家族企业的传承论文

2024-05-15

家族企业的传承论文（精选8篇）

家族企业的传承论文篇1

家族企业的传承问题越来越成为一个热点问题。前一段时间均瑶集团的家族接班，海鑫集团面临突发事件的传承问题等等，都成为媒体追踪热议的焦点。这些现象的讨论，随着胡润家族企业“长寿榜”揭示出中国企业无一家上榜而变得更为“热闹”。尽管有我国历史上的动荡，改朝换代等原因可以解释企业成长而不长寿，但笔者认为，不能不承认中国文化中的一些“根”元素导致了我国家族企业传承中出现了一些核心问题。这些原因包括：“传子不传贤”，子女均分财富等封建余毒，也有国人的文化理念中的“家天下”观念血统观念。

那么，家族企业的传承到底是怎样的一个情况呢？国外的家族企业传承就一定好过国内吗？事实上也未必尽然。美国布鲁克林家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代以后还在经营。

目前，我国的家族企业面临的是更加困难的境地。一方面，我国的家族企业本身发展历史短暂，外部市场、法律等宏观条件有诸多限制，还有职业经理人的任用体制尚未成熟等客观阻碍；另一方面，中国社会过去三十年的发展，跨越了大多数国家上百年的发展历程，各种沧桑巨变在第一代创业者心中留下了太多的痕迹。而他们的下一代几乎又都是在他们的悉心呵护精心培养并接受了大量西方的教育下长大的。下一代几乎没有接受过风雨历练。两代人生活背景的极大反差必定导致两代人价值观、生活方式乃至兴趣爱好等方面的巨大差距。这样，在家族企业传承的过程中，一方面是是否有可以传承之人（子女的意愿必须考虑），在回答第一个问题后，才是第二个问题，如何传承。

对于第一个问题，必须考虑的是子女是否有可以传承之人。早在罗马时代，当时就国家体制的争论一直就很激烈。由于伯罗奔尼撒战争和高卢战争的巨大胜利，凯撒赢得了罗马帝国的心。当时的贵族中就有人拥戴凯撒做罗马的皇帝-奥古斯都。但被凯撒回绝。凯撒的理由是:“我知道我能够做皇帝，但我不知道我的儿子是否想我一样优秀，我更不知道我的后代中的第几代是个混蛋并且由这个这个不肖子孙将罗马引向衰亡”。由此，凯撒（虽然是一个独裁者并最终被元老院所谋杀）拒绝了皇位并维持了罗马的共和政体，从而从体制上保证了罗马的繁荣得以持续。第二个例子是唐太宗传为唐高宗李治。李治生性好清静，不喜欢政治。但机缘巧合，最终基础了唐代的大统。不幸的是，在李治治下，武则天成功的改变了“唐”和“李”两个大唐的基础。这一定不是李世民愿意看到的事情。所以，继承人的意愿是第一个需要考虑的问题。这也许是在挑选企业继承人选时的正确角度。

解决企业传承的问题，首先要搞清楚到底传承的是什么？笔者认为，企业的传承是有三个不同层面的问题。第一：财富的继承，第二：企业的经营管理权的传递；第三：企业家精神的传承。而完整的解决家族企业传承的问题，需要从以上三个方面加以考量。

第一种传承是财富的传承。如果家族中没有适当的企业传承的人选也不必强求，将财富传下去也很好，下一代有了上辈留下的财富不仅可以衣食无忧，还有了创造自己事业的经济基础。第一代企业家在打算退休的时候可以将现有的企业全部或大部分出售，或并入其他企业，或上市变成一个真正的公众性公司。将所得的财富通过基金会、信托、家族资产组合等方式传给下一代。例如，洛克菲勒财团在老洛克菲勒的安排下，成立了若干基金会，对后代的生活，教育等给以了稳定的支持。成为了一种有效的财富继承的安排范本，并为福特，摩根等家族企业所仿效。当然，这个解决方案需要比较完善的法制体系和税务安排体系，这还有待于我国法制系统的进一步健全。

第二种传承，即家族企业经营管理权的转移。也是企业继承中最为困难的方式。这需要几个方面加以考虑。首先;需要建立一个健全的企业管理运营体系，并形成公司内部的有效监督机制。很多家族企业在传承的过程中，只是在做人事安排，寻找合适的人，而忽视了这些人事安排的基础-老一代经营者在与不在的区别，足以导致非制度化的经营管理系统发生重大的偏差。另一个误区是在人事安排中寻找“诸葛亮”式的人才，这基本上不可能。原因在于诸葛亮时代价值取向基本确定，而今是一个价值观多元的时代。单靠人的忠诚已经很难确保企业的传承了。因而，管理体系的作用就显得至关重要。在构建体系的工作中，需要企业现有的经营者花大力气在这方面多做工作；通过聘请外部的咨询顾问机构帮助企业建立体系是一个很好的选择。其次，需要考虑好文化差异可能导致的认同感差异。大多数继承者都受过比较完善的教育，并且较大比例的继承者有西方教育背景。在回到家族企业后，往往发现文化认同上的显著差别。这些差别要么导致不愿意接班，要么导致即使勉强接班也很难适应企业环境，达不到良好的愿望。对于这方面的冲突与差异，老一代企业经营者需要仔细考虑文化融入的问题。具体的方式包括：让继承者从企业外部开始第一份职业，而后逐步从自家公司的基层做起，通过轮岗等逐步培育继承者的。通过不同的环境和岗位，逐步建立文化认同感。第三，妥善安排家族中的其他势力。特别是一同创业而形成的家族股权。将家族内部可能形成的争执，通过公司治理层面加以解决。尽力避免家族之争对企业经营的影响。第四：缓移交。新老传承过程中，老一代企业家很有必要做好“扶上马，送一程”的工作。移交过快，很容易导致企业过渡期间的动荡，这对继任者没有任何好处。第五：尽量避免“分家”。很多企业在后续人选无法落实的情况下，将企业分解成若干“财产”，这样的分拆与封建社会中的分家貌似而质不同。分家中有形的财产分解，可以解决的是财富的分配问题；而对完整企业的分解，则很容易导致企业的经营完整性被破坏，进而对企业的后续经营产生重大的负面影响。这会严重的破坏企业价值创造的能力。

家族企业的传承论文篇2

家族企业作为全球普遍存在的企业组织形态, 在世界经济中占有着不可忽视的地位。纵观全球经济的发展, 家族企业不仅在数量上和规模上占据较高的比重, 而且不管是在发达国家还是发展中国家, 家族企业都表现出强大的灵活性, 推动经济的发展。在世界百强中, 福特、沃尔玛、丰田等知名企业都是家族企业。

上世纪70年代, 我国诞生了一批具有影响力的家族企业, 如今这些家族企业处于快速增长的阶段, 为推动我国经济发展做出不可磨灭的贡献。现阶段我国大部分家族企业被第一代所掌控, 所以代际传承这一热点问题已经为许多企业家所困惑, 这也成为家族企业是否可以顺利发展的关键。我们可以学习欧洲、日本等知名家族企业的传承特点, 取其所长, 避其所短, 为我所用。

