企业如何建立自己的企业文化

企业如何建立自己的企业文化（通用8篇）

企业如何建立自己的企业文化 篇1

企业文化建设的目的，就是为了有效地管理企业，以人为本，充分调动全体职工的积极性，搞好企业，发展企业，壮大企业，使企业的人、财、物得到最大限度地利用，使企业得以高效运转，从而产生巨大的经济效益与社会效益。那么，企业文化建设有何重要意义呢？

第一，企业文化建设是管理科学化的需要，一个企业要约束、规范职工的行为，创造一个和谐的环境，仅靠规章制度是不够的，还需要借助人们的价值观念、品德观念、行为准则这些文化因素的力量，达到管理的科学化。

第二，企业文化建设是树立良好的企业形象，提高企业知名度的需要，企业形象是社会大众和全体职工对企业的总体评价，良好的企业形象是一种无形的资产，能给企业带来巨大的经济效益。

第三，加强企业文化建设是做好新时期思想政治工作的需要，企业文化建设既是以人为本的高层次管理科学，又是党的思想政治工作在企业的载体，好的企业文化建设能更好地联系企业高层次管理和思想政治工作，克服思想政治工作和企业管理的“两张皮”。

第四，加强企业文化建设也是推进社会主义精神文明建设的需要，企业文化建设可以把社会主义精神文明建设与企业精神文明建设结合起来，通过企业文化建设，可以在企业内部树立起共同的价值观念，建立起平等与互助的良好人际关系。

在新的历史时期，企业要建立自己的企业文化，并搞好企业文化建设，笔者认为，应从以下五个方面入手。

一是提炼企业精神。企业精神是企业之“魂”，也是企业文化的核心，它反映了一个企业的整体素质和精神风貌，代表着企业的经营观念、价值取向、奋斗目标和行为准则。

二是建立企业目标，增强企业发展的原动力。企业目标是企业在一个时期内的具体奋斗目标，在市场经济条件下，企业与企业之间的竞争是相当激烈的，建立适合企业发展的明确目标，对增强培养企业的向心力和原动力极为重要。

三是增强企业素质，树立良好企业形象，提高企业知名度。企业素质的关键是职工素质，因此，必须注重提高职工的素质。一方面要提高职工的文化、技术和业务素质，另一方面还应抓好职工的思想道德素质教育。就企业现状而言，目前应着手抓好职工道德、社会公德、家庭美德等三个方面的教育，同时还应注重领导者的品格教育，这是思想道德教育的重中之重。企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系，企业的知名度与美誉度有机结合构成了企业在公众中的形象，是企业一笔巨大的无形资产。如果声誉卓著，企业就能招揽到更多的优秀人才和顾客，能吸引到更多的投资。

四是加强企业管理，促进企业建设趋向规范化。企业管理是企业文化的重要组成部分，提高企业的管理水平是企业文化的根本目的所在，加强企业管理，要完善与形势要求相适应的企业管理制度，不仅要完善生产经营方面的，还应完善职工文化生活方面的。还要建立精干高效的管理机构，改变机构重叠、人浮于事的局面。

五是注重企业精神与企业价值观的人格化。价值观是企业文化的核心，企业要努力培育“生死与共”的价值观，使企业全体职工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、共生死，做到企业精神与企业价值观的人格化，实现“人企合一”。

企业如何建立自己的企业文化 篇2

企业文化, 是指一个企业在长期生产经营过程中, 把企业内部全体员工结合在一起的理想信念、价值观念、管理制度、行为准则和道德规范的总和。它以全体员工为对象, 通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式, 以最大限度地统一员工意志, 规范员工行为, 凝聚员工力量, 为企业总目标服务。企业文化能够激发和凝聚员工归属感、积极性、主动性和创造性的人本管理理论, 是企业的灵魂和精神支柱。

企业文化是企业全体员工所共有的价值体系, 它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式, 能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。企业文化通过“文化优势”形成一种无形的压力和推动力。它反映和代表该企业员工的整体精神, 对企业员工有感召力和凝聚力。

一、企业文化的作用

实践表明, 企业文化渗透于企业的组织结构、规章制度和员工行为之中, 是现代企业的灵魂和持久动力, 是以人为本的管理思想, 在企业中重要体现形式, 它的作用主要有:

1.导向作用。企业的管理理念、规章制度、企业精神、行为规范等能引导员工的行为取向, 能把企业员工的行为动机引导到企业目标上来, 对于解决企业目标与个人目标的矛盾, 领导者与被领导者之间的矛盾等, 开辟了一条现实可行的道路。企业目标是引导员工统一行动的一面旗帜, 使广大员工明了企业追求的目标。也就深刻地认识到自身工作的意义, 并为此作出不懈的努力和奉献。因此, 在制定企业目标时, 应该融进企业员工的事业心和成就感。企业文化就像一只无形的手, 引导人力资源发挥巨大的潜在能量。

2.约束作用。企业文化是两种约定俗成的东西, 是一个企业的内部人员必须共同遵守的两种行为规范和思想道德准绳。当企业中个别员工的行为与企业中约定俗成的东西不一致时, 这种氛围的感染力便会对他造成一种压力, 使他不得不与大多数人趋同, 进而调整自己的思想行为, 以达到与企业整体环境的协调一致。

3.凝聚作用。是指从企业的各个方面。将其成员团结起来, 形成一种向心集中、聚合、凝结的合力。

4.激励作用。企业文化的核心是确立共同的价值观念, 员工满足物质需要的同时, 崇高的群体价值观带来的满足感, 成就感和荣誉感, 使企业员工的精神需要获得满足;企业对员工作出较大贡献和业绩时, 给予物质奖励和精神鼓励, 企业就是通过树立榜样, 立典型、评先进、营造良好的企业风气, 从而对广大员工产生深刻而持久的激励作用。

5.辐射作用。企业文化不仅在本企业发挥作用, 而且还不断向社会发散和辐射各种企业信息, 使人们对企业的名称、标志、产品、服务等有一个较为完整的认识, 有助于在公众中树立良好的企业形象, 增强消费者对企业的美誉感和信任度。

二、企业文化建设的对策

企业文化不是一时的经验总结或人们的随意编导, 而是通过长期的实践提炼而成, 要想文化建设有成效, 可以采用以下对策:

调动全体员工参与, 建立员工对企业文化的认同感。目前国内存在一种片面的认识, 即认为企业文化是高层文化。其实企业文化并非只是高层的一己之见, 它必须要得到企业全体成员的认同。

在企业文化的三个层次中, 制度文化是一个重要的组成部分。然而制度作为一种文化, 与一般意义的文化不同, 制度是有形的, 往往以责任制, 规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来, 制度文化是在有形的制度中渗透的文化, 通过有形的制度载体表现出的无形文化。由于企业员工普遍认同一种精神文化一般需要经过较长时间, 当科学的企业制度逐渐成为一种优秀的制度文化时, 企业就获得了长期的生命力。

三、企业绩效文化的途径

第一, 培养共同语言。

共同语言对于组织愿景的形成非常重要。这包含着共同价值观、共同兴趣、共同使命等诸多方面。在一个组织中, 每个人的个人愿望或意愿都不尽相同, 管理者的愿景与员工的愿景常存在着质的差别。这种情况下, 员工与员工、员工与管理者之间如果缺乏共同的语言, 彼此就不知对方在说什么、在想什么以及为什么这样想。更不会站在别人的角度考虑问题。思想和认识的距离就会越来越大。这时, 产生发自内心的愿景是根本不可能的事。培养共同语言的方式主要有两种, 一种是由小到大, 将组织中某些小团体的共同语言引申为整个组织的共同语言:另一种是由大到小, 将组织的语言灌输给全体员工, 假以时日, 来影响员工的思想和行为。

第二, 开展团队学习。

团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。事实上, 只有员工坐在一起学习时, 才更容易形成共同语言, 使他们所得到的知识化为一致的行为。所以以团队为单位开展学习, 对于构建明确一致的愿景非常重要。

第三, 完善各项规章制度, 人性化管理, 与时俱进, 增进员工对企业的认同感。

企业文化属于意识形态范畴, 建立在一定的物质基础之上, 追求卓越业绩的企业文化, 规章制度的制定必须以人为本, 具有一定的前瞻性和科学性。根据马斯洛需求层次分析, 必须是物质条件在一定条件下能满足人们工作生活要求, 才会有更高层次的需求。企业文化不是空中楼阁, 建立基于绩效的企业文化, 一定是以完善健全的规章制度和薪酬福利体系为基础。

第四, 企业要在文化建设中造就企业典型和榜样。

优秀企业文化一般都较注意发现和推崇身边的典型, 树立榜样。这样做可以集中体现企业文化的魅力, 使企业文化人格化、模特化, 应该能看得见, 学有榜样, 习有典型;并且让身边的榜样来引导其他员工, 让其他员工都要以榜样为学习的标准要求自己, 在企业内部形成人人争做先进、楷模, 上下相互竞争的你追我赶的积极状态。

四、以绩效为导向的企业文化

第一, 以绩效为导向的企业文化, 形成企业追求优秀绩效的核心价值观。

企业文化作为一种管理思想能预防企业在运行中面临的问题, 弱化或消除企业运行中的障碍, 减小管理中的不可预知性, 最大限度地预测组织或个人行为以及行为所导致的最终结果。因此, 企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素, 即隐藏在个体和组织中的基本假设。企业文化的形成在很大程度上要与人力资源管理相结合, 因为只有这样才能将抽象的企业文化的核心价值观通过与具体的管理行为相结合, 真正得到员工的认同, 并由员工的行为传达到外界, 形成企业内外部获得广泛认同的企业文化, 真实树立企业外部形象。

