银行运营主管工作职责

银行运营主管工作职责（精选8篇）

银行运营主管工作职责 篇1

运营主管在日常运营中应正确处理好保质控险与经营发展的关系，既不能为了经营发展而把合规操作“置之度外”，也不能“谈风险而色变”，把合规、控险变成经营发展的障碍。实际上，能否在合规控险与经营发展之间找到合适的平衡点，是对基层网点运营主管工作能力的最大考验。一要牢固确立加快有效发展的思想理念。要拓宽工作思路，充分认识到业务的快速健康发展对于做好本职工作的支持与促进作用。二要积极发挥本岗位的应有职能。要主动关注网点的业务经营，积极参与网点业务经营情况的分析研究，提出合理化建议，为业务的有效发展积极献计献策;要狠抓柜面服务的改善，把提高柜面服务质量作为内部管理的一项重要职责。三要引导一线柜员合规办理每一笔业务。依法合规处理临柜业务，是运营主管重要的工作内容。运用主管要有意识的对每位员工合规文化引导和培训，让其养成合规经营、规范操作的好习惯，并持之以恒。

职能之二：以合规控险为己任，确保安全运营无事故。

风险控制、合规管理是银行经营的永恒主题，也是运营主管日常工作中的重要任务和基本职责。从暴露的案件、发生的事故看，绝大部分都与运营主管履职不到位有关。运营主管应在日常工作中应不断创新柜面作业风险防控模式，认真履行职责，坚持事前、事中、事后监督管理的有机结合，加强业务薄弱环节的内险管理，达到安全运营无事故工作目标。一要密切关注员工的思想动态，从源头控制不稳定因素。在平时工作中，运营主管要全面了解掌握柜员的思想、家庭、生活习性和经济状况，通过经常的谈心、谈话加强沟通，及时发现不良的思想苗头和行为习惯，做好疏导和化解工作，同时以适当的方式，向基层网点负责人或上级行汇报，提出合理的建议和措施。二要坚持制度管理，严格把好各类业务关口。运营主管自身要严格按章合规操作，不越“红线”半步，同时要严格监控重点业务，把重大违规行为消灭在萌芽状态。三要加强检查监督，及时发现和整改问题。运营主管必须坚持每日重点业务的必审制度，改进检查的方式，发现问题及时整改，加大对违规行为和屡查屡犯问题的整改力度。

职能之三：合理安排劳动组合，减轻柜面的压力。

银行运营主管工作职责 篇2

一、运营主管在网点团队管理中的现状

农业银行运营主管与网点员工同作同息, 形式上为一个网点团队。而目前, 其在这个团队中发挥的作用有限。主要表现在:

(一) 定位理解狭隘, 主动管理意识欠缺

农总行2011年制定《中国农业银行营业机构运营主管管理办法》, 对运营主管赋予了新的职责, 明确运营主管是营业机构临柜业务的组织者、管理者、监督者, 其基本职责是树立以客户为中心的理念, 组织临柜业务有序、安全、高效运行, 规范柜员操作行为, 加强对临柜业务操作风险的控制。然而大部分运营主管沿袭传统观念, 单纯关注对临柜业务和柜员的监督, 做好了“监督者”的角色, 却对“组织者、管理者”有何意义、如何去做疏于理会, 更没有领会“以客户为中心”的理念。运营主管对岗位定位理解狭义和服务意识的欠缺, 造成其通过自身履职主动参与网点团队管理, 为网点团队创造价值的意识欠缺。

(二) 履职方法不当, 有效参与管理不够

运营主管是农业银行营业网点内部的管理者, 从内勤主任、坐班主任、会计主管逐步转变而来。该角色的定位转换经历了管理全面内部工作、专司营业监督、实施会计管理和统筹管理柜台内外营业性工作等几个阶段, 其工作范围不断扩大。随着近年来农业银行客户、产品、服务等的迅猛增长, 规范管理和内外部监管要求日趋严格, 外部市场环境复杂多变, 运营主管需要掌握的各类知识、业务技能越来越多, 规定动作越来越细, 风险防控压力越来越大。部分运营主管分不清工作重点和轻重缓急, 迷失在繁重和细碎工作的汪洋大海中, 不但自身工作的价值没有得到充分体现, 还误导了其他员工对此岗位望而却步, 更谈不上有精力参与网点团队协作。

(三) 管理机制不畅, 阻碍全面投入管理

目前农业银行运营主管的管理采取委派制, 其行政、组织关系及薪酬上收委派行管理。为确保运营主管独立履行监督职责, 受派机构的一切业务经营指标不得与运营主管经济利益挂钩。而实践证明, 在此薪酬管理机制下, 大部分运营主管与受派营业网点各自为阵, 难以形成团队合作。一方面由于网点负责人和运营主管的上下级关系、业务发展与内部严格管理的矛盾, 使运营主管受制于网点负责人。另一方面收入分配机制不合理, 柜员面对层出不穷的穿透式考核和营销奖励乐此不疲, 而运营主管的辛苦付出与担当却是尴尬的“义务劳动”, 似乎干好干坏一个样。权责利不匹配造成运营主管在团队管理中的作用和地位降低, 运营主管主动参与团队管理的积极性受到打击, 难以投入团队管理。

二、运营主管在网点团队管理中的重要意义

农业银行运营改革要求运营主管从专业型向管理型转变, 这意味着运营主管在网点团队管理中具有举足轻重的意义。

(一) 有利于创造更高价值

诸多国外理论学家研究显示:“服务企业的基本特征是服务提供者和客户之间发生接触 (momentof truth) ”[1], 通常这种短暂的接触往往正是客户评估服务的重要瞬间, 形成了对服务质量好坏的评价。在服务接触研究中, 学者们提出了服务组织、员工和客户的“三元组合”理论, 即三者之间可通过相互的感知控制过程和协同合作, 创造出更大利益。换言之, 农行营业网点是所有业务的起点, 是直接面对客户的窗口, 网点成员在与客户服务接触的瞬间, 农业银行的企业形象就在客户心中定了位。抓住这一宝贵瞬间, 要靠运营主管与网点团队成员的相互协作, 安全、又好又快的服务才能获得与客户的良性互动, 赢得客户支持信任, 为农业银行创造更高的经济价值, 也能为员工创造更优的业绩, 实现员工更高的人生价值, 这正是农行“回报股东, 成就员工”的使命所在。

(二) 有利于抵御复杂风险

风险控制、合规管理是银行经营的永恒主题, 农业银行近几年的运营改革和“三大集中”工程建设增强了临柜业务风险防控能力, 运营类案件逐年减少, 业务处理效率明显提高, 客户体验反映良好。但从外部来看, 经济金融形势复杂多变, 外部诚信环境不容乐观, 不法分子的欺诈和作案手段“花样翻新”, 防不胜防。从内部来看, 各条线创新产品繁多, 应接不暇, 网点成员的一点点疏忽, 可能带来巨大的风险或损失, 抵御复杂的风险成为了营业网点工作的“基本功”。尽管团队中每个成员可能因为自己知识、阅历、经验、爱好的不同, 对事物及风险具有不同的认识和判断能力, 但显然, 个体的力量是片面的、弱小的, 而运营主管可以其丰富的经验和职业敏感性, 发挥团队成员互补的技能和经验, 带领大家应对多方面的挑战。运营主管与团队和相互配合, 精诚协作, 才能抵御复杂的风险。

(三) 有利于稳健经营发展

一个网点团队既要有“勇于上战的将军”, 也要有“多谋善虑的参谋”, 通常情况下, 在网点团队中运营主管接受的业务教育培训最多, 业务知识技能最全, 风险识别能力最强, 处理问题和服务层次更高, 是担当参谋角色的第一人选。运营主管是团队的业务领导, 在网点经营过程中起着控制和承上启下的作用。网点团队的凝聚力如何, 关键在于运营主管上下沟通协调的程度;网点业务发展如何, 关键在于运营主管如何领会、传授、应用和配合;网点服务效率如何, 关键在于运营主管对团队成员的业务技巧辅导和训练效果;网点风险控制状况如何, 关键看运营主管对劳动组合的摆布和应急反应组织能力。运营主管在网点团队中既是老师, 又是服务员, 既掌控着方向盘, 又掌控着刹车, 是网点团队稳健经营非常重要的支柱。

