浅析企业文化培育

浅析企业文化培育（共8篇）

浅析企业文化培育 篇1

作者：刘萍 张涛 编辑：studa090420 摘要：近年来，企业文化建设在我国企业现代化的发展中已经日益凸显出重要的作用，企业文化已成为企业拓展不可缺少的内驱力。大力加强企业文化建设，既符合职工群众的文化需求，更是企业发展的自身需要。

关键词：企业文化；意义；对策；建议

0 引言

企业文化理论是一种以人本思想为基础、以企业精神为核心、以文化企业形象为外观表现、以实现最佳经营管理目标的企业管理新理论。自觉有意识地培育、建设企业文化，已成为社会主义市场经济条件下我国企业走向市场、参与市场竞争，特别是参与国际市场竞争的必然选择。鉴于此，本文将对培育构建特色油田企业文化作简要分析。建设先进企业文化是油田实现可持续发展的时代要求

企业文化是企业凝聚和激励全体职工的重要力量，是企业综合实力的重要标志，是现代企业竞争力的核心。胜利油田在四十多年的发展历程中，一直十分重视企业文化建设特别是企业价值观的培育，总结和宣传了以“坚定不移的政治信念，以国为重的主人意识，以苦为荣的奉献精神，求实创新的科学态度”为主要内容的胜利精神，初步形成了有企业特点和时代特色的“胜利文化”，它是几代胜利人创造的宝贵精神财富，对统一职工思想、振奋职工精神、凝聚和塑造职工队伍发挥了巨大的作用。

随着社会主义市场经济体制的建立完善和我国加入世贸组织，胜利油田作为国有特大型石油企业，将在更大范围、更广领域和更高层次上实施市场化经营，在激烈的国内国际市场竞争中求生存谋发展。进一步加强企业文化建设是油田内强素质、外树形象，参与市场竞争、实现更大发展的必然选择。

在新的发展时期，胜利文化也需要进行整合、创新，需要总结提炼新时期胜利精神、先进的企业理念和胜利文化的核心内涵，铸造支撑胜利油田蓬勃发展的内在精神支柱，增强企业综合竞争力，推动胜利油田的改革发展与和谐稳定。突出渲染企业文化特色，增强企业竞争力

具有鲜明个性和丰富内涵的企业文化是活跃经济的启动器和动力源，培育有特色的企业文化更是一个长期、渐进的过程。胜利油田在企业文化上是一个先天基因优良、根基扎实的企业。

2.1 培育企业特色精神——胜利精神

企业精神是企业文化的核心，它是一个企业在长期生产经营中逐步生长培育起来的，并为职工群众所认可的群体意识。要培育具有自然特色的企业精神，在这方面，胜利油田有着鲜明的优势。在近半个世纪的艰苦创业实践中，石油工人战天斗地、人拉肩扛、艰苦创业，逐步培养提炼，形成了具有自己特定内涵和鲜明个性的企业精神——胜利精神，为企业建设和发展树起了一面鲜明的旗帜。“艰苦奋斗、科学求实、团结协作、开拓奉献”这16个字是对胜利油田的企业精神——胜利精神的高度概括。在油田发展壮大的过程中，国家领导人、中石化集团公司领导也多次来油田指导工作。1999年，江泽民同志为油田题词：“发扬创业精神，从胜利走向胜利。”从此，带着浓郁时代风采的“从创业走向创新、从胜利走向胜利”便成为新时期的胜利精神。它承载着广大石油工人继承中华民族优良传统，弘扬爱国报国的精神，并体现了胜利石油工人随着时代发展而不断赋予与时俱进的品质。

2.2 培育有特色的人文化——胜利人

人是企业发展的根本。作为企业主体的广大职工群众，不仅是企业物质文化的创造者，也是企业精神文化的塑造者。对胜利精神的阐述莫过于行动，莫过于所有胜利人的实践。行动实践使胜利精神大放异彩，心血、汗水使胜利精神之树常青。胜利大军在经过了40多年的艰苦创业中，培养造就了一支具有高度政治觉悟和严格组织纪律的石油工人阶级队伍。远有王为民、张富新，近有国梁、代旭升、陈景世……一大批耳熟能详的优秀人物在全油田乃至全国大地上传扬。他们是胜利精神的集中体现者，是我们油田历史上最珍贵的精神财富。在新时期创业中，要充分利用这笔财富，挖掘油田创业史上的精华，提炼他们的优良品质作为新时代石油工人借鉴学习的榜样。同时根据不同阶段的时代特点，不断推陈出新，树立一批既能继承老一辈石油人精神品质，又能充分融合时代特色，体现新时期胜利精神的胜利人。

2.3 培育有特色的基层文化品牌

基层文化做为胜利文化的“子文化”，是构筑企业文化的基石，基层单位更是胜利文化的实践者和推动者，让企业文化在基层“扎根结果”是实现集智聚力、上下齐心、共谋发展的有效途径。

2.3.1 增强个人价值和企业价值共同发展的观念

在文化建设中，企业要加大对职工队伍的业务培训力度，提高职工专业技术水平，充分利用绩效考评对职工的促进作用，以良好的激励手段刺激和满足职工在本职岗位上实现个人价值的愿望。同时，要注重引导职工深刻认识到企业价值和个人价值是息息相关、相辅相成的。只有正确认识两者的关系，才能实现企业和个人双赢的局面。

2.3.2 树立大局意识，增强团队协作的精神

要引导职工充分认识到团队合作中所发挥的巨大作用，通过创建学习型组织的过程，有针对性地组织各种团体活动和团队培训，使职工在合作中感受到合作的信任、理解、学习、协助和支持，达到培养职工协作意识的目的。

2.3.3 凸显“以人为本”的核心理念

企业文化建设就是要以职工群众为主体，以提高职工的思想道德素质和科学文化素质为目的，以开发人力资源、提高创新能力为核心。可以通过四个方面做好工作。

①采用先进的手段提升职工的技术素质。一方面突出抓好创建学习型组织，激发职工的学习热情和自我超越能力。另一方面，通过分层次抓好职工培训、岗位练兵、技术比武等一系列行之有效的方式，为职工提高业务技能搭建平台。

②用民主和谐的氛围感染人。可以通过“连心桥信箱”、信息预测等方式开诚布公的交流思想，互通信息，进一步消除职工与干部之间的“信息落差”。

③用典型事迹教育人。基层领导都应有计划、有组织的培养和选树一批叫得响、树得住，具有时代特征的典型，采取举办事迹报告会、演讲会、流动展板等形式，通过抓点示范、以点带面，用点造势，把典型树起来，营造一种尊重典型、热爱典型、学习典型的良好氛围。

④培育职工创新意识，为职工岗位成才搭建平台。围绕生产经营，以工人技术创新协会为突破口，通过建立规章制度和灵活的活动方式，积极创造条件引导职工针对生产经营的重点、难点进行技术攻关，增强职工的创新意识和创造能力，为生产经营的发展提供有力的技术支撑。以胜利精神胜利人为文化底蕴，打造企业过硬的职工队伍

人是最活跃的因素，在文化建设中要突出以人为本的原则，不断提高职工队伍整体素质，创造尊重知识、尊重人才的环境。发挥企业文化的引导和激励作用，统一职工思想、振奋职工精神，凝聚和塑造职工队伍，推动油田的改革和发展。

3.1 用胜利精神凝聚职工队伍

近几年来，随着油田对生产经营经费的大幅度压缩，对采油厂和采油矿的发展提出了严峻的考验。要摆脱目前面临的困境，就要在思想观念上有大的突破，在发展思路上有大的创新，在经营战略上有大的调整。大力宣传新时期胜利精神的同时，加深广大干部职工对团队精神的理解认同，同时把宣传新时期胜利精神、基层团队精神的出发点和落脚点放在激发队伍的凝聚力、战斗力、创造力上面。

3.2 引导职工建立体现新时期胜利精神的正确价值观

价值观是人在选择体现某种价值的目标、事态、行动所表现的偏好。企业价值观是企业员工在共同工作中及接触中，通过相互影响和作用而逐渐形成的。一个企业在进行企业文化建设时，应同时树立三种价值观念：

3.2.1 努力增强职工的主人翁意识，让职工热爱自己的工作，以实现人生价值的观念；

3.2.1 重视职工的自我价值实现，满足职工渴望成才的需要；

3.2.3 建立公平竞争意识，正确认识收入差别。市场体制的转变必然带来人们观念的不断转换，能力的差别导致分工上的差别，分工的差别导致收入的差别，要鼓励职工自觉提高自身水平，积极参与竞争，依靠实力上岗。

3.3 培育有特色的选树典型工作制度，建立有效激励约束机制

选树先进典型工作能启迪职工心灵，激发进取精神，使职工学有榜样、赶有目标，充分调动起职工的创造热情和工作干劲。在选、树、推三步工作中要建立起一套完整的制度规范，从而有效地发挥出模范榜样的作用。在发掘过程中，可以通过职工推荐、基层调研、民主评议的三个措施进行选树。在树立的过程中，可以创建一整套严格的管理体系，分门别类地总结归纳各先进典型的闪光点；在管理方面可以适当制定实施一定的考核制度，以最大限度地激发先进典型的工作潜能。在推广过程中，要坚持立中有破、破中有立的原则，不断推陈出新。基层单位要充分利用宣传栏、黑板报、学习园地等相关设施，加大对原有先进典型的宣传力度。同时制定具体措施，建立激励约束机制，使人力资源潜力得到充分的发挥，促进选树工作的不断创新。加强企业和谐文化建设

随着油田改革的不断深入，社会经济的多元化带来了职工思想和价值观的多元化，职工思想活动和价值判断的独立性、选择性、差异性和多样性进一步增强，加强企业和谐文化建设既是长期的战略任务，也是紧迫的现实课题。

