采购kpi考核报告

采购kpi考核报告（共9篇）

采购kpi考核报告 篇1

一、供应商管理：

二、采购质量管理：

三、采购价格管理：

四、新材料替代，新设备、新工艺推广：

五、计划管理：

六、信息收集与分析

七、其它

一、供应商管理：

（1）供应商开发：。按照供应商开发目标计划（见明细），按时间完成开发目标，新供应商连续供应三个月，按照供应商评价制度评价为B级以上，一次性给予200元奖励；未按时完成供应商开发计划，每个负激励50元，未完成开发计划的负激励200元。

（2）供应商评价：按照供应商评价管理制度，每月28日前完成当月实现供货的合格供方评价，少评价一个负激励30元。

（3）供应商档案：按照新供方开发程序对所有合格供应商建立档案库，每个档案包括企业营业执照、税务登记证、供方认证审核表---查验供方的营业执照、税务证及企业简介等资料，了解其生产能力、生产设备能力、产品检测手段和检测能力以及客户管理供货能力。产品采用的质量标准、质量管理状况、质量体系认证情况、技术条件及产品检验验证情况和过程质量控制等。供方样品检验合格单、型式试验报告、质量管理体系报告及按照国际环保要求或其他强制性要求的体系报告等。每人所分管的所有材料合格供应商要求全部建档，其中原材料要求必须提供企业标准、型式实验报告、样品检验合格报告。收集不齐全的，主要材料主要供应商出现一个扣50元，其它出现一个扣10-30元不等。对于每一个供应商以前提供资料发生变化的要及时充实到供应商档案中。对供应商档案动态补充及完整性考核，每半年考核一次，档案不断充实完整的每一个供应商加10元，最高加200元。反之，每一个供应商扣10元，最高扣200元。

二、采购质量管理：

（1）进货检验合格率98.5%：计算公式：进货检验合格率=进货合格批次/进货总批次，数据来源为品质部不合格报告和ERP进货统计数据，每低0.2%负激励50元。由于质量问题退货，从而影响生产或销售的每次对业务员负激励200元。

（2）需退货产品必须自进货到厂之日起15个工作日退出仓库，如特殊情况不能按时退货的需要提出申请，申请时须注明最后退货日期，否则每拖延一个工作日处罚责任人100元。

（3）质量协议签订率100%，能够实现标准品质部标准质量文本的按照质量文本签订，不能实现标准文本的必须在合同中体现质量协议条款，否则发现一个扣50元。（4）质量问题的解决：每月要对质量问题反馈进行分析汇总通报，未按计划解决的每项扣100元。

三、采购价格管理：

（1）与供应商通过谈判议价降价的（因市场原因自然下降的除外）指的是市场变化不灵敏，长期稳定不降的材料；一次奖励100元。采购价格的比较是指综合采购成本的比较。包括运费、税率、结算方式和时间以及其他杂费等因素，最终折算成资金成本核算出相同标准的价格进行比较。

（2）为使采购的A类物资能与市场变化一致，要求业务人员适时关注采购物资的市场变化情况，在市场降价时能及时跟上调整材料价格。对于频繁采购长期供应A类物资的供应商要求一个季度对所采购的物资价格与市场做比较，最少有3家供应商做对比，并与现在供应商议价。按要求完成的，一次奖励50元；不符合要求的，一次扣50元。

（3）对于采购的备品配件等零星物资如果经发现相同品质的同种物资（可以明确判断出的）当前采购价格高于市场中其它供应商报价的20%，要求原业务负责人将损失从供应商处追讨回来，并且扣罚当事人100元；不能追讨回来的扣罚当事人高于市场价值总额的10%，不足100元的按100元扣罚。

四、新材料替代，新设备、新工艺推广：（1）业务员应广泛获取各地区各种材料的信息，与技术人员充分沟通，提供替代材料或低成本的、低等级的符合公司技术标准的材料。业务员对所分管的各种材料了解货源所在地，并且能全部提供样品，以便公司技术人员分析开发试验。替代成功后，按3个月的节约总额的5%予以奖励。

（2）新设备、新工艺推广：业务员有义务收集新设备、新工艺信息，并与技术、工艺、设备人员沟通，不断推出新设备新工艺从而间接降低成本，经公司验证能够采用的，由此降低的成本经其他部门测算后按照5%予以奖励。

五、采购计划管理

（1）按采购周期应按时到货而未到货的，一次扣200元。

（2）因生产或销售需要，紧急临时采购未按采购部门确定的预期到货的，一次扣100元。

（3）各部门所报采购计划，如出现在采购计划执行过程中漏报或错购每出现一次扣100元，由于错购造成对公司的损失由责任人自行承担（因提报部门所报型号不清造成的除外）。

