教务部绩效考核指标

教务部绩效考核指标（通用8篇）

教务部绩效考核指标 篇1

在电商这块，员工业绩考核指标或许是每一个老板头痛的问题。任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系。绩效考核的目的是规范员工行为，同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,有利于保证工作作风，效率大大提升。考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。

（总结）史上最全的运营工具和淘宝专业术语，不要错过哟！

任务指标：所有任务度分为95%、85%、75%、65%来计算（由运营总监和公司综合审核）。每月的任务完成了95%在现有的工资基础上有月季奖励。任务完成在85%和75%没有奖励也没有惩罚。在65%以下的就有惩罚了，扣工资（100-500不等）。

一、电商后勤

1、每天进行公众号日常维护（后台所有技术）

2、统计每天的订单上报

3、回答线上客户的所有问题。

4、执行运营总监的任务和方案。【KPI考核指标】

a、每月要做工作总结交给上级审核 b、自己制定下个月的任务和目标给运营总监。下个月后在考核时就依据自己制定的目标和上级审核综合来考核任务完成度。

二、美工编辑

1、定期优化商城内容及图片海报。

2、根据公司发展方向，风格，执行上级所交的任务。

3、定期编辑文案推送消息

4、根据公司的活动，节日等准备素材，设计更新活动。【KPI考核指标】

a、美工制做出来的图片海报文案的点击量计算 b、每期的活动设计效果统计出来。

c、由运营总监做初级审核，再把统计的数据交由公司审核，给出指标完成多少。

三、活动策划人

1、电商部的一切活动都要策划

2、做活动前期效果，资金投入，人员等预算。

3、后期活动数据统计，上报。淘宝越来越重视细节了，你做好了吗？ 【KPI考核指标】

a、电商部门一切活动要策划好,每期的活动前期数据统计好。b、每期活动后，把活动的效果，成果数据统计出来，交由运营总监初审，再由运营交由公司审核

c、每期任务后，总结不足，下次要达到什么样的效果，计划出来，交由运营总监，下月审核时,依据总结的效果考核。

四、维护粉丝（培养忠实铁粉）

1、每天与客户聊天，了解他们对我们公众号的看法及意见。

2、培养他们对我们的信任，网上下单。

3、维护一批在网上订单的忠实粉丝。

4、定期对客户做些调查。

5、每周的培养的忠实客户业绩上报。【KPI考核指标】

a、每月调查数据统计出来，交由上级查看审核效果

b、每月培养了多少忠实粉丝，每月增加了多少网上订奶的客户，数据统计出来交给上级查看审核。

c、下月要达到多少忠实粉丝，增加多少线上订奶客户，把下月的目标制定出来，下月考核由此为依据。

五、运营总监

1、切合公司的战略目标、传达公司的任务，综合平衡短期目标与长期目标

2、规划部门每一个月任务并协调团队完成任务。

3、管理团队，分配合理任务，监督，考核团队的任务完成度。

4、布局公众号发展方向，每期活动主题，定期的任务并执行。

5、每月团队任务指标考核，整体各项数据统计上报。

6、规划线下活动并安排人执行。

7、需找新产品，策划上架。

【KPI考核指标】

教务部绩效考核指标 篇2

1 首先要明确考核的对象是团体或个人

一般企业是由若干个子、分公司或部门组成。如果企业下面的二级公司众多,且工作业务类似、性质类似,考核就可以针对团体(分公司或部门),主要考核指标的设计主要针对考核团体,而团体内部,可以针对自己的人员开展相应的更细化的绩效考核。

2 确定设计依据

任何指标必须要有出处,无水之源的指标是无效的,“照葫芦画瓢”地生搬硬套别人的绩效指标,很难适应本企业的实际。这是因为,不同企业的业务性质、发展阶段、管理基础等存在很大的差异,影响业绩的关键因素也不尽相同,对应的考核指标也应有所差别。

可以从以下判断考核指标的来源:

其一,考核指标来源于企业指标目标的分解。也就是说,部门(二级公司)的指标目标来源于企业的指标目标;部门(二级公司)员工的指标目标来源于部门的指标目标。

其二,企业的指标目标源于企业的战略、企业年度经营计划和企业年度预算指标。如企业营业收入指标的目标值就是来源于企业的年度收入预算,企业利润指标的目标值来源于企业的年度利润预算。

其三,也就是说,企业的考核指标设计不应该脱离企业战略、年度经营计划、年度预算、职责。

以某建筑企业为例。此企业主要从事国内外铁路、公路、城市轨道交通、地下储油储气工程等的建设,通过投标竞争取得工程任务,施工生产周期长,生产人员投入多,设备、材料投入大,占用资金较多,对工程质量和工期的要求高,施工生产的流动性比较强。事实上,从本企业的年度指标中,可以看到其年度预算的主要指标为:新签合同额、营业收入、成本控制、回款情况,以及最为严格的安全质量指标。由此,从其年度指标和其企业性质决定了其绩效考核的四个关键指标:安全质量、成本、收入、利润。

3 要让考核对象清楚考核的目的

很多人都不喜欢考核,即使勉强接受了一些考核指标,如果不给出一个信服的理由,在考核的实施过程中,该指标很有可能会被找到攻破的弱点,从而让管理层动摇。

此企业组织管理层和中层管理干部专题会议讨论对所属二级公司的考核指标,其中对二级公司的考核主要对应了安全质量、营业收入、成本控制、回款等几个主要指标,以及业主表扬投诉、维稳等情况的加减分指标。有位二级公司经理看着烦了:“考核这么多指标,我到底应该注重效益,还是要注重回款?”

