人力资源部门岗位职责

人力资源部门岗位职责（共6篇）

人力资源部门岗位职责 篇1

本职工作：执行人力资源日常事务工作，辅助人力资源经理、主管完成部门的目标规划。

【职责与任务】

职责一：执行人力资源辅助性工作

工作任务： 1)协助薪酬福利主管进行考勤统计及初审各类表格；

2)协助招聘主管进行招聘与任用的具体事务性工作（发放招聘启示、收集、汇总资料；安排面试等）

3)协助部门经理进行行政事务上的工作。

职责二：简单员工关系相关事务性工作

工作任务： 1)负责办理员工入职、转岗、薪资异动、离职、解聘等手续；

2)人事副档的简历与维护、人员档案的管理；

3)协助部门执行公司各项规章制度。

职责三：部门其他工作

工作任务： 1)公司后勤部门与运营部门、各分店打卡机的监管；

2)不定期的进行巡店，规范各分店的执行公司各项规章制度的力度；

3)统计局月报相关事宜的办理；

4)部门通知、发文的收存及向公司各部门发放的相关手续的办理。

5)协助部门经理进行公司企业文化的建立；

人力资源部门岗位职责 篇2

根据人力资源管理理论, 对人的管理的认识可分为三个阶段[1]:

一是人事管理阶段, 即以“事”为中心, 注重对人的控制与管理, 人往往被视为一种“工具”, 人事管理基本上是一种行政管理。该阶段下, 人事部门是一个组织的附属机构, 主要负责根据行政命令或规定安置员工、发放工资, 缺乏独立行使权力的地位和职能, 牵制过多, 不考虑员工的培训和人才的开发。二是人力资源管理阶段, 以“人”为中心, 把人当做活的资源加以开发利用, 注重的是资源的效率。在企业的各项管理工作中, 它已上升到战略的高度, 此阶段中的人力资源管理部门将负责包括人力资源规划、开发、配置、激励、培养等在内的一系列内容。人力资源部门的定位也超越传统的人事管理部门, 它不仅为组织的发展设计合适的人力管理模式, 更为重要的是能为人才的需求、开发、培训、安排和使用进行一系列系统分析, 确保组织不因人力资源问题而影响发展。三是人力资本管理阶段, 把人作为资本进行管理和利用, 重点是提高资本的投入回报率。此阶段是对人管理的较高级阶段, 人力资源管理部门将与组织的业务发展部门一样, 能够带来巨大的回报。

二、农村信用社人力资源管理所处阶段及部门主要工作职责

根据人力管理三阶段的划分, 农村信用社大致处于传统人事管理向人力资源管理转型的阶段。相关管理部门主要的职能是记录员工的进出、工资发放、职务升降、岗位变动以及奖惩等情况, 依旧履行人事管理部门的职能, 是一种被动式的、缺乏灵活性的管理模式。

目前农村信用社人力资源管理部门承担的职责主要有以下几个方面:

一是员工管理, 包括员工招聘、调动、劳动合同管理、干部任职资格、档案管理、劳动纪律检查等一系列一般性劳动人事关系管理, 此外信用社员工干部管理中较为重要的是四项制度的落实, 包括岗位轮换、亲属回避、干部交流和强制休假, 主要是基于防范风险的考虑。二是劳资管理, 包括各类工资的分配发放、劳动保险和住房公积金的缴纳、保险赔偿与支付等。三是培训发展管理, 包括各类培训的组织实施, 员工学历学位教育的审核认定, 岗位竞聘、职务晋升等。

从以上职责可以看出, 农村信用社人力资源管理部门已经逐渐摆脱传统的人事管理的体制, 并开始履行员工培训、职业发展等职责, 向现代人力资源管理部门跨越。但因其定位仍然为组织的附属部门, 使得职责的履行大部分仍是被动地接受行政命令, 较少有主动的人力资源开发行为。

三、农信社人力资源管理部门定位不清的原因分析

1. 传统僵化的人事管理理念[2]。

农村信用社依然饱受传统人事管理理念, 把员工视为成本负担, 扮演着执法者的角色, 注重对人的监督和控制, 同时还担负着检查劳动纪律, 处分违章者的义务。人事管理工作职能也仅限于工资分配、人员招聘、调动、考核等行政性事务, 处于一种执行者的地位。人事管理的目标只是保障组织短期目标的实现, 造成管理职能错位, 工作方式被动。人事管理工作专业化水平低, 附加值低, 与农村信用社的发展战略极不协调。随着外国银行业的进入, 国有商业银行的激烈竞争, 这种僵化的运作模式无法适应农村信用社的发展, 更无法在日益激烈的金融人才竞争中保持优势。

2. 缺乏有效激励机制[5]。

在薪酬和绩效考核制度方面, 农村信用社没有完全建立直接与收益挂钩的薪酬制度, 是一种“大锅饭”和平均主义的分配方式。特别是针对市场开发人员和专业技术人员职责不清晰、奖罚不分明, 不能起到激发潜能的良好效果。因为缺乏行之有效的激励机制, 使得人力资源部门不能从信用社的战略角度出发激发员工工作积极性, 从人力资源方面促进信用社效益的提高。

3. 人力资源配置方式不合理。

在选拔用人上, 现有的人力资源配置方式不合理, 效率较低。虽然近几年农村信用社致力于改变人员结构老化、素质低下的局面, 招收了大量大学生员工, 但由于员工进入退出机制不健全, 能上不能下问题突出;县级联社没有进人权, 很难实现岗位和人员的最优配置。人力资源配置效率低下也使得人力资源管理部门不能充分发挥配置功能, 起不到应有的效果。

4. 人力资源管理体系建设滞后[3]。

(1) 缺乏人力资源规划。相当一部分信用社在人力资源管理过程中缺乏人力资源规划, 没有正确预测未来人力资源需求与供给状况, 没有制定科学合理的招聘、培训计划、人员使用计划、人员评估与激励计划、人才保留计划等。 (2) 岗位与人员配置不合理, 缺乏科学规范的岗位职务分析, 没有完整的岗位说明书。 (3) 缺乏完善的人力资源培训体系。不仅表现在培训理念落后, 没有分析预测员工培训需求, 员工培训内容和形式随意性较大, 并且没有有效的培训效果评价办法, 未能将培训结果与员工管理相结合。 (4) 企业文化建设滞后。信用社由于缺乏企业文化系统建设, 对外部人员和内部职工都缺乏吸引力, 员工均缺乏企业归属感。 (5) 缺乏员工职业生涯规划。农村信用社对员工的个人发展漠不关心, 不能根据员工内心需求和才能特征提供职业发展的指导, 为员工的职业发展创造良好的条件。

