如何实现团队绩效与个体目标的统一？

如何实现团队绩效与个体目标的统一？（精选2篇）

如何实现团队绩效与个体目标的统一？ 篇1

提升员工工作自尊 激发员工内在激情

团队属于群体的概念范畴，而又不同于一般的群体，一个群体是不是一个团队，是有一定的判断标准的，

首先，成功的团队能够使其成员共同为团队的目的、目标、方式努力，从而解决单个人无法完成的任务，因此团队中最显著的标志是集体绩效，而且这种绩效往往是单个人无法独立完成的。团队存在的最直接原因是联合更多的力量来解决单个人无法解决的问题，比如企业要开发一套ERP系统，这需要懂管理，懂计算机，懂生产，懂财务等等方面的专家，而几乎没有这样的通才，只有借助的团队的力量。显然，团队的组成应该是基于要解决的问题，有意识地在技能方面进行互补组合。因此大多数的团队是由不同年龄、不同背景、不同专业的成员组织起来的：各尽所长，又互相合作，使团队发挥出协同效应。

其次，在群体中，责任常常是由个人承担的，每个人的职责几乎是泾渭分明的，而在团队中，个体责任与共同的责任同时存在，甚至更多的时候是共同责任，

团队激励的挑战

从团队与群体的区别当中不难发现，激励团队相比对群体激励更具有挑战性。

在团队中保持差异性是有必要的，比如年龄上的差异，年龄大的成员做事比较沉稳、踏实，但是缺乏创新，而年轻人做事点子多，积极，但也有浮躁、激进的毛病，两者相互制衡掣肘，一定程度上可以平衡协调，防止极端，确保整体进度不偏离总目标。而且团队的差异性越大，则团队的知识面就越宽，越容易激发创新性的思维；然而团队应该保持多大的差异性？或者说，如何找到团队的差异性和互补性平衡点，不至于使这些各自不同立场的人因为没有“共同的语言”或者“共同的信仰（即目标）”成为一盘散沙？

在群体中的成员是个体承担责任，也就是说每个人都有自己的目标，绩效考核也就相对明确。而团队大多时候是共同承担责任，每个人的职责边界不是特别明确，谁的贡献多，谁的贡献少，难以拿捏，而且各自之间的差异性很大，因此在激励的时候难免让成员觉得不公平，挫伤团队的积极性。传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系在团队中必须改革，以适应以集体绩效为导向的考核体系，才能充分地衡量团队绩效。个人绩效评估、固定的小时工资、个人激励等等与高效团队的开发是不一致的。因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励以外，管理人员还应该考虑以团队为基础来进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的创新，来强化团队的奋进精神。问题是，怎样才能使团队成员在集体和个人两个层面上都具有责任心呢？

如何实现团队绩效与个体目标的统一？ 篇2

在研究个体创造力和团队创造力之间关系时,现有研究较多考虑团队创造力对个体创造力的由上而下的影响,而往往忽略考虑由下而上的另一个重要问题,即:个体创造力如何影响团队创造力[3]833,由下而上的问题涉及到多层次的涌现机理[4]。个体创造力反映的是个体如何创造性地完成他们的任务[3833,5],团队创造力首先需要成员个体具备创造力[6]287,同时,团队创造力又不仅仅是个体创造力的平均值。团队创造力是个体创造力在团队情境中作用的结果[7]295。Woodman等[7]294指出个体创造力有助于团队创造力的提升,然而,个体创造力形成团队创造力过程中的边界机制却很少得到实证检验。

目前,已有个别研究发现团队创新氛围是个体创造力到团队创造力涌现过程中的中介因素[3]834。然而,Woodman等[7]295指出个体创造力如何形成团队创造力受团队情境影响,并认为团队构成(如:多样性)和团队特质(如:共享团队目标)是影响团队创造力的重要影响因素。团队功能多样性和成员人格多样性是团队多样性的主要体现。团队多样性一方面为团队提供异质性知识[8],另一方面可增加团队过程中的冲突[9]652。学者们在研究团队功能多样性对团队创造力影响时亦得出不一致的结论。如一些研究发现功能多样性给团队创造力带来积极结果[10533,11],而Ancona等[9]656却发现功能多样性高的团队,其创新结果却低,主要是因为团队目标清晰度低。因此,本研究将结合共享团队目标与团队多样性,研究个体创造力在涌现成团队创造力过程中的边界机制。