一、欧日长寿家族企业的传承特点

(一) 不拘一格的传承模式为其拓宽道路

超血缘继承是日本传承模式的特色, 它摆脱了狭隘的血缘局限, 这使得日本有多到惊人的长寿家族企业, 其中最具代表性的就是“养子”继承。日本有句古语叫做“铸就百年老铺基础的是三代之中有一养子”。享誉世界的塚喜集团就是养子继承。“婿养子”继承在日本也很常见, 松下集团掌门人松下幸之助的接班采取的就是婿养子模式, 即将自己女儿结婚的对象收为“养子”, 并更名为松下正治。在日本许多企业实现女婿继承, 在伊藤喜集团生存的125年期间, 有两代都是女婿接班, 他们将家族血缘关系淡化, 更加看重企业的永续发展。日本著名家族企业传承模式如表1所示。

在欧洲一些国家, 聘请职业经理人是最常见的方式。欧洲的家族企业不过于看重亲情和血缘的关系。欧洲家族企业为了基业长青, 会建立严格规范的选拔制度, 聘用外部职业经理人。比如英国其乐公司, 家族成员掌握股权但不参与管理, 引进外部职业经理人打理公司。

(二) 拥有核心理念是企业的长寿秘诀

企业如同人类一样是一个有生命的个体, 企业有核心理念才能永续长存。企业的寿命年限大不相同, 需要企业人花费精力、心血经营。俗话讲“富不过三代”, 但对于欧日一些国家的一些家族企业, 许多已经存活几百年甚至千年。金刚组作为日本最古老的家族企业, 世代相传持续经营历史超过1420年;英国的Clarks传承6代。通过深入学习和了解全球古老的家族企业, 不难发现每个家族企业都有其独到的核心理念, 而这正是它们长寿的秘诀。部分长寿家族企业核心理念如表2所示。

(三) 家族企业价值观为其增添异彩

对于传统的家族企业而言, 若想使企业能够永续长存, 那必然要有自己经营和持家的独到之处。家族企业价值观不仅仅是企业特殊资产的重要组成部分, 同时也是企业文化的重要体现。企业价值观传承的成功与否, 间接决定着家族企业长寿的程度。一些享誉全球的家族企业, 都拥有自己家族企业的价值观, 在经营过程中, 不断鞭策、激励企业的发展。部分日本家族企业价值观如表3所示。

(四) 培养接班人是企业传承的纽带

很多欧日家族企业特别重视对传承人的培养, 为了让家族内的年轻成员学习专业技术或经济管理知识以便日后参与企业的管理, 管理者会让他们进行高等教育或者外出深造。毕业后, 年轻成员到家族企业内或者选择到其他的相关企业进行锻炼, 积累实践经验, 获得管理才干, 为日后到家族企业进行管理类工作铺路。为了使后代具有接班意识并且培养他们的接班能力, 家族企业的管理者让他们从小到自己的企业内打零工, 了解企业的发展历程, 学习企业的文化, 收获常人无法企及的体验。所以在同龄人刚步入社会时, 他们就已经具备了管理公司所需的基本素质和掌管公司的基本能力。

(五) 创新是企业应对多变外部环境的杀手锏

企业发展历史就是一个不断适应市场需求, 不断满足顾客需求的过程。随着社会的发展, 人类的需求也在不断变化和进步之中, 所以客观上要求企业不能一成不变, 必须根据市场不断变革, 不断创新, 只有这样才能得以发展, 并生存下来。日本月之桂集团善于创新, 开创浊酒并成为浊酒元祖;意大利菲拉格慕的创始人萨尔瓦托勒创业30年间, 不断创新, 总共创作超过两万种设计, 注册了350个专利。

二、我国家族企业传承现状

目前, 我国大部分的家族企业处于第一代到第二代传承的关键时期, 对于华资企业来说, 一项长久以来遭人诟病的弱点, 恰恰就是在代际传承上安排欠周, 准备不足。并且公司治理公私不分, 充满家族色彩。在代际交接的关键阶段, 企业的存亡直接取决于能否实现顺利传承。目前我国家族企业的现状归纳如下:

(一) 传承模式单一

受我国传统社会文化的影响, 我国家族企业极其重视家族利益, 以血缘为中心的家文化特点导致企业选择继承人时呈现封闭性。担心所有权分散, 自己拼搏打下的江山落入别人之手。基于血脉延续的考虑, 我国家族企业传承方式大多为子 (女) 承父业, 让企业完完全全在家族内传承, 使企业的股权和管理权都掌握在自己人手中。例如:新希望集团创始人刘永好将公司交由女儿刘畅接管。这种“传子不传贤”的观念, 有时候会导致企业经营状况不佳, 所以我们要好好审视我们的传承模式。

(二) 传承规划意识淡薄

家族企业的传承分为主动传承和被动传承两种方式。主动传承指企业有目的、有规划地对接班人进行培养, 确保企业可以顺利传递。被动培养指由于不可抗力的原因导致企业被迫选择继任者掌管企业。我国大多家族企业往往忽略了主动传承这一模式, 调查数据显示仅有6.7%的掌门人为下一代制定了传承计划。由此可见, 我国家族企业对于传承计划重要性的重视程度不够, 有甚者仓促地选择了接班人, 最终导致了企业的衰亡。例如海鑫集团, 由于掌门人意外身亡, 儿子临危受命, 导致家庭内部矛盾频发, 斗争不断, 使得海鑫集团最终消失。

(三) 企业制度不完善

我国家族企业中普遍存在的是业主制和合伙制, 企业制度不健全。在这个阶段, 往往是家族成员决策企业内部的大小事务, 浓厚的家族色彩导致决策带有很大的随意性。企业制度不完善, 会导致企业缺少有效的内外监督, 使得企业主的权利不受限制, 进而造成决策上的失误。并且不完善的企业制度会阻止外部人才进入企业, 导致家族企业锁定于家族式管理, 从而在一定程度上阻碍了家族企业的进一步发展。

三、欧日长寿家族企业对我国家族企业传承的启示

欧日家族企业成功之道, 给我国家族企业传承以下启示:

第一, 打破传统的传承思路, 挑战不同的传承模式。目前, 我国家族企业的传承模式过于单一, 大多为子 (女) 承父业。我们应该学习欧洲等国家, 改变传统的传承模式, 适时引入职业经理人, 解决家族企业“家长式管理”带来的弊端, 为企业注入新鲜的血液与思想。也可以学习日本的传承特色, 接受养子或者女婿继承, 淡化“重血缘”的思想, 将企业永续发展放在首位。

第二, 将“经济型”公司转变为“生命型”公司。目前我国大多数企业属于“经济型”公司, 将经济利益放在首位, 通常用经济指标来衡量企业的好坏, 忽视企业的持续发展。而日本大多数的企业属于“生命型”公司, 日本著名的“三大商人”之一的近江商人的价值观是, 企业的世代传承为首位, 存钱次之, 赚钱最末。

第三, 构建现代公司治理结构体系, 完善企业制度。随着企业的发展进入到转型期, 就应该结合实际情况, 将企业向公司制转变。通过建立决策层、管理层、经营层三层分立的治理结构, 可以有效提高企业的经营效率和安全性。企业可以通过上市等方式, 来拓宽多元化的融资渠道, 这样做一方面可以使得企业从资本市场中获得充裕的资金支持, 另一方面也可以对企业实施有效的监督, 从而为企业的现代化发展创造外部条件。