4.1 把价值理念体系建设作为企业和谐文化建设的中心内容

要坚持以人为本，把落实科学发展观与建设和谐企业有机结合起来，提炼形成符合时代要求、体现油田特色、反映职工愿望、具有丰富管理内涵的企业精神、核心价值观和经营管理理念，使职工的思想观念和精神面貌得到改观，爱岗敬业，报国奉献的优良传统得到弘扬，和谐理念、和谐精神得到强化，从而不断巩固职工与企业和谐发展的共同思想基础，促使企业的竞争力不断增强。在此基础上，要结合油田生产特点，采取灵活多样的活动和方式加大企业价值理念的宣传贯彻力度，确保所倡导的企业精神和价值观深入人心，促进企业内部各项改革进一步深化，党建、思想政治工作不断加强，使崇尚和谐、追求和谐的价值追求成为职工与企业和谐发展的不竭动力。

4.2 把履行社会责任作为企业和谐文化建设的重要方面

目前，企业履行社会责任已成为一种国际潮流。在建设和谐文化过程中，要始终坚持国家利益最重要、企业利益最关键、职工利益最根本的原则，把履行社会责任与落实科学发展观、树立社会主义荣辱观、构建社会主义和谐社会有机结合，把油田的发展与社会、资源、环境相协调纳入企业整体战略，更加注重资源节约，更加注重清洁生产，更加注重本质安全，更加注重制度规范，更加注重文明和谐，努力创建资源节约型、环境友好型、本质安全型企业，切实履行起政治责任、经济责任和社会责任。同时要注意坚持建立和谐油地关系、促进当地社会和谐，发展共享、稳定共抓、城乡共建、责任共担，把节约资源、保护环境、扶贫帮困作为企业的自觉意识和行动，努力构建社会欢迎、企业发展、职工高兴的和谐油田，塑造富有责任感、道德感的企业形象。

4.3 架设“连心桥”，营造“人企合一”的文化氛围

企业文化需要阵地，需要载体，需要氛围，通过构筑网络阵地、宣传阵地，重点营造日益深厚的文化氛围，打造出具有单位特色的企业文化。以我所实习的东辛采油二矿为例，这个矿采取“连心桥信箱”和“思想信息预测”方式，积极做好析事明理、解疑释惑、理顺情绪、化解矛盾等工作，稳定职工队伍。同时，在团员青年中开展争当“四型”（即学习技能型、爱岗敬业型、文明道德型、安全管理型）活动；在广大女工中开展以“学习的家、快乐的家、温馨的家、文明的家”为主题的家庭文化系列活动；在全体职工家属中开展“评选十佳文明新事”和广场文化等活动，通过开展丰富多彩、喜闻乐见、寓教于乐、健康向上的各种文化活动，提升品位，使新时期胜利精神、东辛精神和二矿精神在不断宣贯中得以深化。

4.4 为职工创造良好的工作环境，营造拴心留人的浓厚氛围

企业环境是员工劳动和生活的地方，安全、健康的企业环境是员工充分发挥自己积极性、创造性的必要条件。企业要提高广大员工的安全意识，普及安全防范知识，层层签订《安全责任书》，明确管理人员的责任，切实做好防火、防爆、防盗、防自然灾害等安全防范工作，为企业职工创造一个安全、放心的工作环境。通过美化环境，建立职工之家、青年之家，开办职工俱乐部、健身场所等多种形式，给职工创造一个温馨的生活环境。通过举办球类、棋类、吟诗、绘画、工艺、专题演讲、知识竞赛等比赛活动，陶冶职工的情操；可利用元旦、春节、国庆等重大节日，组织丰富多彩的游园活动、文艺晚会等，用健康有益的活动丰富职工的业余文化生活。结论

新的历史时期，建设一个以企业精神为灵魂、以企业制度为依托、以企业形象为载体的先进企业文化将是我国企业面临的紧迫而繁重的任务。

浅析企业文化培育 篇2

一、企业文化理论相关综述

1.企业文化产生的背景及意义

企业文化最早由美籍日裔管理学家威廉·大内提出。在80 年代初根据自己对日本企业的专研出版了《Z理论- 美国企业如何迎接日本的挑战》。在此书中, 他阐明了自己的观点, 日本企业能取得傲人的成绩将归功于他们的企业文化, 这一观点也引起了管理学界的广泛关注。因为它从一个全新的视角吃法, 把企业文化上升为企业发展的生命线, 所以企业有了更多的活力。企业文化源于组织文化, 指一个组织在长期的生存发展过程中形成的, 为数不多的成员共同遵守的基本信念、价值观标准和行为规范。

2.企业文化的作用

文化是21 世纪管理的主流- - - 佚名。杰克林·谢尔顿也曾表示:文化是一种其强大的力量。当我们在发动一场变革的时候我们必须考虑到文化。因为它影响到企业接受和促进这一变革的方式。由此可见, 文化有着不可忽视的作用。这些作用主要归功于以下几点:

(1) 导向作用

一个企业播种下一个观点就好比给员工“安装”了一个GPS, 让员工按照正确的方向行使, 不能偏离轨道, 为完成组织目标具有不可磨灭的作用。

(2) 规范作用

企业不在靠着束缚性极强的规章制度来规范员工的行为。可靠心理方面的自我约束代替前者的僵硬。让员工自己关注自己的行为是否会危害企业的形象, 是否会影响企业的绩效, 无形中的规范可以让员工自己改掉坏习惯。

(3) 凝聚作用

员工与员工、上级与下级的壁垒逐步减少, 各个部门之间写作更得力, 沟通也会顺畅, 直到整合为一个统一的整体, 不再是一个个分散的个体, 从而降低了管理成本。

(4) 激励作用

从外在的实际激励转变为内在激励。员工也不再仅限于得到金钱方面的满足, 更加注重于个人尊重、社会尊重、自我实现需求的满足。充分的体现了员工是“社会人”而非“经济人”。也证实了在好的企业文化中精神激励比物质激励更管用。

3.企业文化的要素

自从威廉·大内提出企业文化这一概念以来, 美国管理学者泰伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪也花了相当长的时间去做了调研。并撰写了《企业文化—企业生存的习俗和礼仪》一书。把企业文化归类于五个要素。

(1) 企业环境

包括内部环境与外部环境。企业的方向、经营特点、与外界的沟通。

(2) 价值信仰

对企业的战略规划、工作中的对与错是否具有想通的看法, 判断新事物是否具有同样的眼光, 从而选定自己的行文。

(3) 英雄人物

选出一个优秀的榜样供员工参照, 或是选出一个企业内部年度最值得称赞的人物, 用生动的方法去表现企业文化。

(4) 文化仪式

一周、一个月、一季度或是一年进行宣教。如:举行集体活动, 表彰杰出人才, 组织员工郊游等。这个不仅可以增加员工对企业的信任感, 也可以让员工更好地投入到以后的工作中去。

(5) 文化网络

正式与非正式的传播媒介相结合来宣扬企业文化。例如:在休息区或企业内部的局域网网上搭建一个交流平台, 让员工写下在工作中的心得。

4.企业文化管理阶段的特点

管理学从管理中独立开来到目前为止已经历了五个阶段。每个阶段都有各自的代表人物及其特点。先师们的经验总结都属现阶段的基础。首先是麦肯锡创立了7S模型, 即把企业文化阶段归纳为七个要素。根据点拨, 企业文化管理阶段可总结为以下特点:

(1) 越来越重视企业中存在的“非正式组织”;

(2) 员工的工作动机不再以赚取金钱为首要目的;

(3) 员工的愿景与组织愿景不可分割;

(4) 员工喜欢具有挑战性的工作;

(5) 工作环境 (物理环境) 变得格外重要, 注重工作氛围, 极力打造学习型组织;

(6) 决策不单单只是高层管理者的是, 也积极的让员工参与其中。

二、彼得·圣吉的管理哲学

1.学习型组织的定义

《第五项修炼- - - 学习型组织的艺术与实践》中指出:从长远看, 企业唯一可持续的竞争优势, 就是比对手更好更快的学习能力。这不仅是技能上的转变, 更是一种心灵上的转变。渴望学习、主动学习、认真学习, 这正好与“仕而优则学, 学而优则仕”相呼应。通过学习我们得以再造我们自身, 通过学习我们开发自身能力, 去做以前不能做的事, 通过学习我们重新认识世界, 重新认识我们与世界的联系, 通过学习我们拓展我们的创新能力, 使自己成为生命的成长和生发过程的一部分。因此, 这就是学习型组织的基本含义。

2.如何营造学习型组织

(1) 张瑞敏的英明

因在传统的组织结构中包含高层管理者、中层管理者、基层管理者和一线员工。层层下达指令, 层层上报汇总。典型的“Y式”沟通。这样不仅不利于企业沟通效率还增加了庞大的管理费用。所以在2008 年时张瑞敏再次拿起“大锤”, 可这次砸的不是冰箱, 而是组织。组织从原来的“正三角”结构变为“倒三角”结构。即海尔提供资源平台, 用户根据自己的需求研发冰箱, 以往的高层以下的人员分别担任营销者、制造者和兼任部分管理者的角色。身兼数职, 只为组织扁平化和提升工作效率。

(2) 壳牌公司的致胜法宝

源于世界战火纷飞, 尤其是欧美发达国家, 重点在对资源掠夺方面。石油毫无例外成了大家共同目标。壳牌公司发现日本、欧洲、美国对石油需求量逐渐增大, 而位于中东石油丰富的国家储存量再不断的攀升。毋容置疑的打破了长久以往市场均衡的状态, 酿成供需失调。由此可见, 石油价格会出现短期的上涨趋势, 但上涨之后又再会出现需求不连续, 价格骤然下降, 最后的结果则为:完全由市场做决定的国家石油价格会上涨, 由政府参与宏观调控的国家正好相反。公司为了解决这一挑战不断地制定出应对策略。可高层人员的心里却只有市场占有率、市场份额、利润率等一类的词汇, 其他的则视而不见。总感觉世界格局并非千变万化。公司高层的这一心智模式好比被“蒙上了一层灰”, 看不清事态的转变, 看不到危险正在靠近。战略规划部门针对这一事件做出了很多努力去改变高层这一心智模式, 最终同意给与子公司更大的权限, 极力开发OPEC以外地区的石油, 建立内部网络沟通, 让大家分享工作中的看法。由此看来, 心智模式重点不是怎么转变, 而是在转变过程中我们应该做什么。经过心智模式的转变壳牌公司在90 年代初从最“弱小”的石油公司一跃成为石油公司之首 (和埃克森公司并驾齐驱) 。主要功劳归于战略规划部帮助高层进行心智模式的训练, 并且改变了原有的心智模式。

