公司员工招聘方案

公司员工招聘方案（通用7篇）

公司员工招聘方案 篇1

通过本学期学习了人力资源管理这门课程，我系统地掌握了人力资源管理的基本理论和基本技能，一直想自己动手结合具体企业人力资源管理工作实际，实践一下所学的知识和技能，根据所学的内容结合我对新光公司的实习和调研，针对新光公司的实际，作了以下设计，如有不足之处，请老师批评批正。

1.设计方案企业的基本情况介绍、存在问题

新光公司注册资本金3310万元；占地19070m2；厂房建筑34385m2；700名员工，其中科技人员143人；年销售额1.4～2.0亿元。公司设置了总师室，由总设计师和总工艺师具体指导科技开发工作。科技开发部有大专以上科技人员80多人，具有高级职称的科技人员18名专职从事科技开发工作。科技投入在2002年已达到568.73万元（其中管理费用列支141.96万元，生产费用列支426.77万元），占公司2000年销售收入1.41亿元的4%。同时公司强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。并为员工提供了管理与专业技术双重职业发展通道。2.方案设计的目的、意义

2.1培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。

2.2培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。

2.3培训能提高员工综合素质,提高生产效率和服务水平,树立企业良好形象，增强企业盈利能力。

2.4适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力。3.设计方案的主要内容

4.1应聘人员登记表

4.2.1笔试试题

测 验 题 目

答题说明

本测验共有40道题，涉及我们的工作、生活、价值观等方面。对于这些问题，每个人的看法都会不尽相同，任何基于真实情况的回答都是你的个性、特点的反映，没有“对”或“不对”之分。请在每道题的A和B中选择一个答案，不要漏掉任何一道题。有些题你可能从未碰到过或难以选择，不需要过多思考，凭第一感觉回答即可。

工作兴趣

 你认为这一职位涉及到哪些方面的工作 ？  你为什么想做这份工作 ？

 你为什么认为你能胜任这方面的工作？  你对待遇有什么要求？ 你怎么知道我们公司的？目前的工作状况

 如果可能，你什么时候可以到我们公司上班？  你的工作单位是？工作职务？ 工作经历

 目前或最后一个工作的职务（名称）

 在该公司工作期间你一直是从事同一种工作吗？是或不是

 如果不是，说明你曾从事过哪些不同的工作、时间多久及各自的主要任务 你最初的薪水是多少？ 现在的薪水是多少？ 你为什么要辞去那份工作？教育背景

 你认为你所受的哪些教育或培训将帮助你胜任你申请的工作？  对你受过的所有正规教育进行说明 5．工作以外的活动（业余活动） 工作以外你做些什么？ 个人问题

 能介绍一下你的家庭成员吗（如有）？  家庭成员知道你来应聘这份工作吗？  你能加班吗？ 自我评估

 你认为你最大优点是什么？  你认为你最大的缺点是什么？ 你希望的薪水是多少？ 你为什么要换工作？

你认为你上一个工作的主要工作成绩是什么？

你对你上一个工作满意的地方在哪里，还有那些不满？ 你与你的上、下级及同事的关系怎么样？

你认为你有哪些有利的条件来胜任将来的职位？ 你对我们公司的印象怎样？

你对申请的职位的最大兴趣是什么？ 对你的工作有激励作用的因素有那些？ 你更喜欢独自工作还是协作工作？ 4.2.3测试评估

测试结果评价表

4.2.4（1）录用通知书

录用通知书

先生/女士：

在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，我们企业向您提供岗位。

接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责,并对负责。您的基本工资将是每月元。

我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提供较好的发展机会、良好的工作环境和优厚的报酬。

我们很希望您能在月日之前答复我们。如果您还有什么疑问，请尽快与XXX联系。他的联系电话是XXX-XXX。期望尽快得到您的答复。

××公司人力资源部

年月日

（2）辞谢通知书

辞谢通知书

尊敬的先生/女士：

十分感谢您对我们企业的 XXX 岗位的兴趣。您对我们企业的支持，我们不胜感激。您在申请与应聘该岗位时的良好表现，我们印象很深。但由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关资料存档，并会保留半年，如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。

感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的岗位。对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！

公司员工招聘方案 篇2

在企业的人力资源配置过程中,招聘是第一环节,也是关键环节。根据企业人才招聘有效性评价结果,可以判断企业人才招聘过程中相对短缺的方面,并根据发现的问题提出需要改进的建议,加强企业招聘工作中相对薄弱的环节,发挥企业人才招聘工作的效益最大化作用。同时对企业招聘人才进行有效性评价可以找到对企业招聘管理起关键性作用的因素,引导企业重视这些因素,有意识地提高人才招聘的有效性。本文中以聚焦公司为例,该公司在招聘这个环节存在很大的问题,需要进行改进和完善,本文希望通过此研究对其他企业提高自身招聘有效性提供借鉴。

2 聚焦公司的介绍及招聘现状

2.1 聚焦公司简介

北京聚焦婚纱摄影公司成立于2005年,现有诸多子品牌,旗下拥有格林兄弟婚纱摄影。聚焦婚纱摄影现已有17000平米的超大影棚(国内工作室营业面积最大),聚焦以极高的性价比(互联网公认为性价比最高的摄影工作室)和优质高效的服务,受到了社会各界与广大客户的认可和赞同。

2.2 聚焦公司人员招聘情况

(1)聚焦公司2012年至2014年的招聘数据如下图所示:

从表1可以看出聚焦公司从2012年-2014年计划招聘人数是逐年增长的,应聘人数也是逐年增长。面试人数也是逐年增长,在2013年却增长缓慢。但是离职人数也是在不断增长。总体呈现出来的都是在增长。

(2)2012年至2014年招聘费用数据见下表:

由表2可以得出,聚焦公司的招聘成本逐年增加,其中智联招聘网站的费用呈逐年增加趋势,赶集网的费用在2013年有所减少,并且增长缓慢。其他费用在2013年费用使用最高。招聘总成本呈逐年增加趋势。