第四, 建立家族企业价值观, 重视培养接班人。经营管理一家企业, 领导者一定要具备很高的领导能力和管理能力, 特别是家族企业未来的接班人, 需要有超强的个人魅力和企业家精神, 在职能上要有专业的管理知识、技术知识和创新理念, 这样才能在企业内部树立威严, 让家族成员和企业员工信服, 企业才能健康稳定发展。培养接班人不是随随便便就能成功的, 所以从小就要培养接班人, 制定好完善有效的培养、接班计划, 引导接班人的兴趣爱好使其有助于日后管理企业。

第五, 时刻存有创新理念, 勇于创新。社会是不断发展变化的, 企业要想常存于世, 就要适应变化, 勇于创新并且做到善于创新。不断进行技术创新, 从而减少生产成本并提高生产效率;进行体制创新摆脱一些旧体制的弊端, 使日常运作更加安全有效;进行领导者思想创新来保证企业制定正确的战略决策, 使企业在正确的道路上发展;进行员工思想创新, 增强企业的向心力, 发挥员工的主观能动性, 提高组织绩效。

最后, 若想实现家族企业的世代传承与发展, 需要每个家族成员的共同努力, 舍小家顾大家, 将企业的永续发展放在首位。同时家族成员之间要相互沟通, 相互信任, 和谐的代际关系有利于企业的代际传承。

四、结论

对于家族企业而言, 家族的命运和企业的命运相辅相成。家族企业代际传承这一严峻的问题摆在我们面前, 如果企业在传承的问题上做得不好, 便会出现许多问题, 致使企业无法实现代代传承。目前来看我国家业传承仍未摆脱传统窠臼。本文通过学习欧、日等国家长寿家族企业的传承特点, 归纳出对我国家族企业的启示。在未来的发展中, 我国家族企业要改变传统的传承模式, 建立家族价值观, 注重对接班人的培养, 并且时刻存有创新理念。相信随着家族企业掌门人传承意识的强化, 在社会坏境的影响下, 我国家族企业传承之路会越走越宽。

摘要：目前我国家族企业处于代际交接的关键阶段, 代际传承的问题困扰着许多企业家, 如何顺利地实现交接是许多学者研究的热点。本文通过总结欧日等国家长寿家族企业的传承模式、家族企业价值观、培养模式、核心理念以及企业创新等五个方面, 基于家族企业代际传承的视角, 结合我国家族企业传承现状, 归纳出对我国家族企业传承过程中的可借鉴之处。

关键词：家族企业,代际传承,长寿企业

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家族企业传承中的家族堑壕篇3

关键词：家族企业；家族传承；家族堑壕

1、引言

“新希望”集团是我国著名家族企业，其创始人刘永好于2013年5月22日正式将权杖交给女儿刘畅，并任命陈春花担任联席董事长，同时公司选举出新的董事会和经营层，至此完成代际传承的权利交接。而传承前后，刘永好的一些动作令人深思。2011年底，刘永好逼退公司总经理黄代云、副总经理曾勇和财务总监王世熔。传承前夕又修改《公司章程》，首次提出“联席董事长”的称谓。同年八月刘永好向家族集团融资30亿注入新希望。而在传承一年后，新希望又发布公告将部分股份回购并注销等等。其他家族企业传承前后也有类似行为：浙江海翔传承前更换财务总监，四川海特传承中高管换血，浙江广夏的楼忠福退位后坦言仍是公司幕后军师等等。这些传承前后的异常动作究竟意欲何为？

笔者在现代企业理论中发现，研究经理人代理问题时提出的管理堑壕的堑壕行为与上述传承行为颇为类似。管理堑壕是经理人为了维护自身利益进行的一系列保护自身的行为，而上述行为则是家族为了保护家族利益进行的一系列保护家族利益的行为。因此笔者尝试将堑壕归类应用到家族企业中，提出家族堑壕的命题。

2、研究方法和数据来源

本文借鉴扎根理论的资料处理方法对原始资料进行处理，螺旋式提升概念并抽象出理论框架，使案例分析过程更加细致、缜密。建立传承堑壕模型后再将其他案例加入模型进行验证和补充，直至没有新的概念产生，以此确保模型饱和。

案例研究的资料收集渠道比较丰富，本文主要借助网络搜索引擎和CNKI电子期刊数据库依据传承结点收集家族企业传承的相关新闻报告和学术论文，收集资料主要来自四个方面：一是访谈类节目对于传承人和继承者的直接访谈；二是可信度較高的主流媒体对其传承事件的评述，如新浪财经、第一财经、凤凰财经等；三是家族企业自己公司官网的新闻；四是比较客观的公司年报资料。多来源的资料一方面可以使理论提取更加全面，另一方面可以进行交叉分析相互印证，增加结论的可信度。

3、家族堑壕模型的构建

3.1 概念抽象化过程

第一步搜索新闻并对案例的原始新闻进行筛选。利用互联网搜索引擎对选中案例的传承新闻进行搜索、归纳和分析，为确保可信度，尽量采取主流新闻网站的新闻观点，比如新浪财经和第一财经。排除与堑壕主题不相干的新闻与段落，提取传承中对继承者和家族企业有保护倾向的语句，获得初始语句73条。第二步对初始语句进行概念归纳，逐句挖掘提取概念，将重复概念进行合并，最终得到19个互不包含的概念。为避免个人选择性知觉影响，尽量保留原语句作为标签。第三步将概念进行抽象化，并根据传承中的权利维度和传承阶段维度进行范畴提取，最终得到14个范畴。最后再用补充案例的新闻进行比较与补充，确保模型达到饱和。

3.2 模型构建和研究发现

通过对十四个范畴的分析发现控制家族在传承前、中、后三个阶段对于所有权、控制权的的堑壕有两种表现形式，一种是倾向于通过保护自己人或者通过自己人来保护继承者来完成对家族企业的堑壕，即护己堑壕；另一种是更倾向于通过排斥家族外部人或者清除异己完成堑壕，即排他堑壕。从而可以从权利维度、阶段维度和堑壕方式三个维度来分析堑壕模型，详见图1：

图1 堑壕模型分析图

3.3 堑壕行为在传承中的多维度体现

在传承前，家族对于继承者的保护主要是针对家族内部和针对企业的人事调整。一方面定向历练家族继承人，让其增强接管企业的能力，逐步接触管理岗位，另一方面清除异己，清扫传承障碍，并给继承者安插亲信作为保驾护航之人。

传承的过程中，家族的保护做的最为全面。针对家族内部，家族倾向将董事会、财务等重要岗位及投资等重要部门职务安排为家族内部人担任。在企业运营中，家族会给予决策护航和财务拥护。

传承后，企业运营决策逐步走向正规，企业逐步趋于稳定发展。此时家族对于威胁到继承者职位的人，会进行肃清。一方面家族会安置对于继承者有威胁的竞争对手，另一方面继承者会重新建立属于自己的管理团队，并且根据自己的管理风格更新组织的运作模式。在企业运营上，新的管理团队也会开发新的企业拓展领域，此时继承者便会倾向选择自己熟悉和拿手的领域进行投资，这样可以得到更好的企业绩效，从而稳固自身地位。