通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观, 通过企业文化来约束员工的行为, 建立绩效导向的组织氛围, 同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。

优秀的企业文化, 能够带动员工树立与组织一致的目标, 并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致, 能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制, 从而产生鼓励积极创造的工作环境, 也会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此, 要成功地实施绩效管理系统, 适应这个急剧多变的竞争市场, 最大的发挥企业潜力, 就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点:奖惩分明, 创造一种公平考核的环境, 制造一种主动沟通的氛围;鼓励员工积极学习, 为员工提供必要的学习、培训的机会, 使员工不断提高素质;创造一种良性竞争的工作氛围使工作丰富化;提倡多变.鼓励承担责任;通过满足客户需求来保障股东利益。

第二, 竞争中的企业文化塑造, 保证企业在不断变化的环境中持续发展。

竞争中的企业文化塑造的目的, 在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。企业的首要使命和最主要的使命就是活着, 要活着就必须适应周边的环境, 并且当环境变化时, 你还必须适应。企业文化塑造主要通过让企业提高对企业成员的凝聚力和对外部环境的影响力来实现这个目的。

同自然界一样, 如果许多个体联合起来, 对环境的适应力就会增强。如果这个联合体还能对环境产生一些正面影响, 生存的来龙去脉机会就会多一些。在企业文化塑造中, 主要通过共同价值观及理念的贯彻落实来增强内部的凝聚力, 通过企业形象及产品、服务文化的塑造来形成对外部环境的影响力。

企业适应环境的方式也可以分为两种:主动的适应环境能促进经营绩效的提高, 并且适应能力越强就提高越多;被动的适应则会造成经营的停滞或危机。

如何建立优秀的企业绩效文化 篇3

企业文化对企业绩效的影响及作用

企业文化是组织内外为多数成员所共同认知、拥有并影响组织成员思想和行为的组织信念、价值观、行为特征、规范等。企业文化具有价值性、独特性、传承性和不可模仿性，能够为企业带来相对竞争优势。

企业文化对企业绩效的影响

第一，企业文化会影响所有的利益相关者，包括员工、顾客、供应商和其它利益相关者。企业的核心理念、愿景和价值观会直接影响到员工，并通过企业的产品和服务影响到企业所有利益相关者的价值判断。员工是企业绩效实现的核心利益相关者，顾客是企业经济绩效的直接来源，企业的价值只有通过顾客购买企业的产品或服务才能实现。德鲁克说：“企业目标只有从企业外部的顾客角度才能得到评价”，因此顾客是企业绩效实现的核心利益相关者。其他利益相关者既参与价值创造活动，也会影响价值实现活动，他们受企业文化的影响最终会直接影响企业绩效，也会通过对顾客的影响间接影响企业绩效。

第二，企业文化会在利益相关者之间进行价值传递。一个利益相关者的认同态度以及由此而来的行为会对其他利益相关者的态度产生直接的积极影响。

第三，企业利益相关者各方均对企业绩效做出了贡献。企业绩效由经济绩效和社会绩效组成，但经济绩效是最根本的。只有经济绩效实现了，才能满足利益相关者各方的需求，才能真正实现企业绩效。企业经济绩效为社会绩效提供基础,而企业社会绩效又会促进企业经济绩效的增长。

综合以上，我们认为企业文化对企业经济绩效影响的实现模式是：企业文化—态度—行为—绩效。

企业文化对企业绩效的作用

企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去、超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此，21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。

第一，创造巨大的凝聚力。当人们致力于某种事业、任务或使命时，清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利,淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。这就好像劫富济贫、替天行道、有难同当、有福同享成为梁山好汉的共同愿景时，就会产生犹如兄弟般的凝聚力一样。在实际工作中，巨大的凝聚力可以使员工们心往一处想，劲往一处使，创造出巨大的效率和效益。

第二，创造巨大的驱动力。清晰而明确的愿景可以产生强大的驱动力，驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心，并使员工有着老板一样的发展欲望、精神和激情，能更精干、更灵活、行动敏捷。众所周知,“永远要做饮料世界的第一”是可口可乐公司的愿景，这也是每个可口可乐员工共有的梦想与愿望。在他们身上，可以强烈感受到作为可口可乐员工共有的梦想与愿望、感受到作为可口可乐员工的自豪感，以及要做得比百事可乐更好的强烈欲望和勇气。

第三，孕育无限创造力。组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。优秀的管理者常借机把愿景转化为员工个人努力的方向，而愿景一旦被转化为个人努力的方向，就会对员工产生长久的激励，使其积极努力，迸发出无限的创造力。反之，员工的创造激情就会随着时间的流逝逐渐淡化。日本企业一向注重加强员工的集体主义观念，并善用终身雇佣制和功序列制等制度把全体员工融入到企业中来，把企业营造成员工自己的家。他们以这种方式传播着公司的文化，使得员工有了创造力的持久激励源，从而创造出世人瞩目的发展神话和辉煌成就。

第四，产生归属感和安全感，培养员工的奉献精神。美国《财富》杂志和何氏管理顾问公司合作，用严格的标准选出1998年全球最受尊敬的公司，排在前5名的分别是通用电气、可口可乐、微软、迪斯尼、英特尔。在许多产业叫苦连天的1998年，他们不仅突破困境，甚至能持续执行既定的长期计划。为什么这些公司能做到如此非凡的业绩？当问及他们的领导时，他们大都将这种成功归功于良好的企业文化。

企业绩效文化的途径

事实证明，良好的企业文化能使全体员工相信自己是在世界上最好的公司中工作，而产生由衷的自豪感。同时，还可激发员工的积极性、创造性和主观能动性、并让员工和管理者成为并肩作战、荣辱与共的合作伙伴。如何确保企业文化成为员工持续高速发展的牵引力？

培养共同语言 共同语言对于组织愿景的形成非常重要。这包含着共同价值观、共同兴趣、共同使命等诸多方面。在一个组织中,每个人的个人愿望或意愿都不尽相同,管理者的愿景与员工的愿景常存在着质的差别。这种情况下,员工与员工、员工与管理者之间如果缺乏共同的语言,彼此就不知对方在说什么、在想什么以及为什么这样想。更不会站在别人的角度考虑问题，思想和认识的距离就会越来越大。这时,产生发自内心的愿景是根本不可能的事。培养共同语言的方式主要有两种：一种是由小到大,将组织中某些小团体的共同语言引申为整个组织的共同语言;另一种是由大到小,将组织的语言灌输给全体员工,假以时日,来影响员工的思想和行为。

开展团队学习 团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。事实上，只有员工坐在一起学习时，才更容易形成共同语言，使他们所得到的知识化为一致的行为。所以以团队为单位开展学习，对于构建明确一致的愿景非常重要。

进行深度交流 深度交流是建立清晰明确的愿景的根本。纵向地看，深度交流所要开辟的是每个交流者的内心，而非仅停留在表面；横向地看，它让每个交流者相互自由地交换彼此的想法，达到换位思考的境界。不同角度、不同思维、不同场合、不同内容的进行深入交流，当一种思想与另一种思想成功交融时，收获的永远是1+1>2的结果。

建立目标管理为导向的关键事件绩效考核模式 基于目标责任的关键事件绩效考核模式以目标和岗位责任为出发点，以目标管理法为基础，在组织目标层层分解至各部门的过程中，通过对部门职责的梳理，确定部门的绩效关键目标的同时明确部门应该承担的责任；在上级与部属就目标达成的沟通过程中，以组织和部门的分解目标为前提，结合员工的岗位责任，确定员工各自的绩效关键考核目标；在绩效目标达成的考核中，以对未达成目标的责任追究与员工完成预定目标的情况作为对其奖惩的依据，实现目标绩效考核的公平。

完善各项规章制度，人性化管理，与时俱进，增进员工对企业的认同感 企业文化属于意识形态范畴，建立在一定的物质基础之上，追求卓越业绩的企业文化，规章制度的制定必须以人为本，具有一定的前瞻性和科学性。根据马斯洛需求层次分析，必须是物质条件在一定条件下能满足人们工作生活要求，才会有更高层次的需求。企业文化不是空中楼阁，建立基于绩效的企业文化，一定是以完善健全的规章制度和薪酬福利体系为基础。

实现自我超越 这一步对于建立愿景来说至关重要。在工作中，只有员工具有自我超越欲望的时候，组织的愿景才能对他产生激励作用。假如员工缺乏自我超越的欲望，或者自我超越的欲望非常小，就不能构建良好的愿景，即使有了明确的愿景，它的激励作用也会严重缩水。在这种情况下，员工就会安于现状、不思进取，就会对企业的未来失去信心。

以绩效为导向的企业文化

奖励企业希望的行为是企业管理的一个基本原则，也是塑造企业文化的一个重要手段，企业员工通过奖励就会知道企业希望他们做什么以及怎么做，最终形成企业的共同理想和共同价值观。通过培养员工以高绩效为导向的企业文化，就会让员工明白个人的收入是与企业在市场中的表现以及个人的工作业绩相联系的，员工要想得到奖励,就必须对企业做出贡献并取得一定的业绩。