六、信息收集与分析：

（1）每月25日采购员上交一份其第一负责的A、B类材料及其它大类物资（如钢材等）的市场分析报告。分析报告包含以下内容：a、上游原料的情况，下游客户的需求情况。b、影响市场价格的因素分析。c、现有供应商的价格情况，周边的市场情况。d、后市预测。每个月开会对上个月每个人所写的信息报告现场作出评价，有两项以上物资预测准确给予奖励50元。不能按时上交和明显敷衍了事的扣30元。对于价格比较稳定不是频繁发生变化的，月度报告不列入考核，但市场发生变化时能提前预测和反应出来的，奖励50元。

（2）获取竞争对手的采购信息，比较可靠的形成书面上报，关于主要竞争对手的信息上报一次奖励50元。

（3）对于所采购的物资如设备、关键常用配件等能提供行业供应市场、公司现状分析及采购策略等报告的，分析得真实可靠的，提供一份奖励100元。

七、其它

（1）客户投诉：客户投诉包括内部客户投诉和外部客户投诉，经落实属实的，发生一次投诉对相关责任人扣50元。（3）合理化建议：每人每季度至少一项，否则扣100元。

（4）专业知识考核：关于材料知识及采购基础专业知识原则上一年考核两次（根据时时间间情况随机安排），考核结果与积分挂钩。得分在85分以上且前两名分别奖励200元、100元；得分在70分以下且排名末三位的分别扣200元、100元、50元。

售后KPI绩效考核 篇2

（底级、初级、中级、高级、特级客服）

权重（总分100分，低于40分 绩效奖金为底级）

底级40分 初级60分 中级80分 高级100分 特级120分 超级客服：期待中？？？

1、售后服务质量与素质（满分20分）

（调查聊天记录，接待人数。包含内容与客户沟通情况，处理问题水平能力，产品及促销活动了解程度等，有处理不了问题及时上报）（根据个人表现）

2、售后执行力和团体精神（满分20分）

（上级主管人员安排的工作，完成的情况，等….）（与团队积极配合，团队共同发展）

3、投诉、维权。（客服无投诉）（满分20分）

由售后引起的投诉问题。追踪到个人（及时处理的情况及程度,等…）

4、考勤全勤（考勤全勤20分，旷工1次扣10分）

（全勤200，考勤100）

5、打字速度60个/分（超过80每）（满分20分）

扣分

1.1.客户投诉客服（由于售后原因，售后主管监督）一次扣5分。

2.由售后产生投诉（售后主管监督，首页面放置投诉客服旺旺）查实无误，视情况一次扣（5-20）分。

上班时间，浏览与淘宝网无关的网页 比如：网页游戏一经发现，每次扣除当月奖金100元！（扣20分）

2.查表岗位，每天晚上7：30分，将钻展，直通车充满！如未在规定时间内操作，每次200

元，扣五分！

加分

1.客户来电表扬，一次加5分。买家在好评里点出客服名一次 加1分！

2.表现突出（工作态度，进步快，学习能力强等….）主管监督 加10分。

售后客服工资制度

排序工资法，比如：奖金1000，按总分高至低依次排下（1000，800，600…………）低于总分50% KPI绩效考核奖金为300元

客服工资=基本工资/22天*13小时=奖金+基本工资+全勤+考勤+300-1000绩效奖金+饭补=？（底级300元、初级400元、中级500元、高级800元、特级1000元客服？超级1000+转正<可做讲师或申请高级部门>）

中差评

在每月月底会进行中差评提升审查，期间每个月平均增长为0.13%，如增长超出0.13%(+20分)超出%0.01 中差评部门奖金500元！

中差评小组内容划分和处理由组长管理。定期进行培训和演讲（朱曾瑞）

关于售后，很大程度上是需要售后团队一起来分工、解决、处理的。所有售后以让客户体验到售后无忧为最终目标，抓住以下几个基本点：1.降低退款率2.减少客户，投诉、维权、举报、退款纠纷，发生后妥善及时处理。一定要做到百分百

2012-3月

销售KPI考核方案 篇3

为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，并强化员工已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效，为晋升、工资、奖金分配、人事调动等人力资源管理活动提供可靠的决策依据。

二、考核对象

本绩效考核适用于强销期各个项目现场销售人员考核管理

三、绩效管理核心思想

1、绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障;不是简单的打分评级。

2、绩效管理是促进业务目标达成的必要手段;不是工作负担。

3、绩效管理是所有管理者的基本职责之一;不仅仅是人事行政部的工作。

4、管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。

四、考核的原则

公平、公正、公开

五、职责分工

1、公司决策层：

A、明确公司远景规划及战略目标

B、对指标及标准的设定提供指导意见

C、对既定的指标和标准的完成进行监督

2、销售部经理、销售主管：

A、对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念

B、根据战略目标进行战术分解，确定行动计划

C、提出指标及标准设定的建议

D、在过程中关注指标的达成

E、对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导

3、员工：

A、按照绩效要求完成本职工作

B、反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议

4、人事行政部：

A、对绩效管理方案进行培训和讲解

B、监督绩效管理的执行，并提出改善建议

C、随着公司发展，动态调整优化方案

D、进行分数整合，上传下达

六、绩效管理结果及应用

考核结果等级

以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分四个等级。详见《考核结果等级说明表》。

考核结果等级说明表

最终考核分数等级奖惩办法

85100 A 当月基本工资上调100元。

7584 B 当月基本工资上调50元。

6074 C 当月基本工资不变。

60分以下 D 当月基本工资下调50元。

七、具体考核指标：(具体标准见《员工月度考核表》)