上述堑壕阐述可总结为三条主要结论：

结论1 ，家族企业传承中的堑壕行为贯穿始终。即家族传承中的各个阶段都存在堑壕。

结论2，家族企业传承中的堑壕行为形式多样。即家族企业运行中人事决策、财务决策、投资决策等经营权和家族对企业的控制权都存在堑壕。

结论3，家族企业传承中的堑壕方式多样。即控制家族对于传承中家族利益的维护和传承的保护呈现为护己和排他两种方式。

由此可见，家族的堑壕行为贯穿传承的前、中、后三个阶段，以护己和排他两种方式分别表现在企业的管理经营权和所有控制权上，从家族内部和企业内部多角度对于传承过程给予全方位的立体的保护。

4、结论和展望

中国历史源远流长，自古代帝王传承就存在许多排除异党、清理朝堂异己的行为，改朝换代后不乏惩治旧朝的异方势力，提拔继任功臣与体己之人，颁布保护继任者的政策法令，以达到增加自身团体实力，巩固自身地位的目的。五千年历史流传至今，中国人骨血里的家族意识、防御和自我保护意识有增无减，特别是在危难关头和权利交替变更的时刻，守卫思想占据主导。在家族企业传承与接班的过程中，出于维护家族地位和家族利益最大化的考虑，传承者会对传承过程进行全面掌控，即产生了家族堑壕。然而家族堑壕的话题才刚刚开始，有关家族堑壕对家族企业的作用效果与影响程度的研究，以及其具体怎样指导家族企业传承和正常运营的研究将是未来研究的重点。（作者单位：东华大学工商管理学院）

参考文献

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家族企业面临传承难题篇4

近年来，我国家族企业创一代完成资本积累后，创二代中，愿意接班的占到60—70%，但是符合接班条件的，比例仅为20~30%。截至2013年底，宁波家族企业、工商户等占市场主体总量达55.76万户，这些家族企业连同个体工商户，预测平均运营寿命仅为3.67年。在平均寿命几年内如果不顺利解决企业传承问题，将会前功尽弃。我国家族企业在未来十年中，将有80%以上面临着传承难题。目前，我国家族企业传承主要面临如下问题：

一是缺乏权利传承规划。家族企业权利传承规划是一个有步骤的系统化过程，在成长为一个合格的家族企业领导者之前，继承者和前任需要面对情感角色和沟通模式等关键因素的转变，然而现实中很多企业家并不精通公司多代维系的规划。浙江省民营经济研究中心一份调查报告显示：在企业所有者死亡或无法工作的情况下有详细权利传承应急预案的占59%；管理层发生变动，要求审查继任规划时才会被动去物色传承人的占49%；未担任高层管理者的家族成员对企业继承不知情的占42%；只已有某个家族成员或由创办人在管理层表达了企业如何继承给下一代想法的占67%。缺乏长远权利传承规划，对下一代领导层的继任或有阻力。（来源：浙江在线）

二是接班候选人之间的冲突。大多数家族企业设有以家庭内部成员为主的董事会，董事会成员对企业的运营管理能力参差不齐，对公司发展缺乏看法。浙江省经信委调查显示：董事会中家庭成员在年龄、任期上没有限制，对于企业接班候选人的任用也是各执己见。以浙江百强家族企业双林股份为例，2014年2月末就出现过董事会成员为接班候选人出现不可调和争执场面，在集团内引起不好的影响。（来源：世界浙商网）

家族企业的传承论文篇5

刘畅：女，新希望集团董事长刘永好之女。刘畅目前持有希望集团36.93%的股份，进而间接持股新希望和民生银行两家上市公司，还担任着新希望集团旗下非上市公司四川南方希望的董事长。2006年，胡润首次发布女富豪榜，刘畅就以26岁的芳龄成为中国最年轻女富豪，当时身家25亿元，排名第9。2009胡润女富豪榜，刘畅则以81亿元财富位居14位，是四川唯一上榜女富豪。2013年5月22日任新希望六和联席董事长。

刘永好传承家业的基本思想

1.传承不是给一个人，而是给一个团队、一个体系

任何一个企业不是仅凭一个人就能撑起来的，需要公司上上下下的人一起配合，传承家业的过程中也要让各个层面的员工理解家族传承的重要性，认可新领导。这样在后面的工作中才能更好的配合，做好后面的工作。2.传承，是一种制度、一种办法、一种未来

一个企业有自己的体系，处事方法，这种对制度和办法的传承会使企业进入一个良性循环中，在传承过程中要学会放弃，放弃一些落后的管理方式，落后的商业模式。传承不仅是要保留一些好的东西，还要敢于取舍、抛弃一些旧的，不合时宜的东西 3.人的传承

新希望培训了一大批人，早做准备，不断培训，在不同岗位培训，让干部年轻化、专业化。尽量从公司内部提拔有能力的年轻人来担任中高层领导，竞聘上岗，黄红牌制度，干得好，奖；干不好，罚。在人的传承上要做到：一，充分的授权，充分的信任。二，强有力的激励机制。三，制定目标，赏罚分明。四，从上到下的帮助他们，支持他们。4.公开、透明、规范

家族企业中赏罚一定要公正严明，树立好一个规范制度的榜样，这样也能为下面的员工树立一个好的形象，让员工能够信任公司，才能踏实的为公司带来效益

刘畅的基本经历

刘畅从14岁起就到美国留学，为之后的窜成奠定了文化基础，在2002年回国后，加入金锣王广告公司，学习品牌宣传和项目策划，曾多次参加知名品牌的市场营销计划。同时，她又在新希望集团内部担任全职工作，作为办公室主任和乳业事业部副总经理的刘畅负责将同期新希望收购的当地品牌牛奶进行品牌整合，融入、营销策划等事宜。乳业这一块是新希望的主营业务，利润增长最快。但对于刚刚进入家族企业的刘畅来说，这一次的工作中有了一次失误，浪费了一笔不小的资金。在2004年，刘畅想要自主创业，她在家族企业中退出，拿着父亲给的150万资金，在成都开了一家服装店。但是结果又是失败，这让刘畅认清了自己现有水平，并且对商场有了一个深入的了解。带着两次失败总结下来的实战经验，刘畅开始北大MBA的课程学习系统的管理知识。

2年之后，刘畅带着充足的知识储备和实战经验回归新希望，开始负责上海的房地产业务，一切进行顺利。又两年之后，2008年，刘畅把工作重心放到海外业务拓展上，因为其海外留学的经历和丰富的管理知识，刘畅把事业经营的风生水起。

历经十年，养精蓄锐。刘永好一步一步的以一个接班人的方式在教导刘畅，从出国留学到回国后进入家族外部企业的锻炼，从自主创业的失败到学习系统等的MBA只是。从回归后的海外拓展业务的成功到在集团内部的年轻员工中树立威信。最后结果父亲手中的棒子，成功接手新希望集团。是流畅自己努力的结果，也离不开刘永好对于刘畅的传承计划的制定。