本研究主要目的是根据创造力跨层次涌现原理,分析和揭示个体创造力影响团队创造力的涌现机制。基于Woodman等[7]295提出的团队创造力受到团队构成和团队特质影响的理论模式,重点考察团队目标共享与功能多样性、团队目标共享与创造性人格多样性共同调节个体创造力与团队创造力之间的涌现关系。本研究结论有助于认识个体创造力影响团队创造力的涌现机制,对企业有效管理个体创造力以实现1+1>2的效果,进而促使企业可持续发展具有启示作用。

1 理论基础与研究假设

1.1 个体创造力与团队创造力

创造力是提出新的和有用想法的过程[12]。Amabile[5]32认为员工创造力是指员工在任何领域中,个体产生新奇有用的想法,认为个体创造力的3个特征包括:意义、动机及知识和能力。在工作中的个人创造力,涉及到对工作挑战的实践和新的解决方案提出,对组织提供新的和有用的结果[1]125。团队创造力指通过团队成员相互讨论提出新想法以及不断地提出创造性提案[13]。许多组织已转向基于团队的工作系统,以增加他们的响应能力并提升创新的能力[14]。为此,学者对个体层和团队层的创造力之间的关系进行了研究[15]238。

创造力可以发生在个体单独完成项目的各项工作中,也可发生在个体互动过程中,诸如他们分享、共建和评判/过滤各自的想法等互动[15]238。个体可以提供新颖的和有用的想法,而团队成员互动和团队过程起着重要作用,决定是否可发展为团队创造力。Taggar[16]316研究表明团队创造力源于并大于团队成员个体创造力的聚合。Woodman[7]强调团队创造力是个体与情境互动作用的结果,团队创造性成果不仅依赖于工作情境,更依赖于员工个体创造力。基于以上分析,提出以下假设:

假设1:个体创造力正向影响团队创造力。

1.2 功能多样性与共享团队目标共同调节作用

(1)功能多样性。功能多样性是指与工作绩效相关的属性差异[17],也是影响团队创造力和创新的重要因素[9]657,整合利用团队内不同职能领域成员,是团队加速产品开发过程的一种方法[18]。功能多样性高的团队具有潜在优势,有利于产品从生产到销售的转移,而相对于团队成员来自于同一职能部门,这些团队具有不同专业知识和信息,即知识异质性[9]。

Woodman[7]构建的创造力理论模型指出功能多样性利于团队创造力的提升。另外,实证研究发现功能多样性正向影响团队创造力[10559,11],一项元分析结果认为功能多样性与团队创造力和创新正向相关[19]。但是,一些学者从团队过程视角得出相反结论,Ancona等[9]656使用45个新产品团队却发现功能多样性高的团队创新成果低,Dougherty[20]指出不同组织职能的团队成员很难达成一致性的共享目标和有效的团队过程。这意味着在团队成员共享团队目标时,团队功能多样性高更有利于团队结果。

(2)共享团队目标。团队创新氛围在团队追求目标的过程中扮演着极其重要的角色,Anderson等[21]提出团队创新氛围四因素模型:愿景目标、参与的安全感、任务导向、创新支持,其中“共享团队目标是提出想法并产生有价值的结果,代表了一种高阶目标和激励的力量在发挥作用”,共享团队目标有4个组成部分:清晰的、有远见的、可获得和可分享。清晰的共享团队目标是可被理解的、有远见的,描绘了愿景,给团队成员带来有价值的结果并进一步保证组织目标的实现。可分享是指愿景在团队中获得个体广泛的接受。共享团队目标应具有挑战性并可达到,若目标不能完成,可能造成挫败,若太抽象,可能导致实际步骤不能切实完成其绩效。

