制造业企业一线员工流失原因分析及对策

制造业企业一线员工流失原因分析及对策（通用8篇）

制造业企业一线员工流失原因分析及对策 篇1

任建美

2012-12-25 16:31:26来源：2012-5-2 人民论坛中旬刊（总第362期）

【摘要】中小制造业一线员工的流失问题是困扰企业管理者的难题。该文以L企业为例，分析了该企业一线员工流失的原因，并从管理理念、员工薪酬、培训与职业发展四个方面提出了对策建议。

【关键词】一线员工流失；以人为本；员工薪酬；员工培训；职业发展

中国制造业在飞速发展的过程中，也面临着诸如原材料涨价、融资难、转型难以及环境成本、劳动力成本上升等问题。其中，企业用工难和员工流失问题，是当前许多制造业管理者共同面临的问题。而中小制造业企业由于缺乏技术创新，过去依靠低劳动力成本、低价格和数量竞争的发展模式又难以为继，一线员工流失问题更为突出。

L公司现状与面临的问题

L公司成立于2007年，从事专业设计、制造和销售汽车部件产品，目标市场以日系品牌汽车为主。现有员工847人，其中大、中专学历718人，高级技术人员23人。在L公司除段、组长以外，2年以上工龄的一线老员工寥寥无几。2011年，L公司一线员工主动流失率超过50%，离职员工大多集中在入职不满1年的一线员工，也有基层管理者。

大批优秀员工离开公司，留下众多的岗位空缺，造成了公司生产现场人员结

构的失衡。由于人员紧张，员工请假和正常上下班很难，再加上工资水平不高和没有加班费等问题，一线工人的离职现象不断涌现，给公司带来了难以估量的损失。为了弥补员工流失产生的空缺，公司大量招聘新员工甚至暑期临时工，导致员工水平参差不齐。由此，公司员工流失与产品质量形成了恶性循环：一方面，员工特别是熟练工与核心技术员工的流失造成产品质量不稳定;另一方面，产品质量不稳定，产品良品率持续得不到有效提高，导致生产成本提高和效率低下，公司效益下滑，进一步加剧员工流失。因此，找到一线员工流失的原因并采取相应措施，实现企业员工稳定与产品质量的良性循环，成为L公司亟需解决的问题。

L公司一线员工流失的原因

薪酬水平低。薪酬水平低是中小制造业企业一线员工离职的主要原因。一方面，企业管理者根据经验认为我国劳动力供给是充裕的，不存在劳动力资源稀缺问题，刻意压低薪酬水平，把人口红利作为企业的利润源。事实上，不断出现的“技工荒”和“普工荒”显示我国开始进入劳动力短缺时代。据统计，与2000年相比，2010年中国20岁至29岁年轻劳动力的规模已缩减了近15%。根据学者王丰的计算，最快到2013年，人口红利就将由正转负。另一方面，许多传统中小制造企业没有实现转型升级，产品的附加值和科技含量不高，产品本身的利润空间有限，也导致中小制造业企业薪酬水平低。L公司一线员工的收入包括基本工资和计件工资收入，计件工资是一线员工工资的主要收入，它与公司良品率、效益挂钩，往往很不稳定。

生产订单压力大，加班时间长。需求旺季，企业订单会集中到来，导致企业生产压力大。订单要在合同规定的时间内完成，如果订单过于集中，或者为获取订单而承诺的时间过短就可能导致无法按时交货。为了避免合同违约成本，企业

一般会要求员工赶工生产，员工压力较大。比如，2011年，随着市场的回暖，L公司的经营形势日趋好转，市场订单逐渐增多。为此，L公司四条生产线全部开工，一线工人实行黑白两班倒，加班加点进行生产。

由于经常加班而没有时间安排自己的生活，一线员工往往身心疲惫，工作效率低下。此外，制造业一线员工多为“80后”和“90后”，他们更加注重自己的私人时间，不愿意为工作放弃自己的生活，认为上班时间和私人时间应该明确划分。根据对L公司某车间员工的调查，车间作业员平均加班2个小时左右，员工对此情绪很大，甚至有员工提出，如果能按时下班，可以考虑降低薪酬。

工作与发展环境不完善。一是劳动条件差。L公司有四个生产车间，不少岗位的工作条件艰苦，环境温度高、工作噪声大，劳动保护不足，从而制约了新生代员工长期从事岗位工作。以涂装车间为例，该车间的一项工作是给产品喷粉以增加产品亮度，尽管粉尘污染严重，但保护措施十分有限，对人身健康极为不利。而目前制造企业基层的“80后”和“90后”员工普遍受过较好的教育，价值观和自我意识与上一代人不相同，非常清楚恶劣的工作条件带来的危害，也更容易因此离职。

二是员工的职业发展空间有限。中小制造企业缺少良好的职业发展通道，一线员工长期重复简单的工作，看不到晋升的希望，导致他们找不到发展方向，积极性越来越低。很多一线员工抱着“在哪里做都一样”的心态，最终选择离职。L公司生产系统的主要管理架构由一般员工、组长、段长、车间副主任、车间主任和生产部长构成，一线员工要想升职，往往需要出现职位空缺或是到新成立的分公司任职。同时，基层和中层管理者中部分是公司的小股东或“元老级”人物，职位、地位难以动摇。这样，企业基层的大部分员工就几乎没有升职的机会。

管理理念与方法落后。许多中小制造企业忽视制度建设，偏好人治，没有统一的标准，缺乏公平性和合理性，让员工无所是从，造成员工流失。例如，没有明确的薪酬制度，全部是“谈判工资”，工资条没有严格按月发放，导致员工对工资构成感到困惑，不清楚自己的付出与回报的关系。在人事聘用中，实行内部推荐制度，在用情感维系员工的同时，存在任人唯亲现象，造成“能者下、庸者上”的“劣币驱除良币”的怪现象。一般来说，中小制造企业主要依靠基层管理者个人的能力、威望甚至派系力量进行现场管理。比如，L公司锻造车间原主任个人技术过硬，做事雷厉风行，车间在其领导下效益不错，人员相对稳定。后来该主任因病辞职，继任者由于不熟悉业务，不为员工所信服，其职权被两个副主任架空，而两个副主任代表两个派系的力量，利益争执频繁，导致产品质量和员工稳定性下降。

培训方式落后。同许多中小制造业公司一样，L公司对新员工采用师傅带徒弟的培训制度，而非对新入职员工进行统一的技能培训。由于新老员工主要是通过非正式的学习方式进行沟通，新员工的学习态度也往往不尽如人意，新老员工存有情绪抵触现象。此外，老员工在“免费”培训新员工的同时还兼顾自身工作作业，而新员工转正之后的薪酬又与老员工基本持平，这就容易使老员工产生不公平心理，进而导致师傅带徒弟的培训制度不能有效落实，新员工也因此难以迅速进入角色和掌握相关技能。

防止一线员工流失的对策建议

确立以人为本的管理理念。基层管理者往往把一线员工视为单纯的“经济人”，一味强调加强管理与监督，漠视“以人为本”的管理理念。事实上，只有

基层管理者转变管理理念，树立以人为本的意识，更多运用协调与沟通的方法，重视员工的合理诉求，员工才会心甘情愿完成工作任务，为团队的荣誉努力付出。为此，企业管理要从“人治”走向“法治”，在制度面前人人平等，按章办事，不搞特殊和例外;在人力资源管理上，要唯才是举，量才使用，建立科学的人才考评体系，营造公开、公正、公平的企业氛围，减少不公平现象对员工的心理打击。

降低生产成本，提高薪酬水平。面对劳动力成本的上升和用工荒，提高薪酬水平是留住一线员工的有效手段，但这对利润空间并不丰厚的制造业企业来说却是不小的压力。对此，降低生产成本，挖掘内部潜力是企业减轻生存压力的方法。企业可以通过生产成本核算，核算每月每项产品的报废及返工产品成本，把员工促成的成本降低变为员工的奖金。具体做法是：首先，统计某项产品一段时期的平均良品率水平;其次，核算每月每项产品的报废产品成本;最后，向员工说明产品质量的现状，并承诺在现有的良品率基础上，每提高一定良品率就增加一定比例的奖金。这种做法变扣发员工奖金来弥补公司成本为减少公司不良品成本而发员工奖金，可以在不增加企业成本的基础上提高员工福利，有助于消除扣发奖金带给员工的心理不适，维持一线员工的稳定性，实现企业与员工的双赢局面。

加强员工培训。企业要制定完善的培训计划，在企业历史、发展特色与发展目标等方面对员工进行先期培训，以增强员工对企业的认同;要建立员工培训中心，为员工提供更多岗位技能培训的机会;要建立完善“以老带新、以新帮老”学习激励机制，使老师傅的绝技绝活不失传，新员工的新知识传播途径更顺畅。总之，既要鼓励员工结对子相互学习、促进，也要搭建好学习的平台，满足员工不断提高职业技能、增长工作经验的需求，形成良好的创新学习文化，增强企业的凝聚力。

建立员工职业发展通道。要深入了解一线员工的心理需要，针对不同个体、不同层次、不同阶段的需要，将企业的目标与员工个人的职业发展目标有效地结合起来;要充分考虑一线员工尤其是“80后”和“90后”员工在价值观、职业态度、行为倾向等方面的特点，判断员工的优势和劣势;要通过与员工沟通协商，为员工安排适合的工作岗位，帮助员工制定职业生涯目标，建立职业发展通道，为员工自身价值的实现创造良好的工作条件。