1、业绩考评：(60分)销售业绩与业绩目标达成率。销售人员的责任就是创造业绩，因此，衡量销售成果是否与预定目标相符成为关键因素。

2、能力考核(20分)知识技能、理解判断能力、协调配合能力、提升能力

3、态度考核：(20分)纪律性、积极性、责任感、服务态度

八、奖惩办法

1、得分在(85100)分的员工，当月基本工资上调100元。

2、得分在(7584)分的员工，当月基本工资上调50元。

3、得分在(6074)分的员工，当月基本工资不变。

4、得分在60分以下的员工，当月基本工资下调100元。

5、对于当月销售提成的发放按一下公式计算：

当月销售提成金额=当月销售全部金额×当月销售目标完成率×公司规定

的销售提成比例(当月销售目标完成率=当月实际完成销售任务÷当月规定销售任务)

6、对于连续三个月销售业绩排名倒数第一的销售人员，公司将让其待岗一

个月，待岗期间的基本工资为 元/月。(待岗期间有人事行政部组织对其进行为期一个星期的待岗培训，培训结束后进行考核，考核合格者可以继续上岗;考核不合格者公司将其辞退。)从新上岗人员的基本工资 /月。

对于连续三个月销售业绩排名第一的销售人员，其基本工资上调 元/月。

7、对于按规定时间完成整个项目销售任务70%以前的提成比例为

按规定时间完成整个销售任务70%以后的提成比例为

9、对于按时按规定完成销售任务的(整个团队完成公司规定的销售任务以及员工个人完成个人销售任务的)，公司将给予 的奖励。

九、附则

1、本办法的最终决定、修改和废除权属公司决策层。

2、本办法的解释说明权属人事行政部。

3、本办法的实施时间为 年 月 日。

工厂KPI量化考核体系 篇4

针对现状：

2运营管理过程中，KPI意识有待提升

2工厂运营管理各岗位尽管有绩效考核指标，但没有明确的、量化的KPI，更没有将KPI分解到个人 2各指标设置不合理，团队考核与个人考核未合理结合2整个工厂运营管理团队工作目标性和一致性不够

2员工的潜能和积极性不能激发，激励机制不完善

咨询内容：

2培训KPI意识和KPI量化考核体系建立的方法步骤

2辅导企业设计工厂运营KPI（QCDS）指标

2运用BSC等建立或优化构建合理的工厂级、部门级、员工级三级KPI分解系统

项目收益：

2建立起工厂可长久适用的KPI量化考核规则

2建立一套可视化的业绩考评葡萄图

2建立部门级KPI量化考核表现矩阵

2构建起合理的工厂级、部门级、员工级三级KPI分解系统，使整个管理层工作方向一致合理量化的评估方法，有效激励员工达到工厂目标

生产员工岗位培训体系建立

针对现状：

根据有关数据统计，近年来制造业一线员工离职率高达35%以上，熟练工人频繁流失必然给企业带来品质不稳定、生产效率降低、生产安全问题频繁出现等系列问题。

工厂有没有有效而完备的一线员工岗位培训体系，将决定了一线员工的整体素质，决定企业对高离职率的应对能力和生产线和稳定性，然而我们调研过的绝大部分企业却普遍没有完备有效的一线员工岗位培训体系，大多面临以下的问题：