三、如何发挥运营主管在网点团队管理中的作用

运营主管在团队中充分发挥好管理作用, 对促进农业银行经营转型、客户服务、价值创造等至关重要, 但作用的发挥要靠大家、靠组织、更要靠运营主管自己的努力。

(一) 转变思维方式, 强化团队管理理念

1. 认识新的使命。

当前农业银行电子渠道分流、复杂业务后台处理以及营销下沉等变化, 促使运营主管加入团队管理、增强网点综合管控能力成为时代的需要。同时2012年农总行《关于进一步加强基层管理的意见》明确了“运营主管定位由专业型向管理型转变”, 现实需要和组织安排赋予了运营主管新的使命, 不仅要“监督”好, 更要“管理”好。作为运营主管要改变传统的思维方式, 发挥所长做好服务, 管好业务管好人, 从思想认识上积极融入网点团队管理。

2. 认识团队管理。

所谓团队管理, 就是指在一个组织中, 依成员的工作性质、能力组成各种小组, 参与组织各项决定和解决问题等事务, 以提高组织生产力和达成组织目标。现代企业的竞争是团队力量的竞争, 新型的营业网点团队由网点负责人、运营主管和所有前后台服务人员组成, 其中运营主管作为团队的管理者之一, 是以其优秀的业务素质和风险管理能力为团队注入正能量。

3. 增强团队合作。

团队的合作犹如众所周知的“木桶理论”, 木桶中每块木板结合的紧密程度决定了木桶能否盛水, 每块木板的长度决定了木桶能盛多少水。营业网点的发展依赖于前后台的紧密合作, 这需要团队成员之间互相激励和支持的氛围, 形成一种内在的凝聚力。换言之, 运营主管和团队的所有成员之间要相互信任, 在困难和风险面前不推脱责任, 增强团队合作, 才能形成整体的战斗力。

(二) 优化履职环境, 提高团队管理能力

1. 明确主管团队角色。

对于运营主管是网点管理团队的一员, 管理部门应出台具体的实施办法, 让团队的角色明确, 分工合理;提高运营主管岗位等级, 从岗位上体现运营主管在团队管理中的地位;切实制定运营主管晋升机制, 增强岗位吸引力;优化考核机制, 逐步将运营主管绩效与网点经营成绩挂钩, 使主管主动融入网点团队管理。

2. 拓宽运营主管的培训内容。

运营主管作为团队的领导, 需要面向业务、面向网点负责人、柜员、客户等, 不仅需要培训业务知识, 提高业务能力、吸收先进的管理理念, 还要培训关系处理、营销技巧等综合素质方面的知识, 提高驾驭能力、协调能力和管理能力, 使其在日常运营管理中做到忙而不乱, 牢牢守好“第一道防线”。

3. 减轻运营主管负担。

稳步推进后台集中业务上收, 合理减小网点作业和授权业务压力, 使运营主管有更多的精力参与团队建设管理。同时, 将业务能力强, 工作认真负责的年轻人选拔到运营主管的后备人选, 随时随地成为运营主管的接班人, 为运营主管的公休、轮休、轮岗创造条件, 为农行梯队培养复合型管理人才储备力量。

(三) 改进工作方法, 提升团队管理效能。

1. 找准方向, 处理好团队成员关系。

运营主管作为团队的管理者, 取得队员的支持信任是做好管理的首要条件, 要处理好“三个方面”的关系。对于柜员, 既要多观察、多关心, 营造融洽氛围, 凝聚团队向心力, 又要强化管理、科学分工, 指出其工作中的不足, 督促指导其改正;对于网点负责人, 既要勤沟通, 多配合, 分工协作、及时报告情况, 又要坚持原则, 多提思路和建设性意见;对于外部客户, 既要勤解释、多宣传, 又要积极配合外部监管和执法。

2. 抓住重点, 处理好控险与发展的关系。

农业银行的根本出路在于发展, 脱离了有效发展, 一切无从谈起。运营主管在履职中既不能为了经营发展把合规操作“置之度外”, 也不能“谈风险而色变”, 把合规、控险变成经营发展的障碍, 工作中要抓住“三重点、三化解”, 处理好控险与发展的关系, 一是要抓住业务辅导的重点, 对新业务、新员工、高差错业务要重点辅导, 在业务处理中化解风险。二是要抓住风险监督重点, 内部重点关注账务核对和员工情绪变化, 及时开展行为排查;外部重点关注高发案和新发案环节, 避免外部欺诈, 在观察学习中化解风险。三是要抓住沟通重点, 学会换位思考, 面对问题不要简单说“不”, 要勤分析、重指导, 帮助大家解决问题, 在沟通思考中化解风险。运营主管不仅要严格把控风险, 也要积极参与业务经营分析, 提出合理化建议, 这样才能为网点有效业务拓展提供有力的支持保障。

3. 加强学习, 处理好“学”与“带”的关系。

一是要加强自我学习。营运主管肩负了一线具体的工作和事务, 必须加强学习, 紧跟农业银行发展创新的步伐, 对自己区域的各项业务知识了然于心, 过硬的业务能力和素质才能让员工心悦诚服, 赢得团队支持和顾客信任。二是带好他人学习。要建设一个优秀的网点团队要育好人、带好人, 做到四个“善于”, 即:要善于激励, 让能力不足、信心不强的人主动学习, 自我成长;要善于组合, 让性格特点适宜和业务专长互补的人相互搭配, 互助互学;要善于辅导。有意识地对员工合规文化引导和培训, 养成合规经营、规范操作的好习惯;要善于培养, 给予业务骨干充分的激励和施展的空间, 避免员工过分依赖运营主管, 为农行的持续发展奠定坚实的人才基础。

结论:运营主管的履职在网点团队管理中起着重要作用, 要充分发挥他的作用要从意识、环境、方法几个方面给予支持。

摘要：目前, 农业银行运营改革取得初步成效, 运营管理工作进入纵深推进期。此时总行党委提出将运营管理列为“三大改革”之一, 运营主管如何适应改革, 融入网点团队, 形成合力, 为农业银行创造更大的价值?本文通过对农业银行运营主管全面履职在网点团队管理中的现状、重要性和如何在网点团队中发挥作用等方面进行分析, 以期对运营主管融入团队管理, 提高农业银行网点服务“含金量”有所帮助。

关键词：农业银行,运营主管,团队管理

参考文献

[1]郭浩达, 罗永宁.商业银行运营管理[M].中国金融出版社, 2012.

[2]项俊波.国际大型涉农金融机构成功之路[M].北京:中国金融出版社, 2010.2.

[3]潘功胜.国际大型银行成长之路[M].北京:中国金融出版社, 2008.4.