制造业企业一线员工流失原因分析及对策 篇2

1 餐饮企业一线服务人员的重要性

1.1 一线服务人员直接决定产品质量

餐饮业是典型的劳动密集型产业, 一线员工是服务产品的一部分。他们是否爱岗敬业、积极主动。熟练地完成上级下达的各项工作任务, 以及他们的整体素质将直接决定整个企业的服务质量和经营成果。

1.2 一线服务人员的信息最全面

他们直接参与对顾客服务的全过程, 他们获得的是顾客的一手资料, 一个熟练的老员工, 可以从顾客的一举一动中洞察其需求, 及时为其提供有针对性的服务。

1.3 一线服务人员是解决顾客问题的第一道防线

当顾客对我们的服务产生疑问时最先接触的就是一线员工, 一名经验丰富的老员工可以有效地把顾客的不满解决在萌芽阶段, 使其不至于升级恶化, 以至于最后影响企业在顾客心目中的形象及在社会上的美誉度。

2 餐饮企业一线服务人员流失的原因

2.1 劳动报酬偏低

目前在全国多数省份, 餐饮企业一线服务员的工资都在700~1000元左右, 一些发达地区最高也不过1000~1500元左右, 能为服务员交纳养老、医疗、失业、工伤等保险的餐厅也更是少而又少。在很多地方, 餐饮业一线服务员是收入最低的职业, 例如2010年9月份, 在新疆的乌鲁木齐市就出现了很多餐厅服务员辞职去当“拾花工”的现象, 因为他们做服务员的收入只有800~900元, 而拾棉花的月收入在2000~3000元之间。

2.2 劳动强度大, 身心容易疲劳

餐饮服务人员的劳动时间一般时间从上午9点开始至下午14点, 再从下午16点至夜间21∶30下班或者更晚, 没有固定的节假日, 越逢节假日, 工作强度越大。每天的作息时间也不固定, 只要一名顾客没走, 就不能下班, 并且上班时间基本不能坐下休息, 经常体力透支。另外服务员处于工作的一线, 直接面对各式各样的顾客, 心理也承受很大的压力。

2.3 年龄结构对一线服务人员产生限制

一般餐饮业招聘服务于的年龄在18-25周岁之间, 并且有外形的要求, 所以, 餐饮服务人员总体上看是吃青春饭的, 干一段时间就想跳槽。即使处在这个年龄段的就业者是来自贫困的农村, 然而, 目前这一年龄段中也有不少是独生子女, 好多家长不会舍得他们外出打工。另外随着我国逐渐进入老龄化社会, 服务员不足更会成为困扰业界的一大难题。

2.4 学历水平普遍偏低, 个人发展空间小

餐饮业招聘一线服务人员一般对学历要求很低, 所以在餐饮业七成以上的员工还只有初中及以下学历, 高中学历、大专和本科更是寥寥无几, 这对其一线服务员的个人发展是一种极大的限制。大部分高中、大专和本科学历人员耻于做服务人员, 不愿从基层做起, 只愿意做管理层工作。另外由于他们从事的都是一些日常性的工作, 比较单调, 员工会认为这样的工作没有发展机会, 从而萌生去意, 产生更换工作环境的想法。

2.5 企业的管理思想和管理机制存在缺陷

首先, 很多餐饮企业没有制定固定的规章制度, 管理上主观性太大, 任人唯亲, 或者是制定了规章制度后, 没有严格接章办事, 导致员工心理失衡;其次, 有些企业缺乏诚信, 很难兑现招聘之初的承诺, 造成求职者对用工单位的不信任, 使餐饮服务员招聘困难的局面更是雪上加霜;再次, 多数企业的规章制度以惩罚性为主, 动不动就罚钱, 缺少人情味, 导致员工不满。另外, 部分管理者认为一线服务员不能直接产生效益, 对这个岗位轻视, 对服务员提出的意见不够重视, 从而导致员工流失。

2.6 行业竞争加剧, 服务员往往面临较多的选择

一个社会的经济越发达, 服务业就会越发达, 目前服务类企业的用工人数巨增。如酒水促销人员、美容美发人员、各类健身场所服务人员、酒吧、茶楼、浴场的服务人员, 大型商场、超市和各类大卖场的服务人员等, 这些职业与餐饮业服务人员工作相比, 工作环境好, 劳动强度较小, 收入和在人们心目中的地位相对较高, 吸引了大量的餐饮行业的服务人员, 使餐饮业的服务人员的数量更加不能满足餐饮服务发展的需要。

3 稳定餐饮业一线服务人员的对策

3.1 改进和完善薪酬管理制度, 提高待遇

由于劳动报酬与劳动付出不相符, 许多劳动者宁可选择商场营业员等其他第三产业人员的工作, 也不愿选择餐饮服务员的工作, 因此企业合理支付餐饮业人员的工资应该是势在必行。这就要求我们经营者和一线员工共同努力, 一方面经营者要改变原来用廉价工的观念, 参考其他相关行业的工资标准, 努力实现员工的付出和回报达到平衡;另一方面服务人员也要共同努力, 只有企业的营业额提高, 企业获得更多的经济效益, 餐饮业服务员的待遇才能得到保证。除收入外, 企业还应在时间上、其他物质待遇上 (如住房条件, 饮食条件) 尽最大可能尽量提高。

3.2 改变用人标准, 扩大选择范围

由于餐饮服务人员的招聘标准多为18~25岁的未婚女性, 由于传统观念的影响, 很多人认为服务员是伺候人的工作, 父母也认为这不是什么正当的职业, 都不愿意子女从事这项工作。因此企业应该, 适当放宽年龄和性别的限制, 扩大企业选择范围, 比如在国外很多餐饮企业的服务人员都是十分有文化修养的男性, 这种做法可以借鉴。

3.3 完善招聘制度, 加强对员工的培训和教育

对员工的管理应该从招聘和培训做起。在招聘前, 应详细了解应聘者的工作经历和应聘目的, 挑选那些事业心强, 思想比较成熟, 而且热爱服务业的员工。尽可能避免招聘中的亲缘和地缘关系, 以免增加管理难度。一线服务员上岗之前要对他们进行两方面的培训, 一方面尽可能地加强他们的技能培训, 提高他们的服务能力;另一方面还有在培训中给他们树立餐饮服务至高无上的职业观念, 使他们在对顾客的服务中产生一种成就感和满足感。为一线员工进行职业生涯规划也很重要, 让一线服务人员看到工作的发展前景, 如从服务员到领班到前厅经理的发展过程, 改变服务员永无出头之日的错误观念, 才有可能让他们安心地从事此项工作。

3.4 餐饮企业应规范用工制度, 保证一线服务人员的合法权益

餐饮业一线服务员多为弱势群体, 他们很多是背井离乡外出打工者, 如果经营者不能保证其社会保险、节假日等权利, 那么没有社会保险、没有节假日、工作时间超长、工资不能按时足额发放等问题势必会引起人员的流失。因此经营者应当自觉地对自身用工行为进行规范, 自觉维护劳动者正当合法权益, 保证他们应有的社会保障, 减轻供需矛盾。

3.5 倾听员工意见, 注重感情培养

人是社会性动物, 感情投资很重要, 管理者要经常观察服务员的内心想法, 关心、爱护、照顾和体贴员工, 及时解决员工在工作和生活中遇到的各种问题, 形成企业的凝聚力。一线服务员直接与顾客接触, 一定要倾听他们的意见, 这不仅对管理工作有很大的好处, 也会让服务员有被重视的感觉。经常与员工交流还可以了解他们对工作环境、待遇方面的看法, 及时加以解决。

4 结语

综合以上分析, 目前国内餐饮企业一线员工流失率过高的原因有企业方面的, 有员工方面的, 也有社会方面的, 但是不管是什么原因造成的人员流失, 无疑都会给企业带来服务和成本等方面的损失, 经常更换员工也会影响企业的文化建设, 制约企业的发展。因此餐饮企业应该充分重视这个问题, 针对自身的情况, 找出一线员工流失的具体原因, 有针对性地加以解决。

摘要：近年来餐饮企业人员的流失, 尤其是一线服务人员的流失现象非常严重, 人员流失的原因到底是什么以及如何解决这个问题困扰着很多的企业管理人员。本文从企业、员工和社会等角度, 详细分析了餐饮企业一线服务人员对于企业的作用、人员流失的原因等, 并且有针对性地给出了解决人员流失问题的对策。

关键词：企业,人员流失,原因,对策

参考文献

[1]张丹.中式餐饮连锁企业人力资源开发对策[J].改革与战略, 2007, (01) .