清晰的共享团队目标或愿景是整合多样性知识满足团队工作任务需求的必要条件。在团队创新的情境下,保证清晰的团队目标相比模糊团队目标而言,可通过目标过滤,更聚焦开发新观点促进于创新。Pinto等[22]针对418个项目团队的研究中发现,清晰的任务陈述是预测创新各个阶段(概念化、计划、执行和结束)成功性的唯一因素。Borrill等[23]以婴儿健康看护团队为研究样本,研究发现清晰的并承诺清晰的团队目标与高水平的团队创新相关。

(3)共同调节。组织运转经常以团队形式进行,团队往往由不同组织功能背景成员构成,团队内具有明显的知识异质性。团队创造过程本质上是一项认知活动,成员分享自己独特的知识、观点和信念,每个人都可能接触到一些迥异的想法或观点,这些想法会通过不同途径激发他们产生更多点子,促进团队内部的知识积累和创造。知识种类越多元,对个体和团队而言其刺激价值也就越大,越有利于团队创造力。但是,亦有学者提出功能多样性高,不利于团队过程,会降低团队效率。功能多样性高会增加团队内冲突、降低一致性、复杂化内部沟通和阻碍团队内协调合作,功能多样性与许多团队内部过程负相关[24,25]。整合功能多样性团队内个体认知方式、价值观方面比较困难[26],尤其,当成员个体目标不同时,会加剧团队内部冲突[27],若不能有效管理功能多样性,将会降低决策速度以及团队成员任务聚焦程度[9]657。在这种情况下,个体创造性越高,越会阻碍团队效率,因为创造力高的个体越倾向于表达自己不同观点,很难达成一致意见。

清晰地确立团队目标是有效管理团队多样性的方法[9]657。共享团队愿景目标有4个组成部分:清晰、有远见、可获得和可分享[28]。团队功能多样性可提供异质性知识,如果团队目标明确且被团队成员接受,则团队更有可能开发出更适合目标的工作方法,因为不同职能背景的团队成员有努力的重点和方向。清晰的团队目标或愿景是整合多样性知识、满足团队工作任务需求的必要条件,在目标明确的情况,团队成员更聚焦于团队目标解决问题,可以弱化员工由于知识异质性带来的决策速度低下的问题。知识异质性如果越高,每个人都可能接触到一些迥异的想法或观点,创造力越高的个体会借助这些想法通过不同的途径激发他们产生更多的点子[29]。此外,Taggar[16]318认为,团队层面的创造力更可能是个体创造力总和与团队创造相关过程的交互结果。张刚等[30]研究指出,个体创造力与知识异质性协同促进团队创造力。所以,在团队内成员共享团队目标高的情况下,会降低功能差异性带来的冲突,发挥功能多样性提供的知识异质性的优势,促进个体创造力向团队创造力的聚合,达到1+1>2的效果。基于以上分析,提出以下假设:

假设2:共享团队目标与功能多样性正向共同调节个体创造力与团队创造力之间的关系,即:在团队共享目标明确的情况下,团队成员功能多样性越强,个体创造力对团队创造力的影响关系越大。

1.3创造性人格多样性与共享团队目标的共同调节

(1)团队创造性人格多样性。Maslow[31]认为自我实现的创造力是直接从人格产生,做任何事都有创新的倾向,具有问题解决或产出性特质,这是一种基本人格特质。创造性人格是有助于个体激发出创造力的人格特质,Torrance[32]曾列举34项具有高创造力者的特质,包括:愿意冒险、好奇、追寻、独立思考、判断、有众多兴趣等。Williams[33]也将创造者所包含特质分成两方面:认知层面与情感层面。认知项目含括流畅力、变通力、独创力与精密力4项,而情感层面是指好奇心、想象力、冒险精神与挑战等特质。关于创造性人格,Runco[34]特别强调:创造性格具有领域差异,因人而异,有直接特质和反向特质之分,某些创造力的直接特质令人欣赏,但其中某些并不是那么受人欢迎。