(3)根据相关数据对聚焦公司进行招聘评估,如下表所示:

从三年的数据可以看出:三年的招聘完成比都大于100%,说明招聘实施良好,但是可以明显看出三年的完成比在逐渐降低,说明招聘效率有所降低,招聘有效性降低;三年的应聘比都比较高,说明招聘信息发布的比较有效,但是从2012年之后比率也逐渐降低,同时说明招聘的有效性度逐渐变低;三年的录用比在2012年和2013年比较稳定,在2014年的有所降低,聘用比越低可能聘用者的素质越高;试用期合格率是判断新入职员工是否能够胜任工作的标准,三年的合格率在逐渐降低,说明招聘活动的效果越来越不好;三年的招聘成本效用逐年增高;三年的离职率也是逐年增加,2014年与2015年的离职率涨幅增大。有了这些数据的分析就可以进一步完善公司的招聘体系,规范招聘行为,为以后的招聘活动提供可参考的价值。

3 聚焦公司招聘有效性诊断

通过上面的分析可知,招聘中存在很多不足,比如招聘按期完成率低下,离职率高等,原因有以下几个方面,一是缺乏专业人员,聚焦公司大多数员招聘人员是大专本科学历,而全部人没有接受过招聘方面的培训,可能导致对招聘工作产生错误的认识。二是招聘渠道单一。渠道只有赶集网招聘和智联招聘网招聘,招聘渠道太过于单一。不论招聘哪个岗位的员工都选择这两个渠道,不可避免的会出现人岗不匹配等问题。三是缺乏系统的新员工培训。聚焦公司新员工入职后没有进行员工的职前培训,员工对企业的企业文化认知度不高,对各个部门的工作内容和工作流程不熟悉。

4 提升聚焦公司招聘有效性的建议

4.1 制定人力资源规划,建立人才盘点机制

在企业招聘之前必须建立科学、适合企业战略要求合理的人员规划。要根据企业战略进行分解,分解为各部门年度及季度计划,各部门再依据现有人员情况和行业人才储备情况,做出各部门的人员规划。建立人才盘点机制,定期的对企业人员现状进行盘点,人才盘点不仅能够识别出高潜力人才,还能建立岗位的人才梯队,找出究竟谁更适合继任,谁是需要继续培养的继任者,这个名单越长,说明人才储备就越充分。因此定期的人才盘点可以明确重要核心岗位的现状及储备量,为人员规划提供依据。最后进行科学的岗位分析在提升招聘有效性中也起着建设性作用,科学的岗位分析是工作的说明书,可以合理地准确地安排企业岗位和标准。

4.2 提高招聘人员的职业素养

对于招聘人员的培训主要为基本礼仪培训和招聘技巧培训,而后者更加主要,如,招聘渠道选择,面试技巧,面试方法,合理的招聘及面试流程等。

4.3 做好新员工培训,降低流失率

把公司的文化传播到每个新员工心里,融入到工作中,从而提高新人员的转正率。新员工进入公司6个月,还要做好跟踪,主要是心理和工作两方面。人力资源部和业务部门都要根据这些规律及时了解掌握员工的工作情况,工作状态。协助新员工进行适时调整,从而尽快地度过对于新公司的不稳定期。

5 结论

本文主要以聚焦公司为研究对象,分析了聚焦公司在招聘中存在的问题及原因,分别从制定人力资源规划、提高招聘人员的职业素养、以及做好新员工培训三方面提出了招聘有效性的建议,这些建议是基于优化聚焦公司的招聘流程提出的,希望在实际操作中能为该公司的人力资源招聘管理工作带来积极的影响。本文还有不足之处,受笔者的能力和知识局限,只是对聚焦公司进行了研究,研究范围有待扩大,本文不当之处,望以后学者进行补充改进。

参考文献

[1]徐君.企业在人员招聘中存在的问题及对策[J].价值工程,2002.

[2]章颂红.有效招聘—企业留住人才的基础[J].内蒙古科技与经济,2005.

[3]赵修文,张晓蓦.浅析企业的有效招聘[J].商场现代化,2006.

[4]胡星.谈如何进行有效招聘与防范人才过度流失[J].商场现化,2007.

[5]朱正亮,陈珍珠.中小民营企业招聘效率低下的原因及对策[J].武汉理工大学学报(信息与管理工程版),2007.

[6]姜绍平,张斌.现代企业如何做到有效招聘[J].现代企业,2006.

上市公司员工持股方案探讨 篇3

【关键词】员工持股计划  案例  万科模式

一、引言

2014年6月20日，证监会发布了《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》（以下简称指导意见），旨在规范、推进员工持股计划实施，提高企业竞争力，借助资本市场实现社会资金的优化配置。指导意见发布后，先后有多家上市公司推出员工持股计划，该计划无疑已进入加速期。本文分析三家上市公司的员工持股计划案例，为筹备实施该计划的公司提供建议。

二、员工持股计划主要内容

员工持股计划是指上市公司根据员工意愿，通过合法方式使员工获得本公司股票并长期持有，股份权益按约定分配给员工的制度安排。员工持股计划的参加对象为公司员工，包括管理层人员。持股计划方案包括激励对象、股票来源、资金来源、持股计划管理、关键时点等多方面内容，下文案例进行详细阐述。持股计划对企业有如下优点：1.长效激励机制;增强员工的企业归属感，将员工利益与企业利益紧密结合起来，调动工作热情，降低了员工的流动性。2.市值管理工具;员工持股计划的推出，向市场传递出公司股价被低估的信号，可提振市场信心，推升股价。3.对当期盈利无影响;员工持股计划无须计入当期成本费用，无业绩下降的负面影响，可有效避免由于利润大幅波动对股价的影响。现通过以下几个案例深入探讨员工持股计划的具体方案。