事实上,指标的设计非常重要。比如该企业将这几个指标主要分为营业收入、成本控制和回款三个大指标,共占百分制的100分;业主表扬投诉、维稳等情况,根据其发生频率低的特点,将其作为加减分指标;而安全质量作为最基本、最必须的指标,则由安全责任系数(不发生事故为1,发生事故根据事故等级乘以0~0.8不等)乘以考核得分,从而计算出最终的考核得分。这些指标涵盖了生产的全过程,既有收入指标,又有成本控制指标,还有现金流入指标,一定程度上解决了企业现金流紧张的问题。但这位二级公司经理之所以这么抱怨,主要是因为设计考核指标时,没有人告诉他这些指标对于二级公司业绩考核的目的与意义,他作为二级公司经理,非常有必要接受并分解这些指标到对应的责任岗位上的。

4 每个考核指标都有目标值

只有指标,没有目标的考核是没法衡量业绩的。比如此建筑企业“回款”的考核指标,如果仅有回款的指标,而没有计划回款的目标值,那么这样的考核计划就没有执行的价值。在目标的设置上,要明确以下原则:明确性原则———目标应清晰明确;可量化原则———目标要可以量化;可达性原则———制定目标时既要有挑战性又要具有可完成的现实性;时限性原则———目标要有时间的限度,月度、季度、年度的目标要明确。

此建筑企业制定考核制度的初期,明确了试行季度考核,同时明确了指标的计划(目标)值:季度收入指标由年度指标分解,季度成本指标为收入指标的75%(从保证企业效益的情况上运算出),季度回款指标为收入指标的85%。制度运行初期,各位二级公司经理对回款指标为收入指标的85%意见颇大,纷纷表示指标过高,很多回款取决于业主的资金状况,与自身的努力关系不是很大。但受制于企业现金流的过度紧张,管理层还是决定使用85%的目标值。考核运行一段时间之后,员工们也普遍表示了理解。

5 计算公式要有准确的定义和数据支撑

很多时候,企业内部人员因为部门不同,个人从业背景、专业不同,对不同的名词理解也有差异。这在绩效考核上必须予以高度重视,并对每一个考核指标的计算给出准确的定义。

例如,对二级公司考核“营业收入”之一指标,考核指标公式为“实际营业收入/计划营业收入×100%”,如果在这个公式里,没有对营业收入的准确定义,后果就不堪设想了:生产型二级公司可能理解为已经取得的验工计价收入,财务部则可能认为是列入企业预收账款的收入……如此一来,指标统计口径就会不一样,就容易出现偏差。

只有当指标的计算公式有了准确的定义,才能够根据指标计算公式去构建相应的报表体系,并将报表中的数据收集、统计交给相应的责任部门、责任岗位。

6 尽可能多地考虑出现次数较多的例外情况

指标设计只能从企业的核心指标、大多数情况上进行,不可能涵盖该企业的所有情况。但指标设计者也要尽可能多地考虑出现次数较多的例外情况,在制度里对其提出一定的解决方案或做一定程度的解释说明。

例如,本建筑企业的营业收入的统计口径为:列入企业预收账款的收入,包括已经取得的验工计价收入、给业主单位开发票所列的收入等,以上收入取得的前提是本项目已经签订了合同。因为建筑行业的特殊性,有很多未签合同就已经在建的项目,产生了成本,并完成了一定的产值,但因合同未签,未进行验工计价。考虑到本企业很多项目都是先垫资干活后签合同验工计价的模式,于是,本企业提出,未签订合同的项目,其营业收入=其实际产生的成本。这个方案有效地解决了未签合同不能计收入的问题。

7 要考虑是否设定上限

指标的权重往往凸显了该指标对于被考核对象的重要性。权重越大,说明该指标的重要程度越高。当某个指标因为重要程度高,势必就会占据大部分的权重,从而导致其他考核指标的权重就少。如本建筑企业,其营业收入指标占权重的20%,成本控制指标占40%,回款指标占40%。如此一来,被考核人就容易忽视营业收入指标,通过尽可能节省成本或尽可能多回款两个指标来增加考核分数。但从长远来看,因成本控制、回款的计划指标直接受实际营业收入的影响,权重的影响倒是可以忽略。

另外,要有效避免一些极端情况的出现,否则遇到不可控因素时,实际指标得分会变得十分不可控。比如回款的指标,计划回款为营业收入的85%,最高回款即为100%。但也有可能出现以往欠款当期考核区间回款的情况,本指标得分超过118分的大有可能。因此,此建筑企业设置了上限,即完成100%为最好的情况,最高指标得分为118分,超过118分视为往期回款,得分视为118分。

8 修改和调整

任何考核体系的设计都不是十全十美、面面俱到的。设计绩效考核指标的初衷,是更大限度地公平、公正进行绩效考核,但在实际中,随着企业实际情况的变化,随着考核体系的运作,会出现各种不太适应的情况,这就需要对绩效考核的指标和体系进行修改和调整,以使其更适应当前的企业形势。

9 结论

设计绩效考核指标,不仅是人力资源主管们的工作,更需要各个管理部门对企业的经营、生产过程进行全方面地梳理,明确考核的对象是团体还是个人,确定指标设计的依据,明确指标设计的来源,让考核对象清楚考核的目的,确定考核指标的目标值,有准确的计算公式和数据来源,同时尽可能多地解决出现次数较多的例外情况,必要时设定上限,运行中发现不适宜的情况进行修改和调整,这样才能系统而全面地设计好绩效考核指标,使绩效考核指标设计力求减少偏差度,获得满意度,更好地为企业战略目标服务。

摘要：不同于一般的生产性企业,建筑企业是一个人、财、物资本投入巨大的企业,如何实现企业经济效益的增长和员工绩效同步合理、有效的增长,是提高企业劳动生产率、促进企业发展的关键。因此,绩效指标的设计就尤为重要。文章结合某建筑企业实际,浅谈建筑企业生产性分公司绩效指标设计的相关学问。

关键词：建筑企业,考核指标,设计

参考文献

[1]黄小龙.绩效考核之殇[J].人力资源,2012(4):48-49.

[2]杨祝,王丹.企业绩效考核指标体系的设计[J].中国电力教育:上,2007(S4):150-152.

[3]武欣.绩效管理实务手册(第二版)[M].北京:机械工业出版社,2005:35-38.

[4]常勇.国企中层绩效考核变革之道[J].人力资源,2011(2):41-43.