(3) 寻求超越是对人生旅程的致敬

人生随着年纪的增长会变得越来越有价值, 并非满脸的皱纹。而这些价值是靠每一次自我超越积累得来的。这不经让我联想到我们中国企业为什么平均年纪只有短短10 年, 甚至更短的时间。那是因为他们缺乏自我超越的品质。不敢去追求, 不善于创新和突破, 随遇而安。他们并没有把自己或公司当成一件艺术品去慢慢雕琢, 没有懂得认识身边每一个事物的变化, 说到底是没有想要自我超越的心。自我超越不仅要落实到实践, 在实践之前得要有心态的转变, 很庆幸还有为数不多的公司那么做着, 例如华为公司。

(4) 整体而非直线

整体即整体思考, 彼得·圣吉译为系统思考。直线即非单一考虑, 要懂得融合细节, 使之形成一个思考的回路。当我讯问某公司领导最终追求的是什么时, 他放下手中的水杯娓娓道来。思考!举例说“:如果一个问题产品流入消费者手中遭到投诉, 不可能只去追求生产部门的责任, 有可能是研发部门新来的大学生看不懂公司“秘密”的产品参数, 还有可能是销售部门浑水摸鱼把问题产品放在了货架上以减少次品率。如果只去追究某一个部门的责任那么这个部门只学会如何推脱责任, 工作士气也因此荡然无存, 干活也只会越来越随意。这些事情往往牵一发而动全身。一件事要考虑诸多细节, 会想这个问题会不会牵扯出其他的问题, 还会发生什么样的影响, 顾客服务能否周全, 某些不定的因素跟其他的不可量化的因素相关性有多大, 当面临问题是在纸上画一个圆圈, 继而在外围写下各种相关因素以便形成回路, 问题就此迎刃而解。想必这就是成功的原因之一吧!

(5) 打造优质团队

深度的汇谈是有必要的, 而且有些时候还是必须的。它源于英文“dialogue”, 交谈、对话的意思。打造一个优质团队要调节各个成员的关系, 要抑制各个成员的权利动机迅速膨胀, 更要掌握成员是否有私欲, 再加上集思广益, 这可并非易事。这时深度汇谈恰好可以派上一定的用场。首先得委派一个舵手深入了解成员心中的假设, 把握好行使方向。制定一个共同愿景, 激发思考潜力, 让每个人想法自由交流, 放下心中的杂念, 积极且缓慢的走进他们的内心, 收集每个来自内心的神秘资料, 最后呈现出完美的规划策略。此方法让哈雷公司创造出多个盈利中心。

3.创建学习型组织的意义

创建学习型组织并非容易之事, 且必须具有一些特定的品质, 积极应对各种挑战。学习不单单是坐在课堂上接受讯息那么简单, 也并非是一个人的学习, 而是整个组织的学习。对于企业来讲创建学习型组织是获取规模经济之本。学习型组织为全面提升企业竞争力提供了良好的契机, 组织学习是组织提升管理能力的途径, 能提高企业的核心竞争力, 开发员工的自学能力和创新思维。

三、建设企业文化道路上的阻碍

1.范围不广

这是很多企业都会出现的常见问题, 大多数是出于对成本的考虑。企业觉得只要培养少数中高层即可。根据二八原则, 中高层是知识型人才, 他们能为企业创造百分之八十的效益, 基层人员属于服务型人员, 不会参与到决策中去, 所以忽视了庞大的基层人员。这样的情况正如中国老话所说的东方不亮西方亮, 时代瞬息万变, 时光一去不复返, 可很多企业还在这么做着, 导致基层离职率居高不下。

2.沟通

沟通可谓是企业的关键环节之一, 当今大中型企业仍然以Y式沟通为主。即领导传话给秘书, 秘书再通过某种媒介传达给大家。这样传播信息的方式不够广泛, 因此会忽略掉其中一些人员, 无法更好的执行工作任务, 导致很多项目出现搁浅, 延迟的时间加长。

3.执行力

企业最头疼的问题是执行力低下, 其原因大致有三个。 (1) 由于体制的缘故, 国有企业资金短缺, 人员设施配备可以及时解决, 所以大部分职工养成了一种惰性思维, 无法形成一个良好的文化氛围。久而久之的“老毛病”让国有企业缺乏了竞争力, 也缺少了更好的执行力。 (2) 一个企业难免会遇到资金短缺问题, 抽不出一部分多余的资金去执行已有的计划, 包括用于企业文化建造的资金。尤其是对于外在的企业文化塑造更是心有余而力不足, 例如:购买统一服饰、打印本公司企业文化的宣传单、制作标语横幅等。 (3) 时间问题。公司业务繁忙, 所有人力、无力、财力、时间都用于项目实施过程中, 盲目追求眼前的利益, 没有过多的时间去建造企业文化, 从而忽略了企业文化的推动。

4.个人主义

随着企业出现年轻化趋势, 八零后, 九零后纷纷踏入职场, 但大部分中国家庭出于历史的原因只能生育一个孩子, 独生子女居多。从小到大父母过于溺爱等诸多因素导致大部分八、九零后显得格外叛逆, 常常以自我为中心, 彰显自己独立的性格, 对企业文化表示不服从的态度。

5.反馈方式

反馈控制是最后一步, 也是重要的一步。例如某企业采用工作扩大化和工作轮换来考察企业文化实施的效果, 但往往会遇到瓶颈。其一:工作扩大化扩充了员工的工作范围, 使员工感到疲倦;其二:虽然把员工轮换到职责相同的、技能相当的工作岗位上去, 但难免需要一定的时间去适应, 尤其是专业性非常强的职位, 往往会出现适得其反的效果, 反馈结果也不尽如人意。

6.思维方式

企业中各个部门的人来自五湖四海, 由于成长背景、家庭教育、所受教育程度的不同, 导致思维方式的不同。一个企业里总有某些人不认同自己企业的文化, 导致凝聚力出现分移, 向心力减小。

四、各个企业营造企业文化的方式

1.“突破”法

“突破”法是XXX餐饮企业营造企业文化的方法之一。即让员工挑战自己工作中薄弱的环节, 力求在工作中取得更优秀的成绩。操作方法如下所示: (1) 先给员工发放意向晋升职位问卷; (2) 让员工写出自己在工作中需要提升的技能; (3) 部门领导统筹员工近三个月绩效累积分数; (4) 根据绩效累积分数分发培训技能费; (5) 员工利用休息时间去参与外部培训; (6) 培训完毕回公司接受考核, 考核合格后得以晋升, 不合格者继续保留原职位。

2.“破茧成蝶”法

此方法是重庆某餐饮集团, 于2013 年聘请浙大高校教师专门针对内部中高层管理者制定出建设企业文化的方法。分批次的派遣数量相当的员工进行为期15 天的军事训练。因该集团从属于服务行业, 重在提炼出员工吃苦耐劳的品质, 培育员工更好的服务意识, 提升员工外在的精神面貌。让员工在军事训练中得以成长、改变。

3.CIS战略

CIS战略由德国设计师贝德·贝汉斯所发明, 德国AEG电器率先采用。后来台湾企业家王永庆引入自己的企业。CIS包含三个子系统:MIS、BIS、VIS。CIS主要针对组织的经营理念、行为活动、视觉传达等实体性与非实体性的整体传播系统, 其中又以标志、标准字、标准色、组织精神口号等基本要素;被称之为- - - -塑造组织形象的利器。

4.团结创造价值

中国人从来都讲究安定团结, 这样才符合和谐社会的标准。团结是维系一个家、建立一个企业、保卫一个国家的根本。某能源公司沙坪坝分公司在每年的消防运动会上都有一项特别活动。将每个人分成五队, 每组两个人, 绑住一个队员的右脚和另一个队员的左脚, 五个队开始比赛, 哪一组率先到达重点就会赢得公司准备的奖励。主持这种活动的意义在于让同事之间相互配合、相互协作, 为的是在以后的工作中营造出团结向上的精神和氛围, 从而减少工作中出现的摩擦。不仅减少了管理成本, 也让员工感受到团结创造出的力量, 人文价值也随之提升。

5.风格

这里的风格指的是装修风格。某火锅店在2001 年时意识到, 重庆人对火锅有种特别的偏爱, 加上外地游客络绎不绝, 并且都对重庆火锅有着浓厚的兴趣。火锅行业的竞争异常激烈, 必须要有自己的特色才能杀出一条血路, 在饱和的市场上寻求新的商机。于是火锅店经过仔细的调研总结出:火锅虽成百上千种, 但环境, 装修风格尚好的乃凤毛麟角。随后开始长达两个月的装修使之店面内焕然一新, 且营业额环比上涨16%。

参考文献

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[2]孙丽璐.《人力资源管理》[M].西南师范出版社.

[3]关培兰.《组织行为学》[M].中国人民大学出版社.

[4]彼得·圣吉.《第五项修炼—学习型组织的艺术与实践》[M].中信出版社.

[5]杨斌.论学习型组织在企业发展中的作用[J].企业与发展, 2009 (8) :164.