家族企业传承模式

1.三层次代际传承模型

传承过程分为三个层面。一，接班人在成年之后，可以在企业兼职，也可以在家族外的企业中从事某种职位。二，接班候选人以公司正式职员的身份进入公司，参与公司的运营。三，接班人顺利作为全职员工进入企业，慢慢变成高层管理人员。在接班人正是成为企业领导之前，他要对公司管理有着足够的认识，这需要一个缓慢的过程。而不愿意接收企业的继承者在这一阶段放弃管理企业，选择其他途径。

在新希望集团中，刘永好将刘畅雪藏十年，送她出国读书深造。在其回国后让她在新希望中任职，从基层开始做起，足够让她学到更多的知识，有更广阔的视野。在初步了解新希望集团运营之后又让她自主创业并且学习MBA系统课程。在刘畅决定回新希望集团工作后，刘永好安排刘畅作为中层管理者负责具体集团业务，之后又让她出面选拔新人建立威信，一步一步的成为新希望的接班人，继承其父的事业，刘畅慢慢参与新希望的管理，同时刘永好退出管理层。2.弯道传承模式

家族企业的代际传承中主要分为两部分内容，权利和资产。权利包括所有权，经营权和决策权，资产则包括财产和其他一些政商关系，人脉等特殊资源。

由于职业经理人高管的存在，往往家族企业传承的模式并不止单单就是传给子女，更核心的问题是家族中的第二代与职业经理人之间的磨合过程。一些学者从这个角度出发，又将家族企业的传承模式分为两大类，直道加速模式和弯道超车模式。

直道加速模式：是一种线传递经营权后传递决策权的交接。经历四个阶段：接班人应先在一线基层学习，以此见习。等慢慢熟悉业务之后可以负责一些项目业务流程的操作或者担任一些管理的辅助职位。之后可以接受经营权，担当CEO，最后为董事长，初步完成传承过程。

弯道超车模式：第二代直接绕过经营权获得决策权的过程。在新希望集团中，第二代刘畅直接被聘为董事长，获得新希望的决策权。对于联席董事长，新希望创立了先河。这是家族企业传承中初次使用弯道超车模式并且设立联席董事长职位的企业传承。刘永好使用这样的设定就是为了帮女儿一把。身为华南理工大学商管理学院教授，博士生导师的陈春花之前担任过山东六和集团的总裁，并且担任多家知名企业高级管理顾问，管理企业经验丰富，可以辅助作为董事长的刘畅更好的经营新希望集团。

新希望集团传承顺利可以借鉴的因素

1.制定明确的传承计划

从十年前开始，刘永好已经开始具有传承计划的意识，他用十年的时间为流畅量身打造传承计划。在刘畅上任后，刘永好还专门聘请了职业经理人陈春花为流畅治理公司作为坚实的后盾。

3.员工对接班人的满意度。

刘永好白手起家的将新希望集团发展到现今的规模，他的手下有一批元老忠心耿耿的跟随他。这是新希望集团内部的运营决策方式所决定的，刘永好在集团中有着极高的威信。同时在接任大典之前，刘畅在年轻一代中树立了威信也得到了下属的爱戴，这使得刘畅的接任较为顺利。4.接班人的接班意愿

刘畅生活在一个商业大家族之内，刘氏四兄弟分别经营管理着新希望集团的各个部分。刘畅的母亲也涉足商业，其运营范围包括花卉种植，房地产等行业。刘畅在这样一个环境下长大，耳濡目染。再加上其父为她早早设定的出国留学，回国先入基层参与管理等传承路径，让刘畅自然而然的选择了接手家族企业。5.理念一致

家族企业的传承论文篇6

A 表层文化

B 浅层文化

C 中层文化

D 深层文化

2.组织行为中独裁模型的模型基础是

A 领导

B 权利

C 经济资源

D 伙伴关系

3.企业管理的核心是A A 发展战略规划

B 规范化管理

C 市场营销管理

D资本运营管理

4.战略规划的哪个阶段注重的是系统性和程式性(3分)A 制定规划阶段

B 制定预算阶段

C 实施执行阶段

D 制定战略实施计划阶段

5.传统财务管理存在什么问题 D

A 以财务为核心管理企业

B 重视利润而忽略成长指标

C 缺乏财务决策支持的功能

D 以上都包括

6.家族企业在以下哪个时期需要管理类的人才

A 开办期

B 成长期

C 成熟期

D 转型期

7.下面哪一项工作不属于战略发展部的工作范畴(3分)A 主持制定战略规划

B 参与编制总体预算

C 定期了解集团公司计划执行情况

D 起草预算计划执行偏差分析报告

8.对现代企业的市场化管理体系理解错误的是D A 企业供应链管理规范化

B 企业的产品交易公平化

C 企业的供货渠道多元化

D 企业的用人标准统一化

9.下列哪种说法是正确的D

A 任何家族式企业都应该考虑避亲

B 家族式企业的股权和经营权不应该分离

C 在家族式企业中，家族必须对股权绝对控股

D 以上都不正确

10.家族企业中的任人唯亲，是什么现象的表现

A “蚂蚁现象” B “弱智现象”

C “游击现象” D “半仙现象”

11.企业的规章制度属于企业文化的哪一层次C

A 表层文化

B 浅层文化

C 中层文化

D 深层文化

12.企业家和非企业家之间的分别在于 B

A 是否拥有股权

B 思维模式

C 企业的规模

D 以上都不是

13.如何解决家族企业中存在的“弱智现象” A

A 把股权和经营权两权分离

B把集体决策纳入家族式企业的企业文化

C组建董事会、及监事机构，逐步建立监查机制

D 建立企业的规范化管理体系

14.关于“血统论”的体现，理解正确的是D

A 人类有黄皮肤、白皮肤、黑皮肤等

B 王室、公爵、伯爵、子爵之类的世袭论

C 贫农与地主，工人与资本家阶级论

D 以上都包括

15.关于“贵族”的理解错误的是

A 贵族的传承中最不重要的一环是气质

B 贵族的特质是荣辱不惊、贫富不移、胸怀宽广、热心公益、安贫耐富、随遇而安

C 贵族就是能够持续传承特有的尊贵气质以及高尚品德的尊贵家族及其成员

D 贵族的特质是不可以模仿的5.7.组织行为中利益模型的管理定位是 B

A 权威

B 金钱

C 支持

D 团队工作

8.有些家族式企业发展不起来，对其原因叙述错误的是D A 企业不能市场化

B 企业不能现代化

C 企业不能规范化

D 企业不能非家族化

9.以下哪一项不是家族企业中“弱智现象”的主要表现 B

A 家族企业往往是“近亲繁殖”

B 家族成员总是各有其“高见”