制造业企业一线员工流失原因分析及对策 篇3

[关键词]星级酒店；一线员工；流失问题；人才培养；对策

1013939/jcnkizgsc201520277

1 样本收集与发现

本次统计对象共260人，均为酒店一线在职员工。

2 酒店一线员工人才培养对策研究

21 正确定位，招聘最合适的一线员工

人才培养，引进人才是第一步。招聘之初，要让应聘者对酒店的一线工作有全面的认识，让他对以后要面临的考验有一定的心理准备和心理预期。笪琼瑶、吴翠珍（2007）认为在招聘环节就构建有效的心理契约对于提升员工工作满意度十分重要。在招聘中提供真实可靠的信息，对员工期望、明确责任和义务都有积极意义。因此，在酒店招聘员工时应进行以下三个方面的测试：动机和态度（意愿）、知识和技能（能力）、工作偏好（契合度）。测试动机和态度，可以从中发现他们是否真正想要从事酒店服务工作。工作偏好的检测能让酒店管理者更深入地认识应聘者，在此基础上人尽其用，让应聘者的偏好契合工作的要求，从而达到提高满意度的目的。

22 建设酒店企业文化，重视企业发展，用人格魅力管理人心

一个有吸引力的企业，必定是有着良好发展前途的企业。陈建雄（2010）认为，重视酒店企业文化是适应市场竞争的需要，是提高企业核心竞争力的需要。企业发展前景好，管理规范，员工有着良好的前景，对其今后的事业会有帮助。良好的企业形象，可以让员工有自豪感，对未来充满信心，酒店整体凝聚力上升，员工工作满意度高。

一个好的老板，往往能向整个企业和他的员工传达出好的企业文化，因此，老板在管理过程中，除了运用正确的管理制度外，还要有较高的人格魅力，在管理过程中要注意两个底线：①制度化管理的底线，即对人格的尊重。很多高星级酒店在管理过程中，只是重视管理制度的实施，忽视了对人格的尊重，员工在企业里如果连最基本的尊重都做不到，何来满意可言？②现在很多企业都在倡导“人性化”管理，但是忽视了“人性化”管理的底线是要建立在对制度遵守的基础之上，单纯地追求“人性化”，忽视了制度的存在，企业只会一片混乱。

23 加大人才培训力度，建立有效的人才培养制度，帮助员工实现自我增值

美国国际数据公司有调查显示：如果企业缺少培训机会，44%的员工会选择在一年之内更换工作。

随着我国国民经济的不断增强，星级酒店的数量剧增，不少酒店简单地削减人力资源的投入，使得一线员工对自己的职业生涯缺乏信心，毫无发展空间可言，影响了工作满意度。李文静（2009）通过研究认为，对核心员工的培训主要包括两个大的方面，一是入职培训，其主要目的是帮助受聘的核心员工完成组织社会化的过程；二是在职培训，主要是为了满足核心员工自我发展的需求。員工的优质服务可提高顾客的满意度，从根本上为酒店创造了最大利润，酒店有了良性发展，最终又可以从各方面使员工受益，形成酒店与员工双赢的局面，员工满意度自然会提高。加大培训投入，建立有效的培训制度是提高员工工作满意度的重要手段，可以从以下方面着手：

（1）重视培训制度。酒店应每年拿出计划内的资金投入到员工培训中，规定每位员工每年接受不少于三十小时的培训，培训内容多样化，减少因内容过于枯燥而走形式。同时，建立培训档案。

（2）开展交叉培训。“交叉培训”是一种使员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式。即一个部门的员工到另一部门接受培训。通过交叉培训，可以让员工对酒店的整体运作有更加清晰地认识，了解其他部门的工作流程，有助于提高酒店服务的一致性，提高员工的工作效率，降低人力资源成本。其次，员工的交叉培训，可以促进不同部门员工间的交流和沟通，有利于员工换位思考，减少在工作中的误会和冲突，从而提高服务的效率和质量。再次，员工通过交叉培训，可以对酒店的不同工作岗位进行比较，更加清楚自己适合的岗位，也有利于酒店员工的人员配置，最大限度地提高员工的工效。

24 改进薪酬制度，解决员工的后顾之忧

在所有行业的员工工作满意度调查中，薪酬待遇的满意分数都偏低。而整个酒店行业一线员工的收入普遍很低，仅够维持基本的生活。大部分的一线员工都认为自己的付出与回报不成正比。陈薇（2008）在研究中认为“蝴蝶效应”同样适用于酒店行业；由于对一线员工的重视不足，在我国劳动力富余的情况下给予一线员工的薪酬福利不具吸引力，一些符合五星级酒店要求的高水平应聘者退出酒店劳动力市场，酒店对剩下的低水平应聘者不满意，导致恶性循环，使一线员工的整体素质降低。要解决一线员工的付出与回报不平衡的问题，仅仅靠提高工资是不够的，重点在于要建立合理的福利待遇管理体制。

（1）提高工资门槛，吸引一线员工。刚入行的酒店一线员工，大多对高动强度下的工作感到完全不适应，这个时期也是满意度最低的时期。将刚入行的一线员工的基本工资提高，能够增加刚入行一线员工的职业信心，增加行业吸引力，促使其在一线部门坚持工作。

（2）设立员工特殊津贴。

笔者通过研究观察发现，某企业按员工的在职年限向员工提供可购入的企业原始股票数量，在企业工作年限越长，可购入的股票数量越多，这对于员工来说无疑具有非常大的吸引力的。

酒店的一线员工福利待遇管理也可参照此法。比如：对一线员工设立特殊津贴，包括学历津贴、技能津贴、客人满意度津贴等。

（3）根据劳动强度不同，建立绩效工资制度。一线员工的工作是酒店所有部门工作量最大，强度最大，最为辛苦的，因此打破平均主义，按岗定薪就显得尤为重要。按各个岗位的劳动强度以及岗位价值来分配薪酬，以绩效对员工的工作进行评价考核，能使员工感到公平，找到付出与回报的平衡点。

参考文献：

[1]笪琼瑶，吴翠珍构建有效心理契约，提升员工满意度[J].合作经济与科技，2007（11）.

制造业企业一线员工流失原因分析及对策 篇4

一、调查分析的目的1、通过对员工流失率分析，掌握的员工流失整体情况及规律。

2、对员工离职原因进行汇总分析，及时发现公司管理中存在的问题，并了解员工真实的心理状态。

3、为公司改进管理和政策调整提供参考，对发现的问题及时整改，不断提高员工满意度和凝聚力，保证公司快速稳定的发展。

二、员工离职信息分析

1、每月流失情况统计：

根据公司2010年每月离职人数统计情况来看，公司员工离职人数为239人，离职率为9.7%，基本处于正常水平。通过每月离职人数折线图可以很明显的看出离职人数最多的2个月是3月（31人）和8月（27人），离职人数最少的是5月（11人）和6月（10人），流失率折线图也基本吻合这样的规律。之所以会有这样规律性的变化，我们认为主要是因为2~3月是传统的春节时期，外地员工普遍想要回家过年，在无法请出长假的情况下就直接选择了辞职，而且这段时间他们也拿到了上一年的年终奖金，所以一般会选择在这段时间辞职回家去。而5、6月的低谷和7~8月的高峰则是因为每年半年奖都是7月发放的，所以很多原本5、6月就想要辞职的员工都会熬到7月拿到半年奖后再走，再加上7、8月份天气炎热，车间的环境相对比较艰苦，很多人就集中在7、8月份选择辞职，所以就造成了5、6月的低谷和7、8月的高峰这样的情况。

2、各部门流失率统计：

各部门员工流失率统计表显示，虽然文化部流失率最高，达到25%，但由于该部门平均人数只有4人，实际上只有1个人离职。其次是品质管理部（15.9%）、总装车间（13.5%）、设备管理部（13%）、机加车间

（10.2%）都超过了公司的平均流失率9.7%。

如果按离职人数统计，总装车间离职最多，有115人离职，其次是机加车间，有49人离职，然后是冲焊车间21人。可以看到由于车间员工基数较大，工作时间较长，工作内容比较辛苦单调，所以离职人员相对较多。总装、机加、冲焊、电机、铸造5个车间离职人数的总和就占了全公司离职人数84.1%，基本上符合制造型企业的特点。

三、离职原因分析：

根据员工的辞职报告、车间工作联系单、离职人员面谈及2010员工满意度调查分析报告，我们把员工离职情况进行了归纳总结，其主要离职原因有以下几条：

（1）因受社会大环境影响，近年来物价上涨较快，员工收入增长被物价上涨抵消，而周边企业涨薪幅度较大，对我公司员工形成一定的冲击和影响，使我公司的薪酬不再具有优势吸引力而导致部分员工离职。（2）外地员工较多，年轻员工因结婚或回家盖房等个人原因而导致辞职。

（3）因公司产业结构决定公司上半年生产任务比较繁重，部分员工无法适应而辞职。

分析：员工离职时企业关注的重要原因之一，因为它可带来一系列的连锁反应（如正常工作的展开、在职员工心态的稳定、企业文化建设的影响、人事政策的调整等）。影响员工离职的原因比较复杂，有时只是某一个关键因素就足以使员工离职，而多个情况下则是多个因素的复合作用导致。

对员工来说，到一个企业中来，一方面是谋生所需，更深一层次来讲，也是希望找到一个事业的平台。通过组织提供的资源和机会，来提升自己的能力，希望有更多的发展空间实现自己的价值。因此一个合适的岗位，其工作本身就可以对员工产生巨大的吸引力。

刚进公司的员工最初的动机往往是对薪酬福利的要求，一旦薪酬福利达不到期望就容易产生离开的倾向，而老员工更重视自身的福利，例如保险、公积金，个人的发展机会和前途等问题。员工职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单的工作向复杂的工作过渡，或从不喜欢的岗位向喜欢的岗位过渡，以寻求更好的待遇和发展空间等，如果员工发现他在企业中无法实现其职业规划的目标，他就可能因“个人职业发展”、“对岗位不满意”等原因跳槽到其他企业。

现在新一代的打工者更看重薪资待遇、发展空间和休息时间，对企业的忠诚度较低，更多的从个人角度出发，追逐经济收益和个人发展。这一方面是由于整体社会环境的影响，另一方面说明企业发展过快，企业文化的发展跟不上企业发展的速度，员工对企业的归属感较低。

另外，部门员工和直接负责人之间以及老员工和新员工之间要加强沟通交流，对新员工进行岗位指导，让员工尽快的适应新的工作环境和人文环境。近期再对员工进行满意度调查问卷的过程中也表明了，大部分员工渴望自己的负责人能够经常提供沟通交流的机会，包括技术层面的，包括生活层面的各种活动。拉近员工之间，员工和直接上级之间的距离。