银行运营主管工作职责 篇3

[关键词] 县级人民银行反洗钱难点对策

继2006年10月31日全国人大会议表决通过《反洗钱法》后，2006年11月14日中国人民银行又连发两弹即《金融机构反洗钱规定》（1号令）、《金融机构大额交易和可疑交易管理办法》（2号令）。至此，反洗钱工作由先前的部门规章上升到法律层次管理，并在国内引发空前的反洗钱风暴。作为反洗钱一线的县级人民银行要切实履行反洗钱主管工作，还面临诸多不利因素的制约。

一、县级人民银行反洗钱工作难点

1.组织机构不健全。一是县级人民银行反洗钱职责由综合业务部履行，一般是由工作人员兼岗反洗钱工作。兼岗人员多数时间是应付日常业务工作，对反洗钱工作研究不深，重视程度不够，独立开展反洗钱监管工作的力量明显不足;二是反洗钱工作技术性强，要求从业人员具备专门的反洗钱知识，对洗钱活动的规律和特征有比较系统的认识，或者在反洗钱工作人员充足的情况下，每人单独掌握一门金融业务。但自人行、银监分家以来，人民银行县支行对商业银行的监管工作、会计业务等显著萎缩，一些骨干力量也逐渐流失。近年来，商业银行等金融机构借助当今科技的力量，各种业务不断发展创新，出现了许多新的交易工具，交易方式，基层人行对商业银行的新业务研究不到位，加之对保险业和证券业操作规程知之甚少，人民银行县支行的反洗钱主管的角色必然大打折扣。目前，縣支行反洗钱工作人员反洗钱知识的系统性培训较少，反洗钱工作知识和技能明显不足，不能满足实际反洗钱监管工作的需要，反洗钱主管工作质量难有保证。

2.监测信息难掌握。人民银行县支行的反洗钱“主管”能力受到限制。根据中国人民银行2006年第2号令，金融机构直接将大额和可疑交易信息报其总部或总部指定的机构后，再上报中国反洗钱监测分析中心。正常情况下县级人民银行接触不到金融机构上报的大额和可疑支付交易信息，这种状况限制了县级人民银行“主管”职能的发挥：一是县级人民银行无法及时掌握所辖区域的大额和可疑支付交易情况，不能连续的对辖区内的金融机构大额和可疑支付交易跟踪分析，对辖区金融机构反洗钱工作状态不了解，削弱了县级人民银行反洗钱工作的“主管”职能;二是由于县级人民银行平时不接触大额和可疑支付交易信息，使县支行的反洗钱工作信息呈现不对称的状态，影响了县级人民银行反洗钱工作人员工作能力的提高和工作积极性，也影响了县级人民银行在辖区金融机构中反洗钱“主管”的形象和权威。

3.监管工作难深入。首先，《反洗钱法》虽然赋予了人民银行的调查权，但行使主体是全国反洗行政主管部门或省一级派出机构，调查的范围也仅限于金融机构，对单位或个人无权调查；其次，由于平时缺乏对金融机构大额和可疑交易信息的掌握和分析，反洗钱监管工作难以做到检前分析、有的放矢，影响了反洗钱监管工作质量，使反洗钱监管工作处于被动的局面；最后，检查中即使发现可疑交易，也无力对交易的来源与流向进行核实，因为这涉及到跟多个部门的协调，甚至是跨区域的开展工作，因此检查只能停留于金融机构环节，失去了反洗钱监管的意义。

二、县级人民银行有效开展反洗钱工作的对策

1.建立健全县级人民银行反洗钱工作机制。一是根据区域经济发展和金融业的发达程度，进行县支行反洗钱机构建设。在有条件的县支行建立专门的反洗钱主管部门，根据区域金融机构特点和数量，配备相当数量的工作人员。反洗钱工作作为人民银行主管的一项重要工作，工作内容和范围将愈来愈广泛，专业性将愈来愈强，可在金融机构较多区域的县级人民银行单设单设部门。对于不具备单设部门条件的县支行，应指定一定数量的专门的反洗钱工作人员;二是明确县支行反洗钱工作职责，建立健全各项内控制度和操作规程，建立现场和非现场考核机制;三是建立人民银行县支行、金融机构、工商、税务、公安、海关等部门的反洗钱联系会制度，对辖区洗钱犯罪的形势、方式、渠道进行分析，形成区域反洗钱工作合力，提高工作成效;四是开发人民银行反洗钱全国网络信息系统，该系统可赋予操作人员不同的级别与权限，实现与公安、工商、税务、海关等部门联网,使人民银行的反洗钱工作纵向、横向实现网络化、信息化。通过该系统,各级人民银行可以对检查中发现的可疑交易信息进行网上提报，请求中国反洗钱信息中心重点关注;或者请求其他地区人民银行、金融机构协助查询可疑交易的流向，提高人民银行反洗钱监管工作的效率。

2.加强对人民银行系统内反洗钱工作人员的培训。人民银行应高瞻远瞩地制定由浅入深的系列培训计划，对反洗钱从业人员进行系统的业务培训，并保持反洗钱工作人员的相对稳定。培训形式应以案例分析为主，培训既要包括反洗钱法规，同时更要加强银行、证券、保险业务知识、监管技术的培训，还要紧跟网络前沿技术，增加电子支付、计算机、英语等方面培训，使反洗钱从业人员具备对可疑支付交易数据的精确判断和精辟分析的能力。

3.加强反洗钱工作社会宣传，建立线索举报激励机制。一是在政府、工商、公安等部门的参与下，通过各种形式，利用各种媒体，广泛开展反洗钱宣传，提高社会群体的反洗钱意识，动员社会力量与洗钱犯罪作斗争;二是联合公安部门，建立洗钱信息举报机制，对外公布举报方式;三是建立举报人保护与奖励制度，鼓励全社会对反洗钱活动进行监督，提高反洗钱工作的效率。

4.加大对金融机构反洗钱工作检查及处罚力度。一是按照《反洗钱法》、中国人民银行[2006]1、2号令的有关规定，检查工作在侧重于制度建立的同时，更重要的是深入了解其业务，分析有无洗钱死角，强化县级人民银行主管反洗钱工作执行力。对于发现的问题，严格按照《反洗钱法》等法规对金融机构、董事、高级管理人员、直接责任人员进行处罚，决不手软。通过反洗钱工作的检查，即可锻炼人民银行的反洗钱工作监管队伍，又可树立中国人民银行各级分支机构反洗钱工作“主管”的权威。

农业银行运营主管竞聘稿 篇4

我叫XX，现任XX部门委派XX支行业务经理负责人。两千多年前，古希腊哲人就在德尔裴太阳神庙的石柱上篆刻下了“认识自我”的伟大命题。今天，正是因为在“认识自我”的基础上，我走上了公开公平公正竞争的PK台，充分“展现自我”，努力“超越自我”，积极竞聘运营主管竞聘，期盼得到各位的信任、鼓励和支持。

下面，我简单做个自我介绍。

经过综合权衡，我自认有如下优势。

优势之一，我有扎实的专业理念基础。

大学里，我系统地学习了银行会计主管竞聘学等各方面的理论知识，曾获“三好学生标兵”称号。XX年作为优秀大学毕业生进入XX银行，并先后考取了全国中级会计师资格、银行业从业资格考试的公共基础证书、风险管理证书及个人理财证书，这些都使本人具备了从事多个相关岗位工作所必备的扎实专业理论基础。

优势之二，我熟悉银行业务，具有丰富的实践经验。

入行以来，我从基础做起，先后经历了储蓄、联行、企业结算、会计、事后监督、财会科副科长、委派财主管和业务经理负责人等多个岗位的磨练，不仅熟悉我行相关业务操作及规定，而且对行业务流程了熟于胸。无论是储蓄出纳、国内结算、会计、授信，还是内控，内控方面，我都干得非常出色，获得过嘉奖。多岗位知识与经验的积累，使我对全行的工作有了整体性的认识，识别风险的能力得到了提高。我在担任XX支行业务经理负责人这一年的时间里，支行的差错率大幅下降，并有XX个月实现了柜面业务零差错。这一切经验与成绩的积累，都使我有信心有能力担负起运营团队主管竞聘重任。

优势之三、我具有组织、协调与沟通能力。

我在担任财会科副科长期间，我曾协助科长把整个科组织成具有较强凝聚力和战斗力的团体，财会科也多次被评为“先进科室”；在担任x支行x系统上机的业务指导工作及系统切换日的指挥工作，曾负责组织、指导该系统的上线推广工作；而担任委派财会主管期间，我负责计划财会部的全面工作，在和内审部门，外审部门打交道的过程中，很好地协调了与各部门的关系。而在成为业务经理负责人后，与外部客户沟通、协调的能力更得到交效加强。