C 企业用人往往优先考虑亲属

D 企业用人往往采取双重标准

11.家族企业在成长期期哪种类型的人才

A 勤奋的“老黄牛”式员工

B 有技术和市场开拓能力的员工

C 管理类的人才

D 各类的复合型人才

13.组织行为中层级模型的员工定位是

A 服从

B 安全和收益

C 工作绩效

D 有责任感

2.什么样的家族式企业可以考虑适当的避亲

A 小型家族式企业

B 中型家族式企业

C 大型家族式企业

D 所有家族式企业

5.下列哪个组织行为模型以依赖老板作为员工精神 A

A 独裁模型

B 利益模型

C 层级模型

D 社团模型

7.战略规划的哪个阶段是围绕责任中心开展工作的(3分)A 制定规划阶段

B 制定预算阶段

C 实施执行阶段

D 分析评估阶段

9.传统的家族企业的特点是B A 企业从老板到管理者再到员工，全部都是一家人

B 企业由家族长来控制大权，关键的岗位由家族成员担当

C 家族持有股权，但是不一定持有经营权

D 以上都不是

10.以下哪一项属于家族企业内部交易体系的特点

B A 市场的沟通成本低

B 内部交易的公平性和竞争性差

C 易造成产品价格、质量的波动

D 以上都是

14.下列哪个组织行为模型以积极主动作为管理效果 D A 独裁模型

B 利益模型

C 层级模型

D 社团模型

15.以下哪一项不是家族企业“游击现象”所造成的影响 D

A 企业的成本和质量往往有很大的波动，难以控制

B 企业的流程非常任意，甚至没有流程

C 客户满意度下降，影响企业的声誉

D 企业用人内外有别，不能吸引人才

14.大部分家族企业经营不好的根本原因是 C

A 本身是家族式企业

B 假冒伪劣问题

C 企业不能市场化、现代化、规范化

D 管理的核心是财务管理

1.家族企业在以下哪个时期需要勤奋的“老黄牛”式员工

A A 开办期

B 成长期

C 成熟期

D 转型期

3.如何解决家族企业中存在的“半仙现象”

A 企业必须建立现代企业的决策机制

B 企业必须建立现代企业的用人机制

C 企业必须建立规范化的管理体系

D 坚持任人唯贤，而非任人唯亲

6.企业中员工不许随地吐痰属于企业文化的哪一层次 B

A 表层文化

B 浅层文化

C 中层文化

D 深层文化

8.下列哪个组织行为模型以安全需要作为员工需求 B

A 独裁模型

B 利益模型

C 层级模型

D 社团模型

15.关于“暴发户”的理解正确的是

A 在短时间内轻易获得财富或权力的人

B 他们的特点是自卑、自私、极要面子

C 他们的结局是“物极必反，自取灭亡”

D 以上都正确

5.下面哪一项不是贵族所主要传承的事物 A

A 财富

B 品德

C 气质

D 文化

关于“贵族”的理解错误的是

A 贵族的传承中最不重要的一环是气质

B 贵族的特质是荣辱不惊、贫富不移、胸怀宽广、热心公益、安贫耐富、随遇而安

C 贵族就是能够持续传承特有的尊贵气质以及高尚品德的尊贵家族及其成员

家族企业接班与传承篇7

这样的例子简直不胜枚举:香港张祝珊家族因家产之争导致四兄弟失和, 不但家族企业大受摧折, 还将会德丰大股东地位转让包玉刚, 张家从此一蹶不振;远东集团创始人、前亚洲电视主席邱德根将继承权传给二房幼子邱达根, 激发耿耿于怀的大房子女抢班夺权, 远东集团由此衰落, 亚洲电视易手林百欣、郑裕彤;至于郭炳湘、郭炳江、郭炳联兄弟纷争更是将新鸿基地产拖入未知险境;就连韩国三星公司也未能免俗, 正在卷入李健熙家族内讧之中。

实际上, 接班一直是家族企业的瓶颈, 波士顿家族企业研究协会的数据揭示了这一问题的严重性:30%的家族企业能够成功传到第二代, 10%能够传到第三代, 能够传到第四代的仅剩3%。

作为一种古老的组织形式, 家族企业由来已久, 至今源源不断, 因接班问题导致的企业衰亡、发展或壮大经久不绝, 衍生多种企业形态。正如这一领域的专家、美国布莱恩特大学家族企业研究中心主任William O'Hara所说:“在跨国企业之前, 已先有家族企业, 在工业革命之前, 也已先有家族企业, 至于在希腊罗马帝国的启蒙前, 也同样是先有家族企业的。”

福特、杜邦、IBM、J.P·摩根、松下、索尼……这些遍及各行各业的世界级跨国公司均由家族企业发展而来, 伴随股权结构改革, 创始人家族在企业的股份逐渐稀薄, 并且退出经营管理, 让位于专业化的职业经理人团队。这一去家族化的历程往往经过几代人的努力才得以完成, 对于今天的家族企业, 特别是为接班问题困扰的企业而言, 这一历程具有强烈的借鉴意义。

在家族观念根深蒂固的日本, 索尼公司是一个异类, 这主要是拜那个特立独行的创始人所赐。盛田昭夫是拥有数百年历史的盛田公司的法定继承人, 这家公司以生产“子日松”牌米酒闻名于日本。作为盛田家族的第15代长子, 盛田昭夫从10岁起就被带到公司办公室和酿酒厂, 旁听枯燥无味的董事会议, 盘点货物、检查酿酒过程, 但是, 当他长大成人, 却将继承权拱手让给弟弟盛田和昭, 自己与井深大创办了一个不起眼的小工厂, 就是后来的索尼。

按照传统, 盛田家族继承人都将改名为盛田久左卫门, 盛田昭夫放弃了成为第15个盛田久左卫门的权力, 却把盛田昭夫这个名字留在了历史上。盛田昭夫的曾祖父和祖父聘用职业经理人管理家族企业, 自己则沉迷于古董收藏, 一度让盛田公司处于险境, 盛田昭夫父亲接班后大力强化家族管治才恢复元气。1979年, 盛田昭夫执掌索尼公司第8年时公开表示:“我不想恋栈太久, 这样会损害下一代人的志气。我也不在乎继承人是否是我的儿女, 我只是需要一位能干的人来领导索尼。”3年后, 演员出身的大贺典雄坐到了索尼总裁的宝座上。

盛田昭夫有一个开明和善的父亲, 不仅同意他自立门户, 还频频出手资助困境中的索尼公司, 一度成为索尼最大的个人股东。纵观世界, 父亲这一角色对家族企业接班起着难以估量的作用。J.P·摩根有一段时间总是试图控制他的父亲J.S·摩根, 他娶妻生子后也成了一个威严的父亲;对于埃兹尔·福特而言, 亨利·福特是一个望而生畏的父亲, 当他成为福特公司总裁后, 老亨利仍在背后操控一切, 结果这个不幸的接班人在巨大压力下英年早逝, 同样的悲剧也发生在何鸿燊家族、邱德根家族——他们施加的过度压力损害甚至摧毁了家族接班人的生命。

亨利·福特与埃兹尔·福特一起组建了福特基金会, 这真是一个聪明的决定。它显然比个体生命更为长久、顽强。与其说为了避税, 不如说是家族发展的需要, 洛克菲勒家族、福特家族、卡耐基家族都是通过基金会获得更加强大、稳固、持久的地位。

企业可以传承、财富可以继承, 能力、关系、人脉……这些隐性资源, 却很难在后代中获得延续。实际上, 这正是企业接班, 家族延续的难点所在。这种隐性资源往往随着接班而加剧流失。无论J.S·摩根, J.P·摩根, 还是亨利·福特, 在言传身教的同时, 总是想法设法把关系和人脉介绍给下一代, 将他们推向政治、商业、文化的主流舞台, 以图进入上流社会的小圈子。当然, 比起这种建立在私人基础上的人脉关系, 基金会这个机构的作用更加广泛高效。