三、员工持股计划案例

（一）万科员工持股计划

1.激励对象。自愿成为公司首批事业合伙人的1320位员工，其中包括在公司任职8名董事、监事、高级管理人员。

2.股票来源。二级市场购买。

3.资金来源。事业合伙人集体委托管理的经济利润奖金集体奖金以及引入融资杠杆而融得的资金。

4.持股规模。截至2014年9月23日，已在二级市场购入本公司A股股票359036339股，占总股本的3.26%。

5.资金持股计划管理。事业合伙人将其在经济利润奖金集体奖金账户中的全部权益，委托给盈安财务顾问企业（有限合伙）进行投资管理。

6.关键时点。一是2014年4月23日，万科召开事业合伙人创始大会，共有1，320位员工自愿成为公司首批事业合伙人。二是2014年5月28日，1320名事业合伙人的合伙企业向万科出具告知，开始从二级市场购买万科股票。

（二）广汇能源员工持股计划

1.激励对象。截止2012年9月18日在职的广汇实业投资有限公司及控股公司中层以上员工包括本公司董事、监事及高级管理人员，参加计划人数共计2215人，资金总额共计564021400元。

2.股票来源。二级市场购买。

3.资金来源。自筹资金与配资相结合。

4.持股规模。广汇集团及一致行动人共同持有广汇能源1573903421股，合计占已发行总股份3，504362468股的44.91%。

5.资金持股计划管理。广汇集团员工作为控股股东一致行动人，将自筹资金委托广汇集团统一代收代付给证券公司设立“宏广定向资产管理计划”，由证券公司在托管银行监督下进行专业化投资管理。

6.关键时点。一是2012年10月12日，广汇能源收到控股股东广汇集团通知，广汇集团及其一致行动人通过上海证券交易所交易系统增持了公司部分股份;二是2012年12月11日，控股股东广汇集团及一致行动人增持广汇能源股份计划实施完毕。

（三）阳普医疗员工持股计划

1.激励对象。截止2013年8月31日在职的阳普医疗中层以上员工及部分业务骨干，包括阳普医疗的董事、监事、高级管理人员，合计72人。

2.股票来源。二级市场购买。

3.资金来源。自筹资金与配资相结合。实际控制人为员工提供1：1.5的比例融资资金，退出时实际控制人负担亏损、如员工投资总收益在20%以内（含20%）的，由员工与实际控制人按照1：1分配，高于20%的部分，员工和实际控制人按照9：1分配。

4.持股规模。自2013年9月2日至10月22日期间：公司高管及其他关键岗位职员累计增持股份1，665，082股，占已发行总股份的1.13%。

5.资金持股计划管理。参与本次增持计划的员工在证券公司开立专门资金账户，在增持计划实施完毕后一年内委托证券公司自动锁定其资金账户，任何个人不得对其证券账户进行任何操作。

6.关键时点。2013年10月22日，收到实际控制人为部分员工融资增持公司股份的公告。

（四）总结

1.上述公司在股票来源上均采用了二级市场购买的方式，具有操作速度快，不需要行政审批、额外信息披露的优势。但不利于二级市场股价稳定，难以有效控制购买成本。

2.在持股计划管理上均采用设立券商资管计划的方式。由于上述公司持股计划涉及人数较多、收益分配具有复杂性，有专业机构进行管理可充分发挥其专业性、规范性优势。

3.万科模式采用设立有限合伙企业的方式，可达到避税的效果。有限合伙企业并不是所得税纳税义务人，有限合伙企业的全部收益可免缴企业所得税，避免了企业所得税和个人所得税双重征税的问题。通过资产管理计划代持，在退出时也可避税，否则员工在股权激励变现时，需要代扣所得税。万科模式很有参考借鉴意义。

四、建议

上市公司实施员工持股计划，建立和完善员工的利益共享机制。根据以上案例分析，笔者给出如下通用性建议：

（一）激励对象

公司任职一定年限以上、一定职级以上的骨干员工。对资深员工的激励有助于留住人才，降低员工流动率，提高员工主人翁意识。

（二）股票来源

优选非公开发行股票的方式，非公开发行股票价格为不低于定价基准日前20个交易日均价的90%。该方式有利于降低员工持股成本、稳定二级市场股价，有效控制购买成本。锁定期限制有利于增强员工对企业的责任感，充分调动其工作热情。也可同时考虑回购、二级市场购买等方式;

（三）资金来源

可选择员工奖金作为部分资金来源，也可考虑员工自筹一部分资金及主要股东配资。目前尚无员工持股计划的配套税务法律法规出台，参照股权激励的税务规定。员工持股计划以应付职工薪酬作为资金来源的，适用工资、薪金所得征收个人所得税，预计相应税务新规会对应税所得额进行减免。员工自筹以及股东配资作为资金来源的，预计不涉及资本利得的个税缴纳。

（四）持股计划管理方式

建议采用证券公司、基金公司作为持股计划的第三方管理机构。上市公司员工持股计划具有人员多、资金量大、利润分配复杂的特性，建议由专业的资金管理机构设立基金专户或券商定向资管计划（不需引入其他投资方）进行运作，券商集合资管计划（要求客户不少于2人）则需引入参与方。

公司员工招聘流程 篇4

一、基本流程

确定招聘岗位——招聘准备——人员甄选——录用

二、确定招聘岗位

1、各部门出现空缺岗位需增补人员时，由部门主任申请增补岗位任职资格条件及增补人员工作内容等。

2、综合部接到部门申请报告后，检查部门人员配置及公司现有人才储备情况。如内部有合适人选，把调配方案上报总经理，总经理审批后决定是否从内部调动解决人员需求。

3、若内部调动不能满足岗位空缺需求，综合部把申请报告上报总经理，总经理批准后，综合部进行外部招聘。

三、招聘准备

1、招聘前依据《岗位说明书》确定岗位的素质条件、职责、考核方式，薪资结构及发放方式。

2、根据招聘人员的资格条件，工作要求和招聘数量，结合人才市场情况，选择招聘渠道。

3、综合部根据招聘需求，准备招聘广告。广告包括本公司的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、方式、时间、地点、应聘时需携带的证件，材料以及其他注意事项。