团队性格多样性是指团队成员在某一特定性格或性格集合上面的差异程度或方差大小[35]30,因此,笔者认为,团队创造性人格多样性是指团队成员在在创造性人格上的差异或方差。高团队创造性人格多元性被认为是创造性人格异质性,而低创造性人格认为是创造性人格同质性。

(2)共享团队目标与创造性人格多样性共同调节。Muchinsky等[36]268提出的人—境匹配互补模型认为,团队成员个性多元化即性格异质性会给团队注入团队成功所需要的独特的个人属性,其中,一些个体愿意冒险、好奇、追寻、独立思考、判断,而其他成员则填补团队所需要的其他作用。Neuman等[35]33认为团队人格多样性更有利于团队投入到团队结果的转换,因为,多样性人格能为团队成功提供不同的个体属性,因此,个体创造力作为团队创造力的重要投入,在多元的创造性人格中更利于向团队创造力转换。但是,根据Muchinsky等[36]268的人—境互动补充模型(supplementary model),团队个体人格差异性大不利于团队成员间交流。Neuman等[35]33认为团队成员的个性是彼此相似或同质,因为成员性格相似,将更能够与彼此沟通并更主动地一起工作。另外,创造性人格不同的个体意味着目标偏好不同,当目标偏好多样化时,成员发现团队问题(如团队内外环境的变化)、寻找解决方案的出发点不同,在讨论过程中往往会产生根本性的分歧,而且很难达成一致性意见[37]。因此,如果在创造性人格多元性的团队中能够避免这些问题的产生,创造性人格多样性则更利于个体创造力向团队创造力的转换。

共享团队目标强调团队目标的清晰性、远见性、可获得性和可分享性,共享团队目标将使团队目标深入人心,成员在完成任务过程中会有意识地避免与目标无关的建议或活动。这样会避免目标由于创造性人格的不同,导致的目标偏好不同对团队决策过程带来的影响。在目标明确的情况,团队成员更聚焦于团队目标解决问题,可以弱化员工由于偏好多样性带来的决策速度低下的问题。因此,在团队内成员共享团队目标高的情况下,团队创造性人格多样性越高,越有利于个体创造力向团队创造力的转换。基于以上分析,提出以下假设:

假设3:共享团队目标与创造性人格多样性正向共同调节个体创造力与团队创造力之间的关系,即:在团队共享目标明确的情况下,团队成员创造性人格差异越大,个体创造力对团队创造力的影响关系越大。

2 研究方法

2.1 数据收集与样本

本研究样本来自于上海、深圳地区。为了减少数据来源相同而产生的同源误差,采用套问卷形式,将问卷分为团队主管问卷与团队成员问卷。团队主管填写团队基本信息和团队成员创造力和团队创造力;团队成员填写个人基本信息、感知到的共享团队目标、创造性人格。

本研究共发放问卷,回收444份,经过筛选,团队与成员有效匹配问卷为327份,共65个团队,问卷的有效回收率为73.6%。问卷调查时间持续半年多。在有效样本中,团队成立平均年限为6.24年,平均团队成员数为6.01;男性72.26%,女性27.74%。在成员年龄方面,团队成员平均年龄29.1,20岁及以下占0.33%,21~30岁占71.51%,31~40岁占24.17%,41~50岁占0.66%,50岁及以上占3.31%。在成员学历方面,高中或中专学历占2.67%,大专占15.33%,本科学历占64.05%,硕士学历占17.67%,博士学历占0.33%。在工作年限方面,在本公司平均工作年限为3.11年,总平均工作年限为6.27年。

2.2 研究变量测量

个体创造力参照Zhou等[38]量表,共13个题项,每个项目采用1~5的等级分值,1―非常不符合,2―不符合,3―不确定,4―符合,5―非常符合。Cronbachα为0.918,样例项目为“该员工提出新方法以实现工作目标”、“该员工提出新的技术或流程等方面的想法”。

团队创造力参考Shin等[39]量表,共4个项目,每个项目采用1~5的等级分值,1―非常差,2―比较差,3―不确定,4―比较好,5―非常好。Cronbachα为0.802,样例项目为“团队提出新想法的程度如何?”、“团队提出的新想法的有用性如何?”