第一，以绩效为导向的企业文化，形成企业追求优秀绩效的核心价值观。企业文化作为一种管理思想能预防企业在运行中面临的问题，弱化或消除企业运行中的障碍，减小管理中的不可预知性，最大限度地预测组织或个人行为以及行为所导致的最终结果。因此，企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素，即隐藏在个体和组织中的基本假设。企业文化的形成在很大程度上要与人力资源管理相结合,因为只有这样才能将抽象的企业文化的核心价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外部获得广泛认同的企业文化,真实树立企业外部形象。

通过企业文化来形成优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，营造绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。优秀的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生鼓励积极创造的工作环境，也会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围；鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质；创造一种良性竞争的工作氛围使工作丰富化，提倡多变，鼓励承担责任；通过满足客户需求来保障股东利益。

第二，竞争中的企业文化塑造，保证企业在不断变化的环境中持续发展。竞争中的企业文化塑造的目的，在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。企业的首要使命和最主要的使命就是活着，要活着就必须适应周边的环境，并且当环境变化时，你还必须适应。企业文化塑造主要通过让企业提高对企业成员的凝聚力和对外部环境的影响力来实现这个目的。

同自然界一样，如果许多个体联合起来，对环境的适应力就会增强。如果这个联合体还能对环境产生一些正面影响,生存的来龙去脉机会就会多一些。在企业文化塑造中，主要通过共同价值观及理念的贯彻落实来增强内部的凝聚力，通过企业形象及产品、服务文化的塑造来形成对外部环境的影响力。企业适应环境的方式也可以分为两种：主动的适应环境能促进经营绩效的提高，并且适应能力越强就提高越多;被动的适应则会造成经营的停滞或危机。

企业应如何建立良好的企业文化 篇4

绪论…………………………………………………………………………………….一、企业文化建设是企业的基本功 …………………………………………………

（一）企业文化的基本概念………………………………………………….………

（二）企业文化对企业发展的作用………………………………………………….（三）企业文化建设对企业发展具有重要意义…………………………………….二、企业的内部文化建设是关键………..…………………………………………..（一）精神建设………………..………………………………………………………

1.、创立适合企业自身发展的经营哲学………………………………………………..2、缔造企业共同的价值观念…………………………………………………………..3、树立企业特有的企业精神…………………………………………………………..4、建设良好的企业道德………………………………………………………………..（二）人的建设………………………….……………………………………………

1.、领导者素质与企业文化建设的关系………………………………………………..2、员工素质培养………………………………………………………………………..3、团队意识和团队建设……….………………………………………………………..三、企业外部文化建设是主要表现形式……………………………………………

（一）塑造优秀的企业的形象……………………………….……………………

（二）准确品牌定位，打造优质的品牌形象………………………..…………...（三）多途径的宣传手段……………………………………………...…….………...三、企业文化建设中应注意的问题…………….………………………………

结语…………………………………………………………………………………….参考文献…………………………………………………………………………….…

致谢…………………………………………………………………………………….2 2 3 4 5 5 6 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 11 11 12 12 13

企业应如何建立良好的企业文化

绪论

改革开放以来，随着我国经济的发展和世界经济格局的不断变化，中国企业在短短的几十年里，不断的寻求着属于自己的发展道路——学习西方的管理模式、结合国情创新自身制度等等，有些企业失败了，但是有些企业却成功了，并成长为在世界范围内打造出自身品牌价值的优秀企业，比如说海尔、联想、华为。仔细观察这些成功企业的成长历程，我们不难发现这些企业的发展道路、发展模式虽然各有不同，但是他们却具有一个共同点，就是这些成功的优秀企业都有属于自己企业特有的企业文化。

21世纪是文化管理时代，是文化致富时代。企业文化的重要性是企业的核心竞争力所在，是企业管理最重要的内容。企业文化的重要性在于企业拥有了自己的文化，就能使企业具有生命的活力，具有真正意义上人格的象征，才能具有获得生存、发展和壮大，为全社会服务的基础。因而，在21世纪的企业竞争中，在技术竞争、科技竞争的差距越来越小的时候，企业文化的作用则显得越来越重要，甚至将成为决定企业竞争成败的关键。了解并建立良好的企业文化是企业发展壮大的必由之路。

一、企业文化是企业的基本功，建立良好的企业文化是企业参与竞争的核心竞争力，是企业可持续发展的必由之路。

企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。清华大学张德教授把企业管理分为三个阶段：第一阶段是经验管理阶段（1769-1901年），最大的特点是人治，靠“一把手”的强势领导来管理企业；第二阶段是科学管理阶段（1901-1980年），最大的特点是法治，靠制度来管理企业；第三阶段是文化管理阶段（1981至今），最大的特点就是文治，把企业文化作为企业管理的最重要的方面。

企业文化作为一种管理新潮，是美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经营管理经验，于本世纪70年代末80年代初提出来的，从而在美国乃至全球兴起并带来了一场企业管理的新革命，其理论和实践给当代企业管理以深刻的影响。

（一）、企业文化的基本概念

1、企业文化的定义

广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的,具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识,形成心理契约,企业文化是组织成员思想、行为的依据。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

2、企业文化的内涵和表现形式

企业文化不仅具有文化现象的内容,还具有作为管理手段的内涵。具体表现在:

首先,企业文化是以企业管理主体意识为主导和实现一定企业目的的文化形态,并不是企业内部所有人员的思想、观念等文化形态的大杂烩。从一定意义上说,企业文化就是企业管理的文化

其次,企业文化是一种组织文化,有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度,与无组织的个体文化、超组织的民族文化、社会文化是不同的。

再次,企业文化是一种“经济文化”。企业文化是企业和企业职工在经营生产和管理活动中逐渐形成的,离开企业的经济活动,就不可能有企业文化的形成。

（二）、企业文化对企业发展的作用

企业文化的功能是指企业文化发生作用的能力，也即企业这一系统在企业文化导向下进行生产、经营、管理中的作用。具体说来主要体现在六个方面：

1、导向作用：就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化是代表着企业的价值取向和所追求的目标,优秀的企业文化则使企业具有崇高的理想和追求,引导企业主动地去适应先进的、有发展前途的社会需求,使企业走向成功。

2、约束作用：企业文化的约束作用主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。主要表现为企业通过制度文化、伦理道德规范约束企业全体员工的言行，使企业领导和员工在一定的范围内活动；企业通过广大员工认可的价值观而获得的一种控制功能来达到企业文化的自我控制。

3、凝聚作用：表现在用共同的价值观与共同的信念时企业上下一致，众志成城。企业文化可以通过其自身的同化作用、规范作用和融合作用来增强企业的凝聚力。企业文化将企业员工紧紧的联系在一起，同心协力，共同奋斗，具体通过目标凝聚、价值凝聚、理想凝聚来实现。

4、激励作用：表现在激励员工向困难挑战，向自我挑战。通过企业文化各个层次的激励作用,实现对员工立体式、全方位的激励,目的是激发员工工作的主动性、积极性和创造性。企业文化的激励功能更够最大限度的激发员工的积极性和首创精神。具体包括信任激励、关心激励和宣泄激励。

5、调适作用：调适作用主要体现在为员工创造一种良好环境和氛围，给员工以心理调适、人际关系调适、环境调适、氛围调适。

6、辐射作用：指企业文化不但对企业本身产生作用，还有不断向社会发散的功能，主要途径有：（1）软件辐射，即企业精神，企业价值观、企业伦理道德规范等发散和辐射；（2）产品辐射，即企业以产品为载体对外辐射；（3）人员辐射，即通过员工自觉或不自觉的言行所体现的企业价值观和企业精神，向社会传播企业文化；（4）宣传辐射，即通过具体的宣传工作使企业文化得到传播。

（三）、企业文化建设对企业发展具有重要意义

企业文化的力量非常强大，只是它不是有形的，所以往往容易被人们所忽视，任何一个群体都有自己的行为方式和共同的价值观念，促成了这些企业的发展和壮大，企业文化建设是营造企业核心竞争优势必不可少的基本因素，对于企业发展具有重要意义。

1、企业文化是企业核心竞争力的关键因素。企业文化实质上是一种竞争文化，在这种竞争中，企业的信誉、形象、品牌和知名度已经成为企业不可估量的无形资产，在市场竞争中占据着十分显著的地位。从这个意义上讲，现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争。从这个角度看，企业不仅是一个经济组织，也是一个文化组织，企业的生产经营活动不仅是产品竞争，而且也是文化竞争。因此，企业竞争实际上也是隐含在企业形象展示、产品广告宣传及社会公关活动背后的文化竞争，建设企业文化就是要提高企业核心竞争力，追求良好的企业效益。企业必须重视文化战略，以文化决胜于市场，以企业文化推动企业发展，这是提高企业核心竞争力的关键因素。

2、企业文化能促使企业可持续成长和发展。企业文化是生生不息的,它会成为支撑企业可持续成长的支柱, 世界上着名的长寿公司都有一个共同特征,就是他

们都有一套坚持不懈的核心价值观,有其独特的企业文化。近年来,众多企业所提倡的第二次创业,其目标实际上就是可持续成长。企业文化就好像企业的灵魂,因此一个企业要长远发展,就必须建设优秀的企业文化