2培训模式就是师傅带徒弟，员工操作一人一个样

2培训周期长，效率低，员工离职了新人还没有培训出来

2培训效果不好，刚刚培训过的员工又出问题了

2岗位培训工作耗费了大量时间、精力却事倍功半，出现问题后基层主管常抱怨“培训不到位” 2员工接受培训缺乏主动性，不愿意学习更多岗位技能

2多能工培养不够用，员工请假时主管不能自如安排替补岗操作

2生产线需要的岗位培训很多，每个岗位培训都想抓，但主管精力有限，到底安排哪些岗位的培训感到无从下手

咨询内容：

2实施员工岗位培训体系建立的培训（六大模块），使制造业生产相关的各部门经理及人力资源部经理清楚了解员工岗位培训体系建立的步骤与方法。

2帮助并指导企业进行员工岗位划分,建立通用培训教材和员工岗位技能培训教材

2建立员工岗位分级机制,打通员工职业发展通道，有效激励一线员工的工作积极性

2建立员工100%上岗认证体系，量化评估培训效果

2建立完整系统的所有员工的培训档案

2建立可视化的员工培训矩阵，理性产生培训需求

项目收益：

2岗位划分清晰，对所有岗位进行了科学、理性、量化的级别划分，为员工职业发展打开通道，从而留住员工

2编制工厂员工通用培训教材和所有岗位培训教材，实现操作标准化

2100%的上岗认证，量化评估培训结果和操作的熟练度，大幅提高培训效果和员工操作水平2员工岗位胜任度提升，大批多能工出现，交叉岗整体覆盖率达30%以上

2跨车间调动协作取得重大成果，车间之间人员调动率15%，满足人员跨车间调动需求

2针对所有员工，每个人建立了完整、清晰的员工培训档案

2可视化培训矩阵的建立，将多能工状况及整个团队岗位掌握状况量化、可视化表达

2依据可视化的培训矩阵，每月可制定出量化、专业而理性的月度培训需求计划

采购kpi考核报告 篇5

4.1 网店运营专员

A.PV量：即一个独立访问IP在24小时内访问网店页面的数量，一个独立访客重复访问一个页面只计算一次PV；该数值可以反映网店的整体表现水平，包括页面视觉体验、页面间关联度水平、商品吸引度等，是提升下单转换率、成交额、客单价的重要基础量化指标。

B.PV量/UV量：即人均访问页面量；该比例数值可以更直观的反映出网店的顾客粘度，商品款式是否吸引人，价格合理程度、商品类别可选性强、商品的页面表现是否细致到位。

C.成交人数：即实际发生购买的人数。

D.订单转换率：即成交人数/UV；该数值是双向考核指标，一方面可以考核运营人员对于网店运营的整体水平，一方面可以侧面佐证推广部门通过网络推广所带来的独立访客的质量水平。

E.成交额GMV：网店单位时间内的销售额，以客户最终付款为定义标准。是目标管理的最核心KPI指标。

F.平均停留时长：反映顾客粘度的重要指标，该数值可以反映网店的页面布局、内容、商品丰富度、栏目导航等方面的状况。

G.客单价：即每独立访客在一次购物时的成交额，平均客单价计算公式为：成交金额/成交人数；商品组合状况、商品详情页关联状况、促销活动、商品价格对该指标有直接影响。

4.2.推广专员

A．UV：即网店独立访客数量（以一台终端电脑访问为基准，不以IP为基准），可以最直接的反映工作人员通过网络推广帮助网店获取的顾客数量。

B．到达率：计算公式为，页面到达次数/广告展现次数；可以直接反映广告投放的获取用户效果（此用户为广义用户），从而反映广告投放的曝光水平、投放渠道的准确性；还可侧面反映广告内容的合理性。

C．跳出率：即进入单页面后并未做二次跳转动作的UV访客占单页面总UV访客的数量比例。跳出率高通常表示进入网店的访问者对于网店不具针对性，推广路径不准确，访客质量不高。该值是考核推广人员对于能否获取有效UV的关键评定值。

D．UV平均获取成本：单位费用投入结构/单位UV量，即获取一个UV所投入的费用成本。该值可以评定推广费用的投入水平。

E．订单转换ROI：计算公式为，单位费用投入结构/订单量，即每获取一个订单所花费的成本；成本越低，说明推广人员对于费用的使用有效性越高 F．新增UV量：即单位时间内新增加的顾客比例，新用户比例越高对于订单量增加及成交额增加越有利。

4.3 活动策划专员

A.平均点击率（点击次数/UV量）:即每单位UV点击活动页面的次数，点击率越高，说明活动的受欢迎度越高，该值可以考评活动的整体策划水平及活动关键点表现水平。

B.活动订单比例:活动期间内，日均促销活动订单占日均总订单数量的比例，该值可以反映出促销活动对于增加订单量的贡献作用。

C.活动成交额比例：活动期间内，日均活动订单成交额占日均订单成交额的比例，该比例若低于B活动订单比例，则说明活动订单的客单价低，活动对销售额及利润的贡献偏低。该值可以评估策划人员促销策略的核心贡献度。

D.活动订单转换率: 即活动期间内的促销活动成交人数/访问活动页面UV量；在活动期内该比例若高于网店的日均订单转换率，则说明该活动对于网店运营有积极的推动作用。

E.ROI（成交额/活动投入成本）:ROI系数越高，说明费用利用率越高，该值考核对于活动费用的控制情况。

客服部非主管人员部分：

4.4在线客服专员

A.及时响应时间：顾客咨询时，客服人员的响应时间，原则上不超过30秒。回复客人的UV数不超过5个；该值考核客服人员的反应速度及服务质量。

B.服务态度：主要针对违规用语进行考核。原则上每月出现的违规用语不能超过5次。

C.差评次数：由于服务态度问题，而造成的顾客差评。

D.咨询转换率：计算公式为：当月成功付款的UV数/当月接待的总UV数X100%；转换率越高，说明客服人员对于订单转换率的贡献越大。E.成交额转换率：计算公式为：当月个人成交金额 / 当月客服部平均成交金额 X 100%；转换率越高，客服人员对于成交额贡献越大。