职校系部工作考核指标体系构建 篇3

【中图分类号】G717 【文献标志码】B 【文章编号】1005-6009（2016）55-0070-02

在职业学校内部以每一个系部为团队进行工作考核，是职业学校在管理体制上的一个开拓性尝试。系部工作考核是学校根据教学部门和行政部门在一定时间范围内确定的工作目标和任务，采用科学的考核方法对部门和员工实际完成的工作绩效进行考核与评定，旨在规范教学部门和行政部门日常管理，提高系部工作效率和人才培养质量。然而，由于学校工作的复杂性、公益性、动态发展、工作难量化、系部发展不均衡等原因，难以用“同一把标尺”进行考核。因而，结合学校实际，科学设定考核指标、合理设置权重，建立一套科学、严谨的考核指标体系是系部工作考核的重要议题。

一、系部工作考核指标的设计原则

一套科学、合理、操作性强的考核指标体系是职校系部工作考核成功的关键。在设计考核指标体系时，应该遵循行政部门和教学部门分类设计考核指标、考核指标体系稳定性和动态性相结合、定量指标和定性指标相结合、自上而下和自下而上相结合的四大原则。

第一，行政部门和教学部门分类设计考核指标。在设计考核指标体系时，应该根据学校内部行政部门和教学部门的重点工作、发展方向、工作职能及服务对象不同而设计不同的指标体系。对于行政部门和教学部门共有的综合管理工作，则纳入同一考核体系，实现系部工作考核的“和而不同”。

第二，考核指标体系稳定性和动态性相结合。考核指标体系总体要求保持稳定性和延续性，以利于系部各项工作开展和学校教育教学质量的提高，为此，要设置相对稳定的常规工作考核指标。但学校阶段重点工作不同，应就此设置部分动态指标，即每学期调整的重点工作考核指标。每学期根据重点工作进行考核指标和权重的调整，合理引导系部注重常规工作的同时，紧抓重点工作，创新工作方法，取得工作实效。

第三，自上而下和自下而上相结合。系部工作考核不只是系部主任的事情，而是系部全体教职工都应该参与的工作。制定考核指标体系也应该如此，考核执行者不仅要倾听教职工意见，教职工也应了解指标含义、考核重點及考核方式，实现上下一体的双向沟通，形成系部工作考核的良性循环。

第四，定量指标和定性指标相结合。有明确工作任务指标、可以量化的工作，坚持设置量化考核指标。对定性考核指标来说，可通过细化指标内涵、科学分配权重达到考核目的。

二、系部工作考核指标的构建

有研究学者指出，“高等教育评价的核心问题是评价制度的建设与评价指标体系的建设”，“建立了科学合理的指标体系和评分标准，考核工作才能顺利开展，也才能获得准确的考核结果”。基于这些研究成果及笔者所在五年制高职校的系部工作考核经验，建立系部相同的综合管理工作考核指标以及教学部门与行政部门不同类型学期工作考核指标相结合的体系具有较强的实践意义。

第一，系部工作考核中的综合管理工作。综合管理工作面向所有参评系部，考核方向有系部建设、党风廉政、宣传工作、资产管理、财务管理等。

第二，教学部门的学期工作。教学部门的学期工作根据单项工作划分为教学、学工、招生就业与培训三大板块，在设置考核指标时，每一板块均分为常规工作和重点工作。

第三，行政部门的学期工作考核指标。相对于教学部门的教学、学生、招生就业培训工作，行政职能部门工作具有事务性多、成果不易衡量、行政部工作重点各不相同的特点，因而应针对具体的行政职能部门制定不同的考核指标。以笔者所在的五年制高职校中的校务工作部为例，部门包含党政办公室、人事科、财务科、驾驶班、信息设备中心、退离休办公室，日常事务工作繁重，同时还承担学校大量的重点工作，因而重点工作在指标体系中的权重较大。相反，后勤服务部的常规工作任务更重，要求更高，因而常规工作在指标体系中的权重更大。

基于职业学校系部工作考核的经验和上述考核指标体系的构建，从学校对2015年的系部工作考核实践和结果来看，考核过程更加简化顺畅，结果相对公平客观，真实反映出系部和个人工作的绩效，在教职工中形成“学校工作系部有责、系部工作人人有责”的共识。系部工作考核是一项复杂的系统工程，本质是为了提高系部和个人的工作绩效，继而推动学校整体教育教学质量的提升。不断总结、优化、完善考核指标体系，则是系部工作考核成功执行的关键。

安环部指标考核责任制 篇4

安环部指标考核责任制

甲方：生产总监 乙方：安环部

为了突出行政部室的核心职能，体现出部门存在的价值，推动生产经营目标的顺利实现，经双方协商一致，特制定如下指标考核责任制。

一、考核期限

2013年12月25日——2014年1月24日

二、甲乙双方的权利和义务

1、甲方拥有对乙方的监督考核权。

2、乙方服从甲方的工作安排，严格按部室职责范围做好本部门工作。

三、目标及考核

1、安全生产

考核期内公司每发生一起死亡事故（不含本单位）,核减全体人员工资的5%，重伤事故自第三起开始每起核减全体人员工资的3%，轻伤事故自第五起开始每起核减全体人员工资的1%。考核期内无死亡且其他事故控制在范围内增加全体人员工资的8%。

2、环保管理：企业“三废”排放严格执行国家规定标准，凡造成污染事故每次核减全体人员工资的1%；考核期内未发生污染事故增加全体人员工资的2%。

3、按规定对特殊工种、新入厂员工进行安全教育培训，特殊工种复审率达95%以上，不达标核减全体人员工资的1%。

4、（1）负责工伤保险工作，考核期内出现问题每次核减全体人员工资的1％。

（2）做好重伤、轻伤的监督、鉴定工作，否则每有一次鉴定不准确核减全体人员工资的1％。

5、分管业务工作在集团公司八项专业管理检查中，得分第一名奖励部室工资1%，受到集团公司通报，每有一次核减部室工资0.2%。

6、对职能范围内发生的问题和各类责任事故要按照“四不放过”的原则进行处理，并于15天处理完毕。没有按照时间要求和四不放过原则处理的，分别核减工资总额的5%和3%。每季度至少组织一次公司范围内的事故教育学习，每月至少组织一次专业管理范围内的事故教育学习，未组织开展学习分别核减部室工资的2%、1%。