团队共享目标参考Anderson等[21]创新氛围量表中的1个维度,共4个项目,每个项目采用1~5的等级分值,1―非常不同意,2―不同意,3―不确定,4―同意,5―非常同意。Cronbachα为0.879,样例项目为“成员清晰了解团队目标”、“成员认同团队目标”。

团队创造性人格多样性根据Neuman等[35]36的研究建议,采用团队成员创造性人格方差进行衡量,团队成员创造性人格参考Gough[40]的量表,并根据研究要求进行适当修改,共25个项目,每个项目采用1~5的等级分值,1―非常不符合,2―不符合,3―不确定,4―符合,5―非常符合。Cronbachα为0.839,样例项目为“我是个有能力的人”、“我具有洞察力”。

功能多样性根据员工填写的在组织中从事的职能背景(行政人员;业务人员产品/技术开发人员;运营维护人员;管理人员;其他:______)信息计算得到,参考Blau[41]的异质性指数计算方法来测量,计算公式为:异质性指数=1-∑ni=1Pi,其中,Pi是某特性(例如功能背景)第i个类别的比例。异质性指数的数值分布在0~1之间,数值越高表明团队成员在某一特征上的差异性越大,数值越低则说明团队成员在该特征上的同质性越强[42]。

2.3 控制变量

将团队规模、团队成立年限作为控制变量[3]836,在研究创造力个体向团队涌现的过程中,对相应的影响因素进行控制。

3 数据分析

3.1 测量模型检验

各变量的均值、标准差及相关系数见表1。在检验假设之前,采用验证性因子分析(CFA)对研究所用量表进行区分效度和结构效度分析。采用A-MOS 17.0进行验证性因子分析,由于团队创造力是由团队主管填写,有65个记录,而其余变量有327个记录,个体创造力、创造性人格、共享团队目标的CFA检验结果(见表1)。

注:1)模型1:共享团队目标与个体创造力合并;2)模型2:共享团队目标与创造性人格合并;3)模型3:创造力与创造性人格合并;4)模型4:三因子合并

3.2 假设检验

注:1)对角线括号内为Cronbachα系数;2)**小于0.01显著性水平,*小于0.05显著性水平(双尾)

表2是研究主要变量均值、标准差及相关系数。本文采用多元线性回归方法检验本研究提出的假设。团队创造力多元回归分析结果见表3。模型1是控制变量对因变量的影响。模型2是根据Gong等[3]838的研究范式,在控制变量的基础上同时增加个体创造力均值与个体创造力方差两个变量研究对团队创造力的影响。模型3和模型4为包含控制变量、自变量、调节变量的主效应模型,由于创造性人格组合(均值)对团队创造力有重要影响[43],因此在模型4、模型6、模型8中将其作为控制变量进行控制。在计算交互项时,将中心化后的自变量与调节变量相乘。本研究将交互项逐个放入主效应模型中,从而通过模型7—8对各调节效应分别进行检验。

注:1)个体创造力均值(ICA),共享团队目标(STG),功能多样性(FD),创造性人格差异性(CPD);2)**小于0.01显著性水平,*小于0.05显著性水平(双尾)

表3中的模型2的回归结果表明,在控制变量的基础上增加个体创造力方差和个体创造力均值两个变量,模型解释力并为得到显著提高(△R2=0.10,p<0.05);个体创造力与团队创造力回归系数为0.290(p<0.05),假设1得到支持。