四、人力资源管理部门的定位

传统的人事管理转变为现代人力资源管理不仅仅在于部门名称的变更, 或人数的多少, 而在于人力资源管理部门和人员角色的转变, 在于人力资源管理工作在企业工作中地位的变化。在农村信用社中, 要改变传统人事部门命令执行者的被动地位, 除了在理论上解决人力资源管理部门的重要作用外, 还需对人力资源管理部门进行重新定位, 在日常经营管理中强化人力资源管理的战略职能[4], 提升其在信用社整体运作体系中的位置。

1. 员工激励者[6]。

人力资源管理部门的基本工作在于为信用社的经营活动提供服务, 包括考虑员工的心理需求并帮助解决其工作中的问题, 与员工更多地沟通, 并鼓励业务领导与员工沟通, 倾听与回应员工, 并为员工提供必要的薪酬、发展等资源。

2. 战略支持者。

伴随着农村信用社人力资源管理的改革, 绩效管理成为人力资源管理部门的一项重要职能, 它的结果可直接应用到员工的晋升、离职和调动以及报酬的确定等, 有利于员工工作积极性的调动和激励, 从而也能够营销到整个信用社战略目标和战略任务的实现。从信用社生存和未来发展来看, 人力资源管理部门可以成为组织战略的协同制定者和支持者, 在此定位的基础上, 人力资源管理部的工作首先则是在信用社总体战略框架下配置人力及部门, 以支持战略的实现, 并规划科学合理管理的流程, 促进企业更好的发展。

3. 利润创造者。

传统的人事部门建立在一种“成本中心”的假设上, 主张通过一切可行的措施尽量减少人力投资以控制企业的人工成本, 把减少人事管理费用作为核心任务之一。这种观念比较集中地反映了企业过于重视短期利润。在知识经济时代如何降低成本固然重要, 但更应注重的是企业创造利润的能力, 为此要把人力资源视为企业的首要资产。经济学家西奥多·舒尔茨认为, 人力资源不仅是自然性资源, 更重要的是一种资本性资源。企业可以通过对人力资本的投资, 实现利润增长的目标。在具体的工作中, 人力资源部可以通过员工职业生涯规划、全方位的培训、考核激励等提高员工工作效率, 增强企业核心竞争力, 从而为企业创造价值。

4. 变革推动者[6]。

信用社的发展面临着来自各方面的竞争和压力, 必须不断采取新技术、新管理方法、新操作流程应对挑战。人力资源管理部门应放眼未来, 预见到各种变化并组织培训等应对措施, 以确保信用社在适当的时间获得所需求的技术和竞争力。在变革中, 人力资源管理部门不仅仅是执行者, 更重要的应作为参与者和推动者。

人力资源管理部门的角色较传统体制下有了较大转变, 相应地, 人力资源管理从业人员也应适应所在部门定位的转型, 全方位提升自身素质, 主要有:第一, 专业知识。包括员工能力评估、企业人力资源效率评估、薪酬系统设计等。第二, 全面的业务技能。人力资源管理部门作为绩效管理的主要部门, 应该准确把握信用社整体业务流程, 明确各岗位员工的工作过程和结果。第三, 实施能力和组织才能。人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度、方案的能力, 以及包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化价值观的树立等组织才能。此外, 还应具备个人的影响力、感召力、领导风格等。

五、农村信用社人力资源管理部门的职能

根据人力资源管理部门的定位, 可以归结出农村信用社人力资源管理部门的根本任务在于选人、育人、用人、留人, 围绕根本任务应承担三类基本活动:一类是战略性和变革性的活动;二类是业务性的职能活动;三类是行政性的事务活动。据此, 可以划分出农村信用社的人力资源管理部门的几大职能, 具体如下: (1) 负责制定人力资源总体规划和各项工作计划; (2) 负责员工培训工作; (3) 负责绩效考核工作; (4) 负责薪酬管理; (5) 负责职工五险一金管理; (6) 负责人才管理。

摘要：由于传统体制影响, 农村信用社人力资源管理尚未形成科学完善的体系, 从人力资源管理部门的定位角度, 分析农村信用社人力资源部门职责不清问题及发生的深层次原因, 从而探索人力资源管理部门的准确定位及职责。

关键词：农村信用社,人力资源管理,部门定位,部门职能

参考文献

[1]郑绍廉.人力资源开发与管理[M].上海:复旦大学出版社, 1996.

[2]周可军, 等.新形势下农村信用社人力资源管理的发展趋势与创新[J].经济师, 2003, (11) .

[3]陈东华.农村信用社人力资源管理探讨[J].Journal of US-China Public Administration, 2008, (5) .

[4]徐倩, 贾其明.基于SWOT分析的农村信用社人力资源管理战略选择[J].农业科技管理, 2006, (4) .

[5]苏海东.农村信用社人力资源管理体制重构[J].经营管理, 2004, (5) .

人力资源部门岗位职责 篇3

关键词：岗位轮换；人力资源；复合型人才

作者简介：朱正磊（1977-），男，江苏丰县人，淮安供电公司人力资源部，高级工程师，一级人力资源管理师；张霞（1978-），女，江苏涟水人，淮安宏能集团有限公司，助理工程师。（江苏　淮安　223002）

中图分类号：F272.92?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）36-0015-02

人力资源是企业的第一资源。人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，成为现代企业管理的中心和重点。人力资源部已由单一的行政事务管理转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的系统性战略管理。人力资源部不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门，已转变为足以影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门。人事经理也成为了企业经营的战略合作伙伴。作为企业的战略性伙伴，人力资源从业人员必须具备全面的知识和相应的技能，应具备人力资源所有功能的专业理论知识和基本技能。

一、人力资源部岗位从业现状及弊端

1.现状

（1）现岗位从业时间长。以淮安供电公司人力资源部为例，目前11名专职人员中有10人在现岗位工作时间超过6年，时间最久者长达15年。

（2）从事专业单一，缺少多岗位从业经验。目前所有的专职人员中，仅3人有两个不同岗位的工作经历，且均是因机构调整或有人员提升、调离时而变动的岗位。其余人员均自从事人力资源工作以来一直从事相同的专业工作。