7、对于车间打报告或反映的问题，要在三日内予以回复，并对可解决的予以解决，否则每有一次未完成或无回复，核减工资总额的0.5%。

8、本单位内出现安全事故，死亡事故每起核减工资总额的10%，重伤事故每起核减工资总额的5%，轻伤事故每起核减工资总额的2%。

9、及时修订、完善本单位分管的规章制度，并对其每月进行跟踪、落实，留有书面材料，以便修订完善用，制度修订、完善不及时，每次核减工资总额1%，当月未落实、跟踪，核减工资总额的1%。

10、每季度工伤发生起数较2013年同期下降20%，达到目标增加部门工资的1%，否则每超一起核减0.5%。

注：重伤标准按照医疗费用在8万元以上的。

四、考核期内无异议，本责任制自动顺延。

甲方：乙方：

品质部绩效考核方案 篇5

目的：为了更好加强产品品质控制与提升，品管员在检验的工作中减少失误率，确保产品在实现的过程中能保证质量；提高生产中的工作效率能顺利进行。最终确保产品质量满足于客户需求。

第一条：适用范围

本考核方案适用于品质部来料（IQC）与现场（IPQC）和成品出货检验（OQC）

第二条：职责和权限 总经理：负责本办法的批准

品质部主管：负责直接考核部门岗位人员每一天的工作，监督和实施考核过程，将考核结果每月结束呈报，月底转交人事部落实生效。（注：当月考核中涉及触犯人事行政事件，由部门主管递交人事部进行考核处理）品质部：负责本办法的起草，奖惩申请提出、考核分数统计与通报的提出；

依据公平公正的原则，各级管理人员相互监督，不得弄虚作假或徇私舞弊；一旦发现有不良的行为，对

相关人员将严厉处罚

第二条：考核目标

通过每日每星期每月进行对品管员工作考核，不断提升了部门员工在工作中的自律、严谨、勤快、认真的工作心态。从而提高对产品质量保证，促使公司的产品在拓展市场的重要体现。

第三条：考核方案内容

包括：工作任务完成、工作纪律、工作能力、工作态度、工作作风，对在职每一位品管岗位QC、有功嘉奖，有过则罚的管理办法。

第四条：考核方法

所有岗位都必须当天完成的工作任务，及时填写当天的检验报告，递交品质主管审核。若在检验时发现存在严重的品质问题时，必须及时汇报，并跟踪解决问题的结果，在检验报告上做好记录便于后续品质责任追溯。

1、IQC来料检验，IQC对于来料进行抽检或全检过程的过程中，要求对来料或产品进行外观、功能、尺寸、结构、性能全面性检测，其包含要核对送货单名称、规格、颜色，作出检验动作。

（1）在每次验货过程中发现异常超出允收的范围，立即开出检验报告或不合格通报，交于上司确认处理并跟 踪。若发现有品质异常没有及时开出相关检验报告，没得到及时处理，每次扣除1分。

（2）若在检验过程没有发现批量性重大品质缺陷，出现严重影响生产进度，造成延误客户交期，每次扣除2分，视情节的严重度而定。

（3）IQC在检验过程误判、漏检、错检造成生产停工，影响甚大，每次扣2分。

（4）IQC在检验批量时，没有发现品质缺陷占总批量6%-10%，为每次扣除1分；11%-20%为2分扣除；21%-50% 为3分扣除，依次类推。

（5）IQC每次检验，必须填写来料检验报告，作好不合格和合格标示，通知仓库人员将不良品区分，检验合格的物料在相应每卡板或每箱要盖pass章，不良物料每箱要贴上不良品NG标签。若忽略检验后的每个流程环节

（每次扣除0.5分）。

（6）当来料时，一般情况在3天内必须完成检验任务。急于生产或特殊情况必须当时或当天完检验任务，得出检

验结果汇报部门主管。若不按要求完成任务，出现相关部门进行投诉或延误相关事发。每次扣除0.5分处理。

（7）当生产部投诉有关来料检验的品质问题,严重缺陷比例产生批量超过10%以上,经查属个人检验失职或疏漏原

因。每次扣2分。

2、IPQC检验：IPQC对于生产时进行每一个产品外观、功能、性能/结构、装配，进行全面性检验，确认好相关的首件，在确认首件时，若有质量问题或疑惑，及时汇报主管进一步确认解决。在检验过程中发现存在严重的品质缺陷，立即开出不合格评审报告交于上司，及时得到解决与改善方可生产。

（1）在生产中若有严重品质缺陷，没有开出不合格评审报告或不汇报上司，以至产品质量没有得到解决和改善导

致流到成品或包装，出货或流到下一个环节工序，每次扣1分。

（2）在制程检验过程中，发现IPQC疏漏工作，不尽责任，出现产品外观或功能不良，无法使用，每次扣除1分。

（3）生产出现产品功能存在问题，没有及时发现，成批次存在品质缺陷，每次扣1.5分。

（4）生产部生产前，必须对所有材料进行确认复检，若在生产前出现有严重品质缺陷，没有流到下一个工序。此

时，直接扣来料IQC，每次扣除1.5分。此时不属现场的责任。

（5）IPQC对制程每一个工序都要进行首检，不定时对产品进行抽检，在抽检时没有及时发现产品异常，每次扣除 1分。

（6）复检成品时，因产品功能或致命缺陷常规性出现错误，重复发生，成品检验发现一次，每次扣除2分。（7）巡检漏失不良件数，依2H一次的巡检频率不良率大于2%小于10%定义为巡检漏失，巡检漏失一次扣2分，大于10%定义为批量性不良，批量性不良一次扣5分，若当月无检验漏失不良项目，则加1分

3、OQC在成品或出货检验，对生产好成品入库将发于客户的产品，进一步确认检验外观、装配、性能的质量。在出货时务必检查产品、外箱、型号、颜色要求是否符合公司的质量标准或客户标准。