四、人员甄选

1、综合部收到简历后，从专业、工作经验、年龄、户籍所在地等方面综合比较初步筛选，符合基本条件通知初试，不符合的直接淘汰。

2、综合部进行初试后，通过者由各部门主管及主任从专业角度进行复试。

3、复试通过人员由总经理最终面试确定。

五、员工录用

1、面试结束后，由各部门主管及主任、综合部、总经理共同确定录用人员名单。

公司员工招聘管理制度 篇5

1.2适用范围 本制度适用于集团所有的招聘工作。

1.3权责单位 人力资源部负责本制度的制定、修改、解释、废止等工作；

总经理办公会负责本制度的制定、修改、废止等的核准。

1.4招聘录用的原则 1.4.1企业招聘以提高企业效率、提高企业竞争力、促成企业持续发展为根本目标。

1.4.2企业招聘坚持计划性原则。即招聘前，人力资源部必须制订合理的招聘计划。

1.4.3企业招聘要贯彻任人唯贤、择优录用、人尽其才、才尽其用的原则。配合各部门的工作需要，为企业提供高质量的人力资源保障。

1.5招聘职责划分 1.5.1在编制范围内，用人单位的招聘计划由人力资源部总监复核，总经理审批。新增编制由集团总经理办公会审批。

1.5.2本企业的招聘工作由人力资源部统一管理。

1.5.3在招聘工作具体的执行过程中，人力资源部负责考核应聘者的综合素质，用人部门负责考核应聘者的业务能力和专业技能。

2.招聘计划的制订 2.1人力资源部根据集团总经理审批通过的各部门人员编制标准、企业当前的发展状况，以及各部门岗位的缺编状况，制订招聘计划。

2.2招聘计划的制订 2.2.1定期招聘 ①人力资源部将在每年年底制订下一年度的整体招聘计划及费用预算。

②各用人部门于每季度末月的第一周向人力资源部提交下一季度的招聘计划。

③对应届毕业生、实习生的需求，要在定期招聘计划中注明。

2.2.2不定期招聘 ①各部门因特殊原因急需招聘时，人力资源部可根据各部门的要求临时招聘。

②为保证临时招聘工作的顺利开展，各部门应提前十天向人力资源部提出申请。

2.3制订招聘计划时，属新增设招聘职位的，各部门应将职务说明书、人员需求计划表等相关资料上交人力资源部。

3.招聘工作实施 3.1招聘渠道的选择 3.1.1内部招聘 ①通过提拔企业内部优秀人员来填补中高层管理职位的空缺。

②通过工作调换或工作轮换，为员工提供全面、广泛地了解企业的机会。

③重新聘用由于某种原因当前不在职的企业员工，如下岗人员、长期休假人员等。

3.1.2外部招聘 ①应届毕业生的招聘，集中在每年的第一、四季度进行。

②非应届人员的招聘和临时招聘，可根据用人需要，合理安排时间。

③外部招聘需遵循及时、高质量和节俭的原则，合理选用招聘渠道。

3.2应聘程序：

3.2.1所有求职人员应认真填写《求职申请表》；

3.2.2应聘人员携带：

①一张一寸免冠近期照片；

②身份证原件及复印件；

③学历证原件及复印件；

④职称证明原件及复印件；

⑤其它有关证明复印件。

待检核通过后，复印件留存，原件归还应聘者。

3.3初步筛选 人力资源部招聘配置主管负责进行初步筛选。

3.4面试小组 企业成立招聘面试小组负责对人员的筛选，其小组成员至少有三人组成，分别来自人力资源部、用人部门、企业领导或聘请外部专家。不同对象的招聘人员，其面试考官的构成如下：

3.4.1对于普通员工，初试考官为人力资源部人员（招聘配置主管），复试考官由人力资源部人员（总监）和用人部门负责人（总监）组成，总经理核定。

3.4.2对于基层管理人员，初试考官为人力资源部人员（招聘配置主管），复试考官由人力资源部负责人（总监）和用人单位负责人或代管副总经理、总经理组成，由总经理核定。

3.4.3对于中高层管理人员及公司所需要的特殊人才，面试考官一般由人力资源部负责人、用人部门负责人、总经理、外聘专家组成，总经理办公会拥有对其录用决策的最终决定权。

3.5面试 面试一般分为初试和复试两个环节。根据招聘职位的不同，也会有第三轮甚至第四轮的面试环节，这种情况一般适用于中高层管理人员或公司所需的特殊人才。

3.5.1初试。主要是对应聘者基本素质、基本专业技能、价值取向等做出基本判断。

3.5.2复试。根据初试的结果，人力资源部对符合空缺岗位要求的应聘者安排复试，主要对应聘者与岗位的契合度进行考察，如应聘者对岗位所需技能的掌握程度、胜任该岗位所需具备的综合能力等方面。