结合实际培育企业文化 篇3

对照差距培育和完善企业理念

在我们企业的现实文化中，企业员工的素质、水平、理念与现实要求和企业发展要求还存在着一定差异，要完全消除这种差异有一个不断完善的过程。要尽快缩短这种过程，使企业文化满足企业自身发展的需要，满足社会的要求，我们就要认清企业现有安全质量管理、成本管理、干部管理、工资分配和福利待遇等方面已有的成果与未来发展要求存在的差异，并通过创新和变革我们的管理行为，改进管理，逐步形成具有自己特色的企业文化，从而形成企业文化竞争力。

在安全管理理念上，我们有少数管理干部还存在着“出事故是正常的，出了事故把它抹平”的理念，而不是严格要求自己，认真执行企业的安全管理制度，通过精细化管理，尽一切可能降低事故发生的概率。要改变这种理念，我们就要通过强化对民工的安全教育督导、班前安全讲话训导；对干部的开工前培训、工作中培训和专职培训；要求项目部制定安全管理计划、每月进行安全总结；各单位每季度召开一次安全生产委员会会议等管理行为，来营造一种安全管理的氛围，使员工的安全意识得到增强，安全警觉性得到强化，安全理念得到更新，把事故发生的概率降到最低；使企业的生产经营活动适应国家对生产安全管理的法律、法规和政策要求，确保企业健康发展。

在质量管理理念上，目前我们在某种程度上是接受外界强迫管理的模式，并愿意和服从这种强迫。如果对方要是放松了管理，我们就得过且过，不能完全主动地去抓好质量管理。要改变这种理念，我们必须严格按照“质量体系认证”的要求，按照法律和合同的要求，通过改进生产流程、工艺和装备等措施，通过一系列奖惩考核制度的规范引导，切实把这种外界的强迫管理变成为自己的主动管理，培育“超越自我、创造一流”的理念，体现“勇于跨越、追求卓越”的精神，不断提高产品质量，确保我们交付的产品让顾客放心和满意。

在成本管理理念上，我们制定的各项成本管理制度，尤其是绩效会计管理制度，宗旨就是反腐败和反浪费。反腐败就是不能因为权力制约不到位，造成企业效益流失；反浪费就是不能因为过于粗放式管理造成企业不该流失的效益流失。绩效会计管理的目的就是让有权力的操作过程透明化，实现操作过程可监督化，尽量避免产生腐败；强调的是在实事求是的基础上，通过提高管理水平，获得经济效益，而不是通过降低员工福利和克扣员工工资去降低成本和增加效益，因为从长远看这样做会严重损害企业利益。

在干部管理任用理念上，我们要明确选拔那些能正确执行党的方针政策和企业的各项制度，具有良好道德素质，能抓好企业的安全质量和成本效益的人。在干部作风上，我们要看到有相当一部分干部是企业改革的先锋，是企业的带头人，是最能吃苦奉献的干部。他们具有良好的精神状态，是干部的主流，是我们企业能够在残酷市场竞争中延续到今天的保证；也有一部分干部过去对企业很有贡献，但随着时代的发展在某些方面落伍了，不适应现有的工作岗位了，我们所制定的制度也要同社会的大背景相符合，营造他们对企业的归属感、安全感和依赖感；还有相当一部分干部存在坐享其成，占位比有为更重要的观念，我们就要通过干部任用制度和分配制度的调整，通过业绩考核的办法，把他们逐步淘汰下去，以确保企业健康快速成长。尤其在业绩考核上，要尽可能地实现量化考核，对主要领导干部以政绩考核为主，并督导主要领导按业绩和效率决定副手的奖惩及分配，打破班子集体考核的弊端，真正实现末位淘汰制，切实“治疗”部分领导干部不求上进的顽疾。

在工资分配理念上，主要包括工资水平、工资结构和奖惩三个部分。工资水平主要受制于企业自身实力，受社会平均水平影响，与同行业的水平有关。由于行业的收益率决定了我们不可能是一个收益一流的企业，那也就不可能制定一个一流的工资水平，但我们也不能制定一个比同行业低的水平，否则对人才就没有吸引力。所以我们要审时度势，不断调整工资水平。同时，企业的工资水平与自身的综合实力存在着相互联动的系统关系，如果企业安全质量和成本控制等各项工作做得都比较差，那么工资水平就达不到社会、同行业平均水平以上，企业就没有竞争力，就将预示着企业的消亡。

在福利待遇理念上，我们的医疗、养老金、住房以及终身雇佣等制度和传统体现了国有企业的优越性，应该进一步加强和改进这方面的工作，而不是取消这种优越性。对下岗职工，我们既要他们生活有着落，又要区别于在岗职工的工资水平，否则就是违背了社会经济伦理。在救助方面，要尽可能做到公平，但对于那些有能力的人绝对不能救助，否则就是对救助体系的玷污。同时，我们还要加大经济适用房的建设力度，并重点向新进大中专毕业生倾斜，使青年知识分子看到未来，看到生活改善的希望。

用制度体系体现和巩固文化导向

我们的安全质量管理制度的制订和实施，一是要保证企业在生产过程中模范地遵守国家的政策和法律(体现员工安全、公众安全、环境保护、企业守法、员工守法)；二是要保证我们的生产流程、工艺、装备、保证体系让用户放心和满意(体现企业的水平和实力高于社会平均水平)；三是要保证我们的产品交付不仅符合法律和合同的要求，同时也为用户所称道(体现诚信以利于扩大市场份额)。只有这样，才能保证企业不断为社会作贡献这一使命的完成和延续；才能保证企业不断发展，在市场竞争中处于有利地位。这是追求企业为社会公众所认可的根本，再辅之以形象设计、广告宣传，以求得更好的效应，千万不能本末倒置。

成本费用控制制度的制订和实施，就是要保证企业以低于社会平均成本来完成产品生产过程。在市场竞争中，高于社会平均生产成本的企业无法取得利润，像我们这样的建筑企业，要么亏损，要么无法得到合同份额，当然就无法生存。如果不能保证企业的生存，企业的任何目标和任务就成为一句空话，更谈不上改善员工福利和为社会作贡献了，这就是企业把“发展为本、效益至上”作为经营理念的根本原因。

干部任用选拔制度的建设和实施，就是要首先保证干部队伍有能力保证安全质量和成本费用控制制度的正确实施，同时能得到广大员工的理解和支持，以取得更好的效果。政策和制度确立以后，干部就是最为关键的因素。干部任用选拔奖惩，是企业文化建设中关键中的关键，核心中的核心。只要我们建设好一支求真务实、进取、奉献有为的经营管理干部队伍；建设好一支精益求精、朝气蓬勃、勇于奉献的技术专家队伍；建设好一支精通管理、关心群众的政工干部队伍；并在他们的带领下，建设好一支技术过硬、热爱企业的技工队伍，我们的企业就会成为一流的企业、不败的企业、能够永续经营的企业。

工资分配奖惩制度的建立和实施，就是要通过利益引导，促进员工认同我们企业文化的价值取向。在现实社会中，如果不考虑人们的利益趋向，不考虑社会发展趋势和社会伦理取向而空谈理念，最多只是一个美丽的口号而已。在分配制度上，我们不仅要考虑企业的现实能力，也要看社会的发展水平；不仅要考虑企业的传统习惯，也要看社会的变革成果；不仅要考虑企业的利益和企业的发展，也要考虑员工的利益和员工的认同。

一个先进企业的工资分配变革，绝对不应该是一个企业与员工博弈形成的被动结果，而应该是一个有利于企业发展和吸引人才的主动过程。一个先进企业的工资分配结构变革，应该是一个体现市场取向、尊重个人价值、对传统既继承又扬弃的变革过程。我们的员工福利制度，就是要营造员工对企业的归属感、安全感、依赖感，增强企业对员工的吸引力，进一步增强员工对企业的忠诚和奉献意识，同时也要鼓励竞争，培育员工自我提高的愿望，有一定优胜劣汰的压力。养老金制度、医疗保险制度、终身雇佣制度和经济适用房分配制度是我们有别于某些私营企业的重要特色，我们需要进一步完善和改进这些制度。

总之，中铁七局集团企业文化建设要面对当前环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力，通过对企业主导价值观和管理制度的创新和变革，推动企业发展战略、经营战略的转变，使企业文化成为蕴藏和孕育企业创新与企业发展动力的源泉，从而形成企业文化竞争力。

精心培育企业文化 篇4

党的十八大以来，兵器集团外部环境发生深刻变化，无论是发挥市场在资源配置中的决定性作用，还是国防工业呈现出竞争开放的格局和互联网时代的跨界竞争、快速竞争，使集团公司转型发展面临严峻考验和巨大挑战。在适应经济发展新常态、实现深化改革新突破的使命前，如何凝聚起近三十万兵工人的智慧和力量，有效应对、积极作为，文化的作用愈加重要，文化建设对企业管理影响甚远，文化软实力的培育正在成为企业增强核心竞争力和争夺发展制高点的关键。因此，兵工企业坚持“统起来、深下去”的思路和方法，加大力度按社会主义核心价值观的要求培育和创新企业文化势在必行。

坚持“三个需要”，注入兵工文化新活力

一是践行社会主义核心价值观的需要。兵工企业文化要和国家战略结合，重要一点就是要落实核心价值观，没有核心价值观的引领、没有精神支柱、没有道德支撑，企业就走不远。兵器集团作为服务国家国防安全和国家经济发展的重要力量，践行社会主义核心价值观是对集团公司企业文化建设的必然要求，也是兵器集团科学发展、做优做强、发挥主体作用的内在要求。因此，把社会主义核心价值观融入兵器集团企业文化建设和员工教育全过程，促进社会主义核心价值观从理论形态向员工心理形态的转化，使社会主义核心价值观成为广大员工共同追求、共同向往、共同奋斗的思想基础和精神动力，真正发挥核心价值观的教化作用和规范功能。企业的文化责任，既符合自身发展的需求，也是践行社会主义核心价值观的具体体现，当企业核心价值观与社会主义核心价值观相协调、相融合时，文化的力量就会被激发，并产生巨大的正能量。因此，动员全体员工立足岗位以实际行动践行社会主义核心价值观是我们必须担当的责任。

二是积极应对新形势下员工思想多元化的需要。十八届三中全会对国有企业深化改革进行了新的全面部署。集团公司在深化改革、转型发展过程中，市场竞争日趋激烈，生产任务十分繁重，产权结构多元化、治理结构多样化、劳动关系契约化趋势愈发明显，企业员工思想活动的独立性、选择性、多变性、差异性日益增强。特别是随着互联网技术的广泛应用，企业的员工与外界社会的联系、交往日益频繁，获取知识和信息的渠道增多，来自外部的各种思想、观念对职工的影响不断增强。其中也产生了一些负面的影响，比如极少数员工“精神上缺钙”，缺乏理想信念，淡化艰苦奋斗的精神；一些员工期望值与现实生活有较大落差，心理失衡等。在这种条件下，抓企业文化建设，就要加大企业核心价值理念、人民兵工精神的宣传力度，加大企业模范典型人物的宣传力度，讲好兵器的故事，传播好兵器的声音，进一步统一全集团员工的思想，为深化改革、转型发展提供文化支撑。