上述离职原因仅仅是通过离职员工填写离职申请表和离职访谈得到的简单了解。许多离职员工通常会避免说出离职的真正原因，因为员工已经要离开公司，谈论对公司的不满之处，他们会认为是弊多于利。许多人会随便找一个理由（例如长期出差、家庭原因等），只求离职过程容易一些，因此，上述的离职数据不一定完全正确，但其中不乏有借鉴之处。

四、员工离职背后隐藏着企业管理过程中的问题

1、公司的部分中层领导和基层管理人员在领导能力和管理艺术方面欠缺，在维持团队正常运作的控制能力表现不足，在团队建设方面付出的精力不够，管理方式简单粗暴，部分员工的离职不是针对公司不满而离职，而是对主管不满意而离职。

2、现在公司里外地员工越来越多，但是却没有给外地员工安排过年回家探亲的假期及相应的管理制度，导致在每年的春节时期都会有大批外地员工辞职返乡，造成很多无谓的人员流失。

3、公司的薪酬政策设计与员工对薪酬的心理认知程度有差异。认为浮动薪酬比例大，绩效考核制度不理解等，使员工难以理解而产生疑虑。

4、对员工个人发展的激励机制及执行力度欠缺。

5、问题不一定是在留人的技巧方面，现在人事部门一般是在人员发生非正常流动的时候才找其谈话试图留人，即使留住了人，也留不住他的心，工作相对被动。因此，部门各级负责人应积极参与到团队的建设中来，重视了解现有的员工，了解员工选择待在公司的原因，将个人发展和公司的发展目标结合起来。才能实现公司和员工的“共赢”。

五、如何正确处理员工离职、培养员工忠诚度、保持合理的员工流失（建议）

1、首先应该从人才的选拔阶段入手。

健全、合理、良好的招聘机制会培养出员工的忠诚。招聘过程中，应该把招人和留人结合在一起，对其性格、价值观、求职动机、期望值做充分的了解，排除只重视应聘者的知识结构和能力的行为。

2、提升中层领导和基层管理者的领导艺术和管理能力，加强管理者的优胜劣汰管理。

人力资源管理不仅仅是人力资源部的工作，而是全公司各部门共同协作的结果。需要公司各级负责人的共同关注。中层领导和基层管理者是员工接触最频繁的直接领导，其行为不仅影响到部门工作的开展，而且直接影响到员工的意识和行为。公司应加大对他们领导艺术和管理能力的培训力度，在提升管理者自身的管理能力、意识及素质的前提下，使其自觉的履行领导职能，恰当分工、协调管理、提高工作的有效性，拓展联系等和谐的统一。

3、完善的沟通机制，架构良好的沟通平台，处理好工作中的关系。

建立横向与纵向的沟通机制能最大限度的缩短领导与员工、员工与员工之间的距离，起到激励的作用，主管领导通过对员工的沟通，强化员工的积极行为，激励员工向组织目标前进。同时沟通有利于员工的情绪表达，为员工提供一种释放情感的情绪表达，并满足了员工的社交需要。良好的沟通环境，还能起到员

工知识共享、信息交流互补的作用，使其在沟通中既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，员工彼此学习，相互提高，增进人际关系的交往。

4、加强企业文化的建设。

将诚信、合作、责任、创新的企业文化理念通过引导、灌输、示范及融入制度，继而融入员工的思维和行动中,并在各种培训和集体活动中不断的强化,使员工真正在心里认同我们的企业文化。

5、建立多层次的激励方式，完善激励机制的导向性。

从员工的满意度调查结果显示，在职员工对公司提供的精神和物质奖励的激励方式将会非常有效，适当扩大奖励的幅度，避免员工产生罚的多，奖的少或基本没有的想法，另外，由于每个人的需求、动机和对工作报酬的期望值是不一样的，我们的激励方式缺乏针对性的漏洞。所谓以事业、情感和待遇来吸引和留住员工，提升员工的忠诚度，我们应该将精神激励、情感激励、物质激励结合起来，避免顾此失彼的现象造成对员工情绪的影响。

6、改善薪酬结构、适当提高薪酬待遇。

根据公司的效益和社会平均收入水平，合理提高员工的薪酬待遇，保持公司薪酬的优势吸引力，从而减少员工的流失。

人力资源管理是对人的战略管理，人力资源部通过强化人力资源管理的职能及原则性，达到为其他部门及公司员工提供、满足各项人事服务的同时也增强在企业管理中的作用。

员工流失的原因及对策 篇5

（1）员工流失的成本（损失）

不要变为其他企业的员工培训基地。任何一个员工，从一个生手变为熟手，都需要一个成长的过程，而在这个过程中企业需要付出必须的代价。所以企业总是期望招收熟练的员工，那么熟练的员工从哪里来呢？如果你的企业人员流动过大的话，你的企业就会很不幸的成为其他企业的员工培训基地。相信每一企业都不愿意做这个冤大头。

企业为人员流失付出的代价（成本）究竟有多大呢？让我们一齐来算几笔帐。一般来说，人员流失增加的企业经营成本，具体能够分为直接的成本和间接的成本：

一、员工流失的直接成本：

A.员工招聘成本主要包括：招聘准备工作，筛选简历，面试成本，录用准备成本，办理录用手续等成本。

B.培训成本主要包括：岗前培训准备，培训资料，培训管理成本等。

C.内部员工填补空缺成本主要包括：内部员工填补空缺成本，需要额外加班的成本，主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。

D.新员工适应工作岗位期间所付出的成本。员工到一个新的工作岗位上，要有一个适应期，而在这个期间，公司仍需支付工资，这无疑增大了公司成本。

按照目前南京的标准保守估计的话，一个员工工作半年即辞职的员工给公司带来的直接经济损失也在3000元以上，而工作时间越长给公司带来的损失就会越大。

二、员工流失的间接成本：

1、人员流失使团队士气涣散的成本

员工离职会引起的其他员工多米诺骨牌式离职，因为员工离职之前会有一个研究和斟酌的过程，在此期间，员工不可避免地要找同事进行商量，从而影响到其他员工的心理。据有关机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果企业员工离职率为10%，则有10%×3=30%的企业员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有20%×3=60%的企业员工正在找工作。试想企业员工整天都在忙于找工作并处于观望迷惘状态，那么这种现象给企业造成的损失成本将会有多大？

2、人员流失造成企业后备力量不足的成本

频繁的人员流动，使企业今后在选拔中层管理人员时面临后继缺人的困境，进而使企业如果从中层中选拔高级人才，会出现无法从内部填充中层岗位空缺，出现人才断层的现象，影响到企业人才梯队建设。

3、人员流失造成企业核心机密泄露的成本

这些核心机密泄露包括技术的泄密、客户资源的流失、经营管理思想的再利用等等。如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手，后果将更加严重，可能直接威胁到公司的生存。比如，一个关键技术职位上人员流失的同时也带走了关键技术，这个关键技术就是企业的核心竞争力，这样很可能会使企业一蹶不振。

4、人员流失造成企业声誉被破坏的成本

如果一个企业的员工流动频繁，一方面，离开企业的员工，自然会对企业存在的问题有些自我的评价，并且大多数是对企业负面的评价；另一方面，企业内外人员会对企业的这种现象有些猜忌和传言。这些评价、猜忌和传言会逐渐破坏企业名声。人们在选择加入企业时，总能会打听到关于企业的一些情景，这使企业面临着很难再次招聘到适宜人才的尴尬局面。

如此巨大的、甚至是不可估量的各种人员流失成本，或许真的有很多企业领导者还未意识到人员流失成本这个问题，或许有很多企业高层管理人员已经意识到了人员流失给企业造成的损失，但苦不堪言。如何解决这个问题，已经成为很多企业关心的问题。

（2）员工流失的原因

企业对于员工的流失应当承担主要职责。绝大多数人是不喜欢变化的，所以绝大多数的员工，在一个企业工作过一段时间以后，如果没有什么异常的原因，一般不会研究更换工作，所以员工流失总是有原因的，虽然员工流失的原因是多方面的，既有当前社会文化背景的因素，也有员工的个人道德素质的因素，可是作为企业这个主体，对员工的流失有着更多的职责。

薪酬分配模式落后。应当说，这是人员流失的很重要的原因。显然，薪酬待遇问题是员工决定是否离职时所要研究的首要因素，薪酬待遇高，能够抵消其它很多方面的不足由于多种原因，。

缺乏良好的企业文化及氛围。良好的企业文化和氛围，能够给员工供给一个比较愉快、舒心的工作环境，能够构建一个比较和谐的人际关系，进而会让员工对这个环境产生留恋心理，反之，如果一个公司内部人际关系紧张，公司整体缺乏一个进取向上的氛围，也会影响到员工的精神状态和梦想追求，进而产生离职的念头。

选用人才不当。一是任人唯亲，而非任人唯贤。这是民营企业最为常见的现象。民营企业往往是家族企业，他们常常将重要的职位交给自我的家族成员，而这样出于亲属关系的选择，往往意味着效率低下和冗员，而低下的效率和冗员又会使有才能的人对企业产生失望，从而选择离开。二是选用人才的失误。在聘用和甄选人才上，未将最适合的人才聘用或是被选用的人才职业道德（或品德）不佳，这也是导致员工日后离开企业的原因之一。

不注重员工的发展与培训。一个有上进心的员工，在努力工作的同时，常常会审视自我所从事的工作的发展前景，如果企业不能够给员工供给一个良好的发展前景，员工就会研究作出新的选择。