模型7的结果表明,在主效应模型5的基础上增加模型共享团队目标、功能多样性的乘积项与个体创造力的交互项,模型的解释力显著提高(△R2=0.081,p<0.05),且共享团队目标与功能多样性协同正向调节个体创造力与团队创造力之间的关系(β=0.323,p<0.05),假设2得到支持。模型8的结果表明,在主效应模型6的基础上增加共享团队目标与创造性人格多样性乘积与网络规模的交互项,模型的解释力显著提高(△R2=0.044,p<0.05),且共享团队目标与创造性人格多样性协同正向调节研发强度与创新绩效的关系(β=0.247,p<0.05),假设3得到支持。综合上述假设检验结果可知,个体创造力对团队创造力的影响作用得到支持;共享团队目标与功能多样性共同调节个体创造力与团队创造力之间关系得到支持(见图1);共享团队目标与创造性人格多样性共同调节个体创造力与团队创造力之间关系得到支持(见图2)。

4 结论与讨论

4.1 研究结论

本研究基于个体—情境互动视角,实证研究个体创造力涌现为团队创造力的边界机制,得出以下结论:

首先,团队创造力依赖于个体创造力,成员创造力越强,团队创造力往往越高。然而,团队创造力不仅是个体创造力的简单平均值,个体创造力在涌现为团队创造力过程中受到诸如团队共享目标与团队多样性的情境因素影响。

其次,共享团队目标与功能多样性对个体创造力与团队创造力之间关系具有共同调节作用。功能多样性增加了团队知识异质性,当团队成员的知识异质性程度较高时,个体创造力水平越高,创造力高的个体更能利用彼此的异质性认知优势、视角或观点为其提供更强的启发与联想,从而带来整体创造力的提升。另一方面,清晰的共享团队目标可整合多样性知识,成员更聚焦于团队目标开展工作,降低员工由于知识异质性带来的冲突、决策速度低下或难达共识等问题,发挥团队功能多样性的价值,促进个体创造力向团队创造力的聚合。

再次,共享团队目标与创造性人格多样性对个体创造力与团队创造力之间关系具有共同调节作用。冒险、挑战、好奇、想象力等创造性人格有助于激发出个体创造力,创造性人格多样化即性格异质性会给团队注入成功所需的个人属性,促进团队投入到结果的转换;另一方面,创造性人格多样性意味着目标偏好不同,成员发现与解决问题的出发点不同,而明确的共享团队目标可使成员在工作中避免偏离目标的活动,更多聚焦于团队共享目标的任务,解决易产生分歧与难达共识等问题,发挥创造性人格多样性的价值,促进个体创造力向团队创造力的涌现。

4.2 理论贡献与管理启示

本研究的理论贡献主要表现在下述两个方面。首先,本研究丰富了个体创造力到团队创造力的涌现机制内容。尽管Gong等[3]834研究了个体创造力涌现到团队创造力的中介机制,但是,Woodman等[7]295认为个体创造力到团队创造力的聚合受很多情境因素的影响,本研究在Gong等[3]827研究基础上,丰富了个体创造力涌现到团队创造力的边界机制。其次,Woodman等[7]295组织创造力模型认为,团队创造力受到团队构成和团队特性的影响,而本研究以团队共享目标与团队多样性共同调节个体创造力与团队创造力之间的关系,实证检验了Woodman等[7]295的概念模型,解释了在共享团队目标下,如何发挥团队多样性的价值。

本研究结果对企业实践具有以下两点重要启示:首先,本研究发现个体创造力有利于提升团队创造力,因此,对企业而言,一方面要积极为员工提供创造力提升的机会,如进行培训,以提升员工创造潜能,进而提升团队创造力;另一方面,团队在招聘选人时,应将员工创造力潜能作为重要的参考指标。其次,本研究结果表明,共享团队目标与团队多样性(功能多样性、创造性人格多样性)共同调节个体创造力与团队创造力之间的关系。因此,对企业而言,一方面要注意打造共享的团队目标氛围,明确团队目标,使团队成员明确了解团队目标,同时在形成团队时注重团队成员功能与创造性人格多样性的人员配置;另一方面还要加对员工创造力开发力度,促进团队成员创造力的提升。这两个方面均需重视不能偏废,才能更好地促进个体创造力向团队创造力的转换。

5 局限性及未来研究