3.6背景调查 3.6.1经公司甄选合格的人员，在公司决定录用之前，视情况对其可做相关的背景调查，调查的主要内容包括学历水平、工作经历、综合素质等。

3.6.2对于应届毕业生，在签订三方协议前，人力资源部应向其老师、同学等进行实地或电话调查。根据背景调查的情况，确定是否聘用。

3.6.3非应届人员，在试用期内，人力资源部向其原工作单位进行调查了解。根据背景调查的情况，确定是否继续试用。

3.7体检 人力资源部通知通过面试的应聘者进行体检，体检合格，方可录用。

4.聘用程序 4.1新员工上岗 4.1.1新员工的上岗时间由用人部门确定，人力资源部负责及时通知。

4.1.2报到手续 新员工根据聘用通知单的要求，按时到人力资源部办理各项入职手续后，由新员工所在的部门为其安排具体工作。新员工应在人力资源部办理以下手续：

①填写《员工基本资料卡》；

②将相关资料交与人力资源部，包括体检合格证明、身份证、学历证书、职称证书等相关资料的复印件（验明原件）。

③其他需要提供的资料。

4.1.3人力资源部提前三天通知相关部门新员工入职事宜，用人部门应及时准备新员工所需的相关办公设施、设备。

5．招聘分工表 部门 人员 工作内容 人力资源部 人力资源总监 指导、实施招聘、面试实施方案，参与复试工作。

招聘配置主管 根据上级指示，制定招聘计划，筛选应聘资料、通知面试，核对背景资料，参与初试。

用人部门 参与招聘人员需求、面试试题的制定工作，参与复试，对应聘人员的面试表现进行评估。

高层领导及专家 对应聘中高层或核心职位的人员进行复试，并做出录用决策。

6.招聘工作的总结与评估 6.1招聘工作的及时性与有效性。

6.2招聘成本评估。

6.3对录用人员的评估。

7.附则 7.1公司以前颁布的相关制度与本制度相抵触的，以本制度为准。

7.2本制度自颁布之日起实施。

附 招聘计划管理流程 人员增补申请表 招聘计划模板 招聘计划表 应聘人员登记表 招聘公示模板 招聘报告表 招聘评估总结报告模板 面试评估表 面试测评点与详细内容 编制人 审核人 复核人 批准人 编制日期 审核日期 复核日期 批准日期 流程 招聘计划管理工作流程 页 码 受控状态 编 号 执行部门 人力资源部 监督人 考证部门 相关部门 人力资源部 人力资源总监 总经理 相关制度、表单 提出人员需求 配合 参与 配合 开始 招聘需求分析 明确招聘职务说明 确定职位人数 选择招聘方式和渠道 确定日期时间 确定招聘小组 制定招聘计划书 组织执行 结束 人力资源 规划 否 审核 是 是 审核 否 审核 是 是 企业发展 战略 否 审核 否 审核 招聘管理制度 人员增补申请表 招聘计划书 编制人 审核人 复核人 批准人 编制日期 审核日期 复核日期 批准日期 人员增补申请表 申请部门 增补岗位 增补人数 增补原因 〇 扩编 〇储备 〇补充 〇短期 〇其他（原因：）拟到职日期 申请日期 工作地点 工资待遇 任职资格 性别: 〇男 〇女 〇不限 年龄：

岁— 岁 婚姻：〇已婚 〇未婚 〇不限 学历：〇高中或中专 〇大专 〇本科 〇硕士 〇博士 专业：

职称；

〇不限 〇中级 〇高级 工作年限：〇五年以上 〇三年以上 〇一年以上 〇应届 〇不限 外语：〇一般 〇良好 〇熟练 〇精通 〇不限 其他：

岗位描述 申请部门负责人：

年 月 日 主管领导 人力资源部 总经理 应聘人员登记表 应聘职位：

期望薪金（税前）：

元/月 姓 名 　 性 别 民 族 年龄 贴照片 户口所在地 　 身份证号码 　 籍 贯 政治面貌 现 住 址 　 手 机 　 紧急联络人 　 电子邮箱 　 宅 电 婚 否　 是否离职 职 称 教育背景(从最高学历填起)起止时间 专 业 学 校 学 历 电 话 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 培训经历（时间由近及远）起止时间 课程名称 培训机构 所获得的相关证书 工作经历:(从最近经历填起)单位1名称 　 单位人数 单位性质 　 起止时间 　 工 资 　 任职部门及职务 　 主要工作内容及业绩 　 　 直接上司姓名 　 职 务 　 联系电话 　 离职原因 　 单位2名称 　 单位人数 单位性质 起止时间 　 工 资 任职部门及职务 主要工作内容及业绩 　 　 直接上司姓名 　 职 务 联系电话 离职原因 　 单位3名称 　 单位人数 单位性质 起止时间 　 工 资 任职部门及职务 主要工作内容及业绩 　 　 直接上司姓名 　 职 务 联系电话 离职原因 　 备注 外语语种及水平　 计算机水平　 特长爱好 　 可到职日期 　 家庭成员 姓 名 与本人关系 任职单位 职 务 电 话 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 综合测试 1、请将下列问题，依您所关心程度由高到低用数字1-10依次排列 □人际关系 □劳动报酬 □工作环境 □上司器重 □晋升机会 □福利待遇 □公司前景 □就业安全感 □各项保险 □培训机会 2、本公司最吸引您的是什么？ 以上信息本人如实详尽填写，并对其真实性负责。

填表人签字：

填表时间：

初试意见 1.2.3． 初试人：

初试时间：

年 月 日 招聘公示模板 一、公司标识及名称：

二、公司简介：

三、招聘职位情况 岗位名称、人数、任职要求（学历、年龄、性别、身高、能力要求、工作经验要求、外语水平、户口、其他）四、公司情况：

公司地址及线路、联系人、联系电话、传真、邮箱、接待时间 招聘报告表 日期：

年 月 日 应聘人数 _____人 初试合格 _____人 面试合格 ______人 复试合格 _____人 合格率 _____% 招聘计划完成率 _____% 费用预算 _____元 实际支出 _____元 节约/超支率 _____% 预定时间 _____天 实际时间 _____天 提前/滞后率 _____% 计划招聘方式 　 实际采用方式 　 各职位应聘情况报告 序号 招聘职位 应聘人数 初试合格 复试合格 甄选人数 到岗试用 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 制度 招聘计划模板 页 码 受控状态 编 号 执行部门 人力资源部 监督人 考证部门 1.招聘目标（人员需求）部门 职务名称 人数 其他要求 备注 2.信息发布时间及渠道 2.1于 月 日在 报上发布招聘广告；