（3）科班出身专业人员稀缺。淮安公司目前仅有1人为人力资源专业毕业，其余人员均是电力系统、营销、财务等与人力资源不相关的专业半道出家，其专业知识均是进入人力资源部后从实际工作中学习的。

2.弊端

（1）不利于提高工作质量和效率。由于长期从事同一工作，导致各专职对其他岗位的专业工作不熟悉。近年来工作节奏越来越快，常有突发性任务，上级单位有时会在较短时间内要求上报专业报表或报告，若此时负责该工作的专职人员不在，就会不同程度地影响工作进度和质量。

（2）不利于激发员工的积极性和创造性。从心理角度看，一个人如果长期从事单一工作，创造的激情就会被压抑，逐渐失去对工作的兴趣而流于照章办事。这种现象被称为疲顿倾向。疲顿倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌。长期在同一岗位工作，习惯了被动式管理模式，将导致部门如一潭死水，缺乏活力。员工没有激情，工作但求完成、不求创新，只是被动接受、缺乏主动意识。

（3）不利于知识的传播和共享。岗位与岗位之间的半封闭甚至封闭状态容易导致“各人自扫门前雪”，不利于知识和经验的交流。

（4）容易产生本位主义。只了解掌握一种岗位业务就难以站在其他岗位的立场去考虑问题，难以处理好本岗位工作与整体工作的关系，遇事不能站在全局角度看问题。各岗位间难以协调和配合，甚至会因岗位设置本身的不均衡、工作量的不均而产生抵触情绪和矛盾。

二、人力资源部实施部门内部岗位轮换的意义

岗位轮换又称轮岗，是指企业有计划地通过同一职能部门或不同部门之间的平行调动，让员工承担不同的工作，具备“一岗多能”的能力，达到为企业培养复合型人才的目的。

在人力资源部实施部门内部轮岗除了能有效解决前文所述弊端外，还具有以下意义：

1.有效储备人才

岗位轮换可以使员工同时具备几个岗位的工作经验与能力。有效的岗位轮换相当于建立了企业内部人力资源市场，一旦需要调整可迅速进行补充，从而提升部门、企业的稳定性，降低人才流失带来的动荡与损失。

2.促进员工换位思考

岗位轮换使得大家都有机会接触各个岗位，使员工能够体会不同专业岗位的差异，增进相互间的了解。通过岗位轮换打破各岗位间的专业壁垒，使员工都能意识到不同岗位在实际工作中遇到的问题和困难，在以后的工作中能做到换位思考，互相设身处地地考虑问题，达到充分的沟通和协作。

3.能够最大程度地利用人力资源

在某岗位工作较为集中繁忙、时间要求较紧时，可调用有过该岗位工作经验的员工协助。比如，每年公司“两会”召开前，各单位《绩效考核责任书》的编制时间紧、任务重，仅由绩效管理专职一人负责，工作量太大，往往连续数日加班加点，且容易出错。如果进行了常态的岗位轮换管理，部门内部有多人熟悉该工作，则可一起分担，从容应对。

4.减轻组织晋升的压力，减少员工的不满情绪

由于长期得不到晋升，必将导致员工的工作的热情减少。而企业能提供的晋升岗位又十分有限，难以满足员工的晋升要求。而岗位轮换可在一定程度上缓解晋升岗位不足的压力。

5.控制风险

通常一个人在某个岗位工作时间较长，会积累很多资源。人力资源部各岗位的廉政风险相对于和客户、施工单位接触较多的岗位来说要低，但在人员招聘、人事调整等方面也存在一定的危险源点。岗位轮换有助于对此进行制约，规避因资源的个人垄断对企业利益造成的潜在风险。

三、实施部门内部岗位轮换前的准备工作

岗位轮换是一项技术性、专业性很强的工作，实际操作并不容易，因此必须充分做好岗位轮换前的各项准备工作，考虑周全、注意细节。

1.制订轮换计划，做到循序渐进

岗位轮换是一项长期性工作，不可能一蹴而就。在轮换前应制订详细的计划，确定轮换周期。若周期过长，达不到轮岗的目的。而过于频繁会对员工的心理造成冲击，岗位轮换的效果会适得其反。一般情况下，员工在同一岗位工作4年进行轮换为宜。初次进行岗位轮换时，一定要在相关性的岗位间进行，如干部管理岗位与人事管理岗位、保险管理与薪酬、绩效管理等岗位进行轮换，待逐渐开展积累一定的经验后进行全面轮换。

2.建立各崗位完整的岗位说明书

岗位说明书是新到岗员工的行为准则，务必详尽规范，使新到岗员工对照岗位说明书能够开展最基本的日常工作。同时，梳理部门内部工作流程，加强流程控制。淮安公司拟梳理人力资源部各专职间的内部工作流程44项。

3.岗位轮换培训

为使员工尽快适应新岗位工作，应做好岗前培训工作，使员工在最短的时间内了解新岗位的工作程序，掌握基本技能。可以在确定的轮岗时间前3～5个月即让员工介入其新岗位的日常工作。在原岗位人员的帮助下，提前熟悉岗位业务和工作情况，在实践中进行培训，为正式岗位轮换做好准备。

4.建立严格的交接制度，明确责任

原岗位人员的工作经验和技巧有助于继任者少走弯路，提高效率。原岗位人员有责任辅导继任人员的实际操作，及时提醒相关注意事项。怎样使离任者心甘情愿毫无保留地传授经验和技巧，一方面与思想工作是否做到位有关，另一方面健全的制度约束也起到至关重要的作用。因此，做好交接工作，建立交接记录，完善记录交接前后的流程和细节，明确交接双方的责任和义务，有助于岗位轮换的顺利进行。

5.做好沟通，减少负面影响

由于人力资源部各专业岗位岗级不同，岗位轮换时难免会出现由高岗级向低岗级岗位轮换的现象，收入的减少会使岗级降低者产生较大的心理落差。因而，做好岗位轮换前的思想工作非常必要。事前沟通的另一重要作用是使岗位轮换程序符合《劳动合同法》关于“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容”等相关条款的法律规定，避免产生不必要的矛盾和纠纷。

流水不腐，户枢不蠹。在人力资源部实施有效的部门内部岗位轮换将会最大限度地盘活现有人力资源，培养打造一支复合型人力资源管理队伍，使得部门不会因任何一个人的离开（休假、培训、离职等）而导致运转困难，从而有效地提高部门效率和工作质量，更好地促进公司的全面发展。