F.退货率：计算公式为：退单量/咨询转换单量；由于客服人员在解答咨询问题时，对产品及服务描述不清而造成的顾客收货后退单情况。（以顾客接货后开始计算）

G.换货率：计算公式为：换单量/咨询转换单量；由于客服人员在解答咨询问题时，对产品及服务描述不清而造成的顾客收货后要求换单情况。（以顾客接货后开始计算）

H.I.退款率：计算公式为：退款UV量/接待的付款UV总量；由于客服人员未能准确的向顾客传递缺货、断码、物流等硬性信息，而造成的顾客在付款后要求退款的情况。

平面设计部非主管人员部分：

4.5平面设计人员

A．设计及时率：以设计项目分配设计时间为基准，考核设计人员工作效率

B．设计通过率：以设计项目的通过比例为基准，考核设计人员的工作质量

C．设计日志：每天设计的页面及图片，整理成日志备份，附加设计文档，作为考核设计人员工作量的重要指标。

什么是KPI绩效考核法 篇6

关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比[1] 较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合，关键指标必须符合SMART原则：具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。

KPI 绩效管理

1.Key Performance Indicators关键业绩指标

企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生

产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。

这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

2.KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)

企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写： ·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统; ·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; ·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标; ·R代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。 ·T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

KPI指标

KPI指标，全称Key Performance Indication，即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，

资料

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

常见的三种KPI指标

关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种： 一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等; 二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等; 三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。

KPI指标选择

关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同

上山型岗位 上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。

上山型岗位KPI指标选取顺序为：1)业绩生产类指标;2)能力指标;3)职能类指标。平路型岗位

平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。

平路型岗位KPI指标选取顺序为：1)职责、职能类指标;2)胜任力指标;3)工作业绩指标。 下山型岗位 下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。 研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。

下山型岗位KPI指标选取顺序为：1)胜任力指标;2)业绩产出指标;3)职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。

具体操作流程

确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：

(一)确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

(二)分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

(三)分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。

(四)设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

(五)审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

汽车4S店销售经理KPI考核 篇7

第一，最基本的原则是，考核的指标必须是可以操作的，它包含了这几个方面的内容：1，可以实现的（经过努力，所以是有挑战性的），2，指标应该是可以衡量的（不要不好衡量，如太虚的东西；也不要衡量的弹性太大，不同的人判断的差别太大，最好能数字化，所以还 需要考虑对数字的统计和分析问题）。第二，第二基本的原则是，指标应该是系统的。它应该能承上启下。说得简单点，员工 的考核指标应该与公司的目标和计划结合，比如销售额，我们都有任务，千斤重担一起担，人人有指标。作为销售顾问（实际上是否就是最基层的业务员呢？）那么销售额的指标是肯 定要有的。关键是什么时期多少，这就要结合企业的具体情况了。第三，指标应该是全面的。这个全面，指的是针对岗位而言的。因为对岗位的要求可以 有主要方向，但一定不能单一化，因为这样会导致片面的问题，很不健康。比如销售员，除 了业绩的指标（时期的）以外，过失上的指标是应该有的，除此之外，如果企业对他还有更 广的职能需求，都应该有指标，要把虚的分解、转换成可操作的。如果是管理者，那么指标 的范围应该更大了，他还应该有对员工培养、员工流失、成熟员工教育等各方面的管理指标。如果企业在当期有特殊的战略任务或项目任务，那么涉及到该岗位的内容，都需要有指标。第四，指标应该是细化的。细化到可理解并且可操作的程度，细化到无法更细的程度。第五，指标应该是合适的，有关的。无关的指标不要硬套上去。直接的责任和间接的责 任要区分对待，同样要细化、要可操作。不可操作的干脆不要。实际上对基层而言不可操作 的指标通常在管理层是可操作的——就是说，指标要对应。第六，指标应该是关键的，前面我们没有说关键，应为各成一个要点，这里补充，不关 键的指标浪费过多的管理精力。当然，什么是关键的，要根据岗位的工作特点、考评成本和 企业对岗位的期望而定。上面说的企业，如果你的企业是人治的，那么指的就是掌握实际管 理权的老板。销售人员的工资结构 作为销售人员，无论是属于哪个行业哪个公司，他们的工资结构都是一样的，一块是销售人 员的基本工资,这一块通常都是固定的，具体数字因公司本身的情况和所处的城市消费水平而别；另一块是奖金或者提成，这一部分是浮动的，之所以要浮动，是为了给予销售人员以 充分的激励，最大程度地发挥销售人员的积极能动性，在为公司创造最大效益的同时，也为 个人也获得比较高的回报。因此，对于销售人员来说，最有价值的就是浮动工资这一块，销售人员看重的也是这一块。浮动工资的表现形式多样，包括奖金、提成等，奖金又可分为月度奖金、季度奖金、年终奖，以下我们把浮动工资统称为奖金。奖金不仅对于销售人员意义非凡，对于公司同样如此，科 学地计算并管理销售销售人员的奖金，既能调动销售人员的积极性，又能使销售人员的行为 尽可能的符合公司的利益。为此，不同行业不同公司纷纷引入了 KPI 考核制度，把销售人员 的奖金跟一系列的 KPI 指标挂钩，销售人员要想拿到高的奖金，必须尽可能多地完成各项 KPI 指标。由此可见，如何科学合理的设定销售人员的 KPI 指标，使这些指标要既能充分调 动销售人员的积极性，鼓励他们多创业绩并使有能力的销售人员能够拿到更高的薪水，又能 对销售人员的行为作出指引，使之符合公司的战略、计划以及利益，成为了整个 KPI 考核制 度的核心，也成为了能否科学管理销售人员奖金并能否充分调动销售人员积极性的关键。也许有人会说，既然是销售人员的 KPI 考核，所谓的 KPI 指标不就是销量吗？诚然，销量是 销售人员 KPI 考核指标最重要和最基础的一项指标，但不是全部，随着现代企业的发展和人 力资源制度的不断完善，销售人员的 KPI 考核指标也不断丰富和完善。与销量挂钩 销量，这是销售人员