优势之四，我还有一定的文字综合能力。

我曾拟主管竞聘书多份文件，曾根据优质客户的需求，草拟了《XX办法》及《XX协议书》，该办法和协议书已通过省行XX处和XX处的审查；同时我还负责XX行XX工作的总结上报工作；撰写设立XX支行的可行性报告等。特别是在XX分行担任委派财会主管期间，由于人手少，XX分行计划财会部的各类报告几乎是出自我一人之手。

我的任职目标是：通过积极实践“以客户为中心”的经营理念，针对新兴市场和客户需求为细分客户群体提供差别化的产品和优质的服务，为客户创造了良好的投资回报。进而提升我行效益。

各位领导，各位评委，如果我有幸赢得这次竞聘，我将从以下方面入手展开工作。

1，真诚讲团结，高效干工作。多年的工作经历，使我认识到同事之间，支持、谅解和友谊比什么都重要。我上任后将摆正位置，正确认识和看待自己。在生活上多关心同事，做到多理解，多鼓励、多支持，用行动拉近叫员工的距离，率领整个团队为做好财富中心的运营主管竞聘报告工作而努力。

2、严格规章制度，积极做好后台运营与综合管理。我上任后将加强规章制度建设，注意抓好业务检查，认真作好内控管理和防范工作，确保各项工作的安全运转。利用自身熟悉各项业务的优势，在自己任职的单位范围内，通过履岗工作，促进本部门的各项改革和业务健康发展。

3、积极履职，做好后勤保障和行政综合事务。我上任后，将积极协助上级领导，有效开展日常工作，率领团队积极履职，发扬敬业爱岗、工作严谨、勇于创新的精神，带领团队做好中心日常行政和后勤保障事务，提升服务质量，推进我行财富管理建设进程。

4、强化管理，严格培训，倾力打造精英团队。我上任后，将在行的信念统领之下，采取严格检查、认识考核，严密统计、分析等手段加强管理，通过绩效考核提升本部服务水准。同时，我将致力于培训人才，为我行培训一批具有真诚态度和专业精神的高水平综合服务型精英团队，进而提升我行整体素质与水平！

各位领导、各位同事，诚恳待人、为人正派是我的为人态度，勤奋务实开拓创新是我的工作态度，如果本次我能运营主管竞聘报告成功，我将不负大家的希望，认真履行职责，找准坐标、摆正位置，充分发挥自己的聪明才智，以昂扬的热情和高度的责任心加倍努力，使负责的工作在各方面都有新的起色，新的突破，并上升到一个新的台阶。当然，如果竞岗不成功，我将正确对待，做到落选但不落志，失败但不气馁。因为我深知“人生在世生一日，当尽一日之勉”。所以，不管竞聘结果如何，我都会一如既往地以勤奋对待工作，以敬业对待团队，以真诚对待同事，做一名优秀的、问心无愧的XX人。

运营主管岗位职责 篇5

1.职位说明

负责对运营管理部下属门店运营状况、行政等所有事务性工作进行监控、督导、巡查，负责门店运营管理部门店各级人事基础业务考评和绩效考核，发现问题并解决问题，以保障门店正常运营为基本原则，确保公司各项规章制度得到高效的执行；

2.岗位职责对门店各项日常工作进行督导检查，改进门店工作流程，确保门店运营顺畅；针对门店运营中出现的各种问题进行现场处理，并与门店进行沟通协调，重要事项汇报上

级，并向上级提出解决方案；

3.建立健全运门店业务督导工作制度和规范，建立科学系统的督导方案、流程；形成《运营

手册》在管辖范围内协助运营经理健全门店运营管理制度；按照管理部署，主持对单一门店的重点整顿，指导并审核门店制订的整改方案；对运营部下达的工作安排、活动进行跟进，对运营部下达门店的整改指令进行跟进，保证

公司的每一项制度、指令得到高效的执行；

6对各门店基层员工转正进行考核；

7负责对各门店、各单位以及个人的内部业务基础考评和管理绩效考核，并向上级提交考核

评估报告；协助门店处理一些需要公司给予支持的日常事务，帮助他们解决运营中的困难；按照稽查检查标准阶段性对各门店运营管理进行考核评比并公布结果，重点性提出各门店

整改项目和期限，对表现突出优异的门店给予相应的肯定；

10门店稽查应坚持“公平、公正、公开”的原则，对事、对人需一视同仁，处理事情不徇

私舞弊，对相关人员应公布处理过程及结果。

11详细记录管理部各分店督导检查结果,对检查中暴露的问题及时给予分店相关管理人员

及当事人作出有效的处理意见报中心审核存档；

12根据公司给予本部制定战略方针和工作目标，向上级提交阶段性门店督导计划，并有效

落实各项计划，对完成进度的评估和总结；

13检查和考核各分店在岗员工的业务技掌握进度及工作效率完成情况，积极协助公司及运14 积极配合公司其余相关部门,进行各种促销活动的跟踪、核查工作；

15积极协助跟进新店开业的各项筹备工作，会同行政培训部组织新店员工培训工作并对培

训完后各项工作相应的跟进和评估；建立系统的门店督导检查体系及门店督导工作档案，建立详细的门店中层管理及员工基

础业务考评和绩效考核档案；按时向上级提交每周、每月工作计划，按质、按期下发门店半月督导检查通报； 18 保证顺畅的联络方式，手机24小时开通，不得停机或关机；

网络运营主管的职责 篇6

1.负责公司微信、企业淘宝店铺运营，目前淘宝店铺架构成熟，微信公众号及小程序开发完成

2.立足西安本地市场，结合微信及淘宝店铺，推广公司产品及服务，重点客户群体为北三环、东三环沿线、曲江、航天城等中高端新小区

3.通过以上媒介获取客户需求信息，交由团队其他同事或展厅销售促成订单

4.其他宣传推广方式、如社区营销等待议

资质要求：

1.对网络推广有热情，精通淘宝、微信广告后台，有2年以上独立运营经验

2.良好的沟通能力，在淘宝、微信平台与客户建立初步的信任

3.有一定的PS功底，策划文案，编辑淘宝微信平台宣传资料

银行运营主管工作职责 篇7

“三大集中”重塑了柜面业务流程, 变革了授权管理模式, 为运营主管提供了新的履职环境, 对运营主管履职提出更高的要求。

(一) 学习力

即要有快速的学习能力。当前, 各项业务推陈出新, 系统改造接连不断, 创新产品层出不穷, 新情况、新问题不断涌现, 网点转型、核心生产系统和运营体系建设持续推进, 现有规章制度也在不断修订与完善之中, 对运营主管的快速学习能力提出了新的更高的要求。

(二) 执行力

即要主动合规、带头合规。从一定意义上讲, 运营主管不讲合规, 是营业机构临柜业务的最大风险。是否严格执行现行规章制度, 是检验运营主管工作成效的核心指标。

(三) 评判力

即合理评价受派机构的风险状况。运营主管岗位职责的核心在于:建立临柜业务正常营业秩序, 保障临柜业务内控机制的有效性。运营主管要通过对临柜公共业务的有效管理、对临柜特殊业务的有效控制和对临柜重点业务的有效抽样, 实现对临柜业务的过程控制和操作风险的有效预防。

(四) 控制力

即有效控制柜员操作行为和风险事件。运营主管作为管理类人员, 要善于通过沟通协调, 以及自身的高尚品德、以身作则和专业水准, 对柜员操作行为予以积极正面的影响, 引导柜员合规办理业务。同时, 运营主管要建立有效的纠偏机制, 充分运用现场监管的检查成果和后台中心的非现场考评结果, 持续跟踪、监测柜员的操作行为, 及时纠正不合规、不规范操作, 控制柜员合规办理业务。