（3）减少员工流失的对策

企业的发展要靠全体员工的共同努力，员工的流失给企业的发展带来了巨大的负面影响，所以企业在发展中必须根据自我的特点制定措施，稳定人才，留住人才，用好人才。具体来说，企业要从以下几个方面做好工作：

一、建立良好的选人和用人制度

企业需要在招聘人员的时候，就注意选择道德素养比较高的员工，对于那些一年换一个公司甚至几个公司的员工，务必要慎重录用。同时，企业应选择那些潜力、价值观与公司制度和文化相一致，能够维护公司声誉并完善公司品格的人。每个公司还应根据自身的特点选择适宜的人，就像埃德华兹公司的首席执行官所说:“我们只要有个性的人，和我们同心同德，与公司文化协调一致，我们要的是白头偕老，像一桩美满的婚姻一样。”

二、创新薪酬的分配模式

在任何企业，薪酬都是一个有效的激励手段，薪酬不仅仅是雇员获取物质及休闲需要的手段，还能满足人们自我肯定的需要。所以，制定有效的报酬系统，能够降低成本，提高效率，增强企业招聘时的吸引力。针对不一样层次和类型的员工，国内外已有了一些较成熟的薪酬发放理论及实践，如期权、红利、股权发放、员工持股等方法。

应当看到，无论哪种模式，都需要贯彻这样的一个原则：为公司作出的贡献越大，其得到的实际报酬就要越高，又想好又想马儿不吃草的情景是不存在的。依据这样的原则，各个企业能够根据自我的情景，决定自我薪酬的分配模式。

三、构建公平公正的企业内部环境

公平是每个员工都期望企业具备的基本特点之一，公平能够使员工踏实工作，相信付出多少就会有多少回报，相信自身价值在企业能有公正的评价，相信所有员工都能站在同一齐跑线上。企业必须从以下几个方面做到公平：

报酬系统的公平。要制定有利于调动和保护大多数人进取性的政策，充分体现按劳分配为主，效率优先、兼顾公平的分配原则，突出投入产出的效率原则。同时，正激励手段的使用应多于作为负激励手段的惩罚，奖罚分明以及重奖有突出贡献者。

绩效考核的公平。要运用科学的考核标准和方法，对员工的绩效进行定期考评。制定科学合理的绩效考核办法和考核标准，对员工的实际工作进行定性考核和定量测定，并做到真实具体。对每个员工进行客观公正的评判，建立各种监督机制，以保证考核工作的公正和公开。

选拔机会的公平。为了使各种人才脱颖而出，在员工的选拔任用上，应做到文凭和水平兼顾、专业和专长兼顾、现有本事与潜在本事兼顾。把员工放在同一齐跑线上去考核，为各类人员供给公平的竞争舞台。

当然，公平还体此刻企业管理的其他方面，企业管理若能在各方面都做到公平与公正，将大大提高员工的满意度，激发他们内心深处的潜能，从而为企业不遗余力地奉献才智。

四、创立以人为本的企业文化

一个企业要想得到长久的发展，必须确立“人高于一切”的价值观。整个企业高层必须有一种意识，即人是最重要的资产，员工们是值得信任的，需要被尊重和参与工作决策。当人得到充分信任时，往往能较高水平地发挥才能，为企业创造出更多的效益。如果从企业的高层管理者到每一个员工都树立了一个共同的愿景，构成了共有的企业核心价值观念、价值取向等外在表现形式，那么这会在企业的发展过程中得以延续，使企业坚持良好的竞争态势。

五、拓展员工的职业生涯，为员工的发展供给方向。

开展职业生涯管理，能够使员工尤其是知识型员工看到自我在企业中的发展道路，而不致于为自我目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低员工的流失率。企业不仅仅要为员工供给与其贡献相称的报酬，还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上，制定出系统、科学、动态的员工生涯规划，有效地为员工供给多个发展渠道和学习深造的机会，设置多条平等竞争的升迁阶梯，使员工切实感到自我在企业有实现梦想和抱负的期望。例如，惠普公司在因特网上为员工供给技能和需要自评工具，帮忙员工制定详细的职业发展计划，这是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。

4如何减少员工流失给企业带来的危害

员工的流失对于企业来说是不可避免的，对于已经要发生的员工离职，企业所能做的工作就是尽可能的减少员工离职给工作带来的负面影响。

离职并不意味着背叛。企业对于员工的离职，要有一个正确的态度，目前很多企业认为员工离职就是一种背叛，基于这种观点，企业对于离职的员工常常采取一种敌对的态度，实际上，这种做法是极为错误的，它将在以下几个方面进一步加大员工离职给企业带来的危害：

不利于离职员工和继任员工之间的工作交接。任何一个员工，在企业工作一段时间以后，对于其所从事的工作总是有一些自我的感悟和理解，而这些东西对于继任者会有很好的帮忙作用，如果出现敌对的情绪的话，必然带来员工的不满情绪，于是在交接工作时，离职的员工就会采取一种被动的、消极的态度，仅仅进行一些表面上的交接工作，这显然不利于继任者迅速地进入工作状态。

加大员工离职后对企业的负面评价。对于已经对公司不满的离职员工来说，这种敌对的情绪会进一步加大其不满，对于一些修养较高的员工来说，在以后提及该企业的时候可能不会说什么有损企业声誉的话，可是对于很多员工来说，会说些什么就是可想而知了。长此以往，企业的社会声誉就会受到严重影响。

如果矛盾激化的话，还有可能给企业带来诉讼。目前的很多企业在劳动用工方面都存在着违法的地方，如果激化矛盾，离职的员工就可能一气之下，将企业告上法庭，给企业的发展带来不必要的麻烦。

为了减少员工流失给企业带来的危害，企业管理者需要端正态度，正确应对员工离职。所谓生意不成仁义在，企业管理者要有大的气度，不要把离职的员工作为敌人对待，仅有具备这个态度，才能最大限度的减少损失。

基于这种处理的原则，企业需要做好以下几个方面的工作：

一、和离职员工有一次诚恳地对话，了解一下员工离职的真正原因，并真诚的请员工给公司提一些意见和提议。这样做的好处既能够有效地削弱员工对公司的不满情绪，还能够从离职的员工那里得到一些平时得不到的信息，发现企业在管理中存在的问题和缺陷。对于一个即将离职员工来说，他能够比较大胆的说出平时不愿意说的事情，这些东西往往直接的击中企业管理的弊端，对于完善管理不无裨益。至于由谁来进行这次对话，笔者提议由企业的管理者直接进行最好。

二、请员工妥善处理好工作交接事宜。一般来说，如果没有敌对情绪或者敌对情绪被淡化以后，绝大多数员工能够认真地交接好工作，甚至“扶上马，送一程”，这显然对于工作的正常延续具有极大的帮忙。

三、为离职的员工组织一次欢送活动或赠送一件小礼物，这个仪式可大可小，规格可高可低，礼物可轻可重，可是其效果都是十分好的，中国有句古话“千里送鹅毛，礼轻情意重”。对于一个重情重义的企业，既是在以前的工作中存在着不满情绪，也会在这样的一个仪式中化解掉了。

员工流失行为分析及对策研究 篇6

【前言】笔者2006年大学毕业后进入某矿业公司工作，同期去的有7个大学生，到09年1月，我们7个人先后辞职离开，离开的原因是多方面的，但造成的结果是一样的，由于我们此时已经成为各自岗位的熟练员工，我们的主动离职，一定程度上影响了公司的生产效能。

笔者所在的公司是家族企业，管理方面存在很多问题，员工流失一直是最主要、也是最迫切需要解决的问题，本文试图就这一问题进行分析，并尝试给出初步的解决办法。

【关键词】员工流失薪酬分配企业文化

所谓员工流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对企业来讲是被动的，组织不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失，因而又称之为员工流失。员工辞职是员工的权利，但由于对企业有害，企业一般要设法控制和挽留，至少要避免这种现象经常发生。

一、员工流失的三个特点：群体性 时段性 趋利性

1、群体性 员工流失往往发生在以下这些人员群体：新兴行业需求量大的，思维活跃的，专业不对口的，对企业不满的，业务管理精英，对未来职业生涯不明晰的，认为受到不公平待遇和人际关系不好的。而我所在的矿业公司作为煤炭企业，符合其中的大部分条件，矿业公司下属最主要分公司之一的焦化公司员工流失尤为严重，市内各焦化公司都存在一定程度的人力短缺，各公司相互挖脚，形成了一定数量熟练员工的被动性流失。而部分员工对于现状的不满以及对于找到下家的毫无顾虑更加剧了员工的主动性流失。这里我举一个例子，我们焦化公司车间的一个熟练工，上午刚辞职，下午就去了另一家焦化公司。

2、时段性 员工流失的时间是有规律的，一般说来，薪水结算及奖金分配后，春节过后，学历层次提高后，职称提高或者个人流动资本进一步提高后，最容易发生员工流失。员工流失的这个特点在矿业公司也表现的比较明显，每到年关，公司辞工人数就会增加，几乎每天都有员工离职。而公司也一直存在一部分熟练员工过完年就不再回来的情况。员工是企业最宝贵的资源之一这一理念应该落到实处，空喊口号没有实际意义。可以考虑结存部分奖金用于开年上班发放的方式解决这一问题。

3、趋利性员工流失总是趋向于个人利益和个人目标。这些员工可分为追求物质型、追求环境型和追求稳定型。广大进城务工的农民工目标比较明确，追求物质利益表现明显，而这一批人也能