（1）一个月内客户退货批量性一次，扣除2分，根据品质重轻而定。（除运输导致品质不良外）。（2）客户抱怨一个月内重复发生达3次以上每次扣2分。

（3）客户投诉功能性不良每次扣除3分。

（4）客户投诉外观性不良每次扣除2分。

（5）成品检验漏失件数：依实际的后工序投诉不良率大于2%小于10%定义为漏雨失，检验一批漏失扣2分；不良

率大于10%定义为批量不良，批量性不良扣5分；若当月无批量不良以及检验漏失不良则加2分

4、现场5S达标率：

（1）以每月5S评比状况低于基准未达标者扣1分；

（2）并对违规的次数进行考核，违规是指明确规定和要求的事项没有照办，或者日常5S没有做到位，经提示仍然没有达到要求的情况者扣2分；

5、纪律惩罚制度：

（3）每人每天必须按时完成在职的工作任务，未完成、影响生产进度及出货时间、担误销售出货时间，或客户

交期，每次扣除1分。

（4）每次开会无故缺席，或迟到5分钟以上，每次扣除1分。（5）无故不加班或提前下班，每次扣除1分。

（6）不服从上司按排、顶撞、无理取闹者，每次扣除2分。

（7）对工作不负责任、不及时完成上司安排工作或正常工作任务；串岗、离岗、做对工作无关的事，每次扣除1分。

（8）有事需外出，而未得到主管或上司的同意，视同离岗或旷工，每次扣除1分。

（9）对开会交待事项不做记录，不及时完成者，每次扣除1分。

（10）有生产必有检验，每日必须填写检验报告，不做检验不写报告者，每次扣除1分。（11）未注明事项，按公司管理规定及员工守则执行处理。

以上望各位同仁对工作尽心尽责，对自己要求要严格，严谨，自律，创新，自我完善，体现个人价值。

品质嘉奖制度如下：

此项可做为工资管理体系中的一部分，如有品质人员在工作中未违反任何一条制度或在工作中不出任何的差错，部门可以提出向公司领导申请给予特别奖励。

1、对于能给公司创造品质经济效益者，做出显著成效，降低品质不良率，为公司节约成本，或提出产品设计的改善建议, 经上级认可有贡献者，根据程度给予奖励金1-5分

2、对于连续六个月评为品质优秀奖者进行加级或加薪奖励。

3、对于下工序检验员发现上一工序存在重大品质缺陷时，给予适当奖励1分。

4、主动提出他人工作中的失误或不足，避免问题发生者；给予适当奖励1分

5、工作质量精确、一月下来未出现错误，且能提前完成任务者；给予适当奖励5分

6、对工作任劳任怨，竭尽所能的去完成交代的任务；给予适当奖励1分

7、爱护团体，工作态度积极，经常帮助其他同事或新进员工，工作成绩优越者。给予适当奖励1-5分

8、能积极主动教导员工操作，对生产中产生的品质问题，能主动采取措施进行修正，以做到提升品质质量与生产效率者，给予适当奖励1-5分

9、当月客户满意度达到95%以上，无投诉事项；给予适当奖励3-5分

考核方式如下:

1、试用期三个月以内不计算绩效工资

2、每扣除/嘉奖的1分代表人民币20元，用奖惩单的形式扣除/嘉奖，每月月末集中交付给人事行政处理。

3、对于特种重大/批量的品质异常导致的经济损失，若因为品质部没有发现则扣除经济损失的20%来处理。生产部门则承担损失的80%

以上嘉奖制度望部门同仁积极参与，努力把工作做得更好，更出色。赢得上级的认同，赢得公司领导赏识，为公司创造更多的利益的同时也为自己赢得更好的福利。让我们心连心，手牵手，一起努力，开拓进取，创造辉煌美好的拓材科技。

采购绩效考核指标 篇6

Post By：2008-7-28 12:58:00

一、价格与成本指标

采 购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额、各采购物品采购基价（也称预算价或标准价）及年平均采购基价等。它一般是作为计算采购相关指标的基础，同时也是展示采购规模，了解采购人员及供应商负 荷的参考依据，是进行采购过程控制的依据和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标，如平均付款周期、采购降 价、本地化比率等。列举如下：

（1）年采购额

年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额（包括设备、备件、生产辅料、软件、服务等）、原材料采购总额占生产成本的比例等。其中最重要的是原材料采购总额，它还可以按不同的材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、五金件等；也可按采购付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。原材料采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保 险额、税额等。此外，年采购额还可分解到各个采购员及供应商，算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额等。

（2）采购价格

采 购价格包括各类原材料的基价（或称标准价、预算价）、所有原材料的年平均采购基价（或折算的采购价格指数）、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均 目标价格（或折算成采购目标价格指数）、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标（降价比例金额）、本地化目标（金额与比 例）、与兄弟公司联合采购额及比例（尤其适合于大型工业集团、跨国公司、下属企业）、联合采购的降价幅度等。

（3）付款

付款包括付款方式、平均付款周期、目标付款期等。

二、质量指标

质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、来料质量水平等方面。

（1）来料质量

来料质量包括批发质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等。

（2）质量体系

质量体系包括通过ISO国际质量体系认证的供应商比例、实行来料质量免检的物品比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。

三、企划指标

企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货可靠性以及采购运作的表现，如原材料的库存等。

（1）订单与交货

订单与交货包括各供应商以及所有供应商平均的准时交货率、首次交货周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、季节性变化接受率、订单确认时间、交货运输时间、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、退货后补货的时间等。

（2）企划系统

企划系统包括供应商采用企划系统的程度、实行“即时供应”的供应商数目与比例、原材料的库存量（或库存周期）、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量。平均订货量、最小订购数量等。

四、其它采购效果指标

其它与采购及供应商表现相关的指标有供应商总体水平、综合考核以及参与产品或业务开支、支持与服务等方面的指标。

（1）技术与支持

技术与支持包括采用计算机系统处理行政事务以及采用E—mail（电子邮件）联系处理业务的供应商数目录、采用

E—commerce（电子商务）的供应商数量、参与本公司产品开发、工艺开发的供应商数量及程度、能用英文直接沟通的供应

商数量等。

（2）综合指标

综合指标包括供应商总数、采购的物品种数及项目数、供应商平均供应的物品项目数、通过ISO国际质量体系认证的供应商数目、独家供应的供应商数目及比例、伙伴型供应商及优先型供应商的数目及比例等。