三是实现兵器集团基业长青的需要。企业文化是企业的基因和灵魂，是企业最重要的软实力。一个企业的控制力仅靠资金等硬实力支撑是很有限的，只有依靠强大的文化力才能产生强大的影响力。华为创始人任正非曾就企业文化的重要性做出精辟的阐述：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。”当前，面对保增长的巨大压力和转型发展、深化改革的繁重任务，要建设与我国国际地位相适应的兵器工业，仍需要进一步解放思想、创新观念，通过开展强有力的企业文化建设工作，促使集团公司上下摒弃旧观念、旧思想，消除思想上的困惑与疑虑，牢固树立市场观念、竞争观念、效益观念等与转型发展、深化改革相适应的观念，发挥文化潜在的巨大力量，抓住当前难得的发展机遇期，最大限度调动广大员工的积极性，凝聚起全集团推动深化改革、转型发展的强大精神力量，面对新挑战，进一步推动兵器工业实现转型升级。

坚持“一主多元”，打造兵工文化新合力

所谓“一主”，是指企业文化的统一性，即共性；是各单位企业文化建设的出发点和落脚点，也是企业文化建设的基本遵循。对兵器集团而言，就是我们的价值理念体系。兵器集团价值理念包括核心价值理念4个主元素和子文化理念10个方面。其中，企业使命的两个服务：服务国家国防安全，服务国家经济发展，非常重要。它的内涵至少包含五个元素，第一个元素是“国家利益”，这是兵工人必须坚守的；第二个元素是“国防担当”，这个担当包括能力、技术、水平，在国防建设、国家安全中，我们更应彰显这个担当；第三个元素是“社会责任”；第四个元素是“人民情怀”，人民兵工精神充分彰显我们的人民情怀，是我们兵器的灵魂，来自人民，服务人民，植根于人民，既是灵魂也是根基；第五个元素是“再展雄风”。过去人民兵工为共和国的建立、为国防建设和经济社会发展做出了巨大贡献，当前更需要与时俱进将“幸福兵器”、“法制兵器”等元素融入企业文化建设内涵，引领兵器人立足新起点，做出新贡献。关于10个子文化理念的内涵，各单位要根据自身特点完善内容、准确释义，丰富内涵、突出特色，而不是简单的引入。

所谓“多元”，是指企业文化的差异性，即个性；也就是各单位的企业文化建设要体现出行业特点、体现出单位特色、体现出员工的个性化需求等。就是以兵器集团价值理念体系为统领，融入到企业发展战略，融入到中心任务，融入到企业生产、经营、研发、管理、市场开拓等各个环节，特别是要融入到员工群众的行为习惯中，培育和提炼反映本单位特色的企业文化或文化元素，使之更具操作性和适应性，并形成体现出结合实际、特色鲜明、百花齐放的“多元”文化。

文化的一致是企业灵魂的统一，是企业的重要纽带。没有统一的文化建设要求，就不能形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的企业品牌。大力推进“一主多元”企业文化体系建设，就是要所有员工清楚地认识兵器集团价值理念体系与各单位企业文化建设的关系，实现兵器集团公司上下企业文化底蕴相同、特色鲜明、基础扎实、薪火相传的目标，用“一主多元”企业文化体系统一思想认识，打造兵器形象，凝聚发展力量，增强核心竞争力，全面提升企业发展软实力，为兵器工业“深化改革、转型发展”注入生机和活力。

坚持“把一切献给党”，增强兵工文化凝聚力

“把一切献给党”的人民兵工精神我们传承光大了几十年，在战争年代，在建设时期，是时代的生动写照。在改革开放时期，特别是在社会转型期，“把一切献给党”人民兵工精神的内涵是什么，需要进一步挖掘。不能光喊口号，要与时俱进，要研究，要发展。坚持创新思维，抓企业文化建设，不能停滞不前，不能固步自封，更不能满足现状。特别是我们要用互联网思维思考企业文化建设，互联网改变了我们的工作方式、生活方式、思维方式。互联网的全面社会化对我们提出了新挑战。因此推进企业文化建设必须要有互联网思维。

大力推进集团公司“一主多元”企业文化体系建设，必须继续弘扬人民兵工精神和老一辈兵工人的光荣传统。在人民兵工80多年的历史长河中，“把一切献给党”的人民兵工精神鼓舞和激励一代又一代兵工人奋发有为，涌现了一批以吴运铎为代表的人民兵工战士。进入新时期，集团公司广大员工继承老一辈兵工人的光荣传统，践行着新时代的人民兵工精神。我国三代坦克总设计师祝榆生同志一生坚守着“把一切献给党”的庄严承诺，用人生的余年执着攀登技术科研的巅峰，被誉为“独臂总师”，是一名自学成才、从“土八路”成长为高科技兵器专家学者的传奇人物。他身残志坚、博学睿智，淡泊名利、无私奉献、有功不傲，多次放弃各种荣誉和利益，用实际行动诠释了一名老党员、老专家的优秀品德和光辉形象，闪现着人民兵工优秀文化的光芒、积淀着兵器工业厚重的文化底蕴。新时期，兵器集团企业文化建设就是要充分挖掘以祝老为代表的一大批兵器优秀员工的先进事迹，通过一个个鲜活的企业文化案例，讲好兵器故事，让全体员工切实感受到优秀文化、典型事例带来的震撼力和感染力，进一步引导和激励广大员工主动服务兵器集团“深化改革、转型发展”。

坚持创新发展，锻造兵工文化生命力

总书记指出：“‘明者因时而变，知者随事而制。’宣传思想工作创新，重点要抓好理念创新、手段创新、基层工作创新，努力以思想认识新飞跃打开工作新局面，积极探索有利于破解工作难题的新举措新办法，把创新的重心放在基层一线。”

文化建设不是一成不变的，只有与时俱进、不断创新、持续发展才具有强大的生命力。企业文化是企业经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和。它包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等诸多内容。企业文化是管理运营之道，这个道是要把握企业内在潜力、内在深远的发展力量，必须具有自己特色。因此，第一，要重视战略文化。一个企业的发展战略非常重要，战略文化要跟进。战略发展的方向必须让全体员工尽快地了解、认同，变为自觉的行动，要能够激发起员工的热情。第二，要建设人本文化。大力营造尊重人、塑造人的文化氛围，搭建企业人才成长的平台，使全体员工增强主人翁的意识，与企业同呼吸，共增长。必须把企业的精华荟萃引入到领导层面来，同时注重发挥员工的责任感，一定要把个人的目标同企业发展的目标结合起来，人人以企业为家，我就是这个家的一分子。第三，要规范制度文化。主要是建立科学的决策机制和人力资源配置机制，制定完善企业用人规划和经营管理制度，让员工参与管理等等。第四，要打造团队文化。现代社会靠一个人是不行的，必须要靠团队。第五，要增强创新意识。创新才能注入活力，才能使我们的事业、企业发展生生不息。

企业文化建设要结合现代企业发展要求和员工的共同价值追求，与时俱进，在继承中创新、在创新中发展，提炼形成既突出兵器特色，又彰显时代精神，既涵盖集团价值取向，又体现人本精神的企业文化和价值理念。兵器特色不能丢，这是我们的根，这是我们的魂。时代精神也不能丢，形势发生了变化，兵器文化的内涵理应进一步丰富和完善。各单位要在兵器集团统一价值理念体系的统领下，处理好“过去”文化与“现在”文化的关系，做好文化衔接，但绝不能推倒重来；根据不同行业特点、企业特点和地域特点，在实践中不断丰富、完善和补充，正确处理好“树干和树枝”的关系，真正实现“把集团价值观传递到每个单位、每名员工，形成全集团统一的文化意识”，时刻展现兵器文化蓬勃向上的生命力和时代感。

坚持“五个融入”，提升兵工文化管理力

兵器集团的价值理念和子集团、直管单位的特色文化只有进班子、进部门、进班组，进岗位，传递给每一名员工，并让员工理解、接受、认同，最终转化为自身的行为习惯，才能实现企业文化真正落地，将企业文化软实力转化为推动发展的管理力。

一是融入中心工作。将企业价值理念融入到发展战略、生产经营、科研技术、市场开拓等各个环节，转化为目标任务、具体措施、岗位职责、行为规范，体现到奖惩激励、人才培养、干部任用、日常管理等制度中，不断丰富企业文化管理内容，使文化建设与各项业务工作相融共进。把文化建设融入团队建设，同党建思想政治工作紧密结合，注意人文关怀和心理疏导，实施员工关爱工程，推广员工帮助计划，形成“企业关心员工、员工关心企业”良好氛围。围绕深化改革、转型发展，发挥集团文化的统领作用，着力开展与企业管理互动的企业文化管理实践活动，在技术创新、管理创新、商业模式创新上下功夫，将核心价值理念融入企业中心工作，提升管理水平，实现文化落地。

二是融入制度机制。制度是文化的一种表现形式，在推进企业文化落地过程中，要将企业文化的要求“渗透”到相关的制度之中，变无形为有形，变柔性为刚性，形成规范化、人性化的约束机制，为企业文化的持续推进提供有力的制度保证。这就需要根据企业的实际情况，明晰企业的每一个工作流程，把复杂的事项简单化，把简单的事项流程化，用流程来推动工作，让员工通过流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，做到什么程度，从而使企业管理不断向科学化、制度化方向发展，使企业文化真正落实到企业的各个工作流程中，用制度、流程来保证员工“正确地做事，做正确的事”。

三是融入领导行为。一个“好”的企业文化，一定是领导人员“说”和“做”高度统一的文化。实现集团公司企业文化落地，关键是“从领导抓起、从领导做起”，缩短“说的”和“做的”之间的距离。首先，领导人员要以身作则、带头示范。领导人员要在自己的管理行为中处处体现出本企业的文化特点，体现出企业的文化品位，带动广大员工自觉效仿和实践企业文化，使社会公众通过企业员工的行为，更好地认识企业的文化内涵。其次，领导人员要亲自宣讲文化、解读文化。领导人员要像“传教士”一样，不断地向员工宣传企业文化、解读企业文化。企业的每一名员工必须对兵器集团企业文化有一个清晰的了解，领导者就要不厌其烦地、重复地在各种场合、把握各种机会宣讲文化，让员工切实感觉到集团文化如此的重要、如此的受到尊重。