吃苦耐劳，自愿加班，便于管理，这类人群只要提供相对有竞争力的薪酬待遇就能留住，例如矿业公司下属各煤矿的下井工人。而对于有一定学历或者专业技能的员工来说，例如在矿业公司总部上班的这一部分人，追求良好的工作环境，融洽的工作氛围和可预期的职业前景都是重要的个人目标。这类员工往往思维活跃，敢于创新，虽然在务实肯干方面可能存在一些问题，只要能统一于被认可的有强大感召力的企业文化，就能发挥出巨大的能量。

二、员工流失的原因

企业对于员工的流失应该承担主要责任。绝大多数人是不喜欢变化的，所以绝大多数的员工，在一个企业工作过一段时间以后，如果没有什么特别的原因，一般不会考虑更换工作，所以员工流失总是有原因的，虽然员工流失的原因是多方面的，既有当前社会文化背景的因素，也有员工的个人道德素质的因素，但是作为企业这个主体，对员工的流失有着更多的责任。

1、薪酬分配模式落后。应该说，这是人员流失的很重要的原因。显然，薪酬待遇问题是员工决定是否离职时所要考虑的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足。矿业公司每次开会，员工提的最多的就是薪酬问题，矿业公司的薪酬结构非常不合理，管理层都实行年薪制，且年薪都在六位数，年终奖金另外发；而一线员工月收入平均两千左右（此为08年我离开该公司时的数据），年终奖也只有人均两千左右。公司可以考虑对周边公司进行一次比较全面的薪酬结构调查，拿出一个可行的改善方案。提供有竞争力的薪酬待遇，留住并招揽对公司发展有促进作用的优秀人才是公司长远发展必不可少的策略之一。

2、缺乏良好的企业文化及氛围。良好的企业文化和氛围，可以给员工提供一个比较愉快、舒心的工作环境，可以构建一个比较和谐的人际关系，进而会让员工对这个环境产生留恋心理，反之，如果一个公司内部人际关系紧张，公司整体缺乏一个积极向上的氛围，也会影响到员工的精神状态和理想追求，进而产生离职的念头。一般来说企业文化的受众多为有一定学历的或者有一定职业理想的员工，煤炭企业员工文化水平普遍偏低的情况下，企业文化管理确实很难落到实处。就矿业公司现在的状况来说，企业文化管理的推行很有难度。广大普通员工甚至不知道什么是的企业文化，为什么要了解并融入企业文化，怎么样融入企业文化。对于企业文化几乎是采取了一种不关心不理会不参与的“三不”政策。而公司一些中高层管理者也难有能知悉企业文化内涵和重要性的，大多

采取的是一种有无皆可的漠视态度，更谈不上用企业文化来形成企业战斗力了。针对这一情况，首先公司掌门人应该高度重视起来，制定切实可行的管理方案，任用公司内部合适人选积极推进企业文化建设（内部选人熟悉情况，便于结合公司实际，且具有操作上的可持续性）。切实让企业文化这一管理利器更好地为公司发展服务。

3、选用人才不当。一是任人唯亲，而非任人唯贤。这是家族企业最为常见的现象，他们常常将重要的职位交给自己的家族成员，而这样出于亲属关系的选择，往往意味着效率低下和冗员，而低下的效率和冗员又会使有才能的人对企业产生失望，从而选择离开。二是选用人才的失误。在聘用和甄选人才上，未将最适合的人才聘用或是被选用的人才职业道德(或品德)不佳，这也是导致员工日后离开企业的原因之一。矿业公司一直未成立专门的人力资源部门，写该文章时，我打电话问以前的同事，公司现状依然如此，但公司一直在发展壮大，人力需求增多，尤其是合适的高素质人才需求增多，一个专业的选材部门就显得尤为重要。专业的选材部门除可以为公司发展提供可持续的人才资源，还可以在一开始就将不适合公司企业文化的应聘者拒之门外，从而规避用人风险和减少员工流失。

4、不注重员工的发展与培训。一个有上进心的员工，在努力工作的同时，常常会审视自己所从事的工作的发展前景，如果企业不能够给员工提供一个良好的发展前景，员工就会考虑作出新的选择，这也是我离开矿业公司的主要原因。很多企业创业之初，薪酬待遇和工作环境都比不上对手企业，但他能够吸引和留住一批忠实员工，靠的就是掌门人给广大员工勾画出来的美好蓝图。华为在08交换机研发成功之前，曾一度徘徊在破产边缘。创业时期的华为人下至卫生保洁员，上至总裁任正非同吃同住同劳动。正是任正非这种艰苦创业团结拼搏的精神使得最初的华为人愿意相信那个所谓的明天。企业培训是提高企业战斗力的又一把利刃，世界500强企业每年投入到员工培训的费用无一例外的占到公司收入的很大比重。现在商业上的竞争归根结底是优秀人才的竞争，一个关键人才的得失可能直接导致企业的兴衰。对于企业员工的持续培训必然为企业发展提供强劲的动力。企业培训一方面提高了员工的专业技能，另一方面也增强了企业凝聚力。

三、减少员工流失的对策

企业的发展要靠全体员工的共同努力，员工的流失给企业的发展带来了巨大的负面影响，因此

企业在发展中必须根据自己的特点制定措施，稳定人才，留住人才，用好人才。具体来说，企业要从以下几个方面做好工作：

1、建立良好的选人和用人制度企业需要在招聘人员的时候，就注意选择道德素养比较高的员工，对于那些一年换一个公司甚至几个公司的员工，务必要谨慎录用。同时，企业应选择那些潜力、价值观与公司制度和文化相一致,能够维护公司声誉并完善公司品格的人。每个公司还应根据自身的特点选择合适的人，就像埃德华兹公司的首席执行官所说：“我们要有个性的人,和我们同心同德,与公司文化协调一致,我们要的是白头偕老,像一桩美满的婚姻一样。”

2、创新薪酬的分配模式在任何企业，薪酬都是一个有效的激励手段，薪酬不仅是雇员获取物质及休闲需要的手段，还能满足人们自我肯定的需要。因此，制定有效的报酬系统，可以降低成本，提高效率，增强企业招聘时的吸引力。针对不同层次和类型的员工，国内外已有了一些较成熟的薪酬发放理论及实践，如期权、红利、股权发放、员工持股等方法。应该看到，无论哪种模式，都需要贯彻这样的一个原则：为公司作出的贡献越大，其得到的实际报酬就要越高，又想马儿跑得好又想马儿不吃草的情况是不存在的。依据这样的原则，公司可以根据自己的情况，改善自己薪酬的分配模式。前面提到的年终分红或者叫做新春红包也可以在一定程度上缓减员工流失的状况。管理人员按比例投入购买公司设备既可以减轻公司资金压力，提高管理人员收益性分配，也可以增强管理人员的主人翁心态，强化管理人员责任心和工作积极性。随着公司的进一步发展壮大，我们甚至可以运用期权分配，股权发放和员工持股的激励方法。当时我离开时，我们下属焦化公司正筹备上市事宜，当时老板提出员工持股计划，最后董事会没有通过，这也在一定程度上打击了我们的积极性，造成我们的最终离职。

3、构建公平公正的企业内部环境公平是每个员工都希望企业具备的基本特点之一，公平可以使员工踏实工作，相信付出多少就会有多少回报，相信自身价值在企业能有公正的评价，相信所有员工都能站在同一起跑线上。

4、创建以人为本的企业文化一个企业要想得到长久的发展,必须确立“人高于一切”的价值观。整个企业高层必须有一种意识,即人是最重要的资产,员工们是值得信任的,需要被尊重和参与工作决策。当人得到充分信任时，往往能较高水平地发挥才能，为企业创造出更多的效益。如果从企业的高层管理者到每一个员工都树立了一个共同的愿景，形成了共有的企业核心价值观念、价值取向等外在表现形式，那么这会在企业的发展过程中得以延续，使企业保持良好的竞争态势。矿业公司后来比较重视企业文化，规划比较明确，但现有企业文化管理中存在的问题也是客观的。现有企

业文化管理虚而不实，有文不行等问题可以通过订立企业基本法，推动持续的定期培训，发行企业内部刊物，开展各项有益的员工活动等方式得到解决。其中企业立法是主导纲领，员工培训是基本策略，内刊发行作用直接高效，员工活动影响广泛深入。

5、拓展员工的职业生涯，为员工的发展提供方向开展职业生涯管理，可以使员工尤其是知识型员工看到自己在企业中的发展道路，而不致于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低员工的流失率。企业不仅要为员工提供与其贡献相称的报酬，还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上，制定出系统、科学、动态的员工生涯规划，有效地为员工提供多个发展渠道和学习深造的机会，设置多条平等竞争的升迁阶梯，使员工切实感到自己在企业有实现理想和抱负的希望。例如，惠普公司在因特网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划，这是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。建议进行一次公司员工文化和技能水平大摸底，掌握广大员工的各项素质和能力，然后召集这些高潜质员工开个人发展规划会议，结合个人意愿和公司发展规划制定员工职业发展规划。通过团结一批核心员工，以点带面促进全体员工形成以劳为乐、以厂为家、荣辱与共的价值观念。

四、总结

制造业企业一线员工流失原因分析及对策 篇7

关键词：乡镇企业,员工流失,对策研究

江西省是中部地区六省 (山西、安徽、河南、江西、湖南、湖北) 之一, 同相邻的浙江、福建和广东省相比, 经济发展很落后, 但是由于周边省市经济发展得比较好, 江西省90%的外出务工人员都集中在这三个省, 经历了近20年的打工生涯的江西人不少带着在外务工获得的经验、技术, 以及人脉, 依托江西的地理优势, 回乡创业, 江西省政府也大力支持乡镇企业的发展, 提倡“全民创业”。