二、当前运营主管队伍建设中存在的问题

(一) 队伍稳定性仍显不足

运营主管承担的职责和责任与其岗位级别、薪酬待遇不相匹配, 尤其是人力资源综合体系改革落地后, 运营主管的岗位等级低于营业机构副主任以及支行部门副经理, 打破了岗位落地之前享受的支行副股级待遇。“三大集中”、网点转型后对运营主管提出更高要求, 但由于责、权、利的不匹配, 导致运营主管队伍思想波动大, 想方设法脱离该岗位, 人才流失较多。相对于运营主管, 大堂经理岗位更容易出成绩, 工资收益更高, 优秀员工更多选择竞聘大堂经理岗位, 运营主管岗位无人竞聘的现象屡见不鲜, 加之一些行不注重后备力量的培养, 运营主管出现青黄不接的现象。

(二) 委派权威性有所弱化

运营主管委派制可以加大对营业机构的监督力度, 更加有效防控风险, 但在实际工作中, 委派制落实不到位现象较多, 其权威性被打折扣。一些行存在“一派了之”的现象, 委派工作停留在文件上, 后续跟踪、监督措施没有跟上, 委派制度流于形式。一些行准入关把握不严, 运营主管未通过竞聘产生。个别行甚至将运营主管岗位作为提拔干部的对象, 安排不具备能力的人员担任。此外, 各行还不同程度存在运营主管经济利益与营业机构挂钩的现象, 使运营主管工作牵制于营业机构业务发展, 运营主管碍于压力, 工作质量受到影响。这些问题的存在, 极大损害了运营主管履职的独立性, 无法正确评判受派营业机构风险状况, 弱化了柜面风险防控能力。

(三) 履职主动性尚需加强

一些行“重前台、轻管理”, 运营主管岗位相对营业机构主任、支行部门中层干部及前台客户经理提拔晋升机会要少得多, 运营管理岗人员普遍存在晋升空间狭窄、晋升动力不足等问题, 导致运营主管容易产生安于现状思想, 工作中不求有功、但求无过, 缺乏竞争与进取意识。一些行对运营主管正向激励机制不健全, 考核制度不科学、不完善, 以罚代管、只罚不奖的现象普遍存在;运营主管薪酬待遇与其所承担的风险以及繁杂、超负荷的工作不匹配, 导致运营主管产生消极懈怠心理, 从而影响其工作积极性与主动性。

(四) 学习积极性有待提高

随着农行新产品、新业务、新制度、新系统的不断推陈出新, 对运营主管提出了更高的要求, 但一些运营主管安于现状, 缺乏学习的主动性和积极性。一些管理行未建立系统的培训机制, 多以运营主管自主学习为主, 繁杂的工作分散了学习精力, 无法达到预期效果。

三、加强运营主管队伍建设的措施

(一) 以落实委派制度为抓手, 优化履职环境

1. 提高岗位级别。

针对当前运营主管岗位级别以及薪酬待遇偏低的现状, 根据《中国农业银行深化人力资源改革纲要》中“实施向基层倾斜的岗位管理政策”精神, 柜员已向上延伸2个等级, 运营主管岗位等级应相应提升, 确保不低于所在支行职能部门副职岗位等级。有条件的支行可比照支行职能部门正职岗位等级执行。

2. 营造合规氛围。

要善于抓典型案例并加以传导, 对涉及违规业务的柜员、运营主管、营业机构负责人、业务部门责任人员等加大处罚力度, 避免凡事只由运营主管承担, 使相关业务部门和营业机构负责人等领导人员不敢随意要求柜员和运营主管办理人情业务、办理违规业务, 从而形成有利于柜员、运营主管、有利于运营条线的合规工作氛围。

3. 畅通报告渠道。

运营管理部门要为运营主管抵制、报告违规行为创造良好条件。

4. 跟踪委派情况。

对委派行行长进行运营主管履职独立性满意度测评, 包括运营主管竞聘上岗、薪酬水平、创造良好履职环境等内容。

(二) 以推行等级管理为抓手, 搭建合理梯次

1. 改进绩效考核。

制定运营主管考核办法, 将营业机构基础管理水平与运营主管岗位绩效绑定。综合考虑营业机构副主任、运营管理部门副经理等岗位薪酬情况, 按不低于的标准确定运营主管目标薪酬。

2. 推行等级管理。

制定运营主管等级管理办法, 对运营主管实行分级、动态管理, 采取“统一组织、统一标准、统一考核、集中评定”的方式, 对运营主管工作质量、岗位职责履行情况、业务知识掌握情况等方面进行考评和等级认定。

3. 提升晋升空间。

加大运营主管的培养和使用力度, 在一级支行领导班子中要配备具有运营主管经历的分管领导, 在一级支行副科级后备干部中保持一定比例的运营主管, 优化基层行领导班子人才结构, 打通运营主管内部晋升通道。各级行运营管理部门负责人的聘任需征得上级行运营管理部同意, 并限定运营管理部经理必须具备运营主管等运营工作经历, 从人才选拔上保证运营主管岗位的相对优越性。

4. 加强后备培养。

通过公开选拔等方式建立一支业务能力强的运营主管后备队伍, 既作为日常运营主管替班人员, 也是今后运营主管竞聘的优先人选。定期跟踪管理后备队伍, 确保后备人员在代班主管期间的运营管理质量, 使其在工作期间各项能力能够得到锻炼, 综合素质得到提高, 避免运营主管后续无人的现象。

(三) 以创建“三化三铁”为抓手, 提高履职水平

“三化三铁”创建工作作为推进基层营业机构基础管理工作的主要抓手和新时期全行加强基础管理工作的治本之策, 要融会贯通到运营主管日常工作中, 并将“三化三铁”考评结果与其绩效考核挂钩, 以此为契机提升运营主管风险控制能力以及评判能力。一方面, 借助“三化三铁”考核标准促进运营主管把握重点, 对每日工作中涉及的繁杂事项, 从会不会产生声誉风险、信用风险、道德风险、操作风险的角度判断, 区分重点与一般, 主要与次要, 将有限的精力投入到重要风险防控工作。另一方面, 借助“三化三铁”创建工作促进运营主管识别风险, 通过分析问题, 区分高风险与低风险, 内部与外部, 采取针对性措施进行整改, 提升营业机构运营管理水平。

(四) 以强化业务培训为抓手, 提升执业素质

运营主管要学制度, 精业务, 懂流程, 知规定, 才能合规办事。要充分运用农银大学教学平台, 优先将运营主管集中面授纳入农银大学岗位职业轮训, 完善运营主管知识结构和综合素质。要拓宽网络学习渠道, 合理安排课程, 促进运营主管利用远程教育、在线学习、运行响应、网络搜索等新型学习手段, 提升快速学习能力。要组织运营主管上讲台, 探讨风险防控重点以及业务难点, 交流工作心得、管理经验, 锻炼运营主管业务培训、沟通协调能力。

固本强基, 才能稳健行远。营业机构是全行经营管理的基本单位, 只有实现每个营业机构的安全高效运行, 农行整体安全才会有可靠的保障, 业务发展才会有坚实的基础。在实现营业机构的安全高效运营方面, 运营主管无疑承担和发挥着中流砥柱的作用。要依托运营体系建设的强劲动力, 积极为运营主管创造良好的履职环境, 不断提高运营主管队伍的凝聚力, 有效发挥运营主管的职能作用, 为全行业务又好又快发展奠定良好运营基础。

参考文献

银行运营工业化机遇 篇8

目前这场全球金融危机,比任何人预料的都要糟糕。最初的估计是全球金融机构的损失约为1.5万亿美元,信贷能力缩水约19万亿美元。但是,国际货币基金组织随后的预测表明,仅全球所持有的美国资产一项,危机造成的相关损失就高达1.5万亿美元左右。因此,北美和欧洲的主要国际银行都积极采取措施稳定业务、保护资产、在有限的投资预算下精打细算并严格管理和控制成本。