KPI 考核最基本和最原始的的指标，无论哪个行业哪个公司，凡是对销 售人员的 KPI 考核指标里面都有这么一条，公司在期初的时候给销售人员设定一个销量指标，期末考核就根据期末销量完成的多少来对销售人员进行考核，完成的越高则反映销售人员表 现越好，销售人员相应与之挂钩的奖金拿的也就越多。一般说来，与销量挂钩的 KPI 指标包 括“数量指标”和“金额指标”，有些公司习惯用数量指标来衡量，比如件、箱、吨、台等等，而另外一些比较习惯用金额来衡量比如元或者美金等； 与利润挂钩 在原来对销售人员只设定销量指标考核的公司发现，只对销售人员考核销量出现了很多问题，比如销售人员为了完成销量指标，大力推销那些价格低同时也是低毛利甚至不赚钱的产品，因为这些产品有价格竞争力，推销起来比较容易而且市场需求比较大，销售人员很容易完成 任务。这样往往造成销售人员的销量是完成了，也拿到了相应的高工资，但是公司有可能是 不赚钱甚至亏损的，这样下去是不利于公司的持续经营的。比如某啤酒公司给某区域的销售 人员下达了月 10000 箱的销量指标，该啤酒公司的产品包括毛利率最高的纯生啤酒、毛利率 一般的普通啤酒和毛利率很低主要用来打击竞争对手的超爽啤酒，结果一个月下来，该区域 完成了 12000 箱，其中低毛利的超爽啤酒就占了 10000 多箱，占整体销量的 90%以上。单从 总销量上来说，该区域可以说是超额完成了公司的指标，该区域的销售人员也普遍拿到了很 高的奖金，但是公司的财务人员月底一核算，由于该占该区域整体销量 90%以上的是低毛利 的超爽啤酒，因此除掉经销商的毛利、运输费、促销费、销售人员的工资，公司在该区域是 亏损的！后来该公司决定改革，该区域的销售任务仍然是 10000 台没有变，但是把任务细分 到了产品种类上，10000 台任务里面含 2000 箱高毛利的纯生啤酒，6000 箱一般利润的普通 啤酒，2000 箱低毛利的超爽啤酒，这样销售人员不光要完成 10000 台的总任务，还必须的 完成一定数量较高毛利的产品，这两项指标如果有一项不达标则销售人员拿不到 100%的奖 金或者提成就会相应的减少，这样驱使销售人员在完成总体销量的同时也去努力推销公司的 高毛利产品，为公司多创造利润。再比如某汽车销售公司，一开始公司给销售人员只下达了销量指标，这样导致销售人员为了 完成销售车辆台数，总是按照公司的底价跟客户成交，销售人员的业绩是完成了但公司的利 润一般，后来公司改革，销售人员不仅要完成销售台数，还要完成一定的利润指标，规定销 售人员一个月必须达到多少的利润，超过利润之外的才能提成，改革以后，销售人员不仅努 力的完成了销售台数，还纷纷都争取以用户所能接受的最高价格成交，公司的利润从而也大 幅提高，实现了良性循环。一般说来，与利润挂钩的 KP 指标包括“毛利”、“回款”、“高端产品比重”等； 与其他销售指标挂钩 无论是销量还是利润，其实都是从销售的角度来设定 KPI 指标，除了销量和利润以外，为对 销售人员的工作做出指引以及完善对渠道的管理，很多公司在销量和利润的基础上再细分出 其他更多的 KPI 指标来对销售人员的工作做出一个全面科学的评估。这些指标包括“新开客 户数”指标，用来督促销售人员多开发新客户。“活跃客户数”指标，用来督促销售人员管理 好现有的客户，保持与客户的一定成交率； “渠道管理”、“是否有窜货”、“价格管理”等指标，用来督促销售人员加强对渠道的管理，使渠道运作顺畅。与市场表现挂钩 很多公司也对销售人员设定了销量和利润的 KPI 指标考核，但发现即使这样，还是存在一些 问题，因为无论是销量还是利润，都是属于销售的范畴，销售人员主观认为只要完成这些销 售指标就万事大吉了，导致销售人员为完成销量指标通常会不择手段，比如采取一些短期行 为，从而