2.2于 月 日在 网站上发布招聘信息；

2.3于 月 日使用展架发布招聘信息。

3.招聘小组成员名单 招聘小组构成 人员安排 职务 职责 组长 组员 4.选拔方案及时间安排 选拔人员 资料筛选 初试 复试 录用 5.新员工上岗时间 预计在 年 月 日。

6.招聘费用预算 6.1广告刊登费 元 6.2招聘网站信息费 元 6.3展架制作费 元 合计：

元 7．招聘工作时间表 时间 工作安排 月 日— 月 日 撰写招聘广告文字 月 日— 月 日 进行招聘广告版面设计 月 日— 月 日 与报社、网站联系 月 日— 月 日 发布广告、信息接待应聘者、整理应聘资料、对资料进行筛选 月 日— 月 日 通知（应聘者、用人部门）面试 月 日— 月 日 进行面试 月 日— 月 日 笔试 月 日— 月 日 组织复试 月 日— 月 日 确定录用人员 月 日— 月 日 发出录用通知 月 日— 月 日 新员工报到 月 日— 月 日 进行招聘评估 编制人 审核人 复核人 批准人 编制日期 审核日期 复核日期 批准日期 制度 招聘评估总结报告模板 页 码 受控状态 编 号 执行部门 人力资源部 监督人 考证部门 1.公司概况 2.招聘计划 3.招聘评估 3.1招聘人员数量达成情况 3.1.1招聘计划完成率 = 实际招聘人数 / 计划招聘人数 * 100% 3.1.2录用比率 = 实际录用人数 /参加面试人数 * 100% 3.1.3应聘比率 = 实际收到的简历比率 / 计划招聘人数 * 100% 3.2招聘成本 工作项目 计划费用支出 实际费用支出 备注 4.招聘总结 本次招聘工作基本（未）达到计划目标，总结成功与不足原因如下：

4.1招聘成功的原因 4.2招聘的不足之处 5.相关说明 编制人 审核人 复核人 批准人 编制日期 审核日期 复核日期 批准日期 招聘计划表 招聘部门 招聘职位 岗位职责 招聘人数 年龄 专业及学历 任职资格 招聘时间 到岗时间 备注 合计 招聘成本预算 备注 总经理：

人力资源总监：

制表人：

面试评估表 □ 第一次面试 □ 第二次面试 □ 第三次面试 评价人：

评价时间：

应聘者姓名 性别 年龄 毕业院校 专业 学历 应聘职位 应聘时间 考评项目 权重 考核内容 分值 考核得分 仪容仪表 10% 穿着打扮 5 气质 5 知识技能 与工作经验 40% 专业知识 10 专业技能 10 相关知识 10 实际工作经验 10 个人能力 40% 语言表达能力 10 解决问题的能力 10 应变能力 10 创新能力 10 工作态度 10% 工作主动性 5 工作责任感 5 面试评价 考核得分 □90～100分 □80～89分 □70～79分 □60～69分 □60分以下 录用决定 □予以录用 □有待进一步考核 □推荐复试 □备用 □不予考虑 备注 填表说明：本表格用于面试过程中，面试考官对面试人员进行评价记录。

面试评估意见汇总表 应聘者姓名：

应聘岗位：

考评1 考评2 考评3 考评4 考评5平均分 备注 初试 姓名 评分 复试 姓名 评分 复试 姓名 评分 备注：

结果：

□予以录用 □有待进一步考核 □备用 □不予考虑 部门：

岗位：

到岗日期：

试用期限：

试用期薪资：

（税前）转正薪资：

(税前)其他：

用人部门意见：

人力资源部: 直属副总经理：

总经理：

员工招聘的博弈分析 篇6

关键词：人力资源,博弈,员工招聘

0 引言

在全球经济一体化的新形势下, 人力资源管理已成为企业取得和维系竞争优势的关键要素。人力资源管理这个词语对于大家来说已经不陌生了。从18世纪初提出到现在, 它经历了强权管理、科学管理、人际关系学说、人力资源管理四个阶段。在这之中产生了很多著名的管理界大师和理论如进行标准化实验的泰勒、霍桑试验的梅奥以及提出需要层次理论的马斯洛等人。进入了21世纪, 人力资源管理已经由以物为主转入了以人为主, 由人本管理转入了人心管理, 更深层次的诠释了以人为核心的理念。所谓人力资源管理就是“运用科学的方法, 在企业战略的指导下, 以人力资源战略、规划和职位分析为基础, 对人力资源进行获得与配置、培训与开发、考核与激励、规范与约束、安全与保障、凝聚与整合等, 最终实现企业目标和员工价值的过程”。

如何提高人力资源管理的水平, 是一个关乎企业战略成败的问题。而人力资源管理是一个系统的工作, 涉及的内容很多, 但人力资源管理至关重要的一个环节就是员工的招聘, 为实现人力资源管理的科学化、合理化, 本文应用博弈论的科学方法, 分析研究企业人力资源管理中的员工招聘问题, 并提出解决问题的相应对策。

1 博弈的含义和要素

博弈是指一些个人、队组或其它组织, 面对一定的环境条件, 按照一定的规则, 同时或先后, 一次或多次, 从各自允许选择的行为或策略中进行选择并加以实施, 各自取得相应结果的过程。博弈需要具备以下几个要素:

1.1 博弈的参加者。

即在博弈中究竟有那几个独立决策、独立承担结果的个人或组织。在博弈规则确定后, 各参加方都是平等的。

1.2 各博弈方各自可选择的全部策略或行为的集合。

即规定各个博弈方在进行决策时, 可以选择的方法、做法或经济活动的水平、数值等。在不同的博弈中可供博弈方选择的策略和行为的数量不同, 在同一个博弈中, 不同博弈方的可选择策略和行为的内容和数量也是不同的。