四是融入队伍建设。企业文化不仅是外在的规范和准则，更是发自员工内心的一种“态度”。当企业所倡导的价值理念被认同，荣誉感较强的员工就能立即改变，让自己的行为方式符合企业的要求。在强化员工队伍建设、引导员工身体力行文化方面，首先，开展各层级的文化培训活动，让各级员工了解熟知集团公司价值理念，结合自身实际，“检讨”以往言行中违背兵器集团文化的做法，通过“纠偏”把思想、行动统一到集团文化上来。其次，组织文化推进承诺活动，根据文化落地的目标要求，从每名员工到各级领导进行文化推进承诺，并对承诺、践诺情况进行评审和奖励。第三，发挥典型示范引领作用。大力宣传符合企业文化内涵的先进人物及事迹。要重视典型选树，挖掘符合文化理念倡导的学习榜样，并加以宣传和推广，既让“榜样们”坚持自己的行为方式，也让其他员工按照榜样的行为去改变自己，争取成为新的“榜样”，形成人人践行兵器工业核心价值理念的生动景象。

五是融入考评体系。建立健全企业文化建设考核评价体系，组织开展企业文化管理考核评价，发挥考核评价的导向作用，找出文化落地的主要问题，制定相应的解决措施，推动企业文化落地。首先，加强对各级领导班子企业文化落地目标任务的考核，明确领导人员在文化落地过程中应承担的职责，让领导人员真正参与到企业文化建设中来，并带头自觉践行集团公司企业文化。其次，加强对各单位企业文化建设的日常考核，引导各单位结合实际创新性地推进文化落地，落实到每一名员工的日常工作、行为习惯中。第三，完善即时奖励机制，对符合企业是非标准和价值取向的人和事及时给予奖励，反之则要及时给予提醒甚至处罚，鼓励更多的员工遵守集团公司企业文化，立足本职为改革发展做出贡献，培育形成文化的正能量。

如何创建和培育企业文化 篇5

加强企业文化建设，是建立现代企业制度的内在要求，是永续经营、走可持续发展的重要战略，全力培育和打造强势企业文化，提高企业的创新力和核心竞争力、是以文化力推动生产力取得企业更快发展的途径。1 企业文化与创建意义

企业文化理论产生于２０世纪七八十年代的西方企业界，当时西方许多企业的内外部环境发生了显著的变化：科学不断昌明、技术迅猛发展、市场呈现全球化倾向，竞争日趋激烈，企业员工的文化素质、生活水平、参与管理的意识和能力不断提高，并且有不断要求进一步改善的趋势。在这种形势下，传统的过分偏重理性、刚性的管理模式的缺陷日益明显，客观上要求有新的理论来弥补这一不足。当时许多学者看到，日、美经济发展异常迅速，于是在７０年代末，８０年代初，掀起了一场日美管理比较研究热潮，这个热潮催生了企业文化理念。

文化是明天的经济，要进一步推动企业的发展，要真正成为世界上第一流的企业，就要借助企业文化力，文化力给企业带来的有形的和无形的、经济的和社会的双重效益已被理论界和大多数学者认同，它不仅仅是一直种管理方法，而且是一种象征企业灵魂的价值导向，反映了一种从事物质生产的精神气质，一种类似于宗教信仰的精益求精的工作态度和献身事业的生活态度。企业如何打响２１世纪的企业战役，美国《幸福》杂志指出：没有强大的企业文化、没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法成功。

国内外市场的激烈竞争和企业之间的兼并是当代世界经济的主要现象之

一。面对这种情况，企业迫切需要提高自己的内部凝聚力和外部竞争力，从而谋求在新形势下的生存和发展。为了实现这一目标，企业就得进行结构变革，而变革的核心内容就是创建强有力的企业文化。企业文化已成为企业各项改革的基础和协调各种改革（制度组织设计、改革营销策略、更新人员配置）的首要条件。日本企业界提出，企业文化是战略、结构、人员、技巧、作风、制度的核心，企业文化应作为确立进一步变革的思想，理顺各种问题的指导思想，1

从而推动企业的全面改革与发展。

对任何一个企业来说，企业文化都是其“灵魂”，是企业经营活动的“统帅”，是企业行动的“思想掼”，在企业的经营发展中具有无法替代的核心作用。

加强企业文化建设，是建立现代企业制度的内在要求，是永续经营、走可持续发展的重要战略，是在社会主义市场经济条件下企业变革管理方式、提升管理水平的内在需求，是企业获得国内外经济交往的“通行证”，它有助于困难企业脱困问题的解决。同时，企业文化建设，是思想政治工作创新的重要手段和载体，是社会主义精神文明建设的重要组成部分。加强企业文化建设，是加强社会主义精神文明建设的重要举措。企业文化建设流程与方式

单位在设计自己的企业文化建设蓝图时，要根据国内外竞争环境、本企业的现状及发展战略等，确定企业文化建设的目标。使企业文化建设的目标与企业的战略目标相一致，并通过实现企业文化建设的目标来促进企业的发展。

2.1 企业文化建设流程大体分为五个阶段

（1）准备阶段，主要分析客观形势的发展趋势，掌握本企业的文化现状，初步确定企业文化建设的目标。

（2）调研阶段，主要是对与企业文化有关的方面进行调查，包括企业发展过程、经营思想、领导决策、员工素质、规章制度以及企业文化建设现状，做到心中有数。

（3）分析诊断阶段，主要是分析客观形势的发展，企业文化现状，结合企业发展战略和实际情况，找出差距和不足，明确企业文化建设的总体目标和步骤。

（4）提炼设计阶段，根据形势的发展，从企业历史和现状出发，结合企业文化建设的总体目标，提炼企业价值观、经营理念、企业理念等，进行识别系统的设计。

（5）推广实施阶段，主要是在企业内部把广泛的宣传和深入细致的工作相结合。做到企业全体员工了解和掌握本企业文化建设的具体内容和精神实质。进一步修订完善企业规章制度，使之真正体现企业价值观和经营理念。

2.2 加强建设企业文化的方式

抓好三个层次建设的协调性：（1）在观念上，形成企业经营哲学、经营理念和企业理念，培育企业核心价值观。（2）在制度和行为层次上，建立完善科学的管理制度，形成积极向上的企业风气，完善员工的行为规范，形成独具特色的管理模式。（3）在物质层次上，美化生产、工作、生活环境，构建文化传播网络，营造文化体育设施等，使它们成为企业理念的物质载体。

要以活动为载体，加强对员工各种文化活动的组织和引导，要抓好四类活动：（1）要通过文体活动，使员工在紧张劳动之余得到正确的文化熏陶。（2）要通过福利活动，给员工送温暖，解决员工的实际困难，增强企业 凝聚力。（3）要通过开展岗位竞赛，促进职工爱岗敬业。（4）要组织好党、团活动。通过这些活动，真正体现关心人、理解人、尊重人、爱护人，从而凝聚人心，调动员工为企业做贡献的积极性。企业文化建设的目标与指导原则

3.1 企业文化建设的目标

（1）构建富有企业竞争活力的企业文化体系；（2）实现员工对本企业价值、理念、精神的认同；（3）明确企业的共同行为准则，规范企业员工行为；

（4）完善企业基本制度和规范；（5）塑造企业形象，形成企业无形资产；（6）建立学习型组织，实现企业的文化管理；（7）推动员工价值和企业价值的共同实现。

3.2 企业文化建设的指导原则

（1）坚持以正确的政治理论为指导原则，树立正确的价值观和行为规范。坚持正确的理想信念。（2）坚持以人为本的原则，全心全意地依靠全体员工，不断提高员工的素质。（3）坚持以正确的企业价值观为核心的管理机制的原则，在企业形成最佳整体合力，实现管理功能的整体优化。（4）坚持创新的原则，实现文化理论和经营管理的不断创新，培育和形成企业的综合创新体系。（5）坚持共性和个性相结合的原则，各单位在建设企业文化时，既注意企业个性的提炼与培养，同时要注意形成全公司的价值观念。创建和培育企业文化建设的内容

企业文化的基本内容包括精神文化、行为文化、制度文化和物质文化四个方面。单位可根据自己的情况，选择企业文化建设的突破口，建设富有个性的企业文化。

4.1 推进企业精神文化建设，铸造企业灵魂。其建设目标应包括的内容

（1）提炼企业核心价值观念;（2）形成企业经营的理念;（3）确立企业理念;（4）明确企业奋斗目标;（5）营造企业道德;（6）确立企业经营宗旨;

（7）确立企业营销文化规范;（8）确立企业用人之道。

4.2 推进企业行为和制度文化建设，提升员工整体素质。建设目标应包括的内容

（1）建立健全企业各项管理制度，构筑完善的制度体系;（2）营造企业良好的精神氛围;（3）塑造文明员工形象;（4）积极培养和树立各方面的先进典型；（5）通过各种途径对员工进行技术业务等综合培训，使员工素质不断提高。

4.3 推进企业物质文化建设，塑造现代企业新形象。建设目标应包括的内容

（1）设计和确定企业的名称、标志、标准字及标准色，集中表现企业的物质文化。（2）规划和营造企业外貌，包括自然环境的绿化美化、办公室和厂矿车间的优化布置等，营造人们对企业的第一良好印象。（3）设计和确定企业徽章、旗帜、服装和歌曲等。可聘请专业人员精心设计，企业领导和员工积极参与，以此为载体，形象地反映企业文化的深刻内涵。（4）加强文化设施和阵地建设。包括建立完善企业自办的报纸、刊物、有线广播、闭路电视、计算机网络、宣传栏、广告牌、橱窗等。企业文化建设要点

（1）单位在企业文化的建设和培育过程中，要选好切入点，必须以企业的生产经营活动为中心，体现企业文化的管理功能，为企业的生产经营活动服务，不能造成企业生产经营和企业文化建设两张皮。