3、良好的企业文化是企业网罗人才留住人才的制胜法宝。在当今社会,人才是能够推动企业实现升值的人力资本,如果单纯以金钱报酬为标准,只会造成员工没有归属感,频繁跳槽,企业不敢投资对员工进行培训,长此以往,形成恶性循环,对人才成长和企业发展都会造成消极影响,而一个良好的企业文化可以使职工有一个更好的发挥舞台来实现自己的价值,使他们产生强烈的归属感,而企业文化正是职工产生这种归属感的所在。

二、企业的内部建设是的企业建立良好企业文化的基础，是企业决胜未来的关键。

“三流的企业做产品，二流的企业做品牌，一流的企业做文化。”这是一些专家的观点。可见对于文化的推崇。但具体这一文化包括哪些方面，人云亦云，文化的范畴相当宽泛，但对于企业而言，大致可以分为两个方面：一个是企业内部的文化，它面向的是员工、合作伙伴；一个则是张显于外部的文化精神，它可以归属于企业形象或品牌的内涵。

对于一个企业而言，企业的内部建设就好比想要成为武林高手的“内力”。在金庸先生的笔下，《天龙八部》中的虚竹和尚，原本只是一个普普通通的小和尚，因为得到了无崖子七十年的功力，虽然他在招式上并不是非常突出，但是由于他拥有了强大的内力，只要在招式上稍微一努力就会拥有“盖世武功”。这一点无论是在小说中，还是在电视连续剧中都得到了很好的体现。而《天龙八部》立的另一高手乔峰在聚贤庄，以一套平淡无奇的太祖长拳打遍天下英雄。这说明什么?是技巧重要，还是内力重要?在真正的高手面前，看来基础是要重要得多。

什么是基础？基础就是“内力”，基础就是企业的内部建设，只有先打好基础，才能更好发扬和继承已形成的企业文化。企业文化的内部建设主要包括以下几个方面：

（一）、精神建设

人心齐，泰山移。精神在企业内部所带来的竞争力国人向来不予怀疑，毕竟有形的产品是可变的、可换的，但精神的力量却是无法替代的，也是企业文化建设的最高层次，主要包括：

1、创立适合企业自身发展的经营哲学。经营哲学也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。例如，日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，这就是它的战略决策哲学。北京蓝岛商业大厦创办于1994年，它以“诚信为本，情义至上”的经营哲学为指导，“以情显义，以义取利，义利结合”，使之在创办三年的时间内营业额就翻了一番，跃居首都商界第4位。

2、缔造企业共同的价值观念。所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。只顾企业自身经济效益的价值观，就会偏离社会主义方向，不仅会损害国家和人民的利益，还会影响企业形象；只顾眼前利益的价值观，就会急功近利，搞短期行为，使企业失去后劲，导致灭亡。我国老一代的民族企业家卢作孚（民生轮船公司的创始人）提倡“个人为事业服务，事业为社会服务，个人的服务是超报酬的，事业的服务是超经济的”，从而树立起“服务社会，便利人群，开发产业，富强国家”的价值观念，这一为民为国的价值观念促进了民生公司的发展。北京西单商场的价值观念以求实为核心，即：“实实在在的商品、实实在在的价格、实实在在的服务”。在经营过程中，严把商品进货关，保证商品质量；控制进货成本，提高商品附加值；提倡“需要理解的总是顾客，需要改进的总是自己”的观念，提高服务档次，促进了企业的发展。

3、树立企业特有的企业精神。企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标 6

为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如王府井百货大楼的“一团火”精神，就是用大楼人的光和热去照亮、温暖每一颗心，其实质就是奉献服务；西单商场的“求实、奋进”精神，体现了以求实为核心的价值观念和真诚守信、开拓奋进的经营作风。

4、建设良好的企业道德。企业道德是指调整本企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不衰，在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营过程之中，形成了具有行业特色的职业道德，即“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁。”

（二）、人的建设

企业文化，就其本质来说，是人的文化。企业文化内部建设的另外一个重要方面就是人的建设，因为人是组成一个企业的最基本元素，所以一个企业的领导者素质、员工素质、团队意识的培养、组织制度的建设决定了企业发展的方向和高度。

1、领导者的关键作用能存进企业文化效能的增强，因而领导者要不断替身自身素质来适应时代变化、市场变化，做好决策，为企业把握好方向。所谓的领导者，也就是企业家。从一定意义上来说，企业文化在形成初期就是企业家的文化。如果说文化是企业的乐谱，起着规范企业和员工行为的作用，那么企业家就是乐队的指挥。从某种意义上讲，企业家应是企业文化的第一设计者，第一身体力行者，第一宣传者。在未来的竞争中，企业文化的第一设计者企业家的素质和决策力将越来越重要。在21世纪知识经济到来以后，企业家在企业文化建设中的地位将会更加显得突出。因为知识经济时代，企业的竞争，是知识的竞争，是智力的竞争。如果说在由计划经济转向市场经济初期，企业的竞争还主要是看企业家谁的观念转变快，看谁能最早适应市场经济；而

在21世纪知识经济、信息时代、国际经济一体化的情况下，则主要看企业家谁的知识、智力强，创新能力强，现代文化素质高。尤其在企业遇到困难或出现危机时，企业领导人能否坚持企业文化中所强调的价值观和原则，会清楚地表明企业领导人是否真正地信仰企业文化中的价值观。如果遇到困难，企业领导人仍然能信守企业核心价值观和坚持公司原则，则危机过后企业文化会得到极大的强化，员工会更加相信和支持企业文化；如果一遇到困难，企业领导人就以牺牲企业信仰和原则以求得短期内度过难关，那么企业核心价值观和原则就将成为一纸空谈，没有人再真的会相信所谓的企业核心价值观和原则。

2、加强企业文化与员工行为关系的塑造，不断提高员工素质，让良好的企业文化促进员工素质的提高，再让高素质的员工苏轼企业文化更好地发展。企业文化形成另外一个重要要素，就是员工。它是广大员工在长期的合作中逐渐形成的，再经领导者有意识地概括、总结和提炼而确定下来的，最后形成一个有号召力、凝聚力和向心力的企业文化，并被全体员工所认同和遵守。从企业文化和概念中已经可以看出，员工在其中的地位重要。没有了员工的参与，所谓的企业文化只是一句苍白无力的口号而已。企业文化强调以人为本，关键在于要人本素质管理。我们知道，知识和技术的载体是人，而企业文化应当重在对人的最大潜能的发挥，而这种潜能的最终目标是转变员工的思想认识，提高他们的专业理论和技术能力，因为这是形成企业核心竞争力的根本源泉。凡是注重人本管理的企业都有它明显的特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高。三是培养有利于员工与企业共同发展的价值观。为此，企业应该以企业文化建设为契机，带动企业综合素质的提高，尤其是人的综合素质的提升，并让员工素质的提成促进企业文化的进一步发展。

3、培养团队意识、加强团队建设，有利于企业文化的建立和推广。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。在企业文化的建设的过程中，培养团队意识，能更好地将员工凝聚在企业家周围，而良好的团

队建设则能够促使企业的每个人都能了解企业的发展的方向，又能在行动上与企业发展方向保持一致。大家同心同德承、承上启下，心往一处想，劲往一处使，有利于企业文化的进一步推广和发展。

三、企业的外部形象建设是企业文化的建设的主要表现形式，是企业品牌价值的体现。

最近，营销之父菲利浦·科特勒也敏锐地洞察到一个新时代的到来，他在新书《营销3.0》中指出,市场发展的趋势正在呼唤“价值观驱动的营销”，未来消费者将会更多地要求公司识别与满足他们最深层次的渴望，这种渴望可以被理解为消费者对人类最基本的共同价值观的重视与实现。他认为，如果企业要体现对消费者的尊重，就必须与消费者在价值观层面达成一致，并与消费者合作，基于共同的价值观指引，为改善世界与人类的生活而努力。所谓“在价值观层面达成一致”，意即寻找与消费者共鸣的精神诉求。这就要求企业要吧内部文化外显化，从而满足消费者更高层级的价值要求。

如果说企业内部的文化建设好比郭靖修炼的“内功心法”的话。外部的文化应用与传播则就是“降龙十八掌”，它能够把内部企业文化的精髓形象化并广泛传播，让消费者了解或认同自身的企业文化，甚至与消费者产生价值层面上的“共鸣”，从而被消费者接受和认可，实现经济价值。(一)、塑造优秀的企业的形象。

企业形象是企业文化的一部分，是企业文化的展示和表现，是企业文化在社会或市场上的认知和评价。优秀企业形象建设作为展示企业精神、体现企业文化、提升企业管理水平的重要载体，在市场经济中己处于愈来愈重要的地位。

企业形象是社会公众对企业、企业行为、企业的各种活动所给予的整体评价和一般认定，企业形象塑造的载体也主要表现在企业、企业行为和企业活动成果三个方面。

1、用企业表层形象的塑造与传播，直接、迅速地给公众留下“第一印象”。主要表现在企业名称、商标、厂徽、厂歌、厂房、厂内环境等等最外露、最直观的表现层现象。许多企业和单位在这一方面已经取得巨大的成效，其厂标厂徽、商标、广告语等具有明显的企业特征，很容易被人识别。如中建公司把标语字体和颜色统一为蓝底白色黑体字，这在建筑行业很具特色。走到工地一看标语牌就可判断出施工单位是中建公司。成功企业的广告语更是举不胜举。如：海尔的“真诚到永远”、澳柯玛冰柜的“没有最好，只有更好”、“长虹以产业报国、民族昌盛为己任”、“车到山前必有路，有路必有丰田