1.3 进行博弈的次序。

在博弈中, 当存在多个独立决策方进行决策时, 有时博弈方必须同时做出决策, 但多数情况下各博弈方的决策是有先后之分的。

1.4 博弈方的得益。

对应于各博弈方的每一组可能的决策选择, 都有一个结果表示各博弈方在该策略组合下的所得和所失。

2 运用博弈论对员工招聘进行分析

员工招聘又称人力资源吸收, 是人力资源开发和管理中非常重要的一个环节。员工招聘是指组织为了发展的需要, 根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求, 从组织外部吸收人力资源的过程。员工招聘的步骤是:首先由企业就某一职位做出招聘的决定, 制定有关选聘资格要求、待遇和程序等, 并以广告等形式对外发布。其次, 有意竞争该职位的人应聘者根据自身条件决定是否应聘;最后, 企业执行选聘程序, 从所有应聘者中挑选最合适的人担任该职位。

由于在员工招聘过程中, 企业与应聘者先后、依次进行决策和行动, 因此, 员工招聘过程可以视为企业与应聘者之间的动态博弈过程。博弈内容, 虽然形式上是选聘员工, 但实质上是对应聘者的素质能力的识别与确认过程。然而, 每个应聘者具有的素质是私人信息, 无法被外人完全知道, 所以, 员工招聘是一个不完全信息的动态博弈问题。以下我们构造一个员工招聘博弈模型。

2.1 假设条件和参数涵义

2.1.1 假设条件

(1) 企业的目标是企业利润 (扣除员工报酬) 最大化, 应聘者的目标是使其报酬最大化。 (2) 应聘者的素质能力只有高低两种类型。 (3) 员工的素质能力是影响企业利润的唯一因素。 (4) 员工工资由基本工资和效益工资组成。 (5) 员工完成绩效只有高低两种状态。

2.1.2 参数涵义

W—员工的基本工资;

M—员工净工资;

M1—素质能力高的人在其他企业可获得的平均净货币报酬;

M2—素质能力低的人在其他企业的平均净货币报酬;

A—企业制定的员工基本绩效目标;

A1—同类型企业实现的平均绩效水平;

A’—员工实际绩效 (A’1表示高绩效;A’2表示低绩效) ;

B—绩效工资系数;

Q—应聘者的素质能力 (Q1表示素质能力高;Q2表示素质能力低) ;

P1—应聘者素质高的概率;P2—应聘者素质低的概率.

2.2 构建模型

根据上述假设条件和参数涵义构建模型

2.2.1 企业制定有关选聘资格要求、待遇、程序, 决定参数W.A.B

2.2.2 竞聘者根据自身的素质能力, 选择是否应聘。如果竞聘者不应聘则甄选过程结束。如果竞聘者选择应聘, 则招聘过程继续。

2.2.3 企业选择是否招聘竞聘者。在竞聘者Q1的情况下, 如果企业选择招聘, 企业和竞聘者的得益为[A’1-W-B (A’1-A) , W+B (A’1-A) ];如果企业选择不招聘, 企业和竞聘者的得益为 (A1, M1) 。在竞聘者Q2的情况下, 如果企业选择招聘, 企业和竞聘者的得益为[A’2-W-B (A’2-A) , W+B (A’2-A) ];如果企业选择不招聘, 企业和竞聘者的得益为 (A1, M2) 。

我们所期望出现的是完全成功的员工选聘, 即所有素质能力高的竞聘者都选择应聘, 而所有素质低的人都选择不应聘;只要竞聘者应聘, 企业就选择招聘, 从而给企业带来高的绩效。

要实现这一目的, 企业设计的选拔机制必须满足以下条件:

(1) 当Q=Q1时, A’1-W-B (A’1-A) >A1;W+B (A’1-A) >M1;

(2) 当Q=Q2时, A’2-W-B (A’2-A)

也就是说, 企业设计的选拔机制是:企业录用素质能力高的应聘者的得益必须大于不录用该应聘者的得益;企业录用素质能力低的应聘者的得益小于不录用该应聘者的得益。具有较高素质应聘者担任本企业职位的得益必须大于担任其他企业同样职位的平均得益;具有较低素质能力的应聘者担任本企业职位的得益小于担任其它企业同样职位的平均得益。

3 总结

由以上博弈分析可以看出, 企业在招聘员工时, 要想招聘到素质高的人才, 首先必须要设计好选拔机制, 该选拔机制必须是能够吸引高素质的人才来参加应聘, 同时也要把低素质的人挡在门外, 那么要达到这个要求就必须要企业的选拔机制符合下列条件:企业录用素质能力高的应聘者的得益必须大于不录用该应聘者的得益;企业录用素质能力低的应聘者的得益小于不录用该应聘者的得益。具有较高素质应聘者担任本企业职位的得益必须大于担任其他企业同样职位的平均得益;具有较低素质能力的应聘者担任本企业职位的得益小于担任其它企业同样职位的平均得益。

博弈论强调个人理性, 在给定的假设约束条件下追求效用最大化, 是一种科学实用的定量方法。以上博弈分析仅是对人力资源管理过程中员工招聘的分析, 企业应该把博弈论应用于人力资源管理过程中的各个环节, 以提高人力资源管理水平, 实现人力资源管理的科学化和合理化。

参考文献

[1]谢识予.《经济博弈论》.上海:复旦大学出版社, 2002年.

[2]张向前, 黄种杰.《有关人力资源管理的若干博弈分析》.《经济师》.2002年第1期.

[3]李博, 赵占久.《博弈论与效率工资》.《中国人力资源开发》.2001年第9期.

[4]余凯成, 程文文, 陈维政.《人力资源管理》.大连理工大学出版社.2004年11月.

[5]赵曙明.《人力资源战略与规划》.中国人民大学出版社.2002年.

