信息输送给合作伙伴，让他们积极去响应这些市场需求。事实上，这些新的市场需求，能够使厂商的研发、生产、服务等各方面水平得到提升。

为扭转当时的行业性颓势，红星美凯龙最终做了三件事：一是加大市场营销的力度，从市场上抢占份额；二是调整品牌结构，把不能满足市场需求的品牌淘汰掉，引进一些更能满足市场需求的品牌；三是与厂商联手举办活动进行互动，从而维护好合作关系。

不想，看似平凡的举措却产生了不平凡的业绩。正是利用这次“市场震荡”，红星美凯龙从2008年开始步入弯道超车式的高速发展。尤其是在2009年，就在跨国家居连锁卖场家得宝和百安居陆续关闭中国店铺之际，红星美凯龙却在商业萧条中取得新开门店20余家，商户销售额增长近20%、总额超过300亿元的不俗成绩。

全能“品牌教练”

电影《蜘蛛侠》有句经典台词：“能力越大，责任越大。”成为行业领跑者的红星美凯龙，同样如此。

“消费者进入商场，只要放心购物就可以了，其它事情交给我们来做。”红星美凯龙一直践行这个服务法宝。2012年3月，红星美凯龙发布家居专家服务承诺，力图参与消费者和商户的买卖。其中“30天无理由退货”和“致力倡导绿色环保”及“对售出产品负全责”这3项是一直推行的核心服务；而新增6项“设计师免费咨询、家居顾问全程导购、送货安装准时达、同城比价3倍退差、先行赔付和购物免费停车”，不少是行业内首创的服务水准。

家居专家服务承诺不止为取悦消费者，其实也是红星美凯龙约束品牌厂商的铁板定律。这种严苛的经营准则，可以有效地保证服务的专业性。但凡商户在某些环节蒙蔽消费者，就可能面临被淘汰的风险。

“像炼油一样，不断把好的提炼出来，把差的淘汰出去。”这个在1996年红星美凯龙进行“市场化经营、商场化管理”的转型时提出来的口号，使好的产品能够长期“集结”在红星美凯龙平台上，而红星美凯龙则会“帮扶”一些优秀品牌拓展更大的市场份额。早期一些追随红星美凯龙的地方家居品牌，甚至从小作坊起步，如今品牌知名度已经打响全国。爱依瑞斯（家具）、诺贝尔（瓷砖）便是其中的优秀代表。红星美凯龙商场开到哪里，他们就会追随到哪里。

现在，红星美凯龙带领中国家居品牌商跨入国际米兰展，到海外展示中国原创设计风采，交流原创设计文化。就在2013年4月，一支由中国家居品牌组成的梦之队在米兰展亮相，并带去了一系列中国原创设计。这已经是中国家居品牌第二次参展了。

“红星美凯龙做大以后，就有更丰厚的资金和实力去推动原创设计。”车建新一向以前瞻的战略眼光审时度势。他期待借着米兰展架设桥梁和搭建平台，扶持中国家居原创力量做海外突围。这种帮扶不光是带着中国家居企业走出去看看，甚至连（营销）费用都是由红星美凯龙来埋单。在经过2012年的首次尝试后，2013年响应者大幅增多，红星美凯龙的推动已经初见成效。这一回，车建新又多了些许兴奋。