车”等广告语，既脍炙人口，又便于识别，为企业树立了良好的形象，同时也较好地体现了该企业的企业文化。

2、用企业行为与消费者引起共鸣。企业行为的种类繁多，范围很广，主要包括：生产行为、管理行为、经营行为、营销行为、公关行为等，这些行为展示的是企业职工形象、管理形象、经营形象、市场形象、社会形象等。企业行为全面直接而具体地受企业文化约束，也就是说企业行为最能反映出企业文化的本质。因而借助公共行为传播企业信誉，树立企业形象具有媒体权威性高、传播面广、传播快等特点，企业可以通过组织社团性的文化、学术、技术交流和公益活动而展示企业的社会形象。如在汶川、玉树的抗震救灾中，众多企业以对社会高度负责的精神，踊跃捐款捐物，组织设备和人员帮助灾区重建家园，众多企业通过大众新闻媒介树立了自己的光辉形象，并且在价值层面上与消费者达成了一种高层次的共鸣。

3、用企业活动成果赋予企业形象长久的生命力。企业活动是具体劳动和社会劳动的矛盾统一体，其结果是为社会提供具有使用价值的商品或服务，目前还包括售后服务工作。这种商品和服务必然通过流通环节接受用户的选择和使用，在使用过程中，用户对企业的产品或提供的服务就会作出评价，从而描绘出一个企业的产品形象和售后服务形象。这种以产品质量求生存、以产品质量图发展的例子举不胜举。概而言之可以说，产品形象具有长久的生命力，是企业形象的要害和重点，当前许多贯彻ISO9000族标准的企业均按要求制订了本企业的质量方针和质量目标，构成了企业文化的一部分，并指导和激励职工为顾客提供优质产品和服务，最大程度地树立起企业的产品形象，从而光大企业形象，创造名牌产品、创建名牌企业。

（二）、准确品牌定位，打造优质的品牌形象

现代营销的一个基本特点是差异化，有差异才有市场，它是产品给顾客提供的、对手无法提供的“不完全替代性”。在工业经济时代，人们依靠不同的技术和质量区别不同的产品，但在今天，先进技术的扩散速度越来越快，企业之间产品质量和特色的趋同化程度越来越高，依靠产品本身的物理特性已经很难把不同的产品明确地区分开来，而优秀的品牌定位不仅能准确的表达出企业文化的内涵，还能够在消费者心智中形成独特的认知。这就是当今众多企业孜孜追求的品牌价值，因为品牌的价值具有不可复制性，没有讨价还价的余地。

在塑造品牌形象的过程中，虽然有很多捷径可寻，不过也要遵循一定的原则。包括立

足品牌精髓、创造独特形象和保持前后一致性等原则。品牌形象不是空中楼阁，不是凭空创造出来的；品牌形象有其内在价值底蕴，是对品牌含义的推断，对品牌符号的解释，它必须依附和服从于品牌精髓。因此，塑造品牌形象必须立足于品牌精髓，包括理解和传达品牌定位与品牌个性。

比如，沃尔沃、奔驰和丰田三家汽车制造商的制造技术不相上下，三家车厂的卖点都不是汽车而是文化个性：安全、豪华和省油，但它们的先后顺序不一样即创造出不同的产品文化特性和核心竞争力，沃尔沃的个性是安全第一、豪华第二、省油第三；奔驰的文化是豪华第一、安全第二、省油第三；丰田的定位是省油第一、安全第二、豪华第三。它们的不同文化追求确立了它们不同的追求和不同的资源优化配置排序，也塑造了这三家汽车制造商不同的品牌形象，并被其特定的消费人群所追捧，都取得了各自的成功。

（三）、多途径的宣传手段

“酒好不怕巷子深”的年代已经过去了，在当经社会“宣传”已成为人们生活的重要组成部分和生活的需要。在当前的市场竞争中，要能够把自身的企业形象、品牌形象传达到公众面前，并让消费者对企业的文化产生共鸣，就必须要做好宣传工作。

企业实施经营战略过程中，许多企业把宣传工作作为实现战略的重要手段，并纳入经营战略的整体实施方案和规划之中。一个企业如果不重视宣传或不懂得宣传，就缺少了一个重要的生存、生活、发展的手段。实践证明，正确有效的宣传工作不但创造无形价值，而且也创造有形价值。因此，企业要想对内凝聚力量，对外树立良好形象，不断提高在市场的竞争能力，就不能不重视宣传工作，并且要综合运用多种宣传手段达到全方位、立体化的宣传效果。

四、企业文化建设中应注意的一些问题

（一）企业文化建设要注重细节

每个企业中都蕴含着独特的价值因素，每个细节都需要管理者拥有一双发现美的眼睛，去加以挖掘和推广。

（二）提炼企业共有价值观

企业文化是组织成员共有的价值观与行为规范体系。企业应注意吸收和提炼企业员工的优秀品质，与此同时还要注重核心领导层的理念，从中提炼出共同的准则来指导实践。

（三）防止本本主义形式主义和盲目崇拜

在文化建设的过程中，要运用鲁迅先生所提倡的“拿来主义”，取其精华，去其糟粕，建设具有自身特点的企业文化；企业文化建设要重视企业精神的创立和企业价值的创造，完善企业管理制度和提高领导者的素质；企业管理者要正确处理企业文化和企业管理的关系，以便于广大员工接受，形成一种企业力量

（四）融入员工的意识

员工对企业文化的理解接受和认同要在企业日常活动中体现出来。只有员工自觉的行动才可以使文化延续。要通过多种方式引导员工树立正确的价值理念，加强团队精神,提高企业的凝聚力。

（五）企业文化建设要不断“创新”

企业文化建设要想具有生命力就要不断创新,这是企业价值观的内在要求。企业文化建设要高度重视企业新的价值标准的确定，企业文化创新要体现本企业的风格和特色，要坚持企业文化创新的动态发展观。

结论

企业文化具有一种强大的力量,是一种无形的、潜在的生产力,是一笔巨大的财富。良好的企业文化会极大地促进企业的发展。因此，应高度重视企业文化的建设和发展，并将其转化成巨大的生产力。企业文化建设是企业的一个核心项目,必须正确的对“企业文化”加以认识。同时,企业文化建设是一项艰巨、复杂的系统工程,需要整个企业上上下下、里里外外、方方面面的共同努力,才能持久地发挥作用。它的形成是一个长期、渐进的过程,不可能一蹴而就,一劳永逸。总之,有了卓越的企业文化，企业将会在竞争中立于不败之地。

参考文献

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中小企业如何建立企业文化 篇5

企业发展企业文化的目的就在于用一种无形的、精神的东西去统一职工的思想和行动，统一职工的行为价值观念。通过发展企业文化，有利于增强企业的凝聚力和向心力，增强企业的活力，使每一个企业职工都能感受到一种文化的氛围，一种精神支柱的存在。

企业的发展，根本的因素是人，是企业的职工。职工主观能动性的发挥，在很大程度上影响着企业的发展。而企业文化的精髓就是强调人的价值，注重人的因素，注重在更高层次上挖掘人的潜力和潜能。海尔现象启示我们：企业文化之所以对企业经营管理起作用，是靠了其对职工的熏陶、感染和引导。企业文化中所包容的共同理想、价值观念和行为准则作为一个群体心理定势及氛围存在于企业职工中。在这种企业文化面前，职工会自觉地按照企业的共同价值及行为准则去从事工作、学习、生活，发自内心地为企业创造财富，这种作用是无法去度量和计算的。

事实上，很多企业的文化建设工作都陷入类似的尴尬——领导言必文化，但是他的企业文化是什么、应该形成怎样的企业文化甚至如何建设企业文化，其实自己都说不清道不明，甚至不客气的说，很多企业领导本来就“没文化”，至少没有达到足够的高度。真正要做好企业文化建设是一个复杂而长期的工作。

但建立真正意义上的企业文化是很难的，就国内的现状而言，我认为要想建立成功的企业文化必须过这几关：

1.价值观的转变。现在国内的年轻一代的价值观发生了很大的转变，集体观念淡薄，人人都想突出自己，强调个性。这对建立一个团结的企业气氛是不太有利的。在这里不是否定个性，而是如何在共性的条件下，发展个性。这是对企业管理人员的一个挑战。

2.如何摆脱“东施效颦”的做法。国内很多的企业也都是很重视企业文化的，但如何针对自身的特点，建立特有的企业文化，这是一个问题。很多的企业是一种“人家有，我也要有”的态度。在这里举一个例子，上海的文峰文祥到我们那里开分店的时候，每天的早上员工起来做早操，唱《团结就是力量》，很是轰动一时。可后来也没了下文了。

3.如何留住员工。市场的竞争越来越激烈，人才的流动性越来越强。这对建立企业文化无疑是不利的。你想啊，一个整天想着何时加薪，何时跳槽的员工，怎么会是一个好员工呢?而且，企业的发展面临着很多的不确定因素，不知道什么时候就要面临着裁员的局面。裁员可以减少开支，降低成本，但也会使人心流失。当年联想的一篇《公司不是家》就带来了很大的负面影响。这就要求有高超的管理艺术。合理、人性的安排被裁人员，当然开除的就另当别论了。

4.领导层的决心。文化的积累不是一促而就的，需要时间的沉淀。这就对领导层提出了一个关于耐心的问题。现在猴急的人太多，真正安下心来搞文化的人少啊。那么，对于刚步入正轨的中小企业如何建立自己的企业文化呢?