虽然中国的情况远好于欧美地区,但中资银行也难免受到这场危机的影响,因为许多银行面向海外市场,并且受到波及中小企业和大企业客户业务的中国出口和制造业大幅下跌的影响。

中国银行业正在缓慢推进全行业的转型,而中国领先银行将首次不得不评估加快实施高效措施的实际可能性,从而在当前经济衰退压力下建立必要的差异化能力,使得银行在经济恢复之后获取有利地位。

许多全球领先的金融机构不断采用“运营工业化”的概念,来建立差异化的客户体验能力、打造业内领先的处理效率和卓越有效的成本管理机制。

在这场危机中,银行采取了多种措施来保护高价值客户,如通过电子数据获取、自动决策和全渠道处理来优化运营并升级IT平台,以在销售点实现所有功能。

运营工业化在中国也是新兴的重要议题和机遇,因为领先的中资银行希望加速全行转型的步伐、开发可升级的系统平台,以支持持续的增长并希望建立以客户为导向的卓越能力,从而在充满挑战的环境中实现差异化。

从有形收益上看,经验表明,基于投资和努力的程度,运营成本可以降低20%-40%,整个处理时间缩短65%以上,并最终使处理错误率降低50%以上。在充斥着不确定性的时期,我们不能忽略这一事实:那些能够创造价值的银行将脱颖而出,成为胜者。

本文将介绍中资银行通过运营工业化的方法,在经济复苏之后可以获得的机遇,以及实现这些机遇的方法。

运营工业化进程

“运营工业化”的概念在成熟市场已经发展多年。自20世纪80年代开始,许多世界领先的银行开始从根本上审视其组织内运营的管理方式。在那个时候,还没有差异化的客户服务、速度、反应时间和运营效率的概念,大部分客户只能接受当时的服务。(见图1)

欧洲和北美早期的银行与现在的中国国内银行很像。首先,银行的数量很多。在大幅并购和整合之前,很少有银行能够获得较大的规模和地域覆盖面。其次,这些银行往往按地区组织,并且按照“行中行”的形式独立运作。那时,银行业的运营和处理流程还高度分散在组织中。每个地区之间对于交易的处理方式也不能保持一致。更重要的是,实现集中化运营的组织及规则还未出现。

随后几年中,由于多项因素和技术突破的影响,我们看到了现在的领先国际银行在运营方面的发展:

一、转向以客户为中心——在这个方面出现了巨大的变化,过去客户往往受制于银行内部的工作,而现在银行已完全采用了以客户为中心的理念。银行不再让客户接触复杂的内部流程,更加珍视客户关系并为客户提供整合服务。所有这些,对于从个人客户身上获得最大利益至关重要。

二、银行产品和服务的扩大——我们看到,新产品的出现呈指数型增长,其中许多产品是从一开始零售和批发银行业务中的基本储蓄、存款和贷款产品中演变而来的。这对运营支持的影响,在于不断增加的客户量和对服务期望的提升。

三、技术和自动化程度的提升——无论是前台的销售和服务还是中后台的决策,手工操作量都被减至最少,而更多的是对客户交易数据进行电子采集,在所有渠道中都采用了一致的表单预填方式,且数据在递交给后台时也是采用电子方式。直通式的业务处理方式(STP)也成为降低手工操作、提高反应速度和服务水平的常用方法,进而实现销售点“一站式”服务,并最大限度地降低运营风险。

四、渠道多元化和通用性——在引入ATM、呼叫中心、网上银行和电话银行之后,原来依赖于分行/网点的客户互动逐渐减少。这就带来了新的挑战:建立有效的运营平台,以实现所有渠道一致的客户体验。

五、标准化、效率和规模——随着银行运营的复杂度提高,在运营中有效地实现标准化和通用化,已经成为银行必须做的工作,因为在过去的二三十年中,成熟市场的银行面临巨大的经济压力。获得经济规模,已经成为提高效率的重要杠杆,这也会促使银行进行运营集中化,并建立更加成熟的运营能力。

在这一情况下,成熟市场的领先银行从传统的模式(运营流程分散在各地的业务部门,没有正式的运营部门),转向了20世纪80年代末和90年代初的“转型”模式(使一般的银行业活动实现集中化和标准化以获得规模和运营效率,并且在银行总部出现专门负责运营事务的部门)。这正和全球主要行业的业务流程重组(BPR)和自动化时期重合。

从那以后,运营管理成为了领先国际银行内部的一项重要核心技能,运营平台在成本和效率方面不断进行优化,以在全行建立通用且标准化的平台,并使得运营成为行内更专业化的工作。这一时期的主要差异,在于为核心产品流程建立“卓越中心”以及增强银行的运营模式,以实现卓越处理的意愿。

德国邮政银行是这一运营工业化发展的范例。该银行于1999年开始进行集中化运营,在总部层面建立了运营部门,并在三年时间内逐步集中原来位于各个网点的处理流程。这样做的原因,主要是该银行在收购了一家贷款机构之后能提供更多的按揭贷款业务产品,从而对于处理规模提出了更高的要求。随后,该行进入了“标准化”阶段,且在2003年建立了交易银行部,以进一步集中更复杂的支付业务流程,并进一步建立IT能力来支持产品的标准化。德国邮政银行还进行了运营模式变革,为德国市场的其他银行提供支付业务后台处理服务。

“未来银行”理念兴起

最近,领先的国际银行从根本上重新思考了其运营部门的人力分配,并且积极推动定义更具有创新力的模式,以作为“未来银行”理念的一部分。处于运营工业化最前沿的银行,现在将运营看做战略武器和收入与价值创造的新来源。

在这一阶段,许多领先的银行采用了积极的成本控制战略,将非核心流程进行外包和离岸处理,利用印度和东欧等新兴市场的廉价优质人力资源。比如说,渣打银行在印度建立了拥有7000个全职人员(FTE)的全球共享服务中心,以集中银行的运营部门、支持部门和技术支持部门,从而每年可以实现数亿美元的成本协同效应。

此外,许多银行大量投资于来自制造业领域的“精益化管理”理念。银行的首席运营官将银行的运营看做一个工厂,采用现成的技术消除浪费。“精益化管理”以“端到端”的方式设计流程,重点在于解决客户价值的驱动因素和传统制造业所强调的时间、成本和质量问题。

实际上,通用电气(GE)、荷兰国际集团(ING)和星展银行(DBS)等金融机构也采取方法建立专门的质量保证团队,通过借鉴传统制造业中类似六西格玛等现成技术,在行内设计和推广银行运营的精益化流程。

总的来说,成熟市场的银行已经经历了二三十年的运营发展里程,并正持续进行运营工业化。领先的银行不断定义创新方法和模式,来建立“未来银行”模式。当然,并没有建立完美运营模式的秘方,而是要根据每个银行自身的情况和需求,来设计具体的方案和方法。但是,通过标准化、集中化和自动化,来建立高效的“端到端”银行业处理流程,以实现客户价值方面的基本因素还是一致的——差异在于采用的程度和速度。

我们认为,成熟市场出现的运营发展也适用于新兴市场的银行。显然,这些银行从开始进行改变到最终达到成熟状态的时间减少了很多。我们见证了印度国家银行从网点和总部的运营集中化到流程标准化,以及技术系统升级的全过程。我们也看到韩国和东南亚的许多银行,采用了类似的方法来优化其运营,以建立市场竞争优势。事实上,韩国正是在应对亚洲金融危机时,推动了运营工业化的趋势:整个银行业在更为有效的销售平台上管理成本,打造更强的收入创造能力,满足提升利润率的需要。这最终推动整个行业在接下来的五年到十年间大力推动运营工业化,开启真正意义上的转型之旅。