（2）单位在企业文化的建设和培育过程中，要坚持以员工为主体，发挥群众的首创精神。员工不仅是企业物质财富的创造者，也是社会精神财富的创造者。企业文化建设必须要反映当代员工队伍的思想文化意识，依靠全体员工的积极参与，并在参与中形成共识，充分发挥员工在企业文化建设中的主体作用。

（3）单位在企业文化的建设和培育过程中，要将企业文化建设列入考核指标体系，引入奖惩机制，使“软管理”硬化，使各级管理者把企业文化建设看成本职工作的一部分，从而使每个员工都重视企业文化建设工作，成为企业文化建设的一员。

（4）单位在企业文化的建设和培育过程中，要发挥企业主要经营者的主导作用，用企业家精神带动企业文化建设。企业主要经营者是企业文化的倡导者、策划者和推动者，理应率先垂范，身体力行，以自己的模范行动影响员工，以主人翁精神和敬业精神推动企业文化的发展。

（5）单位要高度重视企业文化建设工作，加强领导。领导班子中要有专人抓好此项工作。做到企业文化建设的思想落实、组织落实、制度落实，保证企业文化建设的工作到位。

（6）单位要积极启动企业文化建设工作。要进一步完善修订企业规章制度，使之真正体现企业价值观和经营理念，在实践中检验企业文化是否符合企业实际，及时加以完善，要加强管理，开展思想教育和素质教育，使企业文化落实在行动中，发挥应有的作用；在企业文化建塑过程中，要选好突破口，打好基础，稳步推进企业文化的建设工作。

加强企业文化建设，是建立现代企业制度的内在要求，是永续经营、走可持续发展的重要战略，全力培育和打造强势企业文化，提高企业的创新力和核心竞争力、是以文化力推动生产力取得企业更快发展的途径。从企业文化建设的流程、方式、要点、指导原则等方面论述了如何创建和培育企业文化。

企业文化的误区和落实

文化绝对不是那么简单的东西，任何事情都带着文化的细胞。很多企业把企业文化常常理解为简单的三个东西的相加：一是老板提出的一个口号，二是企业一些看上去很美的包含着老板的个人好恶的一些故事，三是企业的各种员工文化生活的活动。老实说这种理解过于肤浅，它跟管理不搭架。企业文化是什么，不需要用定义来解说，只需要说一个现象就够了，企业文化好比植物的土壤和人呼吸的空气，植物生长有土壤，人活在空气里，文化是无处不在，无时不在的。企业文化的存在完全符合全息理论特征。大家知道中医的耳针技术，一根小小的银针只在一个耳朵上扎，你身体的任何部位的不适，都可以通过扎耳针得以解决和缓解。一个人的耳朵能够全面反映一个人身体各个部分的相关信息。企业也一样，企业任何一个细胞，都负载一个企业的整体信息。企业做任何一件事，都能体现出你企业的文化特征。咨询公司来为你做企业文化，那只能是扯淡，是绝对不可能的事，咨询公司只能帮助你做文化提炼的工作，帮你用一些工具，适当修饰、提炼、总结，或者格式化。

真正的企业文化，不在于概括得多漂亮，也不讲究时髦而人云亦云。我非常奇怪一件事：中国人开始都讲“又快又好”，有一天晚上，突然全国人民都改成“又好又快”。我就奇怪了，中国人怎么这么聪明呢，一天全部改过来，真的搞懂了吗？不可能，哪能全国人民一晚上全部搞懂了，直到现在，我相信还有人没有完全搞懂。冯仑的书，题目叫《野蛮生长》，我不管这个书的内容，就看这个题目，绝对是“又快又好”的思路。有的行业一开始就是跑马圈地，就是铺摊子，就是占领制高点。

其实，中国确实有大批的企业存在严重的小聪明的文化，走捷径，找秘诀，从来就不认为企业是一个完整的生命体，有它自己成长的经历和过程。曾经有人头头是道地跟学员讲要把梳子卖给和尚，我一直认为这纯粹是小聪明。你可能卖出了一把“和尚梳”，唤起了他对红尘对过去的恋情的回忆，你卖成了，但是能说明什么，能说明这是营销吗？只能说明你简单的忽悠取得了一次成功，但它不是营销；就算你卖了一百把梳子给和尚，和尚拿回去，作为庙里的“香客梳”，转卖给香客，或者配着香一起卖出去，你成功了，但是它仍然不是营销，因为营销是在为顾客解决问题，和尚本来就不应该带着香和梳子去做买卖，这本身就不是和尚的价值，你把一个企业的营销引进了一个死胡同，引进了一个违背道德的方向，所以你不是一个真正的企业，你也不是一个真正有良知的组织；就算你卖出了一千把“功德梳”，让所有在寺庙捐钱的人都能拿一把梳子，这仍然不是营销，你把世俗的文化引入了佛门，你离佛越来越远，你玷污了佛堂，所以你没有干好事，更不要说你这是事业。

在企业管理上也一样，如果自以为聪明的去寻找提高效率的捷径和绝招，往往这个过程的本身，就是对效率的伤害，因为任何事情，都有它内在的规律。这样，不仅白白浪费了我们追求的时光，也使我们距离科学管理越来越远。在企业管理当中，简单和复杂，总是相伴而行的，当我们总是把事情处理的很简单，或者想的非常简单的事情，最后我们的管理反而复杂起来。你越老老实实，越勤勤恳恳，越本本真真地做人做事做企业，你才有可能成功。小聪明可以获得一些利益，而放弃了大智慧的追求，放弃长期沉淀式的思考和自悟，你就离

道越来越远，所以道家经常讲一句话，知识越多，离道越远。你以小聪明的方式获取很多的知识来忽悠这个世界，你当然离道非常非常的遥远。我认为，中国企业，首先不管你是什么样的企业文化，但你首先必须抛弃这种小聪明的捷径，因为这样是做不长久的。要考虑公司的文化是什么，你要对企业文化的长久性、持续性作思考，符合社会的道德方向去思考。

如何培育独具魅力的企业文化 篇6

——注重培育企业整体价值观

企业整体价值观是企业文化建设的核心，企业精神则是企业整体价值观的集中体现。企业整体价值观决定着企业的经营目标、经营方向，规范着职工的行为，因此，培育企业整体价值观是建设企业先进文化，提高职工素质的重点。首先，要确立一个较高的追求目标。崇高的目标是企业文化建设的基础，企业要树立适应市场经济要求的企业价值目标，确立为社会服务，满足人们物质和精神方面追求的目标，不仅仅把企业目标放在追求投资回报、利润最大化和企业自身的发展上，这样才能充分体现企业存在的社会价值。其次，要树立诚实守信的经营理念。在市场经济建立并逐步完善的今天，企业要树立“顾客至上”、“用户是资源”、“市场是求生之地”等经营理念，并落实到每一项具体的工作中去。向职工提出“今天的信誉，就是明天的市场”、用户提出的一切意见都是对的、经营合同必须做到百分之百履约等要求，大力倡导经营人员充分满足用户对产品质量、周期和服务的要求，全体职工充分满足经营人员对用户的承诺，并通过全体干部职工的努力确保合同按期履约，逐步树立企业在市场中重合同、守信用的整体形象。第二，不同的企业其职工的素质、技术实力、产品特点、历史沿革等是不同的，因此，企业文化还必须结合企业实际来开展。

——注重培育企业家精神企业的领导

企业家精神是一个企业精神的核心，是影响企业生产经营及效益的最重要的非经济因素。作为企业文化直接设计者、倡导者和执行者的企业领导者，对企业文化具有两方面的重要影响一是企业领导者个人的思想修养、文化素质、形象魅力、行事风格及经营管理能力，集中体现了一个企业文化的优劣。在市场经济中，不论是用户或竞争对手，首先接触到的是企业的经营管理者，具有良好素质和企业家精神的领导者不仅能得到用户的青睐，也会赢得竞争对手的尊重，无形中处于有利的竞争地位，最终获得业务订单。二是企业文化是由领导者倡导，并经全体职工认同和实践后形成的企业整体价值观、信仰追求和道德准则，因此对全体干部职工来说，领导者有上行下效的示范责任。企业领导者精神振奋，具有较高的思想文化修养、技术管理水平和言必行、行必果的作风，自然就会得到全体干部职工的尊重、信任和效仿，促进企业良好风气的形成。因此，作为企业领导者，与时俱进、加强学习修养、不断充实提高和完善自己应是永恒的课题。

——注重培育企业信用文化

社会主义市场经济既是法制经济，也是信用经济，它需要诚信作保证。随着我国加入ＷＴＯ，经济与世界接轨，信誉将成为企业在市场上的第一通行证。然而，在利益的驱动下，目前在一些企业中出现了恶性竞争、尔虞我诈、信用危机等，导致了社会整体信用水平的下降，严重影响了企业的声誉和形象，这种违背职业道德、只求得逞于一时的做法，对企业的长期发展是有百害而无一利的，无异于饮鸩止渴。二是在企业经营生产活动中，教育干部职工把“诚实守信、用户至上”这一企业精神的核心内容，贯穿于企业经营管理的各个环节中去，做到只要向用户承诺了的生产合同、产品就要千方百计保证周期、质量、安全和服务，真心实意地接受用户提出的批评意见，及时改进存在的问题，为用户提供更完善的产品和服务。三是加强企业领导自身的职业道德建设，自觉在市场经济活动和企业生产管理中，坚持依法经营、依法治企，牢固树立经济效益和社会资产“双赢”的思想，牢固树立可持续发展的观点，不投机取巧、不损人利己，不断发展企业信用文化。