个人认为首先需要进行企业文化特质的诊断。通常我们会发现，同类企业的企业文化也有其共性，例如高科技企业的创新文化、国企的官僚文化和派系文化(企业文化并非全是正面的)、军工企业的爱国和保密文化，等等。这是因为同类企业有其管理方式、人员构成、业务模式等共性因素，因此，要着手进行企业文化建设，需要企业的各种特征要素进行综合分析，进行企业文化特质的诊断，根据企业所处的行业(以及在该行业的产业链中的位置等，例如同位IT行业，产品研发与生产型企业将有很大的差异性)特点、老板的综合背景(教育背景、职业背景、性格特征、思维习惯、主要的观点理念，等等)、高层领导构成情况、员工人员构成情况(学历情况、部门分布比例、在职时间等等)、已有的企业文化建设现状梳理(企业宗旨、主要的理念、发展战略、远景和愿景、企业已有的文化活动、文化品牌、文化载体…)等情况进行综合分析，确定企业文化现状和特质，为企业的文化体系建设提供指导。(事实上，对于具有半年以上在职工作时间的中层及以上的管理者来说，这些信息应该掌握。)中国的民营企业绝大部分是近20年来成长起来的，因此有很大的独特性，普遍规模比较小、管理不够规范、人治色彩浓烈。因此，很多人认为民营企业文化即是老板文化，即老板的行事风格、理念等决定了企业的文化特点。事实上也是如此，只不过随着企业的发展壮大，高层领导的行事风格理念等在企业的逐层传递中会发生变形，从而形成一些部门文化、小团队文化等亚文化现象，这种亚文化又会对整个公司的文化发生影响。最终形成复杂的、具有该企业特点的独特企业文化。而企业文化建设工作的目的就是要在这中间发挥积极干涉、引导、规范的作用。

一、完善企业管理制度

一个缺乏规范管理制度的企业如何奢谈文化?文化是软性的东西，必须有硬性的制度保障，而且制度应该视为企业文化的重要组成部分。鉴于该集团公司成立时间较短，一些制度尚欠缺或不够完善、或者已经不合时宜(部分继承原母集团公司的制度体系)。为此，集团组织主要的职能部门开展了为期超过半年的制度重建工作。通过完善集团统一的制度并强化实施，加强了集团的统一管理和集团主要职能部门的权威和管理规范性。制度只是死的文字条款，而如何有效执行才是关键，该项工作取得集团高层领导的大力支持，因而为后期的推行减少了阻力。同时，由于完善的制度从而逐渐改变过去的人治色彩，公司各项管理工作逐渐规范化(特别是在研发和生产质量管理方面取得了显著的效果)。

二、完善企业文化核心内容

企业文化的核心是什么?个人认为就是企业的经营宗旨/使命、管理理念、人才理念、企业口号、企业发展远景和愿景，等等。其重要性有如世界观之于个人人生的发展一样。这些是企业各项工作开展的总体指导思想。这些内容需要企业老板等核心高层与企业文化建设主导部门或第三方(企业文化咨询公司)共同完善这些内容，将老板的经营思路、理念、价值观、品德修养等正面的东西与企业发展需求相结合，高度概括提炼出符合企业特点、发展要求的核心文化理念。这是一项非常抽象、高难度的工作。

三、完善企业文化体系

企业的文化建设需要形成一个体系，我们反对文化的教条化，但是必须形成一个文字表述的、可内部学习传播的、持续发挥影响、多维度全方位的文化体系。

由于很多企业文化是在企业长期发展中自然形成的，具有其不规范性甚至不合理性，要完善企业文化体系，需要对已有的文化进行梳理、引导、引申和规范。

例如，在这个集团公司中长期形成了老板对犯错中高层(以及其他高层对企业中层管理

人员)进行高额罚金处罚的习惯，这种处罚有极大的随意性和个人色彩，极不规范。为此，将罚款与企业制度建设相结合，同时融合进员工责任文化中，在不违反劳动法的条件下使其更加规范有“法”可依。

类似的还有，集团高层领导对员工奖励也有随意性，可能因为你提了一句很有见地的话而受到嘉奖、表扬，年终评奖缺乏标准和透明，导致高额的奖励并不能获得应有示范效应，并没有有效促进员工的积极性。为此，通过制定相关管理办法让员工明确如何积极表现来争取表彰，同时通过评奖、颁奖等相关活动及配合的宣传营造争做先进、学习先进、奖励先进的氛围，奖励优秀先进员工的示范效应彰显。公司高层多次对生重病或家庭有困难的员工给予经济支持，在512地震发生后迅速组织人员深入灾区救助员工家属，我们将企业的这些行动进行梳理，认为可以建立独具特色并有极大的影响作用的“员工关爱文化”，将这些偶发性的行动上升到企业的文化层面，通过组建内部爱心基金和相关“民间”组织，在集团领导的支持下成立一个企业“爱心平台”，通过配合企业内部宣传和不定期活动来让每个员工深刻感受到公司的温暖和关爱。

类似地，例如结合质量制度实施的质量生命文化、配合保密教育树立“保密就是企业的生命线”等意识，对企业的主要业务领域进行企业文化内容的规范和文字化，形成成体系的企业文化文字描述。为长期持续开展企业文化提供指导规范。

此外，企业文化体系还包括建立企业文化品牌、宣传平台、企业VIS等。例如根据集团口号提炼出的企业内刊名称就高度融合了企业核心文化内涵，成功地将其打造成了一个集团文化品牌，并将这个名字作为年终集团优秀员工授奖的“名称”，进一步发挥品牌的效力并更深化了品牌的内涵;同时，利用内刊的强大文化宣传作用，创立了具有独特企业文化特色的栏目品牌，形成长期的宣传平台。此外，集团下属企业要创建新的企业品牌，本人独立主导了该项工作，成功地将集团的文化内涵、企业愿景、产品特点等揉进了品牌中，有利于强化品牌的文化内涵以及企业文化的长期传承;针对社会和员工关爱的文化，设立了“爱心飞扬”基金品牌及图标;将企业年终员工表彰常规化和规范化，形成了一个奖励“先进”的文化“品牌”;将团拜活动打造成集团内部的一个全员期待、融合高度文化内涵的文化品牌;定期组织内部技术骨干和业务骨干开展的自主技术及业务培训，建立了企业学习文化平台……所有这些综合起来就构成了一个较系统的企业文化品牌/平台体系，与前面谈到的构成多维的全方位文化体系。

四、将企业文化建设工作落地

企业文化必须与企业的各项工作紧密结合起来才有意义和生命力，必须避免教条化的“文化制度”。例如在该集团的工作中，我们将质量管理制度的实施与质量文化理念关联起来，将保密制度的实施与企业保密文化关联起来，通过宣传、口号和日常管理等多种方式，将制度在员工中形成一种自主养成，形成一种有利于企业发展的规范管理工作氛围。

企业文化的建设和贯彻必须获得企业高层领导的支持，中层的理解、基层的认同，才能有效实施，相反，将没有任何生命力。

企业文化的落地还包括文化建设的落地——必须结合企业自身特点引导、规范和制定企业的文化体系。很多第三方咨询公司在帮助企业做企业文化建设项目时，落地是很大的问题。

五、企业文化宣传平台

文化氛围的形成需要规范管理、引导和宣传，因此建立有效的宣传平台非常重要，将文化的正面影响最大化、持续化。前面也谈到了企业内刊的作用，除了各种会议的正式宣传外，内刊是一个有效的正规宣传平台，能发挥持续性影响。同样，前面提到的企业团拜会、各种活动也是文化建设的平台，如何利用好这些平台，组织部门需要将文化理念巧妙地贯穿其中，例如体育竞技活动中建立团队荣誉感、提高团队融合度，等。当然长期下来，这些活动本身也是一种企业内部文化品牌。

上面简单谈及一点企业文化建设的经验，希望对大家有点滴的启发作用。

鉴于这里绝大部分都是企业高层、自主创业者或者部门主管，基本上不会直接参与到企业文化建设的具体工作中，因此这里简单阐述一下我们个人与企业文化的关系。

1.自主适应企业文化。适者生存，对于职场来说也是如此，这其中就有对企业文化的适应问题，特别是对于一个刚加盟一家新企业的职场人士来说更是如此。要求你快速熟悉企业的文化(这里面就包括企业管理制度、领导的形式风格、团队特点、同事关系等)，并主动适应。对于公司高层或主管来说，也存在适应企业文化的问题，因为随着企业的发展企业文化特点也会改变，特别是有些通过企业文化建设(例如引进企业文化咨询公司的方案)希望建立完善的企业文化或改善企业文化的企业，公司高层领导和主管都必须经过企业文化建设的培训和洗脑，改变不能适应的工作方式和风格。例如前面谈到的领导随意奖罚的问题，在相关办法出台后，领导必须自律，才能真正建立起新的风气。以企业文化体系来规范每个人，否则将流于形式或口号而已。

2.改变企业/团队文化。如果你是公司高层，该公司的企业文化好坏是你的责任，也从侧面能反映出你的能力和风格;如果你是部门主管，这个部门的工作氛围很差、绩效低下，你难辞其咎。因此，作为公司高层领导或部门主管，你必须去引导并形成一个良好的团队文化，你同样可以利用行面的类似方式来改善企业文化的建设。希望每个管理者能从文化建设的高度去审视自己的团队建设工作不足，改善并营造最佳的团队氛围或企业文化。