一、江西乡镇企业员工流失的现状分析

江西省乡镇企业的数量从1998年的143.5万个增加到2006年的151.7万个, 而从业人数从1998年的822.7万人降低到2006年的815.5万人, 2007年暑假笔者走访了江西、浙江、福建和广东省的部分乡镇企业, 四个省的乡镇企业面临的共同的问题是人力资源的的流失, 其中以江西省的最为重要, 不少乡镇企业由于员工的匮乏导致生存困难。浙江, 福建和广东的经济比较发达, 相应的人才市场、劳务市场等中介服务市场比较完善, 流失的员工在短时期内比较容易补充。江西省的乡镇企业需要的员工大部分是家族成员, 或者是通过企业家自身的人脉联系到的员工, 但是随着企业的发展, 这些员工是远远不够的, 不少企业家花费高成本从云南、贵州等省市聘请员工, 但是这些花好价招聘过来的员工在半年之后往往会相继离职。一家企业在半年内从云南招来的70名员工流失了67名。就在笔者的走访过程中, 企业主一致反映的问题不是资金不是技术, 而是人员。特别是在劳动密集型的制造业企业, 员工的严重流失导致的后果更为严重。乡镇企业陷入了“招人难”、“留人更难”的圈子。

本文主要分析江西乡镇企业员工流失的原因并在此基础上研究控制员工流失的对策。同时因为政府在江西省乡镇企业发展中起着决定性的作用, 所以本文在分析江西乡镇企业员工流失原因及对策研究中分别从政府和企业自身两方面进行分析。

二、江西乡镇企业员工流失的原因分析

1. 政府行为导致员工流失的原因

(1) 对企业缺乏有效监督。江西省的不少政府更多的是偏向企业主的利益, 对于乡镇企业主未及时执行相关劳动法律法规睁一只眼闭一只眼, 造成企业工作环境恶劣, 劳保防护用品不齐全。员工即使受到企业的不公正待遇也难以及时得到改善。

(2) 对乡镇企业主管理观念缺乏正确的引导。乡镇企业主因为知识水平, 以及资金方面的原因, 在发展中难免有点短视, 缺乏长期发展的打算, 缺乏正确科学的管理理念;对员工缺乏人文的关怀和正确的用人理念。政府对企业主缺乏相应的管理知识的培训。

(3) 对本土员工缺乏相应的培训。本土员工是乡镇企业员工的主要来源, 但是由于留在本土的员工都是年龄较大, 文化、技术水平较低的员工, 这样的员工只有经过培训之后才能上岗。单个企业往往支付不起高额的培训费用, 政府集体进行培训的措施比较少。

2. 企业自身导致员工流失的原因

(1) 薪资福利低。薪资福利是员工最看重的, 由于国家一些保障劳动者利益的规章制度企业主执行不到位, 导致员工薪资福利低。企业内部的罚款措施很多, 不少员工的工资一半被企业主以各种形式扣除, 拖欠工资的情况时有发生。

(2) 工作环境恶劣、工作强度大。江西乡镇企业大都是通过银行贷款和个人出资建立, 所以资金投入有限, 企业作业环境简陋、劳保防护用品不全, 员工发生工伤的几率很高。由于江西乡镇企业都是劳动力密集型企业, 机械化水平低, 员工作业主要靠体力, 每天工作时间经常在12小时以上, 节假日也基本上没有休息, 工作强度非常大。

(3) 缺乏相应的激励机制。江西乡镇企业人才激励手段单一, 只强调物质激励, 忽视精神激励。在物质激励上, 也只有薪资部分, 且薪资水平往往也偏低, 对外缺乏竞争力;对内, 家族内外人员薪资水平相差悬殊, 分配不公, 难以实现内部公平性;结果员工业绩得不到体现和奖励, 必然导致员工流失。

(4) 员工缺乏被尊重感、归属感。由于江西乡镇企业主大多文化水平不高和江西乡镇企业的员工大部分是家族成员, 导致他们不能摆正在企业中正确位置, 不能公平对待员工和家族员工, 使员工不能融入企业, 总是感觉自己是外人。

企业主一直把员工当外人看, 不少员工想多了解一点对企业发展有用的信息的时候, 往往会收到企业主的猜疑, 办事积极性受到打击。

(5) 缺乏培训和晋升机会少。大多乡镇企业对员工培训重视不足, 没有了培训员工也就失去了学习新知识和提升自己的机会, 不少年轻的员工离职率高都是因为在这个企业学不到新的知识和技术。由于江西省的乡镇企业需要的员工大部分是家族成员或者是通过家族成员介绍的朋友, 对于外来员工很难有提升的机会, 很多企业都是任人唯亲。外来工作人员的能力强的经常受到排挤, 使得外来工作人员职业发展上没有前景。

三、控制江西乡镇企业员工流失的对策

1. 政府改善员工流失的对策

(1) 政府应加大对保障劳动者权益的规章制度执行状况的监督、新的《劳动合同法》已于2008年1月1日起施行, 新《劳动合同法》的颁布给员工利益带来了一个更全更完整的法律保障, 但是很多企业主根本不能按照合同法的规定来保障员工的利益。地方政府在这方面应该加大监督, 对没有执行新的《劳动合同法》企业主进行处理。

(2) 政府应对乡镇企业主进行培训提高其管理水平。由于江西乡镇企业的员工大部分是家族成员, 乡镇企业主在用人上往往存在错误的认识, 政府对乡镇企业领导者进行培训, 能提高他的管理水平, 改变乡镇企业领导者的用人观念, 让其明白不是任人唯亲, 而是任人唯贤。对员工多点关心, 而不是用惩罚制度来威胁员工。

(3) 政府应对乡镇企业的员工进行培训提高他的技术水平。江西乡镇企业规模小、资金有限同时, 各地的乡镇企业的发展一般呈现出企业群落的趋势。比如说在江西省金溪县的乡镇企业主要有两大块, 一是种桑养蚕;一是水晶加工。单个企业一般难以承受对员工培训费用的支出, 政府则有更多的资源可以用, 费用平摊到每个企业就比较低, 可以使资源得到充分使用。

2. 江西乡镇企业自身控制员工流失的对策

(1) 提高员工的薪资福利待遇。严格执行新的《劳动合同法》, 切实提高员工的薪资福利待遇, 企业为员工及时办理各项社会保障福利, 如社会医疗保险、社会失业保险及社会养老保险等等, 使员工对企业产生好感和信赖。同时因为物价上涨的幅度大, 企业应该的工资水平也应该考虑到物价的原因。

(2) 改善工作环境、降低劳动强度。企业应该以人为本, 克服困难加大投入改善员工的工作环境和购置完备的劳保用品, 提高企业的机械化水平, 减轻员工的工作强度和工作时间。对存在安全隐患的工作环境及时改善。

(3) 改变管理者的用人观念。任人唯亲也是导致员工流失的一个重要原因, 由于江西乡镇企业的员工大部分是家族成员, 管理者的用人观念如果不正确, 往往直接影响员工的工作积极性, 心里感觉不平衡。改变管理者的用人观念, 树立正确的用人观念, 管理者能做到公正公平, 使有能力的员工晋升到更好的职位, 待遇也相应提高, 这样能提高员工的工作的积极性, 使员工更容易融入企业, 与企业一起成长。

(4) 完善激励制度。乡镇企业的要留在员工, 完善激励制度是很有必要的, 不能只有物质激励, 没有精神激励, 也不能只有精神激励, 没有物质激励, 而应该物质激励和精神激励同时使用。首先, 在提供薪酬和福利等物质激励时, 要调查市场薪酬, 了解市场薪酬水平, 据此制定出有外部竞争力的薪酬体系;同时, 将员工的薪酬与业绩挂钩, 通过建立公正有效的绩效评价体系, 实现薪酬和绩效的公平分配。其次, 乡镇企业在重视物质激励的基础上, 更要加强精神激励的价值, 实现激励的多元化, 采用多元化的福利和利润分享, 满足员工不同层次的需求, 不断进行精神激励创新, 真正地尊重员工, 充分调动员工的积极性和创造性, 达到事业留人、情感留人的目的。

总之, 江西省乡镇企业的发展离不开政府和企业的共同努力, 员工作为企业最重要的财富需要得到足够的重视, 对员工足够的好, 才不至于导致招人难, 留人更难。

参考文献

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浅谈酒店员工流失的原因及对策 篇8

题目：浅谈酒店员工流失的原因及对策作者：院别：班级：学号:指导老师：

2012年 9 月 12日

浅谈酒店员工流失的原因及对策

——以人间仙境大酒店为例

摘要：饭店业兴起至今，经过了无数的风风雨雨，日趋成熟。而随着条件的不断变化，生活水平、物价的提高，酒店的人员流失日趋严重。酒店业这样的服务性行业，大量的员工流失会给酒店的发展带来很多负面影响，现代酒店如何减少员工流失早已成为一个非常重要的问题。本文对酒店的员工流失进行了调查分析，并结合实际，提出了相关解决酒店员工流失问题的对策，以减少员工流失过快给酒店发展带来的危害。