在华人世界, 慈善传统源远流长, 但以基金会形式做慈善, 非邵逸夫、李嘉诚二人莫属。

邵逸夫、李嘉诚分别在1973、1980年建立了以他们名字命名的基金会, 这两个时点也是他们事业步入高潮前夕, 基金会的作用不止“锦上添花”, 更重要的作用是通过慈善获得政府认可。李嘉诚将三分之一资产注入李嘉诚基金会, 两个儿子李泽钜、李泽楷与他共同管理基金会, 共同分享这一资源。而100余岁的邵逸夫却因婚姻问题与子女失和, 落得无人接班的结局。

与大多数华人企业家一样, 李嘉诚选定长子李泽钜为接班人, 这既合乎古老传统, 也符合实际情况——次子李泽楷天生就是创业者, 而长子李泽钜更适合做一名守业者。李泽钜从美国留学归港后进入长江集团被作为接班人培养, 在他一步步掌权的过程中, 肩负的社会职务也逐渐增多, 年仅28岁便接替父亲成为汇丰银行董事, 意味着进入商业世界的权力核心。

不过, 李嘉诚不打算完全放手, 至少还要考验李泽钜一段时间, 他可不希望20年前郑裕彤家族的那一幕重演——1989年郑裕彤长子郑家纯接班后大肆收购, 新世界发展背上近百亿港元的债务包袱, 郑裕彤不得不重新出山, 直到2012年才把权力交接给66岁的郑家纯。

我国家族企业传承模式的研究篇8

Wei Z，Wu S，Li C，Chen W指出，从广义上，家族企业是指企业的实际控制者为个人或者家族，世界各国广泛存在着这种普遍的企业组织形式，并且在经济领域中占据着重要的地位。我国的家族企业大多是改革开放以后发展起来的，这些家族企业都是由老一代的企业家在掌权，现在的他们已步入老年的行列，无论是精力、体力、知识结构还是对市场的灵敏度等方面都开始逐步退化。对家族企业而言，“掌舵人”换班的时代已悄然到来，然而，陈凌和应丽芬研究表明，真正能够成功地完成交接班的家族企业少之又少。家族企业传承的关键是继任者的领导力要能够胜任家族企业的发展要求。在未来5-10年内，家族企业会形成交接班的高峰，这就迫切需要管理学界学者们开展家族企业继任者领导能力的研究。到底是在家族成员内部选择继承人，还是着眼于整个市场，选择能胜任的家族企业接班人，这是当前在选择接班人时应该重点考虑的问题。学者们研究发现，仅有少数的家族企业能够延续到第二代，走到第三代的企业是少之又少。

21世纪是经济飞速发展的时代，家族企业也需要与时俱进，在当今社会，家族企业如何做大做强，风光无限，传承数百年，成为百年老店，是当前我国家族企业发展道路上必然要解决的问题。因此，在当今社会，家族企业的持续发展应该着重考虑家族企业的传承模式。

一、家族企业传承的主要模式

西方学者对家族企业的研究比较早，结合家族企业传承中的问题和经验总结，形成了较为固定的模式，为了更好地学习西方经验，下面主要介绍一下关于家族传承的几个经典模型，希望能对中国家族企业传承有所帮助。

（一）子承父业模式

在家族企业的传承中，血缘关系仍然发挥着不可替代的作用。由子女继承家族企业在当前仍是比较主流的传承模式。王连娟认为，在接班人来源上，家族企业是老一辈创始人经过艰难的创业打下来的江山，他们对这份产业有着深厚的感情，如果要他们把自己所辛辛苦苦创立的家业拱手让给别人，他们是肯定不情愿的，他们希望自己的家业能有自己的亲人来掌管，这份家族的产业能世世代代的传承下去，流芳百世。她还指出，她的观点和费孝通先生所说的中国的社会“是一个以自己为中心，以血缘为纽带，层层外推的同心圆波纹所构成的差序格局”有关。子承父业这种传承模式的主要优点是，因为这些被选中的继承人都是创始人的子女，因而继承人对家族企业的忠诚度比较高，信任感也比较强，因而家族企业经营管理的制度比较规范。

（二）内部选拔非家族成员

以往的研究中都将家族企业内部选拔非家族成员与选聘职业经理人一起组成家族企业的外部招聘，本文将其从外部招聘的选聘职业经理人中独立出来单独进行研究。

家族企业如果想要找到能胜任的继承者，其选择的对象已不仅仅局限在家族成员的身上，也可以在企业内部扩展到家族成员以外，从多方面考虑来进行评选，以期找到合适的接班人。在了解到家族成员没有胜任接班任务或者没有意愿接受这份工作以后，为了能够将企业继续经营下去，企业创始人们可以在企业内部寻找合适的继承人。许多家族企业的内部非家族人员，他们在企业工作多年，可以说是同企业共同成长的，本身对企业就有很深的感情，加之他们对企业的未来战略目标、核心利益、企业的管理模式、经营方法、企业文化等等，都有很深的了解，如果选择他们成为接班人，不仅不会对企业造成很大的交接震动，而且还能够稳定的将企业发展下去。因此只要是具备能够让企业进一步繁荣发展的能力，把企业交给这样的人才能让企业永葆活力，持续发展下去，这些人不是家族成员，却胜过家族成员，内部选拔的这些继承人是从家族企业内部的非直系亲属以及共同创业者们之间选拔的。

（三）现代公司治理模式

李蕾、韩朝华认为，家族企业创始人的子女有可能不愿意继承家族企业或者他们的能力不足以胜任这份工作，此时家族企业可以考虑外聘职业经理人对企业进行经营管理，这种治理模式是一种现代非常流行的企业传承模式，是一种委托人与代理人的管理模式。在现代家族企业中，股权和经营权是分开的，企业的股权仍在家族成员子女手中，企业以高额的费用聘用职业经理人来管理家族企业，将经营权交给职业经理人，从而家族成员子女享有股权却不用参加企业的经营管理。随着经济的飞速发展，在家族企业的传承过程中，家族的界限很容易随着经营的扩大和企业的发展以及与社会关系的进一步紧密而被打破。因此在当今时代，选择外部的职业经理人来经营管理家族企业，对企业的经营效率来说是最高的。职业经理人不仅受过高等教育、接受过专业的培训，而且有着丰富的管理经验，在经营管理方面的能力很强。福特、通用等这样的世界著名企业，在选择职业经理人来经营管理企业之后，企业的效率提高的很快。职业经理人们可以在企业内建立更多的关系网络，为家族企业注入新鲜血液，注入新的生命力，而且能够避免内部管理能力的欠缺以及企业内部本身的局限性。

二、我国家族企业传承过程中存在的问题

（一）传承的不确定

在中国的社会大环境下，家族企业选择子承父业的传承模式被认为是理所应当的最佳选择，这是因为忠诚度以及经营管理能力是家族企业的接班人在继位之前必须具备的两大基本素质。而且，忠诚度似乎比能力更为重要，因而家族创始人在选择继承人的时候，选择与自己有血缘关系的家族成员的可能性更大。而在家族成员的选择中，子女是最主要的候选人。家族企业的传承中并没有考虑过继承人是否具有这方面的天赋，也没有认真考察过继承者的意愿。单单是把孩子送到高等学府甚至国外接受高等教育，在这些教育理念下，候选继任者往往在视野更加拓展，能力更加强大的时候，兴趣发生转移或改变。在这种情况下，他们是选择继承家族企业，并将其继续经营下去，还是选择他们自己比较感兴趣的领域而放弃继承，都具有了更多的不确定性。