4．2．5采购效率指标

采购效率指标是指与采购能力如采购人员、采购系统等相关的指标。

（1）采购人员

采购人员包括采购部总人数以及战略采购前期采购、后期采购人员的比例、采购人员的年龄、工作经验等教育水平结构、采购人员语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失率等。

（2）管理

设计部门绩效考核指标体系探讨 篇7

一、设计部门绩效考核指标的原则

笔者根据国内外学者的理论及个人的认识,将设计部门绩效考核指标的原则归纳为四种基本原则:

1. 与组织目标的一致性(以企业为出发点)

制定部门绩效考核指标,首先必须明确企业总的战略目标和业务重点,在此基础上,从组织最高层向各个部门和职位层层分解,如此得到的指标就成为企业价值评估的重点。如,某企业,在研究外部环境和自身能力基础上制定了整体战略,却没有将其分解为一套协调一致的任务安排和评价指标,以供下级单位使用。其下属各部门都自行建立了一套绩效指标:职能部门的考核指标只与成本相联系;经营部门的考核只考虑利润指标。这样的结果,造成职能部门与经营部门各自为本部门的指标努力,而忽视了部门之间的相互协调和相互支持,以至于损害了企业的整体绩效。

2. 与组织结构的依存性(战略与组织结构相适应)

绩效指标并非静止不变的。企业的内外部环境变化以后,组织战略、目标和组织结构都要做出相应调整,与之相适应,企业的绩效指标也应随之而变化。

笔者曾经接触到一家企业,在创业之初,为了使销售员能有更多的精力出去跑市场,在财务部专门成立了一个信贷组负责应收款的回笼工作,销售员在应收账款的回收过程中只起协助作用。企业进入成熟期后,市场拓展了,却出现了新的问题:信贷员指责销售员为了个人业绩,不考虑客户的信誉度而盲目签单,造成账款回收困难,提出应该是谁签单谁负责收款;销售员则反驳说,公司历来如此分工,如果把销售员搅入繁杂的账务中,谁还有精力和胆量去开拓市场?

从这个案例,我们可以看到:即使是制定了明确的战略,并将其分解为一套自上而下协调一致的绩效指标,也必须通过定期审核来保证指标的有效性和适用性。组织结构应随着组织规模和组织生命周期的不同成长阶段而进行变革,既然组织结构明确规定了组织内各个部门和每个员工的职责权限,那么衡量部门业绩的考核指标及其权重也应该随结构而变化。

3. 与组织结构的完整性(全面反映工作的关键环节)

合理的部门绩效指标体系应该能够全面反映出部门的绩效水平。不完整的衡量指标,只能反映一个活动的局部情况,久而久之,未被反映的部分受到的重视就会越来越少,甚至于被忽视掉,而那些影响组织生存和发展的偏差和异常,往往藏身于这些被忽视的指标中,被人们忽略掉。绩效指标缺乏完整性也会使员工采取那些更有利于改进局部指标的行动而放弃追求整体最优。

某家企业在考核销售员的销售业绩时,使用了“销售人员获利率”这一考核指标,并结合销售时的价格、费用、折让、收款期、坏账率来进行总体考核。销售员在进行推销时,总是从企业整体效益的目标出发,进行通盘考虑:某客户信誉度如何,应给予什么样的折扣;同样的销售收入,应该大力推哪一种产品。这样就使得销售员的销售成绩与公司利润保持同样变动比例。

4. 与组织结构的可控性(在部门和岗位可以控制范围内)

指标的可控性是指绩效指标只受被考核部门或个人可控因素影响,使用该绩效指标进行绩效考核时,指标所反映的绩效才是可靠的。

不论是从激励的角度还是从学习的角度看,绩效指标的可控性都非常重要。影响工作绩效的原因是多方面的,受自身不可控制的因素影响越大,不可控因素对绩效指标信息的歪曲作用越大,人们的努力也就越容易被这些不可控力量所压倒,以至于很难将个人努力的作用和外在因素的影响区别开来。整体经济大环境,不论是萧条或繁荣,对部门绩效的影响都是不容忽视的,在制定考核指标时,应尽可能剔除那些不可控因素,公平、合理地衡量部门的努力和贡献。

北大纵横管理咨询公司曾给一家宾馆做管理咨询,在一次员工满意度调查中,我们发现,各个部门对工程部维修不及时意见很大;工程部对此也是牢骚满腹,宾馆这么大,维修任务繁重,部门人手不够,维修人员经常加班加点抢修,但由于其他部门的员工对设备、设施不爱惜,修的速度赶不上坏的速度。经调查,原来问题出在绩效指标的设置上,宾馆在制定绩效考核指标时,将能耗指标和维修费用指标全算在工程部一个部门头上,与其他部门的考核无关。这样就造成其他部门对宾馆能耗多少、维修费用高低漠不关心,从而使宾馆成本大幅度上升,部门之间的不和谐气氛日渐浓厚。实际上,这两项指标都不是工程部一个部门所能控制的,需要宾馆各个部门共同的努力。以一个不可控的指标衡量一个部门,是反映不出部门真实绩效的。绩效考核指标调整后,维修及时了,修缮成本也降了下来。

二、部门关键绩效考核指标的来源

一个绩效考核指标一般有三个来源:公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。

1. 公司级目标

公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的,公司级目标确定后,就需要把目标分解到各个部门,业务部门体现为业务指标,职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位,每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率,就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如某公司年度工作目标为新产品销售收入500万元,那么对于生产部和销售部来说,其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说,公司目标的分解是一个过程,需要转换、分解成为容易测量的考核指标。

2. 岗位职责或部门职责

考核标准的第二个来源是部门职责。部门职责可以回答以下问题:公司为什么设立本部门?本部门应该行使哪些职权?本部门做哪些工作能够对公司完成年度目标有所帮助?