如何建立企业文化 篇6

企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程。突出在“建”字上，是基于策划学、传播学的。建设方法 ◆晨会、夕会、总结会就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。◆思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。◆张贴宣传企业文化的标语，把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位臵。◆树先进典型给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。◆权威宣讲引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。◆外出参观学习外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。◆故事有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。◆企业创业、发展史陈列室陈列一切与企业发展相关的物品。

◆文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。

◆引进新人，新文化，新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。◆开展互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。◆领导人的榜样作用在企业文化形成的过程当中领导人的榜样作用有很大的影响。◆创办企业报刊是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。什么是企业文化？如何建立企业文化？

企业文化应该是包括企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则、企业氛围的总和，是一个综合体。从根本上讲，企业文化是一个企业生生不息的源泉。17 年来，一直从事企业文化研究的清华大学教授张德认为：企业的核心竞争力主要是企业文化。从某种意义上讲，企业文化是企业的灵魂，在员工层体现的是企业士气，在管理层体现的是企业管理理念和企业家精神，是企业凝聚力和活力的源泉。

根据笔者这几年在企业管理实践中对企业文化的理解，以及参考一些管理学者对企业文化的见解，对企业文化的内涵、功能等做如下综述。

企业文化要义：在一定经济、社会、文化背景下的企业，在长期生产经营过程中逐步形成和培育的，以企业经营哲学、企业价值观或企业精神、企业道德伦理等为精神内涵，以各种制度、机制、体系为物质的表现形式，以激发员工内在积极性和创造性为目的的一种特殊的文化类型和管理手段。

企业文化的力量是巨大的，这种“软力量”主要体现在以下四个基本功能上：

A.导向功能：旗臶鲜明地崇尚何种价值观，反对何种价值观，坚定地把员工的思想和行为引导到企业的发展方向和要求上来。

B.凝集功能：使员工产生对企业的归属感和共同体意识。

C.激励功能：企业文化是企业活力的加速器。

D.约束功能：形成舆论压力、理智压力和感情压力。

企业在不同的发展阶段，企业文化建设的内容（如主流思想）会有所侧重，所以在实际工作中，要遵循继承和发展相结合、借鉴和创新相结合和从实际出发的原则，经过提炼与设计、倡导与实践、发展与提高三大步骤，逐步完善企业文化建设。

（二）运用企业文化，构建激励与和谐的“软环境”

一位受访的企业家说，企业文化是不可模仿的，正因为此，所形成的企业“软环境”会有所不同。

那么，如何运用企业文化构建激励与和谐的企业“软环境”呢？

激励与和谐的企业“软环境”要义：企业是一个组织，每一个员工在企业中都能找到一种归属感；同时，在这里，员工能被激励奉献自己的全部智慧，这种家的归属感和共同体意识具体源于以下几个方面：

1.员工和企业信奉同一个价值观、主流思想；顺应人性、体现对人的尊重；员工被信任；员工参与管理。

2.“以人为本”的管理理念不是一句空洞的口号，而是已物化为企业选人、用人、育人、留人的重要制度和机制，比如科学的考核制度、灵活的分配机制、公平的用人机制、终身教育的培训机制等；员工在企业内有较强的安全感。

3.企业是学校，领导是教练。培养、指导下属，让下属成为企业优秀的人才，是领导的责任和义务。

4.为员工搭建施展无限才能的平台，打造一片和谐、广阔的天空。企业充分合理地授权分权，员工在企业内能充分找到自我。

5.倡导简单而真诚的人际关系，上下级、同级之间关系和谐融洽，良好的工作氛围激发员工工作积极性和创造性。

6.员工在愉快地工作着，心存感激和快乐。

7.学习是一种生活方式。建立企业文化，不仅对於私营企业或民营企业是一个问题，对於国有企业、事业单位、外商投资企业、外企驻京办事处、也不论是大公司中公司水公司，都是一个值得管理者思考的问题。

少数组织虽然用语言或文字制定了本企业组织文化，但寥寥几句，难以概括企业文化的真实内涵，而与之相驳的企业行为又使企业文化变得软弱无力。

大多数企业没有文字上的组织文化，组织成员依靠对组织行为的观察和洞悉，通过个人的推断和理解来形成概念，再指导个人行为。

所以建立一个企业的组织文化，不能仅限於在文字上、在部分人员的思想上、在口头上的制定和规范，更重要的是通过管理者的行为来证实企业文化的存在和有效性。

心理学研究证实，人的行为语言对他人作用要大於口头或文字的语言。所谓“光说不练假把式”，一但组织成员对该组织的文化形成不良印象，再想改变就不是一件容易的事情了。

如何建立企业文化，不是一件在笔头上可以解决的问题，而首先要在外显的行为中体现。举个例子，某公司员工守则第一页是企业文化，企业文化的第七条是“公司成员之间应互信、互谅、相互尊重”，这是对公司成员人际关系的标准的阐明。而在随後的规章制度中，条款苛刻，违反劳动法条例，大量使用诸如“不得”、“禁止”、“扣款”得词语，管理者将自已高高凌驾於员工之上，没有将自已作为组织成员之一，充分体现出对员工的不信任和不尊重，不仅如此，在面试时就要求新员工接受规章制度，否则不予录用。这已与第一页所提出的企业文化的第七条背道而驰，在今後的组织运作中应贯彻哪一种企业文化?是某页某条还是在规章制度中体现出来的企业文化?

所以建立企业文化要从工作的各个环节中着手，将各项工作执行过程中的指导思想提炼出来，看看是否有利於组织的发展。已经有文字上的企业文化的组织，要时刻反省管理者的行为与企业文化是否一致，企业文化是否适应社会的大环境，企业文化是否对企业的将来产生良好的作用。暂时没有文字上的企业文化的组织也不必心急，因组织的行为早已体现出了它的文化，在工作的各各层面上仔细思考，逐步审慎地建立一个恰当的企业文化要比“光说不练”好得多。

那麽既然企业文化是建立在企业行为之上并指导行为的，企业行为又可以分为几个部分呢?在此提出企业行为的几个要点，因各企业具体情况有不同，谨供叁考：

一、企业的远期蓝图；

二、企业的近期计画；

三、企业的市场定位；

四、企业对产品、技术的要求；

五、企业对成本、利润的追求；

六、企业对人的要求；

七、企业对价值观的确认；

八、企业对人际互动的态度。

如何建立合适的企业文化？民营企业如何建立有特色的企业文化？

问题：我是一家民营企业的HR总监，公司有100多人，都很年轻，学历都是大专以上。企业文化一直很困扰我，不知企业文化是否是纯精神的产物，与物质建设无关？如何建立有特色的企业文化呢？（提问者：bettyz）

解答：企业文化是员工对于企业目标、价值以及行为的共同信仰，也可以说是员工处事的态度及做事的方法。而员工的行为与价值观念必然受到企业的各项规章制度、工作流程、领导风格等众多因素的影响，因此，不能单纯认为企业文化仅仅是精神层面的东西，与物质建设无关。

但不可否认的是，文化的确是一种无形的事物，就像空气一样渗透到企业的每一个角落。

从某种意义上讲，企业CEO的领导风格和态度对整个企业文化的形成起到了十分关键的作用。俗话说“种瓜得瓜，种豆得豆”，如果CEO能够正确判断企业发展所处的阶段，并能够及时将公司的经营战略与愿景及时传达给中层管理者和员工，并获得他们的认同，与此同时，及时修正和重塑企业文化的内涵，那么文化将会有助于企业落实其经营战略，并且推动员工朝企业所希望的方向发展。反之，效果则完全相反。

我们曾经碰到过这样一个比较典型的案例，有一位CEO十分鼓励创新精神，这本来是一种很好的文化内涵。而这位CEO将它体现在管理中，却是频繁地调整组织架构，大概是二至三个月一次。“牵一发而动全身”，通常情况下，一个新架构的建立需要一段磨合期后，才可能看出它是否符合企业当前的发展需要。因此，管理层在决定调整组织结构时一定要格外谨慎。像刚刚那位CEO的做法，不仅没有在内部倡导起创新的文化，反而使很多员工感到无所适从，惶惶不可终日，因为大家不知道自己明天又会被调动到哪个岗位。

另外，许多企业虽然十分希望建立起强有力的企业文化，但往往将它与企业的流程改造或组织变革割裂开来，单纯从文化到文化，这其实是很片面的做法。通常情况下，企业文化的塑造应当同时关注内外两个方面。

一是内部的建设，主要是指企业要将其所倡导和鼓励的内容及时让员工知道，并潜移默化到他们日常的工作行为当中去，久而久之，这些被倡导与鼓励的内容就成为了企业文化的一部分。比如像EPSON公司一直十分强调环保及社会关怀，这一精神深深渗入到公司每一部分。例如在生产喷墨打印机时，他们就十分关心所用的材质是否能够循环使用；同时，公司也十分鼓励其员工参与探访敬老院等各种各样的公益活动。

二是外部的建设，主要是指企业如何将内部倡导的文化精髓通过有效的渠道传达到市场上去，比如领导人接受媒体访问、参与与赞助有关各种公众活动等等，以帮助企业树立良好的“社会公民”的形象。