有意或无意的忽略了公司品牌和产品在市场的表现。比如很多公司就发现，虽然有 些销售人员的每个月销量指标完成很好，利润也不差，但是市场上几乎看不到该公司的产品，因为产品全部压在经销商的仓库； 终端上也很少看到该公司产品曝光，因为业务员很少拜访 终端客户； 公司拨的促销费用也全部销售人员折算成了返利用于对经销商的压货； 该公司产 品在当地的市场份额不断萎缩等等。针对这种情况，一些国际性的大公司完善了对销售人员 的 KPI 考核指标，不仅设定销量和利润指标，还加入了市场的表现。比如可口可乐公司在针 对销售人员考核的 KPI 指标里面就设定了“终端生动化表现”、“促销活动执行”等市场指标，从而使得销售人员在完成销售指标的同时，也去主动关心公司产品在市场上的表现，这样，销售人员执行好了促销、陈列等市场任务，反过来又推动了销量的增长，从而使可口可乐的 销量呈良性增长的态势。再比如诺基亚公司，在为销售人员设定销售指标的同时，还设定了 市场份额指标，公司专门聘请第三方调查公司进行市场占有率的调查，如果销售人员完成了 销售指标，但是市场份额在掉的话，同样是不合格的。总之，市场和销售是互为补充，相互 促进的关系，在考核销售人员的 KPI 指标中加入市场的因素，使销售人员在关注销售指标的 同时主动去承担市场的职能，有利于整个市场健康发展； 与管理能力挂钩 作为一名销售管理人员，他们的 KPI 考核不仅要设定销售和市场的指标，还应该跟他的管理 表现挂钩，因为销售管理人员的职责不仅是要完成销量和市场指标，还应该承担管理的职能 以及为公司不断培养人才。一名合格的销售管理人员除了能做销量以外，还应该能够管理好 整个团队，调动整个团队的积极性。针对销售管理人员的 KPI 指标一般包括：“是否有下属 投诉”、“团队人员流失率”、“是否发生客户重大投诉”、“是否为公司培养人才”等等；比如某 公司给该公司某区域销售经理设定的人才流失率为不超过 10%，如果超过这个数字，则 意味着该区域经理奖金的减少或者擢升机会的丧失，这就引导该区域销售经理在做好销 售的同时，多点关心下属，培养下属团队意识和归宿感，尽可能的减少员工的流失率，因为 每一位员工都是公司的财富。从单一指标向多个指标发展 现代企业对销售人员的考核，应经都不再是设定唯一 KPI 的指标，而是设定多个指标，涵盖 销售、市场、管理等多个方面，从而对销售人员进行全面综合的评价，为企业发现和培养综 合性的人才。比如可口可乐公司对普通销售代表的 KPI 考核包括： 指标 销量 终端生动化 某新产品铺货率 活跃客户数 灌装产品完成率 比例 60% 10% 10% 10% 10% 从上表我们可以看到，可口可乐公司对该业务员的考核设定了 5 个 KPI 指标包括销量、终端 生动化、某新产品的铺货率、活跃客户数、灌装产品完成率，其中，销量和活跃客户数是属 于销售指标，终端生动化和新产品的铺货率属于市场指标，而灌装产品完成率是属于利润指 标，可见，可口可乐对业务员考核的 KPI 里面涵盖了销售、市场、利润等多个方面，是也比 较科学的 KPI 指标体系。从静态指标向动态指标发展 现代企业对销售人员设定的 KPI 考核指标也不是一成不变的，而是根据企业经营发展的需要 以及外部环境的变化来不断进行调整的，而且，调整的不仅是指标本身，还包括他们在这个 考核指标体系里面的比重。比如某企业处于市场导入阶段，销量不大，公司更多的希望销售 人员能做好一些基础工作，比如新开客户数、铺货率、生动化等等，各指标的比例如下： 指标 新开客户数目 终端铺货率 生动化 销量 比例 30% 30% 20% 20% 当该企业的产品发展了了成熟阶段以后，企业这个时候更多的希望销售人员能实现销量的最 大化并尽快回笼资金，这个时候企业对销售人员的考核指标里面更多的是销量、回款、利润、渠道管理等销售指标，这个时候对销售人员的 KPI 考核就变成了如下表： 指标 销量 利润 市场表现 渠道管理 比例 50% 30% 10% 10% 对比这两个指标表我们可以看出，企业在不同的时期不同的环境下，针对销售人员的 KPI 指 标是经常变换的，变换的不仅包括指标本身，还包括它们之间的比例。从指标向指引发展 一个科学的 KPI 考核体系不仅仅是一系列的指标，更是一个工作指引，引导销售人员如何去 计划和开展他的工作，引导销售人员用全局的思想去耕耘公司分配给他的那块市场，引导公 司 HR 或者高层对销售人员进行一个科学、公正、客观的评价，引导销售人员根据公司和外 部的环境不断调整自己工作的侧重点，从而使销售人员的行为时刻跟公司的发展以及管理层 思路保持一致。