部门职责是通过工作分析得出来的,一个部门要完成许多项工作,我们可以把这些工作分成三种类型:必须做的、应该做的和适宜做的。而考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作,提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应能够涵盖部门80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理,业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面,它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。如,综合管理部有“档案文件资料管理”必须符合规定、“文秘及会务管理”必须准确到位等指标体现在岗位职责中的定性指标。

根据企业类型和发展的不同阶段,三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动。如建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施,在企业初创期属于必须做的工作,但发展到一定阶段后,各类管理制度和业务流程已逐渐完善,它就成为应该做或适宜做的工作。另外,如果企业在某方面管理比较薄弱,或企业领导对某方面工作特别重视,此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的(例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况),或由应该做的转变为必须做的工作(如定期组织工作分析和职位评估)。

3. 上级、客户的需求与期望

对于一个部门来说,有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务,还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的。例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务,配合公司领导处理一些突发事件。他们要与企业各个部门打交道,企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内部客户;同时还肩负着接待公司来宾,处理与政府、媒体、同业之间的公共关系等职责,这些外部单位、人员即为其外部客户。那么,上级领导、企业内外部客户对总经办工作的需求与期望也就成为考核指标的来源。

三、设计部门绩效考核体系内容

要考核的到底是什么?笔者从企业生产经营活动为基本内容的部门绩效考核角度出发,在吸收国内外学者经验的基础上,建立了一套部门绩效考核指标体系,具体如下:

1. 工作业绩

工作业绩是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则,并结合本系统、本部门近期工作总体安排,所制定的月度工作计划完成情况。生产部门主要考核其产量,营销中心主要考核其销售额、回款额,财务部主要考核其投资回报率、资金周转率、现金流,采购仓储部主要考核其货物出入库数量、货物周转率,等等。

2. 部门整体工作能力

部门整体工作能力是指部门员工的整体工作技能,部门负责人工作能力包括以下五方面:监控能力(审核、监督、指导分管部门工作的能力及效果)、策划能力(判断、决策、规划达成意愿的能力,工作有构想,能创新)、解决问题能力(与其他部门工作配合情况,理顺工作关系,解决实际问题,影响和说服他人的工作能力)、应变能力(适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)、组织领导能力(领导、指导、激励部属工作的能力,带领分管部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力)。部门员工的工作技能包括四方面:执行能力(及时准确执行公司管理规章制度、上级指令的能力)、理解能力(理解上级工作意图,并能举一反三、触类旁通的能力)、协调和解决问题能力(与其他部门、本部门员工团结协作,工作无扯皮现象,影响和说服他人的工作能力)、适应能力(适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)。

3. 产品与服务质量

生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准,产品一次合格率的比例;营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率、工作质量;管理部门是指为生产经营部门提供的服务质量。绩效权重占部门得分的5%。

4. 顾客满意度

顾客满意度是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司内部各部门之间的相互工作满意度。

5. 工作时效与费效比

工作时效与费效比是指本部门完成工作的实践效率,是否能在规定的时间完成计划任务,以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算。

有时还需要建立否定性、奖励性关键指标。绩效考核指标中,有些指标对公司效益影响巨大,对产品质量、经济效益和资金运作有直接关联,可以对这些指标加大考核力度,作为否定性指标。例如,重大安全质量事故、部门稳定等。另一方面,鉴于有些部门对公司经营管理做出突出贡献,设计年终嘉奖指标,内容包括突出贡献奖励、指令性工作、专项任务与部门协作奖等。

需要指出的是,笔者建立的部门绩效考核指标体系只是一个通用模式,在具体的部门绩效考核中,可根据根据企业目标、企业类型及不同发展阶段等方面的差异进行适当的调整。

四、员工绩效考核指标权重的确定

如何确定各种绩效指标的权重,是企业绩效管理综合评价的重要问题。赋权方式一般分为两种;主观赋权法和客观赋权法。

组织在现实运行中可能受到环境和评价者的主观意愿影响而呈现出不同方面的特征,这就给我们确定各种绩效指标的权重系数带来了困难。在这种情况下,往往是通过主观途径来确定权重系数,即根据人们主观上对各绩效指标的重视程度来确定其权重系数的方法即主观赋权法,它主要是通过专家咨询综合量化确定指标权数,有代表性的如德尔菲法、工效系数法和层次分析法等,缺点就是主观性较强。

客观赋权法则一般站在统计的角度来考察,根据相关性来确定权重,但是这种方法,计算繁琐,而且需要大量的历史资料,实用性较差。

很多企业常采用主观赋权法,客观赋权法有复杂的计算,并且员工根本不知道这些权值从何而来,相对来说,主观赋权法要求参与地资深员工和自深管理者更明白哪些指标更为重要,这样也会提高企业在这些目标即指标上地执行力。

五、案例分析

笔者举更为具体的例子来介绍如何设计部门绩效考核指标。现在要对某水泥生产企业销售部、财务部、生产部和综合管理部进行绩效考核,那么针对这四个部门就可以使用如下五张不同的绩效考核表:

通过这五张部门绩效考核表可以看出,在考核指标的选择上,设计绩效考核体系要充分考虑不同部门的的不同目标和职责。这个案例中,对经营指标的考核,销售部有5项指标,财务部有4个,生产部工艺部分有4项指标,生产部设备物流部分有3项指标,综合管理部只有1个;对管理指标的考核,销售部有3项指标,财务部有6个,生产部工艺部分有9项指标,生产部设备物流部分有7项指标,综合管理部只有12个;生产部工艺部分有4项环境保护指标要考核,而且其他部门没有环境保护指标,这些指标体现了不同岗位对部门的不同要求。另外,在考核指标的权重问题上,这五个绩效考核表中表示出了一级考核指标的权重以及各二级考核指标的权重,在具体的实践中根据不同的考核目的和其他客观的情况需进行相应的调整。

摘要：本文从明确设计部门绩效考核指标的原则、考核指标的来源、内容、指标权重等四个方面为切入点通过具体事例探明设计部门绩效考核指标体系。

关键词：原则,来源,内容,权重

参考文献

[1]梁钧平:人力资源管理[M].北京:经济日报出版社,1997.P166～167

[2]颜爱民:人力资源管理理论与实务[M](修订版)长沙:中南大学出版社2004P204-205

[3]方振邦:绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003,P168～170

浅谈护理绩效考核指标研究进展 篇8

【关键词】护理人员；绩效考核；指标

文章编号：1004-7484（2013）-11-7011-01

绩效考核属于一种现代化的管理模式，是一种采用系统的方式与理论去评估工作行为的方式。笔者在文中综述了构建护理绩效考核指标体系应当遵守的原则，同时提出了护理绩效考核的指标，包括团队绩效考核指标、护理人员绩效考核指标、护士长绩效考核指标，从而提升各个职位护理人员的主动性，充分发挥其工作职能，进而实现改善绩效、提升护理品质的目标。1构建护理绩效考核指标体系的原则