人力资源部门职责 篇4

一、人力资源管理架构

（一）人力资源管理与传统人事管理的区别。

20世纪90年代以前，传统人事管理偏重于人事行政，只是在处理招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些行政事务性工作，其原则是在合适的时间、合适的地点，使用合适数量的人。传统人事管理也做新人入职培训等一些培训工作，但很不深入，没有体系，目标把握性不强。由于传统人事管理工作技术含量少，大都只是属于行政或者总务职责里一小部分，往往被定位为后勤服务工作，国企的劳资部门即是如此。

由于人力、物力、财力构成了企业三力，人力是企业的一个非常重要、不可或缺的生产要素。物力是我们所指的产品、设备等等，财力指的是资金之类，它们都是静态的资源；而人力资源，除了利用物力、财力资源之外，其自身就是一种活性化的、动态的资源，它有一个突出的特征就是可以再生、挖掘、可持续发展。同样要说明的是，人力资源千差万别，每一个人都具有不同的个性特征、不同的思想、不同的经历与学识。传统的人事管理往往强调对人的“管理”，偏重于管理层面，有强烈的 “控制”味道。传统人事管理更强调个人对组织、个人对规章制度的服从；因而忽视人性化，缺少对人力资源的差异化管理。

90年代以后，随着企业基础管理模式的深刻变革，在企业管理中，人作为一项资源，而且是一项重要的战略资源的思想得到了广泛认同。在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立，并逐渐显示出其重要作用。进入21世纪人力资源管理的作用被企业界提升到企业的战略高度。

显然现代人力资源管理已从Personnel（人事）转变为Human Resources（人力资源管理），强调人不仅是要Management（管理），而是要Development(发展)，它侧重于把人力当成资源来看待，强调人性化管理与人力资源开发，也更强调对组织目标的把握，其工作具前瞻性，成为企业策略性规划的一部分。其原则是为组织的目标而在确定的时间、确定的岗位，用正确的方法激励准确数量的确当的人。人力资源部门亦由原来非主流的行政事务部门，成为企业经营业务部门的战略伙伴和绩效部门。据此，人力资源管理工作者也逐渐由过去那种行政福利角色转变为高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者，成为绩效改善的顾问，成为专职的Teacher（教练）和企业文化最有力的推动者，而参与到企业的各个层面。

同时，现代人力资源管理强调人力资源管理工作不仅是由人力资源部门来承担具体的事务性工作，更是职能部门主管经理人员的日常管理工作之一，即职能主管也成为人力资源主管，这也是现代人力资源管理与传统人事管理的一个显著区别。

（二）人力资源管理体系

总体来说，整个人力资源管理体系可以归纳为“征”、“选”、“育”、“用”、“留”、“查”等六个字，即征才、选才、育才、用才、留才、查才（考核），加上其基础工作-“工作分析”，就是人力资源管理的全过程。

（三）、人力资源发展。

人力预估、人力培育、绩效管理构成了人力资源发展的三个动作。

1、人力预估与非人力资源主管关系密切。

在人力预估里面，“现阶段及未来用多少人，工作发生变化需要什么样的人”，此项工作需要职能部门主管来做，因为他最清楚，而不是人力资源部门主管最清楚。人力资源主管当然要知道如何去控制人力，但少不了职能主管的协助。

2、由于人力资源是企业的第一资源，现代管理必须注重发挥人的作用，围绕人来构筑企业的核心能力。教育训练作为开发与发展人力的基本手段，以突破了纯教育意义，而成为现代企业管理的重要手段以及企业竞争力的重要组成部分。

人力培育包括几个大项：（1）OFF JT；（2）DST，即OJT；（3）SD；（4）TT。其中DST（DEPARTMENT SKILL TRAINING），实际也就是我们所说的“OJT”，主要是指“部门专业训练”，即在岗位上的训练（ON THE JOB TRAINING）；

OFF JT（OFF THE JOB TRAINING）是指“养成训练”，也就是我们所讲的内训、外训；

SD（SELF DEVELOPMENT）指个人 “自我启发式训练”；

TT（TEACHER TRAINING）指的是 “内部讲师训练”。

以上这些都不仅仅是人力资源部的工作，而是所有主管经理人的工作。实际上做得最多的就是“DST”，即部门工作教导，是所有主管随时随地在工作岗位上的教导，比如说经验传承就是在这里体现的。

人力资源部侧重点是在整合公司的训练，规划公司的培训体系。而具体的训练讲授，是那种属于公共性的训练，比如管理理念的训练、如何做工作教导等等；还有“TT”，也就是内部讲师训练等，这一些才是人力资源部的工作。

3、绩效管理是衡量、传达和奖励员工的重要才能与绩效水平，其目的是让员工明白企业、团队对其要求的是什么，以及他如何开展工作和改进工作。绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。现代企业的绩效考核是一个立体的全过程的考核。考核中主管人员对下属的评价不仅反馈下属的工作表现，而且可以充分表现主管人员的管理艺术。主管在工作过程中与下属不断沟通、辅导与帮助，记录下属的工作数据或事实依据。在日常考核中强调绩效的持续改善，这比考核本身更重要。因为各职能部门的管理才是绩效管理真正的实践者和受益者。通过他们借助绩效管理来达到提高效益的目标。这也是职能部门主管经理人的日常工作之一。

（四）、员工管理

所谓的员工管理包括：考勤、奖惩、薪资、福利、离职等，都是一些人事行政的事物性工作。员工的任用、留用，员工关系的处理，员工职业发展、员工共识的产生，这一些都无疑成为职能部门主管工作之一。任何层级的主管都有员工管理的职责，都有义务让自己的下属如何提高

工作意愿，如何去激发他们的工作潜能，提升他们的工作绩效。这一些都归结为员工管理。

此外还要凝聚团队，建设员工关系。员工关系不等于劳资关系。这里所说的员工关系，即劳工关系，它涵盖了三种：A、劳资关系；B、劳管关系；C劳劳关系。A是雇佣关系；B是主从关系，即主管与下属的关系；C是同事与同事之间的关系。你是主管，你要凝聚你的团队气氛，塑造好的团队气氛，让大家能够愉快地相处、工作。实际上这也是人力资源管理里面“人性化管理”的一个必然要求。现代企业有两个重要的环境因素，一是硬体环境，二是软件环境。硬体环境指工作的硬件，如办公设施、办公环境等；软件环境指气氛和心理环境，气氛的营造是我们所有主管的事情。所有的主管都责无旁待地要为创造良好团队气氛而努力，尤其在知识员工越来越多，民主程度越来越强的今天。非常可惜的是在现实管理中，有不少的团队气氛不仅谈不上是好气氛，简直就是诡异。主管高高在上，不具备一点亲和力，他除了考虑到自己的事情以外，很少真正去关心下属；因而优秀的人才不断离职，此种状况可称之为“英才早逝”；如此又哪里会产生好的团队绩效？