如何建立企业内部良好的沟通 篇7

古有康熙微服出巡, 今有温总理体恤民情。沟通可谓无处不在, 无时不有。亲人间需要沟通, 朋友间需要沟通, 陌生人也需要沟通;工作时需要沟通, 生活上也需要沟通。只有良好的沟通, 工作才能够通畅无阻, 生活才会更多和谐。

而企业内部的沟通更是重中之重。在一个企业中, 常见的效率低下的问题, 往往是有了问题后, 大家没有沟通或不懂得沟通所引起的;执行力差领导力不强的问题, 归根到底, 都与沟通能力的欠缺有关;员工对公司的文化不认可, 不觉得在公司工作是一种荣耀, 这其中沟通至关重要;企业内部门之间经常发生冲突, 这都是沟通不畅所致。在很多调研中都发现, 如果先设定一些大家认同的部门或企业目标, 然后从各个不同的角度提出方案, 达成有效的沟通, 内部的冲突就会降低, 整个企业的效率就会提升, 氛围会更好, 业绩也会随着提升。作来企业管理者, 如何建立与员工的良好沟通?我认为可以从三个方面入手:

一、搭建平等的沟通平台

企业管理者与员工的沟通, 搭建平台是基础。随着信息化的发展, 沟通的模式也越来越广, 手段也越来越多。大多数企业最常见的沟通方式是书面报告和口头表达, 但书面报告最容易掉进文山会海当中, 失去了沟通的效率, 而口头表达则容易被个人主观意识所左右, 无法客观地传达沟通内容。因此, 企业内部的沟通平台要多样化。一是公司领导可以通过定期或不定期地到基层调查研究和检查工作时, 与基层员工进行沟通交流, 了解员工的思想状况, 或通过与员工代表座谈的形式, 听取员工对公司各项改革的意见和建议, 听取员工的呼声和意愿;二是通过一些会议和非正式会议及拓展活动来进行沟通, 如每月办公例会、专题会议等, 通过这种形式对一些重大改革和经营情况进行上传下达;三是通过各部门之间召开一些座谈会互相通报情况和部门之间通过一些活动来达到沟通, 增进相互之间的了解、理解和支持, 形成共同的努力方向和目标;四是通过部门的例会、交谈、布置工作等方面来完成部门员工间的沟通;五是积极开展形式多样的文体活动, 丰富员工的业余文化活动, 为领导和员工构筑轻轻松松交流沟通的渠道;六是根据企业的实际, 举办类似“管理论坛”的活动;七是通过自办的报纸或者简报及时刊登基层的业务发展情况或者员工的思想动态, 而且还及时将企业内部的重大决策或者重要活动等上情及时传递给员工, 使员工的思想和行动与公司保持高度一致;八是通过民主意见箱、网络、BBS或EMAIL, 了解员工对企业内部决策或管理的意见和建议。

二、营造良好的沟通环境

企业的沟通必须是双向的, 也就是说一个信号的下达自上而下然后自下而上的或者自左而右然后自右而左的一个过程, 这样可以保证企业沟通的正向性和准确性。但很多企业只注重自上而下的沟通, 忽视了自下而上的沟通方向, 这种沟通只是单向的, 只偏重于领导传达命令, 这样就会使企业内部沟通信号被误解, 造成沟通的障碍。因此, 企业要有通畅的沟通, 必须为员工营造一个民主、进取、合作的沟通环境。遇到沟通障碍时, 一是不管是个人与个人之间还是部门与部门之间, 要换位思考, 善于聆听各方面的看法和意见, ;二是企业领导人、部门主管要放下架子、俯下身子;下属要直起脖子, 双方坦诚平等的交流各自的思想和看法;三是领导的心胸要开阔些, 品德要大度无私, 不要与下属斤斤计较, 工作作风要正派, 以自己的人格魅力去为下属带好头、服好务;四是对员工反馈的意见或建议, 首先要及时掌握事态的来龙去脉, 分析原因, 对症下药;五是当遇到员工的意见出现偏见时, 作为公司管理者不要打击报复, 追根问底, 而是要分析原因, 正确引导。

三、健全有效的沟通机制

企业的机构越是复杂, 其沟通也会存在很多困难, 如基层的许多建设性意见不能及时反馈至高层决策者那, 甚至有些意见在反馈过程中已被层层扼杀, 而企业的决策在传达过程中, 常常也无法以原貌展现在员工面前。因此, 建立一个高效率的内部沟通机制, 是企业管理的一种重要手段。一是企业内部要有一个沟通的规范, 也就是说用什么样的方式, 什么样的格式, 什么样的语言要有一个规范, 让其成为一种制度化、规范化的企业内部沟通渠道, 使广大员工能够直接参与管理, 下情上达;二是企业内部的各种意见能够以公开、正面、肯定的形式表达或宣泄出来, 从而提高企业内部信息沟通的管理水平;三是建立奖励机制, 对合理化的建议给予合理的奖励, 从而鼓励员工积极为企业的建设和管理出谋划策;四是建立反馈机制, 对员工的意见或建议给予答复和反馈, 让员工的思想和企业的精神在沟通中提炼, 在沟通中辩驳, 在沟通中统一, 在沟通中执行。

企业如何建立自己的企业文化 篇8

一、创建发展型企业文化

企业文化属于上层建筑的意识形态范畴，是建立在企业经济基础之上的。优秀的企业文化，源于企业的发展底蕴，都具有自身特色，这种特色就是企业文化的优势所在和核心价值的体现。这是建设具有企业自身特色文化的决定性因素和意义所在。

山东菏建建筑集团有限公司成立于1951年，集团始终坚持发展这个硬道理，不断的解放思想，以思想的创新带动经营理念的更新，以经营理念的更新实现机制的创新和管理的创新；坚持积极开拓、科学论证和大胆实践相结合的方针，把企业的发展壮大和建设企业文化相结合，实现了物质文明和精神文明的双提高与经济效益和社会效益的同步增长。在此基础上，逐步构筑起“菏建”这一发展型的企业文化。

二、构建企业文化体系

企业文化是社会文化的重要组成部分，塑造先进的企业文化，是建设社会先进文化的重要内容。优秀的企业文化必然体现出时代的文明特征，反映社会文化的主导方向。

建设创新型的企业文化，是山东菏建建筑集团有限公司的又一特色。在山东菏建集团企业文化体系里，对文化的定位，从产品文化、质量文化到项目文化，从形象文化到品牌文化，从行为文化到管理文化，不断创新企业文化内容，丰富企业文化内涵。近几年来，着重企业文化的个性化设计和建设，构筑了以诚信服务、职业道德、行为规范为标准的制度文化，以科技和人才开发为核心的人本文化，逐步形成了独具特色的“菏建”文化。

三、构筑特色企业文化，必须加强人本文化建设

在现代企业制度中，倡导人本文化，做到“以文化人、人文合一”，通过培育员工的主人翁意识和“企兴我荣，企衰我耻”的责任感，激发员工积极性和主观能动性。

山东菏建集团企业文化建设突出了人本文化的特色。一是在集团内部形成了“关心人、培养人、尊重人”的文化氛围，实施人才战略，建立有效的人才竞争和管理机制。二是教育引导广大员工了解企业发展历程，珍惜企业改革成果，增强员工的自豪感和自信心，培养员工的企业感情，激发员工的主人翁意识和团结协作的团队意识，增强企业的凝聚力和向心力。三是倡导开展帮困扶贫献爱心活动、创建无困员工企业等一系列活动，使人本文化更显温馨，深入人心。

四、构筑特色企业文化，必须加强开放型文化建设

我国加入WTO后，在世界经济一体化、竞争国际化的条件下，建筑业参与国际竞争面临的形势更为严峻，建筑企业要想在竞争中立于不败之地，必须通过学习，了解和掌握国际惯例和通用规则。因此，实现创建学习型企业和开放型企业文化的有机结合，实现学习和创新的完美统一。

建立学习型企业是山东菏建集团实施学习型文化建设的重要举措。在山东菏建集团既学习社会先进文化和思想理论，又学习优秀管理经验和技术专业知识，全面提高员工的整体素质和文化理念，体现了浓厚的学习氛围，实现了先进文化的交流和传播，展现了开放进取、积极向上的“菏建”文化特质。

五、构建特色的企业文化，必须加强诚信文化建设

对市场经济条件下的现代企业而言，诚信文化已构成企业文化的重要内容。

企业的职业道德建设是构成企业诚信文化的一项重要内容。现代是市场经济要求“以德取胜”、“诚信为本”，在企业道德建设中把信守合同、笃诚守信确定为企业的行为规范，在生产经营中开展讲诚信、讲职业道德活动，实施信用评价制度，并以严格的管理制度和政策措施作保障。同时引导员工保持和发扬艰苦奋斗的优良传统、无私奉献的敬业精神，为企业参与市场竞争创造良好的内、外部环境。

六、构建特色的企业文化，必须加强形象文化建设

在现代企业竞争中，企业形象是企业经营理念、企业精神、管理目标和企业信誉外在表现的优化设计和塑造，是企业文化的集中表现。

近年来，以突出企业形象为目标的企业文化建设，是山东菏建集团文化特色的一个亮点。菏建集团以项目管理为依托，把企业文化和经营管理结合起来，将经营理念寓于项目管理之中，实现项目管理升级，开展“窗口工程”、“青年文明号工程”、“精品工程”等项目形象建设，彰显企业个性特色，并以服务承诺、质量回访为服务形象作为项目形象的延伸。