——注重培育高素质职工队伍

企业宝贵的财富是职工自身素质优良、纪律严明的职工队伍，是保持企业市场竞争力的基础。企业在市场中的竞争分为三个层次最直接的是企业商品和服务的竞争，就是在市场中谁的产品质优、价廉、服务好，谁就取胜；支撑商品物美廉价的是企业的技术和管理，这是企业第二个层次的竞争；企业技术和管理不断改进的基础又在于人才和职工队伍，人才和队伍是第三层次，也是最高层次的竞争。而加强企业文化建设的宗旨也在于用教育、培训、熏陶的方法来培育并逐步形成职工共同的价值观和行为准则，即培育“第三层次竞争”所需要的人才和职工队伍。在知识经济时代，人才和职工队伍已成为企业的第一资源，在培育高素质职工队伍方面重点抓两项工作一是坚持“以人为本”的经营发展思想，把“人”置于企业经营生产和管理的最高地位，坚持尊重人、理解人、关心人、信任人的原则，重视为职工学理论、学文化、学技术、学法规创造条件，重视为职工营造宽松和谐的生产工作氛围，积极为他们实现自我价值和发挥自己的能量铺路搭桥，在促进企业生产发展的同时，促进职工的自我完善和综合素质的提高。二是结合企业实际，因时、因事、因地开展职工群众喜闻乐见的提合理化建议、演讲比赛、艺术节运动会、“红五月”歌咏比赛等活动，丰富职工的业余文化生活，让广大职工在各项活动中充分展示自己的聪明才智，进一步熟悉了解和把握本企业所倡导的企业文化，增强对企业的认同感、向心力，树立“厂兴我荣，厂衰我耻”的思想意识，自觉地为企业的振兴和发展作出应有的贡献。

培育文化理念促进企业发展 篇7

认真提炼先进的企业文化理念

中铁电气化局集团通过近年来努力总结提炼企业文化理念,注重在集团内部将这些理念植入员工的思想中,使企业的核心理念在员工的日常行为中得以显现。中铁电气化局集团的文化理念包括:勇于跨越、追求卓越的中铁集团企业精神在电气化局集团转化为“促创干,争一流”:为您服务,让您满意的核心价值观,在工程建设和运营管理的快速发展进程中转化为“在不断否定中超越自我,在不断创新中追求卓越”;“一呼就起,一激就活,一战就胜”是电气化局集团长期形成的企业作风。

成功企业所以能持续生存发展,一个共同特点是信守核心价值体系,使其在企业经营发展全过程中渗透,并内化于员工的心灵深处,外化于员工的行为、习惯,固化为规划、制度和机制,从而形成企业的核心竞争力。电气化局集团企业文化理念的确立和文化建设成果,是在近50年的丰厚的企业文化积淀和广泛的群众基础上所做的总结和提炼。核心价值体系的形成对促进实现电气化集团的全面协调和可持续发展正在产生重要影响。

以企业文化理念推进企业发展

总结企业文化理念,就是要使企业文化理念在企业的实际工作中发挥作用。近年来,中铁电气化局集团采取了以下途径和措施,有意识地运用企业文化理念推进企业发展:

以企业文化理念指导企业制定发展战略目标。电气化局集团是全国铁路电气化行业的龙头企业,它的发展方向、发展目标的制定以及发展规模和速度的安排,对全行业的运行有着带动作用。同时,通过企业发展,巩固和强化在行业中的领先地位,也是企业在市场经济条件下必须关注的工作要点。只有根据不断变化着的新形势,自觉按照企业文化理念科学制定企业发展战略,才能确保企业保持持续健康发展。为此,2003年,电气化局集团提出实行跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营,强化支柱产业,开辟运营维护、房产开发、物流开发、资本经营等新领域,提升电信试验、海外经营、咨询监理、科技开发的效能。这个发展战略方案是中铁电气化局集团从企业主客观实际情况出发,自觉地在企业文化理念指导下精心设计的。

引导员工认同企业文化理念,为企业发展寻求内在动力。企业文化能否成为推进企业发展的内在动力,关键在于企业倡导的文化理念是否拥有广泛的群众基础。特别是在中铁电气化局集团这样一个工作关联度强、要以高水平的团队协作才能完成工作任务的企业,越发需要以企业文化理念来规范员工行为,使个人行为与企业行为统一起来。因此,引导员工认同、接受企业文化理念日益重要起来。

中铁电气化局集团注重从企业历史中总结提炼,从群众中来,到群众中去,充分发动员工,广泛征求意见,直至被广大员工认知、认可、接受,引导员工以此作为行为规范。企业核心价值体系在确立和固化后,集团开展了广泛持续的宣传解释工作,利用各种会议和报刊、局域网站、理论刊物、视频新闻和各单位的宣传载体,广泛深入地宣传企业文化理念,主要领导在各种会议上带头宣传讲解企业文化理念,使员工不断受到企业文化理念的熏陶,感受到企业文化的影响,进而形成行演讲等一系列活动。集团特别注意发挥先进典型作用,起到了很好的示范效应。

在生产实践中不断丰富企业文化理念的内涵。在工程项目建设中,中铁电气化局集团员工用创造性的行动丰富了企业核心价值体系的内涵,如“敢于挑战、敢于胜利”的京沪精神、“挑战极限、攻坚克难、创造之最”的大秦精神和“迎难而上、勇往直前”的大包精神,使集团的企业精神在工程项目上得为习惯。

再议企业文化的培育 篇8

[关键词] 企业文化 人企合一 学习型企业

一、企业文化理解

企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的,为企业全体成员共同认可并遵循的价值观念和行为规范的总和。对企业文化的理解要把握好以下四个方面：第一，企业文化包括价值观念、价值体系、经营活动和管理以及管理者与生产者的地位、作用、素质和要求。第二，企业文化可以分为制度文化、物质文化和精神文化，其中物质文化是基础，精神文化是灵魂和核心，制度文化是保证。第三，企业文化包含了三个层次的内涵：低层次是组织风气，传统层次是共同的行为准则，道德规范层次是企业的精神和价值观。第四，企业文化是多种层次的整合，组织的行为及其外在创造物是文化层次结构中的外圈层，属组织的外在表现；组织的信仰和价值观是中间圈层，属组织的意识层面；文化基础的组织核心价值是最内圈层，属组织的潜意识。

企业文化既是一种客观存在，又是对客观条件的反映。作为企业实践的结果，它又影响着企业未来的实践。企业文化对于完善企业管理，提升企业核心竞争力有着重要作用。企业文化的关键是企业理念，而企业理念决定了企业的制度、技术、行为，从而产生企业独具特色的产品或服务。企业核心竞争力要求具有领先性、不可模仿性和不可复制性，企業文化中的企业精神正体现了这一点。因此，企业文化不仅为企业核心竞争力提供了充分的保障、良好的内部环境、不竭的动力，同时也是培育企业核心力和打造品牌的利器。

二、企业文化的培育方法

1.精心设计企业文化核心要素

企业文化系统的核心要素是企业的价值观和职工认同的精神、理念等，企业文化培育过程就是对企业价值观和企业精神的确定、应用和物化的过程。

因此，企业文化的培养首先就应该确定企业精神的标准：一是能促进本企业经济的发展，二是能促进本企业职工的人格健康成长，三是能增强本企业的凝聚力，四是加强社会的凝聚力。在选取、整理、发掘的基础上，经过科学论证，确定企业精神、企业信念、企业宗旨、企业理想、行为规范、思维方式等。为使职工易于理解，应将这些设计形象生动的表示出来。

2.企业文化核心要素的教育和渗透

企业文化的精神、理念和价值观等无形财富，要通过具体工作，传递给每个职工，以引导他们的行为。一是可以通过召开职工大会，举办专题报栏让职工了解；二是可以通过开展各种各样生动活泼，具有积极意义的群众文化活动来培育企业精神，塑造企业价值观。通过开展各种活动，可以激发职工的积极性和创造力，形成共同的价值观念和思维、行为方式，同时也可扩大企业的知名度，增加企业的经济效益。当然，企业开展的这些活动，并不是企业文化，只是建设企业文化的一种手段，是企业文化的外在形式，企业文化的核心是企业的价值观念、经营理念和道德行为准则等。第三，企业文化是企业领导人总结推广的一种文化。所以，要塑造和维护企业的共同价值观，领导要首先成为这种价值观的化身，并通过自己的行动向全体员工灌输这种价值观。领导者不但要注重塑造积极的企业文化，宣传、倡导企业文化，同时还要做表率，示范，在每一项工作中都体现企业的价值观。

3.完善企业制度，规范企业管理

企业文化是一种软硬结合的“管理技巧”。在建设企业文化时应软硬兼施，相辅相成。在培育企业员工整体价值观的同时，必须建立、健全、完善必要的规章制度，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。其实，企业文化的一个重要内涵就是企业制度文化。企业法规和企业制度影响和制约着企业文化的总趋势，同时也促使企业文化朝着个性化的方向发展。所以，企业文化建设的过程，也是企业制度健全、规范、落实的过程；企业制度落实的过程，也就是企业文化建设的过程。

4.坚持以人为本，全面提高员工素质

现代企业的发展，人是最关键的因素，人才资本的增值优于财务资本的增值。企业要更重视个人的能力和业绩，并根据员工能力的大小，提供施展才能的机会和广阔的天地。任何一个企业，若是职工素质低下，那么有再好的管理手段和方法也是搞不好的。现代企业之间的竞争，归根到底就是人才的较量与竞争。企业要树立正确的人才观，在选人用人方面应倡导“能力优于学历，业绩优于资力”、“你有什么样的能力，就给你什么样的舞台”，变“相马”为“赛马”，竞争中发现人才，任用人才，并对员工适时适地进行各种各样的职业培训，提高员工整体素质。只有这样，才能使企业健康持续发展，才能使企业文化建设落到实处。

5.注重企业精神和企业价值观念的“人企合一”

在市场竞争越来越激烈的今天，实现“双赢”将更显重要。合作结盟，是为了资源共享、风险共担。实现这种“双赢”必须有文化的沟通，有“双赢”文化，“双赢”智慧。实现“双赢”思维是新形势下企业文化的重要组成部分。企业精神是一个企业长期以来形成的企业发展的精神动力。但是许多企业在提炼企业精神时，只是用了一些好的字词，而忽视了符合本企业的独特个性。在培育企业文化的过程中，要充分体现企业的突出个性，追求独具特色的文化魅力。价值观是企业文化的核心，是企业文化的基石，而“英雄人物”则是企业价值观、企业精神的人格化。而培养企业的“共生英雄”，让他们与企业同呼吸、共命运，实现“人企合一”的境界。培育构建这样的企业文化氛围，对于发挥员工的主动性、积极性、创造性极为重要。

6.企业要注意“学习型”企业文化的建设