二、非人力资源主管的人力资源管理功能

非人力资源主管应该具有如下的人力资源管理功能，这些也是其应具备的工作职责之一：

（一）、人员的招募、任用：

一般而言，人员的招募，人力资源部只是做初选的动作，而复选是非人事主管的事情。面谈、专业测试都是直线经理人的工作之一；作决定任用，也由非人力资源主管根据自己的核决权限来决定。所以非人力资源主管要有面谈的技巧，要有任用决策的技巧和能力。聘用到一个完全合适的人真的不是一件容易的事情，甚至公司可能会因为用人不当而带来巨大损失。如何用人、聘人实际也是一门学问。许多知名大企业的决策者无一不是用人的高手，如松下幸之助。

一定不能有这样一个错误的观念，不要以为我们施舍给应征者一个工作的机会，实际上是应征者给了公司一个机会，一个了解与合作的机会，我们要庆幸可能找到一个好的工作伙伴。

（二）、提升部属工作意愿

会不会做是一回事，愿不愿做又是一回事。在我们看来，部属有能力去做，但他不愿意采取行动，这是最大的管理缺失，说明在人力的运用上出了偏差。不错，我们有权利解雇这位工作不积极的下属。但是，我们是否检讨过自己呢？如果我们站在员工的立场为他想想，难道真的全是他的问题，而自己就没有一点该负担的责任？

根据我们的实践，进入职场的员工，基本上没有人想到如何逃避工作，如何偷懒，相反都是极力想把自己的本职工作做好，期望得到上司的肯定、同事的认可。事实上确有所谓“不可救药、懒惰的家伙”存在，但肯定那不是出于他们的本意。

部属缺少工作意愿，其原因有很多方面；作为主管人员须认真、细致地去思考、分析：

工作不适应、工作单调、人际关系不好、不公平、薪水不满、没有发展的机会，等等都有可能影响部属的工作意愿。作为非人事主管的一个重要人力资源管理职责，就是想办法真实而全面地了解部属，本着真诚关心的态度，找出部属真正所谓“懒惰”的原因，然后再逐一解决。

（三）、教导和训练部属

很显然，每一个部属的绩效构成了团队的绩效，因此我们有100%的责任提升部属的工作技能。如果仅仅抱怨部属能力不足、技能缺乏，除了损害到主管自身的形象，使部属丧失信心、失望之外，再没有什么实际的好处。这是很浅显的道理，遗憾的是现在仍有许多主管不清楚它的重要意义。例子很多，就不在此做更多的说明。不过，从实务出发，我将强调如下几点。

1、“忙”不是借口，很多的主管开口即说：太忙了，哪有时间做培训。这句话起码说明了两个意思：一是授权的工作没有做好，没有很好地把自己的事情分配给下属去做；二是头脑里对人力培育未能真正引起重视。“忙”不能成为推托教导训练部属的借口，我们应该实际承担应负责的义务。当然，正式的培训课程因为有计划、有目的而能够有较好的成效；但不见得一定要举办正式的培训课程。实际上我们随时都可以进行训练，且实际也在做，比如晨会、例会、一次讨论、一个示范等都能够起到训练效果，甚至是我们的为人、作风、习惯等等都能对部属产生深刻的影响。如果这种无意识的培训能将培训目的设计进去，收效更好。

2、没有学习的机会成为离职的原因，曾经常与离职员工作离职面谈，往往其中有不少被公认优秀的同事告诉我，他离职的根本原因就是“在公司里学不到东西”。他说他从进入公司开始只是付出自己的努力，贡献自己的聪明才智及过去的经验，而公司没有给过他任何充电的机会。再发展下去，自己将成为一个时代的落伍者。因此，做为一名称职的非人力资源主管，我们一方面要善于挤压部属的能力，但另一方面一定要肩负起为部属“充电”的责任。

3、“留一手”已不适合今天的时代，在早期资讯不发达的时代，作为主管，为了显示能力、本事，或以此维护自己的权威和影响，“留一手”或许有一定的效果。但今天已经是一个“秀才不出门，尽知天下事”的时代，资讯十分发达，从我们这里学不到的东西，部属可以从其他地方学到。“留一手”，除了部属或团队绩效可能不会好之外，作为主管的向心力与凝聚力也一定不会好。

（四）、激励部属

从小孩学步你会发现，由于受到妈妈的激励，小孩子会兴奋地多走几步；足球场上你会看到，由于受到球迷狂热地助威，球员会爆发出无穷的力量，这种助威也正是一种激励的方式。事实上，所有的人都要受到激励，包括我们自己。当上司在公司的会议上称赞我们的团队是一个好的团队，成绩是如何优秀，那时我们又是怎样的感觉？是否有想把工作做得更好的念头？一定会有！因此，务必记住部属与我们一样，他需要我们的激励，也不是一次就可以完成，而是要持续不断地进行。

1、激励是一种能力：事实上，很多主管并没有认识到这点。许多主管实际上很有激励的才能，可惜没有意识到要善加运用，只用了不到自己激励才能的2%。有的主管非常“吝啬”，他吝于开口，只是在安排部属一个又一个的工作任务让部属去完成，却几乎从来没有对部属说过哪怕是“你做得太好了！”这么简单的话。

2、激励应当因人而异：根据马斯洛的五大需求理论，每个人都有不同的需求，同一个人不同时间的需求也不一样。当一个在沙漠里长途跋涉多日，没有吃，没有喝的人，除了给他水和面包，给他黄金难道会有什么用吗？毫无疑问，优秀的主管们都能够走到部属中间，善于了解部属，善于发现部属的个人需求，从而采取不同的激励措施。

3、激励的方式有两种：一是物质层面的，另一个是精神上的。从物质上来讲，有加薪、晋升、奖金，给予更高的工作挑战、工作岗位轮调等等；精神层面则为语言上的，没有固定的模式，表现为称赞、肯定、表扬等等。很难讲哪一种激励方式更重要、更有效。不过，物质层面受到的限制要多一些，往往要考虑到公司成本、公司的组织结构、工作分配本身；而精神层面就不