浅谈我国的员工招聘 篇7

关键词：招聘 人力资源 企业管理

一、招聘的含义

所谓招聘，是指通过多种方法，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织的空缺岗位上的过程。

二、招聘的意义

企业的人力资源管理包括的各个环节，从招聘、培训、考评、工资福利、劳动关系、奖惩、激励、流动、保护到行为管理，在一定程度上都是以招聘和录用为工作基础的。一方面，招聘工作直接关系到企业人力资源的形成；另一方面，招聘和录用时人力资源管理中的其他工作的基础。员工招聘的意义在于：

1、组织补充人力资源的基本途径

组织的人力资源状况处于不断变化之中。组织内人力资源向社会的流动、组织内部的人事变动等多种因素，导致了组织人员的变动。通过市场获取人力资源成为组织的一项经常性任务，人员招聘也就成了组织补充人员的基本途径。

2、有助于创造组织的竞争优势

现代市场的竞争归根到底是人才的竞争。一个组织拥有什么样的员工，就在一定意义上决定了它在激烈的市场竞争中处于何种地位。且对人才的获取是通过人员招聘这一环节实现的，所以招聘工作能否有效地完成，对提高组织的竞争力、绩效以及实现发展目标均有至关重要的作用。

3、有助于组织形象的传播

应聘者可以通过招聘过程了解企业的组织结构、经营理念、管理特色、企业文化等。尽管人员招聘不是以组织形象传播为目的的，但招聘过程客观上具有这样的功能，这是组织不可忽视的一个方面。

4、有助于组织文化的建设

有效的招聘即使企业得到了人员，同时也为人员的保持打下了坚实的基础，有助于减少人员流动过于频繁带来损失，并增进组织内的良好气氛。

三、我国企业招聘存在的问题

1、招聘整体规划和招聘程序的缺乏。企业在招聘之前应当确定人员需求计划有个根据，而非只是凭着企业当前人员需求，缺乏长远考虑，盲目开展工作。另外众多企业缺少完整的招聘程序，没有预先制定出人员需求、计划和规范程序。以为招聘就是收简历、筛选简历、面试和把人员安排到用人部门了事。其实招聘是个循环和程序化的过程，包括许多内容，如招聘前需求分析、渠道选择、资料的收集、资料筛选、笔试、面试、招聘中信息收集、招聘中的宣传、招聘后结果的及时反馈、应聘者背景调查、审批和入职等。因此，企业应根据其长远发展需要制定完整的招聘规划，充分考虑员工的供求情况，且还需按照规范的流程进行，使得招聘更加有效。

2、招聘标准不合理。 很多企业在招聘时一概要求达到一定的学历学历和几年的工作经验等，但是本科生不一定比专科生更适合于企业的工作、工作很多年的并不一定比刚毕业的大学生更有创造力和动力等。现在人才高消费现象十分普遍，如有的工作只需中等学历，用人单位招聘时非要大专以上的，出现了“大材小用”的局面从而造成人力资源浪费的现象。

3、招聘人员非专业化。企业在实施招聘过程中，应聘者和招聘人员直接面对面的交流，在其对企业了解甚少的情况下，应聘者会根据在招聘中招聘工作人员的表现、印象、素质来判断企业的一些情况推论该企业的形象，进而决定是否选择它，因此招聘人员的言谈举止代表的是整个公司的形象。我国众多企业却忽视了这一点，认为企业招聘是选人而非被选。

4、招聘面试安排不合理。 所有的招聘都要经过面试之后才能最后决定录用是否。面试时招聘人员可以通过与应聘者面对面的谈话及各方面的考察来确定应聘者是否为空缺职位的合适人选。但是我国企业在安排面试、准备面试、面试问题的提出中存在一些误区，如面试准备不当、不知采取何种面试方法、招聘者出于个人喜好而取舍应聘者等。

四、解决招聘问题的对策：

1、做好招聘的前期工作，进行工作分析，完善招聘计划

工作分析就是确定组织中职位的职责以及这些职位任职特征的程序。企业在对其岗位进行工作分析一般有以下六个环节：（1）明确工作分析的目的并预备工作分析的前堤条件。企业根据工作分析的目的，结合本企业具体岗位的实际情况，选取最适合的工作分析系统。（2）确定并培训工作分析小组。（3）收集并分析工作信息。（4）制定工作说明书。一份完整的工作说明书包括工作描沭、任职资格要求、工作执行标准、报酬因素、工作族等。（5）工作分析结果的应用。工作分析的结果主要体现在工作说明书上，而工作说明书一般具体应用于人力资源管理的工作设计与再设计、招聘与录用、员工培训、绩效评价等活动中。

企业应在人力资源规划的基础上建立企业的招聘计划。一个完善的企业招聘计划包括：人员需求清单；招聘信息发布的时间和渠道；招聘小组人选；招聘工作方案及时间安排；招聘的截止日期；费用预算；招聘广告样稿等方面的内容。

2、选择合适的招聘人员

招聘人员不仅代表着企业的形象，同时其个性特点、个人修养、能力层次往往影响着招聘质量。所以企业在安排招聘工作时 ，应针对应聘人员的个性特点、个人修养、知识能力结构和年龄层次等合理搭配 ，形成理想的层次分布， 全面堤高人事人員的综合素质增加对应聘人员的吸引力。

3、招聘标准明确而合理

现代化招聘标准要灵活变通，招聘岗位是否需要经验或者学历取决于学习所需技能的难度和时间。招聘人员在招聘前应对岗位进行职责分析，确定职位的责任、内容、操作规范及职位对胜任人员的素质要求，以形成该职位书面的工作说明书和工作描述，并以此为标准开展招聘工作。

4、合理安排面试、防止偏见

面试是一门艺术其成功与否关系到企业今后人力资源的质量因此企业应当合理安排面试防止面试出现主观偏见。首先，确定面试时间和舒适的面试场所，其次根据职务分析和该职务未来要求，制定好结构性的面试问卷并确定好权重。可以从兴趣爱好之类的寒暄开始你的面试，或者只简单地询问下列问题“你是如何了解我公司并对其感兴趣的“你如何获知我公司的空缺职位”根据对方的答复，开始准备的议程。从而使应聘者放松并得到最好的发挥。