护理工作相对较为繁杂且琐碎，所以应当构建一套科学合理的护理绩效考核指标体系，从而将绩效考核的效果充分发挥出来。何红燕[1]等提出，绩效考核必须要注重定量与定性相结合、过程公开与公平相结合、直接与分级考评相结合以及可操作性与客观性相结合，从而让绩效考核更为科学。周建[2]等则认为护理绩效考核应当与效益和质量挂钩，从而展现护理工作的责任、风险、技术，而原则应当偏重于临床一线的护理人员，应当拉开差距，公平公正，多劳多得，同时要把绩效考核量化到每个护理岗位上，从而体现各个级别岗位之间考核的不同，从而提升护理人员的积极性。孙燕[3]等提出护理绩效考核的评价应当构建护理效益、品质以及效率的综合评价体系，把之间封闭式的考试改为开放式的考试，解决传统护理考核体系可比性差、系统封闭以及指标单一的缺点。2护理绩效考核的指标

2.1团队绩效考核指标饶艳等构建了内科方面的细化考核指标体系，其中包含工作量、纪律性、科研贡献、护理能力以及护理品质等几个类型，但是没有包括疾病严重程度的区别致使的工作量的不同以及各个科室在护理风险方面的差异等相关指标，所以，该指标体系的有效性还需要继续完善[4]。评价护理团队的绩效指标不仅要包含护理科教、品质以及效益等各個方面，同时还必须将不同病区成本指标以及职业风险等相关方面考虑进去。张秀华等所提出的护理单元薪酬考核指标在上述的基础之上还加入了护理单元中每个护士护理专业的岗位层级[5]。而这种绩效考核体系具有一定的主观性，能够让评价的有效性与全面性得到保障。

2.2护理人员绩效考核指标

2.2.1护士绩效考核指标[7-9]①专业能力：针对护士专业水平的评价主要包含：与病人的沟通水平、健康教育能力、工作执行力、病房管理水平、抢救配合的水平、观察与处理病情的能力、制定护理计划的能力等，当中护理技能、知识以及理论方面的掌握情况是考核指标的核心。②工作质量：护理工作的质量是对护理人员绩效进行评价的关键部分，其主要包含病人满意程度、过错事情、健康教育的成效、护理记录的合格率以及护理措施的准确率等相关指标。③教学和科研：关于教学方面的指标应当包含自身学历、参与教学具体情况以及继续教育完成情况；而科研绩效方面的指标应当包含参与科研课题的具体情况以及发表论文的水平与数量。④专业素质：应当考核护士工作的态度，其是否具备团队协作精神、良好的仪表仪容与服务态度以及劳动纪律等相关指标。

2.2.2护士长绩效考核指标[10]①管理能力：针对护士长的考核应将管理能力作为考核的重要指标。针对护士长管理能力方面的评价主要包含：科室的质量管理，比如科室中患者的满意程度、护理品质检查情况、不良时间报告以及差错事件的发生率等；对财务与护士的管理，比如针对相关工作人员的组织与培养、奖惩的执行、病房秩序管理以及药品管理等；组织协调能力，包含与其他科室以及科内工作人员的协调水平、科室工作的计划性以及危重患者抢救与护理的组织工作；科室的教学管理与科研管理，比如临床带教的安排组织、科室发表论文情况以及继续教育达标情况等。②业务水平：针对护士长业务能力的评价指标应当包含专业技能水平以及专业技术水平，比如参与开展新护理、新技术以及护理查房等方面；护理教学能力，比如参与医院或者科室的继续教育授课或者临床带教等；科研能力包含科研课题的组织、论文的发表等。③专业素质：针对护士长的专业素质评价指标应当从团队面貌、考勤、责任心以及工作态度等方面来开展。3讨论

综上所述，构建公平公开、科学合理的护理绩效考核指标体系能够构建有效的激励制度与反馈制度，提升各个护士的工作主动性，让护士各尽其才，从而达到提升绩效与护理品质的目标。绩效考核指标的制定应当将个人指标与科室目标相结合，在员工层面以及组织层面构建公开公正、全面且系统的团队以及个人考核指标体系是当前护理人力资源管理仍需继续探索的课题。参考文献

[1]何红燕，毛春，张继勤，吴富常，余志运，杨志敏，陈嘉丽，李季，张晓红.运用关键业绩指标法构建护士绩效考核体系[J].中国卫生质量管理，2010（04）：81-82.

[2]周健，倪彬.建立护理岗位绩效考核动态管理体系的探索[J].现代医院，2010（07）：60-61.

[3]孙燕，张玲娟，曹洁，叶文琴.三级综合性医院护士绩效评价指标的定性研究[J].护理学杂志，2010（09）：46-48.

[4]饶艳，冯志仙，邵荣雅，徐红，沈丽娜，邵乐文，黄丽华.护士长绩效考核指标体系构建的研究[J].中华护理杂志，2011（06）：26-27.

[5]张秀华，杜萍，丁牧原.公立医院护理人员绩效考核与分配体系的实施与体会[J].解放军护理杂志，2010（22）：94-95.

[6]张翠萍，李笃武，胡善菊.护理人员绩效评价指标体系实证研究[J].中国护理管理，2010（11）：69-70.

[7]吴欣娟，谢瑶洁，马丽莉，曹晶，贾朝霞.医院护士长量化考核指标体系的初步研究[J].中华护理杂志，2008（10）：86-87.

[8]陈琼芳，廖玉联，黎月英.新时期护理人员系统性工作激励模式的建立与实施效果研究[J].国外医学.护理学分册，2005（07）：70-71.

[9]李妮，王晓霞，赵璧，陈璟.依托数据中心平台、实施护理人员绩效考核[J].中国护理管理，2011（04）：42-43.