一样，可以随时随地进行，而且成本低、效果佳。比如，我们不可能每天都能够为部属加薪，但可以每天都对部属的成绩给予充分的肯定。

当然激励这种方式是要运用一定的手段才能够达到我们预期的效果，有一点请牢记在心，激励下属时一定要出自真心，也要做得滴水不漏；否则会让部属感到你虚伪、缺乏真诚。

（五）、进行绩效评估

绩效评估是职能部门主管经理人的一个非常重要的职责。部属到了我们的工作团队，其工作如何？人力资源部不是最清楚，只有职能部门主管最清楚。

绩效评估在整个人力资源管理中占有重要的地位，它是工资、奖金、晋升等工作的基础和依据，是主管对部属所做的一个整体性评价。与此同时，部属经过一段时间的工作也希望知道自己在上司心目中的看法、位置。遗憾的是很多主管轻视绩效考核，要么认为绩效评估是一个填表的数字游戏，要么就认为比较繁琐，也不能真正运用考核的结果。作为职能部门的主管经理人，除了认识到绩效评估的重要性之外，还需强调如下两点：

1、绩效标准的设定与量化，用什么样的标准去考核员工，这是绩效考核中最为重要的问题。一份好的工作说明书已经对某个岗位、某个部属的工作职责作了清楚的说明，但还不够。作为主管，应该与部属去做双向沟通，做绩效考评的初期面谈。不要以为这是件什么困难的事情，只不过要花些精力而罢了。一个很简单的方法就是：对于这项职责，部属应该做到什么样的程度，你就会满意。这样在沟通之后，将双方认为达到满意程度的事项记下来，绩效考核的标准就订定出来了。你一定要注意标准的高低问题，保守的部属往往会订一个低一些的标准；而期望值高的部属往往会自己订一个高一点的标准；但无论如何，你的目的是订一个切合实际的标准。

2、“双赢”与绩效发展，人力资源管理要讲“双赢”，企业要进步，员工也需要与公司一起成长。所以在人力资源管理观念里，我们讲绩效发展（Performance Development），而不仅是绩效考核（Performance Management）。考核的目的不仅在于晋升、奖金、调薪等方面的运用，更应该成为部属与主管沟通的工具，从绩效沟通中肯定属下的工作成绩，帮助他找到自身存在的问题与不足，需要提升的知识与技能，甚至是需要训练的课程。主管人员还要帮助员工确定他在公司内发展、努力的方向，即职涯规划。

（六）、做好谘商辅导

传统的人事管理不会谈到谘商辅导，只在人力资源管理里面才谈到。部属有时候会找主管人员谈一些问题，有的是工作上的问题，有的却是个人问题，比如恋爱、家庭、纠纷、健康、法律等等，甚至是买一样小东西。看起来这些与工作是没有多大关系，但仍然很重要，作为主管人员绝不能不能忽视它，可能一些工作之外的问题会对部属的绩效产生很大的影响。

需要注意的是，部属为什么会向我们询问？是因为他认为我们热忱，认为我们能帮助他解决问题；正是信任和认同主管人员才会向我们请教、谘询。这应该是一件令人高兴的事情。另外，部属有时候受到委屈、待遇不公正，心情不安、烦闷、忧郁等等，如果他向主管人员倾诉，千万不能没有热情，不要把他看成是“问题”员工，反而要放下手头的事情，认真倾听。如果手头上的事情紧急，可即时询问事情的大致情况后再约时间与他沟通。有时候部属并不是想我们

帮他解决什么问题，而只是要找到一个倾听的对象来发泄罢了。

请相信，做好谘商辅导，做部属的朋友、师长往往会收到很多意想不到的效果。

人力资源部门岗位职责 篇5

(一) “效率优先”的人力资源战略管理思想运用局限

20世纪80年代以来, 西方发达国家出现了各种有关组织管理的前沿学派, 主要包括新公共管理学派、新公共服务学派等。实际上, 所有这些学派所主张的思想或多或少都是一种将企业人力资源战略思想引进公共部门的结果———以知识推动公共部门效率为主的战略人才管理思想。所谓战略人才管理思想, 主要包括公共部门人力资源管理的短期和长期规划思想、人力资源管理“外包”思想、电子工具管理思想。所谓初步的以效率为主的人力资源战略管理思想, 主要是相对于系统的以效益为主的人力资源管理思想而言的, 即是在若干年内有利于促进某一部门、某一行业效率的人力资源管理思想。比如, 西方公共部门 (特别是政府部门) 实行“掌舵而不是划桨”的战略性人力资源管理思想, 以“合同、契约”的形式利用基层组织、企业和第三部门的人力资源为公共部门的事业服务。但是, 这些人力资源管理的思想和实践只存在于美国的威斯康星州的麦迪逊市, 或者美国战术空军司令部。

(二) 虚拟化和业务外包的人力资源管理仅处在探索阶段

1. 虚拟化人力资源管理的探索。

进入21世纪后, 每个国家经济的

发展和综合国力的发展离不开依赖知识转变出来的科技生产力。这种科技生产力在与政府部门人力资源相结合的情况下就产生了电子政务。电子政务建设的最终结果就是盈利———对于节约成本:据美国商务部估计, 该部门处理一项支付的成本, 按传统的方式可消减1.65~2.7美元, 但按网上结账的方式只需消减0.6~1美元;对于盈利, 弗洛斯特调查公司预计, 到2006年美国有望从网上收取6020亿美元, 占政府总收入的15%。这些盈利的结果实际上优化了政府部门人力资源的结构和人员, 有利于以机器和网络代替人工作业, 有利于提高政府部门的工作人员素质, 而提高了素质的员工又可以从事更为复杂的工作。“虚拟”电子政务对“实体”行政人员的替代是过去公共部门人事管理的突破、是现在的发展趋势、是未来的必然。另外, 电子政府的发展, 以及电子政务与人力资源的结合度还处在不断的探索中。