（二）内、外部环境对继承者的阻力

对继承人的培养与选择一般都是由企业创始人决定，他们往往不与那些跟随创始人打天下的元老级人物商量，而常常只凭自己的喜好做出判断。因此在企业的传承过程中，无论最后是子女是内部非家族成员还是外聘职业经理人继位，这些企业接班人与企业的老一辈元老之间肯定会存在很多冲突。家族企业内的老一代其他领导者们的经营方法、理念作风都与新一代接班人之间存在着很大的差异，当新一代接班人接班以后会害怕这些元老们夺权，因而他们就会打压这些元老级人物。同时这些元老级人物也害怕这些新人们不会像老一辈那样保护他们的利益，因此他们也不会倾尽全力帮助这些新人，这都将造成企业在发展中的阻力。其次是来自企业外部各种利益相关者的阻力，以前的这些利益相关者与老一代掌权者建立了良好的关系，其利益都掌握在家族企业的老一辈人手中，因而当家族企业更换领导者时，这些利益相关者是否能够与新一代继承人打好关系，取得他们的信任，与企业继续密切合作，获得更多的利益是这些利益相关者关注的重点，这些疑虑也必将给企业的继任者造成更大的压力。

（三）企业的产权模糊

在企业的初创阶段，由于其发展规模比较小，结构也比较简单，员工的数量也很少，因此这时候家族企业的产权是比较明晰的。随着企业规模的变大，员工数量的增加，此时企业的内部结构更加复杂，导致企业的产权关系也更加的复杂。家族企业的原始股权大多是由本家族的成员控制着，其个人的资产往往与企业的资产相混淆，这些人一般只关心家族企业的整体占有，而忽视了家族成员之间其实也需要比较明确的产权界定。由于家族企业内部产权模糊，这种产权界定的模糊肯定会在分配问题上产生争议，家族企业继承人往往会因为这些产权纠纷和利益冲突导致很多的争吵，也会导致家族成员之间相互争权夺利，而最终将会影响企业的稳定以及长期发展。许多父子反目、夫妻敌对、兄弟不和等事件的发生都是源自家族企业产权的不明晰。比如，重庆宗申公司因为家族的产权模糊导致兄弟反目，分道扬镳，宗申因此失去了一个能掌握营销全局的核心人才，这无疑对企业经营效率的改进具有很大的阻碍。

（四）缺乏系统的继承计划

家族企业在传承之前要对家族成员进行谈话、调查、评估、咨询意见等一系列的活动。在我国，在掌权者还是年轻力壮的时候，都不愿意谈及家族企业的传承问题，谈及这个话题就会被认为这是不道德不孝顺的表现。因而导致很多家族企业的继承权问题是在创始人进入花甲之年才开始提出的，甚至一些家族企业在其企业创立者不能继续领导企业的时候还未做好妥善的继任安排。这就使得当家族的领导人公开讨论这些问题时，就是已经到了不得不讨论的时候了，继承人之间为了自己的利益会发生激烈的冲突。他们之间矛盾严重，不仅阻碍了传承计划的制定，而且最终导致整个家族团结被破坏。一个家族如果不团结，这个家族就很难将一个企业发展壮大，就很难在当今社会立足。特别是当老一代的掌权者去世之后，企业处于群龙无首的状态，如果这时还未确定到底由谁来继承家业，那将直接阻碍家族企业的持续发展。

三、我国家族企业传承的对策

家族企业传承的3种模式每一种模式都有其存在的合理性，每一种模式都能推动家族企业的健康、可持续发展。不同发展阶段的家族企业可以根据自身发展的具体情况采用不同的传承模式。只有这样，家族企业才能不断的发展、壮大，才能发挥出最大的潜能，才能在激烈的市场竞争中存活下来，才能健康、持续的发展。基于这3种传承模式的发展需要，对家族企业做出以下基础性对策分析。

（一）重视对继承者的教育和培养

处在家族企业换班的高峰期，继承人选拔的问题非常迫切，家族企业候选的继承人以后有可能会成为家族企业新一代的领导者，他们应当熟悉和掌握本企业及企业所处行业的完整价值链活动所需要的专业知识和技能，同时这些继承人还应该学习一个成功企业家的个人魅力、领导能力以及成就大事的魄力。将继承者培养成为有扎实专业知识并能熟练运用到实践中去的优秀人才，继承者的领导能力也必须得到培养，只有具备这些，继承人才有可能将家族企业顺利传承下去。

（二）完善法律制度体系

改革开放以来，我国的市场经济正在逐步向前发展，家族企业相关方面的法律法规也正在逐步完善，虽然各方面都在努力，但在很多方面家族企业内仍然存在着不足，尤其是在家族企业传承方面，许多相关法律制度不健全，而且还存在诸多的不规范和不完善之处。比如在家族企业内，继承人往往因为继承了公司股权就相应的继承了公司的股东地位，其实这是与公司法的规定相违背的。因此国家应该尽快出台相应的法律法规，明确家族企业的财产继承权以及经营管理权的接管方式。“没有规矩，不成方圆”，只有健全公司的法律法规，才能保证家族企业各个方面有条不紊的进行下去，才能保证家族企业在规范的环境中顺利的发展下去。

（三）塑造良好的家族文化

企业文化与企业经营管理的实际紧紧联系在一起，更准确一点的说，企业文化就是从企业经营的实践中提炼所得，企业文化的形成一般可以概括为以下几方面：首先，自身企业文化的塑造应该是在充分了解自身企业的基础上借鉴吸收其他企业的优秀文化。其次，企业家利用现代化来搞好企业文化建设，因为在知识经济高速发展的信息时代，企业家拥有现代化文化素质以及能力就能提高家族企业的发展程度。第三，一套被大家所广泛接受的价值观对企业来说是非常重要的，这种价值观可以帮助企业的员工树立共同的理想、信念，让他们为了共同的目标全力以赴。这种价值观同时又为团结、和谐的人际关系打下了良好的基础。第四，一个企业的企业文化，生命力旺盛与否要看其企业文化的独特程度。大部分家族企业的企业文化大同小异，缺乏独特性，当然这些企业也就没有旺盛的生命力。

家族企业在世界范围内广泛存在着，是民营经济的主要经济实体。家族企业对社会经济的发展贡献非常大，在很多方面有着不可替代的作用，家族企业可以增加财政收入，可以保证社会就业，可以增加财政收入，还可以增加投资，扩大出口。然而学术界对家族企业的研究却很匮乏，本文在家族企业对经济和社会发展做出的突出贡献以及当前家族企业进入换班的高峰期的基础上，对我国家族企业的传承进行了研究。我国家族企业的传承要在“子承父业”模式的基础之下，对一些可靠的、能力强的非家族成员进行培养，采用当今流行的现代公司治理模式来帮助家族企业实现其家族成员无法完成的经营管理权和所有权的传承，实现家族企业的顺利传承。

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