我们认为,中国的银行业也必将经历这一过程。第一个吃螃蟹的银行,将在全球经济复苏之后获得竞争优势。

中资银行尚在初级阶段

中资银行在许多领域仍处于发展的初期阶段,在运营工业化方面也是一样。

现在的中资银行正从第一阶段向第二阶段发展,从原来主要由会计部门、省级分行和新业务部门管理运营和处理的零散方式开始转变。运营在中资银行中并非核心部门,而是实现产品销售的支持型工作。但是,许多领先的银行已经开始通过产品专有流程集中化、标准化和自动化,来建立“转型模式”,其中有些银行还建立了专门的运营部门。

中国民生银行于2004年建立了三个区域后台处理中心,进行票据处理和会计运营,从而实现了一定规模的集中化、工作流重新指派和IT平台升级。

但是,与成熟市场银行不同的是,中资银行必须以更短的时间完成运营工业化的历程——波士顿咨询公司(BCG)预计是五年到十年的时间。中国的行业和市场创新者,还可以通过跨越式发展的方法跳过转型阶段,领先于竞争对手,加速建立创造性的银行运营平台。这当然需要对银行内部组织进行根本的变革,并且还要努力对传统的银行模式进行架构重组。

虽然许多中资银行在运营工业化问题上取得了很大的进步,但这些工作往往是被动和缺乏远见的。从效率的角度来看,支付和结算业务的集中化是必行之事,但银行的高管层应当从更广泛的战略层面考虑如何在中长期建立运营能力。

实际上,中资银行推动运营工业化有几大关键因素:

一、快速推出新产品——随着中国银行业市场竞争加剧以及客户需求的变化,中资银行肯定会推出更多的零售、批发和理财产品,使得银行运营的复杂度提高,因为这些产品对于运营和IT方面的支持要求更高。客户需求也从原来基本的可靠安全,转向了信息化、便利化、时效性和高效性等方面。

二、客户服务需求提高——以客户为中心的理念已经成为领先中资银行的重点关注议题,因为这些银行希望能够在同质化的市场上实现差异化。银行的高管们希望在所有的客户接触点实现一致的客户体验,并且通过加快服务速度、将复杂工作放在后台、加深员工知识和取消无附加值活动,来提高整体的客户满意度。要想实现这些目标,银行就得重新考虑其运营模式,将前后台活动分离、集中非面向客户的活动,并对一些活动进行再造和实现自动化。

三、凸显运营风险管理的重要性——随着中国银行业不断增多的欺诈和不良行为出现,中国银监会已经出台了指导意见,要求银行更好地管理自身的运营风险,进行内控评估和一体化的监管。虽然银行现在可以按照这些要求行事,但是真正有效的运营风险管理,要求利用“运营工业化”的理念对整个运营模式进行重新思考,并且在银行内采取单一负责制来实现。

四、利润率需求提高——中国过去的经济增长迅速以及较低的劳动力成本,利润率和成本控制还没有成为CEO首要考虑的问题,因为股东们回报优良且对前景充满信心。但是,随着全球经济危机的影响、利差收窄和中国劳动力成本的逐年上升,成本控制和效率,已经成为所有银行应当考虑的重点问题。银行如果能进行大幅度改革、建立高效的运营平台以支持利润的增长,那么,在全球经济恢复时将占据有利的竞争地位。

五、全行转型——随着领先中资银行按照事业部架构理念开始进行改制,积极的全国扩张、探寻建立金融控股公司的方式、考虑并购以获取增长平台、建立全行高效的运营能力和卓越的客户体验,已经成为这一战略成败的关键。

在研究了中国银行业运营工业化的现状之后,我们相信,各家银行应当根据自身的类型、具体业务愿景和战略进行运营工业化改革。

例如,大型银行需要并可以通过规模效应获得巨大潜能(甚至通过为别的银行提供处理服务获得潜能),同时还需要强有力的平台来支持新业务的推出、转换至新组织架构以实现更好控制和治理,并且对于支持不可避免的并购战略也是至关重要的。股份制银行需要应对全国网络扩张的需求,实现差异化的客户服务并引入新的产品和服务。

对于这些银行而言,运营工业化也可以帮助实现转型,如事业部概念的实现和网点的转型。对于城市商业银行和信用社而言,卓越的运营将支持各自基地城市之外的有效扩张,并且可以建立基础的高效率平台,以保证与大银行相比具有竞争优势。这些组织甚至可能在时机合适的时候,考虑外包一些非核心的小规模流程。

加速运营工业化机遇

根据国际经验和行业的国际化趋势,运营工业化模式将是中资银行的必然选择。现在的关键问题在于,大型银行应当在什么时机以多快的速度实现运营工业化?

由于重大的结构化改组是重大项目不可或缺的内容之一,因此本地银行更加趋向于小步慢走和进行试点,以保持和谐并防止对业务增长造成影响。总之,运营的效率和效力在银行业务持续增长和利差健康的前提下是件好事。

但是,一切都将发生变化。当许多人仍觉得中国银行业将继续获得较高的增长率和有吸引力的利润时,也有人认为竞争将会加剧且比人们预想的来得要快。有些人相信,全球经济危机将会加速这一变化,因为全球经济下滑影响了成熟市场的经济,降低了GDP增长率和出口。

当许多领先的中资银行已经率先转型多年之后,实现转型银行的需求和对相关业务管理能力的需求变得更加迫切,因为这些银行需要获得更强大的竞争力来度过这场危机,并且在全球经济复苏的时候占据有利地位。

就运营工业化而言,这意味着下列愿景:

——一致、高效、以客户为导向的运营平台,可以灵活支持业务增长;

——全行运营的成本可控;

——建立正式的运营管理部门及工业化的运营管理方式;

——持续改善运营的理念。

总而言之,对于果敢和创新的银行而言,它们有机会加速其转型工作,尤其是在加速运营工业化方面可以建立起强有力的地位。

这一愿景也带来了执行方面的巨大挑战,因为运营工业化代表了中资银行现有运营的巨大变革、观念的变化、企业治理的变化,以及内部能力的快速建立。考虑加速实现运营工业化的银行,一定要注意以下问题:

一、定义目标运营模式。该模式描述了银行未来组织和架构的模式,并且应当为所有利益相关者所接受。这不可避免地成为所有中资银行的主要考虑因素,因为“工业化”需要从中国传统的省分行模式偏离,也是重要的转型举措,比如开始出现前台、后台处理作业的分离。因此需要从更广的、战略的角度来思考这一重大组织和文化变革,通过必要的驱动和高管层的承诺来推动变革的实现。当然,实现这些新兴的运营模式,也需要成功的管理经验,并较易被大家所接受。

二、建立正确的治理机制。为运营能力建立这样的机制,从而使其成为正式的部门,并更有效地实施这些能力。如今,中资银行的运营部门通常是由从事会计或是支付的团队所组成,成立之后来处理一些非核心、不面向客户的活动。未来需要从银行战略角度对运营重新定位,与事业部一起来为全行创造价值,并对银行创造竞争优势做出贡献。同时还需要开展大量的工作来建立必要的运营团队,并需要调整银行对于如何利用运营工业化能力的观念。

三、确定开始执行计划的正确流程。因为需要平衡可行性和业务的价值,从而展示转型活动的影响,使得人们能够接受这一概念。需要进行具体的分析来确定能够带来很大影响并具可行性的后台流程,作为需要优先打造的“引擎”。该流程的价值可通过以下杠杆因素来实现:

标准化——确保全行以统一的方式处理“类似”的活动;

简化——简化核心作业,从而减少不实现增值服务的任务;

整合——将“类似”活动归类,从而从规模经济中受益;

自动化——最小化手工操作的需要,并致力于实现直接处理任务。

四、升级IT和技术架构。这一点是任何运营工业化计划的关键,因为需要IT投资来予以支持,并围绕标准化、简化、整合和自动化推动解决方案。银行一定要保证其IT团队成为整个行动的一部分,可以支持任何所需的流程变化,并且具有高优先级流程设计的解决方案。通常IT组织自身需要转型,延伸其传统角色和技术基础设施。这时需要考虑以下因素:

——提高支持性技术和工具,如数据捕捉、工作流、影像和文档管理、呼叫中心和工作团队管理解决方案;

——建立专门的IT平台,并实现核心银行系统的升级或是现代化,从而提升处理“引擎”的性能需求;

——重组全行IT架构,来应对运营工业化项目带来的需求;

——提高对外部厂商和解决方案的使用,并提升内部IT团队的能力来满足新兴的IT需求。

五、培养内部工业化运营的能力。这使得工业化运营的机遇能够被有效利用,并且获得所承诺的价值。正确地开展运营工业化项目需要有关流程设计、技术、变革管理和质量管理等方面的具体专长,这些在当前的中资银行或是银行业并不存在。完善这些技能和能力,对于成功实现运营工业化项目将是至关重要的。

显然,运营工业化的过程中还有许多需要考虑的问题,但上述各点是需要高管层支持和接受的重要领域,他们的支持是实现这一转型项目的关键。(见图2)

未来的道路

很显然,运营工业化是银行的一项重大举措,并将最终改变银行运营的方式。但是,这需要长远的视角和持续改善的承诺才能实现。

我们预测,中资银行可以采取分步走的策略来实现运营的工业化。

银行可以先建立运营部门来推动易于执行的流程变革,而不需要通过根本的集中化、标准化和自动化,来大幅改变目标运营模式(TOM)。在实施了一些基本的运营工业化概念之后,银行可以专注于“优化”工作,着眼于在全行实现目标运营模式更大的变化,从而更加有力地推动建立高效和低成本的通用运营平台。

在这一阶段,银行的运营工业化能力才真正开始成熟,所带来的好处也越来越多。在这一阶段之后,银行可以开始考虑采用更具创新力的方式(如与外界合作)来实现“世界级的运营模式”。(见图3)

由于大多数中资银行现在正进行第二阶段“建立运营”的工作,我们预计一些先进银行和行业领先机构将提前进入第三阶段——获得运营工业化所能带来的大量好处。正如前文所述,这一发展阶段,要求对中资银行的传统运营模式进行巨大变革,因此需要一个有条理的、全面的方式和方法——我们认为,需要五大基本要点:

一、战略价值定位和基线比照,基于银行的战略目标和增长愿景来确定运营工业化的背景和战略目标。在中国,加速运营工业化的关键商业驱动因素,将最终围绕在增长和转型的议题上,如:

打造高效、可升级的运营平台,支持中国各个主要区域市场上交易量的增加——通过单一的治理机制来监督、跟踪和管理成本;

打造高效的运营平台来支持中国规模较大的零售银行的快速发展,这方面高效的处理和差异化的客户服务是成功的关键能力;

打造坚实的运营平台来协助“连环收购者”战略,当实力强劲的银行收购规模较小的银行进行快速扩张——在整合期间通过标准化平台来有效地整合目标银行的运营。

中资银行的高管层,必须确定如何使“运营工业化”概念与具体业务目标和组织的计划相一致,以及如何创造价值。这将为运营工业化项目提供必要的方向性指导,重点推动历时多年的转型计划,高管层还需要对开展哪些工作及其背后的业务主张提出必要的指导意见。当然,还需要对银行的运营和流程蓝图开展全面和详细的基线调查,来挖掘运营问题和运营工业化发展的机遇,并支持承诺实现的有形收益的量化工作。

二、目标运营模式设计,从中后台运营的角度以及在模块一定义的运营工业化计划的基础上,阐述和定义在中国银行转型的背景下如何确定银行的架构和组织。需要回答的重要问题如下:

——银行是否将过渡到事业部模式?如果是,多久能够实现?未来的模式将是怎样的?

——银行对于实现标准化、简化、整合和自动化方面的步伐有多快?对于开展根本性变革和完整的流程重组有何想法?

——银行希望确立运营部门地位的决心有多大?是支持运营能力还是转型能力?

——银行应该初步侧重的高优先级运营流程有哪些?是不是未来演变阶段的某些流程?

三、扩展到以具体部门为核心的再设计,根据模块二所识别的机遇,银行将基于定义的目标和需求,成立各个项目团队来设计各个领域的“目标”解决方案以及蓝图。其中的技巧包括:(1)该方法的“扩展性”, 核心工作团队将从业务部门寻找指定人员,来共同制定各个领域的流程解决方案;(2)实际流程在价值链上分成各个“环节”,重新设计的工作则专注于流程引擎和运营工业化带来最大影响的具体内容。

当然,重新设计的程度,将很大程度取决于在规划的时间表内,目标的大小以及实现标准化、集中化和自动化的可行性。需要根据考虑实施的范围和复杂程度,来确定工作阶段的整个长度。

四、持续提升计划,这是实现运营工业化长期成功的关键要素。因为在最初阶段,只能实现部分价值,随着竞争的加剧,运营卓越性的标准将不断提升。为了实现这一目的,银行必须成立专门的组织部门,该部门的人员在流程改进和质量文化方面具有专业化能力和经验——比如价值流扫描、六西格玛、改善和5S等技巧将被持续应用,来进一步提高运营的效率和质量。在成熟环境中,集团内资源是那些致力于提供专业化培训并在相关领域拥有行业认证的高度专业化的人才。

五、能力和推动因素,侧重于发展实现运营工业化所需的必要的管理技能和能力,包括项目管理、实施问责、变革管理和沟通。这对于任何市场的所有大型项目来说,都是非常关键的能力,特别是在中国这一市场,银行机构运作大型项目的经验非常有限,这就改变了运营银行的方式。在缺少内部能力和人员的情况下,成熟市场的银行甚至会从外界寻求帮助,从而确保顺利推进运营工业化的转型。

根据我们的经验,大多数中资银行所面临的运营工业化挑战在于实现模块一和模块二,因为在一开始就要为整个项目确定正确的方向,这是非常重要的。对于任何一家银行来说,获得运营工业化所需的恰当的战略驱动力,需要全面理解银行的战略目标,因为这可能和利用运营平台实现全国范围的快速增长相关,或者可以帮助银行实现专门业务线的增长,如贸易融资业务,甚至可以作为同质化零售银行市场上加强客户体验以实现服务差异化的工具。提前定义这些内容并获得高管层的许可非常重要,而最重要的是将项目本身的潜在好处进行量化。

因为运营工业化有一系列的流程需要改造,银行一定要根据战略驱动因素和银行的目标严格检查和评估潜在的选择。现在,像数据录入、信用处理、结算和清算、贷款发放和财务运营等业务在中国的机遇很好。其他流程,可能需要进行额外的工作和思想变化才能实现,如客户维护、客户查询和服务。在高管层确立了正确的方向和优先顺序之后,我们相信,银行有足够的技术能力(内部或者对外合作)实现具体部门的再设计,建立目标处理引擎和解决方案。

但是,考虑到中国运营工业化议题相对较新且不太成熟,市场上对于这些项目的实施、领先实践和最终状态工作模式都不清楚。在没有足够经验的基础之上,中资银行需要采用边做边学的方式,利用适合本地市场的国际经验。

在正确的关注重点和高管支持之下,我们相信,领先的中资银行将能够在三年至五年内实现“优化”阶段的工作,这比成熟市场同业实现的时间短得多。

全球金融危机,从根本上改变了全世界成熟市场国际银行的游戏规则,并且对包括中国在内的全球经济产生了重大影响。未来的几年将变得有趣且令人兴奋,因为领先的中资银行将试图理解这些影响,并决定是否加速其转型工作来保持领先地位。

在不考虑所选业务战略方向的前提下,我们认为,运营工业化是业已证明和中资银行必须要走的道路,利用这一机遇的银行将可以提前走上这一道路,并在全球经济复苏时占据强有力、更精益和更灵活的地位。■