2. 公共业务外包效果不佳。

公共部门业务外包是20世纪80年代政府改革与新公共部门理论学说相结合的又一建设性成果———利用基层政府部门自治、企业合约承包、第三部门业务承揽三部分有效措施, 化外部人力资源为内部人力资源。当前, 国内提倡的基层村民自治、社区自治就是这种公共部门业务外包的组成部分, 而提倡建立中国青年志愿者协会等服务型组织也是公共部门业务承揽的一种典型;在外国, 比如美国, 志愿者部门在人民生活中所起的作用很少得到充分肯定, 但其创下的成果不菲。“截至1982年, 非盈利组织 (志愿部门) 雇用了美国劳工总数的8%, 所有服务性行业职工的14%;据调查, 这些志愿活动在1972年到1982年间创造的经济价值高达1700亿美元。”

(三) 半截子的人力资源改革配套保障措施

像美国这样的西方发达国家, 也还处在以服务管理为主、半截子的或者说初步的战略性管理阶段———美国的福克斯工学院的“顾客意愿”培训、塞尔维亚市政自发与私营部门合作从而完善公共设施等实例, 是由公共部门内部的机构 (特别是领导机构) 或人员 (特别是领导) 自行发起的政府改革, 这种政府改革的后果无疑是充分利用了公共部门本身人员自治或外部人力资源解决内部问题。但是, 国家机关 (美国主要是联邦机关) 并未予以指导并提供相配套的保障措施。这些保障措施包括上层政府机关的鼓励、资金的支持、特派人员指导、有效的体制支持及提供的物力支持。相反, 福克斯工学院、塞尔维亚市政等的领导机构更多的是冒着上级机构不管不顾的“风险”行事的。另外, 第三世界的各国更多的是处在人力资源管理的事务性管理阶段———像中国的青年志愿者协会等更多的是名义上的国家正式组织, 这些组织内部松散、较少活动, 同时, 国家提供的资金及相关的管理措施等有待进一步完善。

(四) 人力资源管理“联动”机制不完善

“牵一发而动全身”的威力使得美国的公共部门的改革也更多的是局限在某一个州、市或县, 而并没有扩展到全国各地。像卓有成效的美国黑人自治小区“凯尼尔沃斯-帕克塞德小区”, 它只是首都华盛顿特区东北部的一个特例, 这种自治措施并没有在美国普遍地推广开来。合理有效地运用外部人力资源的战略思想本身就处在探索阶段。因此, 战略思想指导下的行动、行动结果的反馈、经验的提炼都是很“漫长”的一个发展过程。

二、公共部门人力资源管理的趋势预测

(一) 系统的人力资源战略文化思想

21世纪, 人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。由于科技发展的日新月异、人民素质水平的不断提高, 处在这个时代的公共部门人力资源管理机构或人员越发需要培养一种企业家战略思想, 迫切需要营造一种“企业家战略文化”。这种企业家战略文化旨在公共部门内部营造一种有效的人力资源价值氛围, 即营造一种“以经济有效为目标, 兼顾功利性和公益性两方面大局, 运用信息化、知识化的人力资源管理方法, ‘合计’公共部门内部和外部两个人力资源总体为公共事业服务”的虚拟思想和文化。

(二) 系统的人力资源战略管理行为———虚拟化

1. 电子政府人力资源管理的战略性构建。现代的公共部门必须要

像企业一样牢牢把握科技的脉搏、运用最新科技成果。20世纪80年代以来, 电子政务凸显了科技办公的巨大成效———网上办公、网上服务实现了办公、服务的即时性、有效性。而从人力资源管理方面讲, 网络办公、网络服务代替了公共部门的人工作业、人工服务, 从而使公共部门内部的人力资源系统优化。未来公共部门的发展趋势将是进入人力资源与科技不断契合下的“重知识型人才”的时代。

2. 人力资源战略再造。

一是公共组织内部人力资源重组。当前西方发达国家的政府部门已出现了基层政府自治的现状, 像中国这样的发展中国家也在探索符合自身发展的基层政府自治方式。传统的死板的“金字塔”型官僚机构在当前的民主社会将被“人权” (民主、自由、平等) 观所瓦解———知识经济时代需要具有“自我成就型”的人———自我管理的学习型人才。因此, 政府各级机关、政府部门及其人员自治是政府达到有效、高效的必然趋势;同时, 这种自治的人力资源管理形式又体现了“人本主义”的当代先进的人力资源管理思潮。二是对政府外部实行战略性人力资源规划和转化。这是相对于公共部门内部的机构、人员自治而言的。当前西方发达国家已经引进政府业务外包的机制———将政府部分的业务外包给企业、第三部门 (志愿者协会等) , 或引进企业竞争机制———政府业务招标投标。未来的人力资源管理趋势不仅是将人力资源当做人力资本来招募、培养和任用, 而且应该是通过信息技术和各种竞争机制将政府部门的业务外包出去、任用外部知识经济型人才来为公共事业服务。另外, 政府人力资源起的应该是“纽带” (连接政府和外部机构) 和“掌舵” (站在战略地位规划、协调外部机构对公共事业的承包) 。

3. 系统的人力资源改革配套保障措施。

拥有战略化的人力资源管理思想和行为, 还需要不仅是相应的而且是全面的配套保障措施。一方面, 政府公共部门人力资源管理战略主体在进行战略变革之前, 要解决好变革后工作人员工作安置、暂时失业等问题。在改革之前要进行适当的人力宣传沟通、规划和安排变革后物力和财力的支持力度;另一方面, 增加政府服务、管理信息的透明度, 并凸显在企业、第三部门与公共事业的“纽带”和“掌舵”作用。如何做到民本?只有让公共部门的工作人员换位思考, 或者把自己当成是为人民打工的人, 他们才会真正为民着想、以民为本。

4. 运转有效的人力资源管理“联动”机制。

事先规划、过程中严格推行并反馈、适时改进是一个切实可行的战略循环改革体系;同时, 战略改革“牵一发而动全身”, 公共部门内部人力资源管理的改革都会引起其他社会组织 (当前主要是企业组织和第三部门) 的改革。纵观改革的历程, 第三部门的出现是公共部门内部战略改革 (或者应该说是萌芽) 的一种产物。未来的公共部门可能是组织性质的一种大变革———一种将大多数企业归于第三部门, 而将第三部门归于公共服务部门这样一种趋势;这种公共服务部门的人员不会是当前呈现的这种以税收来供养的人, 而是以创造财富来自给自足的人。 (作者单位广西大学) ■