仓管员KPI考核制度1 篇8

一、目的：

有效的考核各仓库管理员的工作绩效，确保仓库货帐相符，保证按时按需正确无误的发给各柜组

二、范围

涵盖苏州华东珍珠博览购物中心各仓库之仓库管理员

三、考核项目

1、出勤状况考核

1.1、依照出勤考核表作月统计,考核记录记入《仓库管理员绩效考评表》.月末统计后记入于《仓库管理员月度KPI绩效汇总表》； 1.2、视每日出勤状况做相应的评分；

1.3、评分标准如下：事假、迟到、早退扣1分，擅离职守（未经上级同意私自离开岗位超过10分钟者）扣2分，旷工扣5分‚ 病假、调休及正常休假不扣分；

2、货帐一致率考核

2.1、依照货帐稽核办法之规定作为考核项目；

2.2、货物的抽查由仓库账务人员交叉式进行抽查盘点，每次10个货物以上，抽查频率为每周两次，尽量做到所抽盘的货物不发生重复显现；仓库组长、主管进行不定期抽查；

2.3、如每发生一项货帐不符则扣1分，并记录于《仓库管理员绩效考评表》；如未发生则不扣分；月末统计后记入于《仓库管理员月度KPI绩效汇总表》.2.4、若当月累计扣分超过仓库管理员所管货件的5%（含5%），本月奖金将扣除，若超过8%（含8%），将劝退或调离工作岗位。

3、5S考核

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仓库管理员月度KPI考核

3.1、5S考核依照《仓库5S点检表》项目进行考核‚每发生一项不符则扣一分，并记入于《仓库管理员绩效考评表》；月末统计后记入于《仓库管理员月度KPI绩效汇总表》.3.2、月底盘点考核

每月底进行月盘点，并计算出各仓库管理员的帐实一致率.帐实一致率=1－ 帐实错误项目/盘点总项目*100% 主管级以上以及公司其他部门领导的库存抽查同样列入到仓库管理员月度考评数据里面，发现错误一次扣2分，对于全部账实相符的仓库管理员一次加2分。针对各仓库管理员的帐实一致率作相应的评分，标准如下：

99%以上（含99%）

不扣分

95%---98%（含95%）

扣5分

90%---94%（含90%）

扣10分

90%以下（不含90%）

扣20分

如帐实一致率发生扣分，则记入于《仓库管理员绩效考评表》.3.3、先进先出考核

稽核每周至少一次，根据货物的实际情况，每发现一种货物不符合先进先出规则扣一分,计入于《仓库管理员绩效考评表》，月末统计后计入于《仓库管理员月度KPI绩效汇总表》.4、主管评定

月末根据仓库管理员的实际工作态度、工作完成情况等方面，对仓库管理员本月的综合表现进行打分.计入于

《仓库管理员绩效考评表》，月末统计后计入于《仓库管理员月度KPI绩效汇总表》.四、等级评定

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仓库管理员月度KPI考核

每月底根据《仓库管理员月度KPI绩效汇总表》所得到的分数评定出每位仓库管理员的等级；根据评定的等级，给予每位仓库管理员不同的奖金。

等级评定如下：

A等

95～100分

奖金额度： *1.0

B等

90～94 分

奖金额度： *0.8

C等

85～89 分

奖金额度： *0.6

D等

80～84分

奖金额度： *0.4E等

80分以下

无绩效奖金 附件

《仓库管理员绩效考评表》

（附件一）.《仓库管理员月度KPI绩效汇总表》

（附件二）.《仓库管理员5S稽核记录表》

（附件三）

备注：仓库管理员的考核由相应的（组长、主管、经理）负责考评。

批准：

审核：

制作：

采购kpi考核报告 篇9

什么是职责，什么是目标，什么是绩效考核，他们之间是什么样的关系”通过冼总详细的培训，找到了明确的答案。每个公司发展都会有一个大的目标，公司各个部门在围绕公司大目标的同时，根据各部门职责制定本部门的工作目标，而做为部门的一分子，为完成本部门以及公司的目标，在不同的时期我们应为自已制定个人的工作目标。作为定单部的一分子，确保客户订单的能够按质按量交付是我们永恒的目标。为完成这个目标，从订单接收-评审-生产安排-交付，每一环节我们都必须紧密跟踪排查，对生产过程中存在的问题及时有效的处理与反馈，每一订单都应仔细排查，严格核对，确保万无一失。月目标，周计划、日总结，日清日高，只有完成小计划才能实现大目标。

而在实现这些目标的同时，任何一个订单的按时交付并不是一个人或者一个部门能完成的，他需要每个人每个部门之间的团队协作。而绩效考核在这个过程中也起到十分重要的作为。绩效管理是最直接将企业目标与个人目标挂钩的方法，他是鉴证部门与个人目标的完成状况最有效的方法，就好比学生与考试，考核与激励必须挂钩，只有这样，才能避免推卸责任，以及部门与个人之间的扯皮现象

。通过冼总一天的培训，相信每个人都受益非浅，将今天学到的东西，正确有效运用在工作过程中，相信毅昌的明天会更好!