论人力资源部门的绩效考核 篇6

【关键词】人力资源部门 绩效 考核

人力资源部门绩效考核对于组织整体绩效管理具有战略意义，对企业的可持续发展具有显著的支持作用。但目前国内外学者对人力资源部门的研究主要侧重于人力资源部门的职能研究、人力资源部门的战略地位研究、人力资源会计研究等，对人力资源部门绩效的研究虽在一些研究中有所涉及，但直接针对人力资源部门自身绩效管理的研究并不多，并且主要集中于理论模型构造与管理思想的创建，相应的技术手段与工具的开发研究很少。本文在理论分析的基础上，进行了人力资源部门绩效考核的探索。

一、国内外相关研究现状

Tom E. Lawson，Regina L. Hepp（2001）提出了PACA评价指标模型，此模型主要从企业绩效，顾客满意度，雇员满意度、忠诚度以及人力资源管理活动实施等角度设置评价指标，从而对人力资源部门绩效进行评价。Nancy M. Sorensen（1995）主要从人力资源部门传统职能的八个方面对人力资源部门绩效进行评价。这八个方面主要包括员工培训，员工跳槽率，缺席率，薪酬水平，雇用成本及辅助，年均成本，失业补偿金，员工的福利 （包括休假，医疗补助）等。Edward E. Lawler III. （2004）指出，应从企业效应，服务成本，成本收益率，追踪外向型服务的情况，人力资源实施活动对劳动力的效应等方面评价人力资源部门绩效。K Yeung，Bob Berman（1986-1998）认为，可以从以下三个方面来评价人力资源部门为增强企业绩效而做出的贡献：一是人力资源部门的一系列活动影响领导者和组织内成员的价值观等，从而增强组织能力的情况；二是通过人力资源管理理念和举措提升雇员满意度的情况；三是人力资源部门通过向顾客提供免费问答和培训等活动，从而增强顾客和股东的满意度和忠诚度的情况。

国内学者田志锋从战略层、管理层和职能层分析了企业人力资源管理的目标，并据此提出了一个以外部环境为基础平台，包含人力资源管理体系、管理组织和管理职能三个维度的企业人力资源管理评估体系框架。李丽根据平衡记分卡绩效管理思想，综合相关性分析和差异性分析的结果，最终选择了与企业经营绩效具有紧密联系的人力资源部门绩效指标，认为应从财务方面、顾客方面、内部业务流程方面以及学习和成长方面来评价人力资源部门绩效。巩艳芬等人根据人力资源评价指标设置的原则，从素质、岗位和绩效三方面建立了3个一级指标，8个二级指标和18个三级指标。张莎等人也是借用平衡积分卡原理，认为人力资源部门绩效评价可按创新学习，绩效管理，职能工作和显性业绩四个模块来设计指标。

二、因素提取和框架建立

人力资源部门的主要绩效应从人力资源部门员工的素质和内部员工满意度两方面来考核。人力资源部门员工的素质是人力资源部门胜任人力资源工作的基本条件，内部员工的满意是人力资源部门绩效实现的途径，内部员工满意最终推动企业战略绩效任务的完成。

1、人力资源部门员工的素质

（1） 职业化技能。职业化素质包括职业化技能、职业化态度、职业化道德和职业化行为规范四个维度。职业化技能从技能角度考核员工有没有能力来担当工作任务，可从专业知识、沟通协调能力、自我学习能力、影响别人的能力和帮助别人成长的能力等这几个方面来考核。其中专业知识包括人力资源战略、组织结构设计、工作分析、招聘和培训体系的建立与管理和绩效管理、薪酬体系的设计、劳动关系等，相关领域的知识包括统计学、组织行为学、心理学、经济学、法律、财务管理和计算机基础等知识。

（2） 职业化态度。职业化态度就是需要员工用心把事情做好，有良好的态度和心态，用心做好每件事，做到敬业、负责和主动。

（3）职业化道德。职业化道德是在从事职业活动过程中的行为标准和道德判断，它告诉人们什么是正确的、什么是不正确的；可以从忠诚、保密、尊重和提供准确信息等几方面来考核。

（4）职业化行为。职业化行为规范主要体现在职业形象上注意衣着整洁、大方、得体，举止成熟、稳重，待人处事周全，不喜形于色，可以从衣着、言行举止等方面来考核。

2、内部员工滿意度

客户满意度分为外部客户满意度和内部员工满意度。由于外部客户满意度的数据难以取得，在本文中只考虑内部员工满意度。内部员工满意度衡量的是内部员工对人力资源服务和产品是否满意的问题。人力资源管理就是人力资源部门要站在员工需求角度，通过提供令员工满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才，增强员工对企业的认同感、使命感、忠诚感和献身精神，从而提高效率和增加企业效益。

内部员工满意度测量可从主观和客观两个角度来获得。从主观上看，可通过问卷调查和对员工的面访等方法获取，其具体调查或面谈内容参见表2。从客观上看，可以包括如下六个指标：劳动争议的数量/频率；年度的人力资源流动率；新员工到岗时间，借以反映人力资源部招聘的时效性； 试用期留住率，借以反映招聘的质量；员工投诉解决率；员工建议回应率。

三、人力资源部门绩效考核量表设计

根据以上分析，在相关文献调研和企业调研的基础上，根据指标的重要性和可得性，设计了人力资源部门绩效考核的量标。指标体系包括三级指标体系，指标权重根据专家赋权法进行了设定和分解，具体见表1和表2。

四、人力资源部门绩效考核中应注意的问题

在人力资源部门绩效考核中，应该注意以下四个问题。首先，在对人力资源部门的考核中，不应有人力资源部门来进行统计、汇总，而应当临时成立一个专门的考核小组来进行统计、分析。其次，企业中的每一个人都应参与职业化素质、对员工的激励机制、对员工的绩效评价机制、对员工的培训机制、与员工的沟通、员工的心理感受的考核。再次，劳动争议的数量/频率、年度的人力资源流动率、新员工到岗时间等这六项客观指标可由考核小组分析、统计得出。最后，每个指标分数越高，表示人力资源部的工作做的越好。总分数得出后，与本行业的平均分数做比较，如果低于本行业的平均分数，则说明本单位的人力资源部门的工作急需改进。

【参考文献】

[1] 田志锋：人力资源部门绩效指标体系及科学计量探析[J].科学管理研究，2005（5）.

[2] 李丽：平衡记分卡在人力资源部门的应用探讨[J]. 财经论坛，2006（10）.

[3] 巩艳芬、孙晓春、张博等：人力资源评价指标体系与模糊判断[J].大庆石油学院学报，2003，27（4）.