关键词：酒店，员工流失，原因，对策

本人暑期在马鞍山市人间仙境大酒店实习期间深刻感受到酒店员工流失的严重性，以及员工流失给酒店所带来的重大负面影响。近年来，随着旅游业的大力发展，我国的餐饮酒店行业也呈现出日新月异的发展趋势。如今，国内的不少酒店都很重视学习、引用外国酒店的管理方式，因为他们不仅有着先进的管理技术，更重要的是他们很重视人力资源管理战略。但我国酒店业现在最大的问题就是人力资源的管理开发，尤其是员工的流失率比较高，大量的员工流失使得酒店的人力资源队伍很不稳定，管理起来难度较大，进而影响了酒店的对客服务质量。显然，传统的管理模式已经不能够满足酒店业市场竞争的要求。在此背景下，本文探寻了酒店人力资源管理中员工流失问题的主要原因和对策。

一、酒店员工流失现状

从某方面来说，酒店人员的适当流动，有利于给酒店注入新血液，优化企业内部结果，使企业充满活力和生机，并且实现人力资源的合理规划，提高人力资源使用效率。所以，合理的人员流动对企业来说还是有一定的益处的。但是，目前酒店行业的现状是人员流动过于频繁，人员流动过快，流动频率过高，无疑会增加企业的人工成本，甚至会造成青黄不接的情况。以马鞍山市人间仙境大酒店为例，在实习期间，本人实习的餐饮部门就换了很多个员工。偶尔听客房的阿姨们聊天时，也经常听说，刚应聘进来几天，手把手培训好的员工，因为不满意薪酬或工作量大等原因而辞职。这种为他人做嫁衣的事情在本次的实习的酒店内时有发生。人员流失率过高，特别是优秀人员的流失率对于一个企业的发展来说是不利的，往往会造成服务质量的不稳定，增加新员工的适应期成本，工作团队的契合度不高，增加人力招聘和培训成本，不利于企业文化的形成等负面影响。介于在人间仙境大酒店的暑期实习，该酒店人员流失率过高的原因大概归结于以下几点：

1、该酒店稳定员工大都为与酒店签有合约的实习生和中上层管理者，而一线部门大部分都是实习生，实习时间结束，实习生们都要离开；

2、很多应聘者，特别是

一些刚毕业的大学生，都是以此作为一个踏板，先找个工作赚点启动资金再另寻自己梦想的发展方向；

3、还有就是一些心理因素，容易出现一人离职，其余人也会受其影响。在暑期实习期间，刚在西餐厅的第一个月里，原来的老员工就陆续离开了四五个，差不多都是因为大家以往在一起工作时间久了，建立了友谊或默契等，一人离开后，其余的人也会无心在此工作；

4、最后一点，也是最重要的一点，就是薪酬待遇没有达到员工的满意程度。以上的四点大概归纳了人间仙境大酒店人员流失过高的原因，造成缺少基层服务员，对该酒店的发展是十分不利的。

二、酒店业员工流失的特点

（一）流动率高

据中国旅游协会人力资源开发培训中心1999年7月对国内23个城市33家2-5星级酒店人力资源管理与开发的调查(以下所用数据也是此次调查的结果)统计，94、95、96、97、98年酒店业员工流动率分别为25.64%、23.92%、24.2%、22.56%、23.41%，五年平均流动率为23.95%。

（二）酒店星级越高，流动率越大四、五星级酒店员工流动率为25.74%，二、三星级为20.15%；合资酒店员工流动率(26.72%)高于国有酒店(21.18%)。

（三）人才流失快

外语好、学历高、能力强、年龄不大，且处于管理岗位及专业技术岗位的人才流动频繁。

三、我国酒店行业人员流失率高原因

一般员工对待跳槽是持理性态度的，综合多种因素来看，我国酒店行业员工人员流失率高的原因大致为以下几点。

（一）与酒店员工的年龄结构有关

酒店业的从业人员的年龄结构普遍比较低,是一个年轻人密集的行业。而且酒店业是一个特殊性的服务行业，酒店所提供的是面对面的服务，酒店工作常常被理解为一种青春职业，认为年轻人才能做，过了一定的年龄就会被淘汰；年轻的员工思想相对不成熟,对自身定位不是很明确,当现实工作与理想中的职位相差太远时就容易有心理波动,想要离开。另外,年轻人少有家庭责任感,并且自身适应性强,对企业依附性差,有更多机会和发展空间,以致酒店业的员工流失率居高不下。

（二）员工对薪酬的不满

对于酒店业员工来说,这种相对工资水平是过低的,特别是一些基层员工,他们做的是最辛苦的工作,可拿到的薪酬却几乎是最低的。所以酒店的员工纷纷跳槽到其他行业，而对于国内外酒店业比较,外资酒店的薪酬要比国内酒店的高,所以酒店员工的倾向于去外资酒店工作,而导致国内酒店人员外流。

（三）缺乏良好的企业文化,员工没有归宿感

酒店的企业文化是一个酒店特有的传统和风尚,良好的企业文化建设就是要促使员工共同遵循一样的价值观、信念、经营哲学和行为准则,从而形成强大的凝聚力和协同力。解决这个问题的关键是树立“以人为本”的意识,尊重人才,培养人才,形成互相认同的企业文化。从国人的心理分析来看，大多数人都想寻求一个相对稳定的工作，不愿意有大的波折，酒店由于种种原因，不能保证让每一个员工都满意，因此，人们感觉在酒店工作缺乏稳定性，许多员工不愿意在酒店呆的时间太长，有一些经验就离开酒店另谋他职。寻求更优的薪酬待遇。根据美国学者一位学者研究表示，在所有的因素当中，员工的薪酬高低很大程度上影响了员工的去留问题。许多员工把酒店给自己的薪酬高低作为衡量自身价值的依据。作为一名基层的员工，工资是比较低的，比如在实习时就有员工算过一笔账，在除去医疗保险等保险时，所拿的工资只剩几百块来供每个月的开销，这在物价水平较高的南通来水，无疑是生活的比较拮据的，这时候如果有更好的就业机会，员工就会选择跳槽。

（四）寻求更优的发展机会

前面我也提到了，一些毕业生或应聘者只是以此作为一个暂时的跳板，一旦有好的发展机会便会离开。而且半年的实习让我觉得酒店业是个比较难往上升的行业。一般酒店的中高层管理者都比较稳定，很难有好的职位空缺，这也就让基层的员工觉得晋升的机会比较渺茫，从而转战别的行业。但是在三德酒店，由于是老牌酒店，管理相对落后，曾经的一位副总因为觉得在三德没有好的用武之地而选择辞职，寻求更好的酒店发展。

（五）寻求更好的工作环境

作为一个服务行业，作为一名一线服务人员，一般具有工作量大，工作辛苦，客人的刁难甚至是无理的侮辱。三德酒店因为属老牌酒店，许多管理层的员工在三德呆的时间都长达十年之久，人员关系复杂，并且出于成本的考虑，很多事都需要员工自己做。拿西餐厅来说，西餐厅的卫生等事情都需要服务员来完成。

（六）其他原因

在除了上述四点外，还有比如调班制度不合理，上班时间不固定，曾有员工因为连续上夜班而导致健康状况大大下降。还有休假，请假制度，由于酒店人员的特殊性，要连续休假是十分困难的事，这就导致有些员工在申请不到连假的情况下而选择离职。

四、针对酒店行业人员流失问题的应对措施

综上所诉，酒店员工人员的流失对于酒店来说弊大于利，员工的流失是员工对酒店不满意的表现，这讲导致酒店的不稳定和服务质量的不稳定。针对这类现象，我觉得酒店可以从以下几个方面下手。

（一）人性化的管理

酒店应实施以人为本的管理方式，尊重和维护员工的合法权益，尊重员工的意见想法，增强员工信心，激发他们的工作热情。这样不仅使员工有了满意的工作环境，也会促使他们为客人自觉地提供优质的服务，从而提高他们的待客质量。

（二）制定规范的员工培训

酒店应制定一系列规范合理的员工培训。对员工的个人素质，个人技能及专业技能进行一系列的培训。这样可以让员工觉得在工作岗位上不仅只是端茶倒水而是可以学习到更多实用对自身和以后有用的东西。

（三）适当提高员工的薪酬福利水平

这对稳定员工是至关重要的一点。只有满意的薪酬福利水平才能有效的抑制人员流失，保证酒店的用工充足。

（四）建立企业文化，提高企业凝聚力

有人说过,如果一个企业能三个月不发工资而员工还不离开,那么一定是企业文化在起作用。可见企业文化的重要性，企业文化是一个企业待人接物的指示灯,良好的企业文化可以使企业具有凝聚力,不需要太多僵硬的人员教化而每个人都能各尽其责。酒店业人员的高流失率已经日益引起人们的重视,刚起步的酒店业对此问题也渐渐有所关注。适度的人员流动可以保证企业的活力,可过高的人员流失就会影响行业的发展。如今,酒店业正在迅猛发展,随着人们对酒店业的认识及接触和与行业相关的各方面素质的提高,相信这种现象一定会有所改善。文化力就是竞争力，文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合，文化力可形成一个拴住人心的环境。企业必须拥有自身的企业文化，企业文化本身必须给人以无限想象的空间，同时又有实现想象的机会存在。人才在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，更重视追求的是发展自我、完善自我，使自身在企业内部有机会得到再造与升值。就像我们中国的酒店业刚刚开始，企业文化是比较重要的，如我所实习的天津月亮之上，企业文化就不是很好，发展空间比较小，感觉没有凝聚力，就像是一盘散沙一样，如果没有良好的企业文化那么就失去了竞争力。

五、总结

总之，酒店行业在现代社会中扮演着日益重要的角色，而我国现在酒店业发展所存

在的问题也不容忽视。要想和国外的知名酒店相媲美，我们还应该在管理水平上多下功夫。只有做好了这些工作，将员工利益与酒店利益有机地结合在一起，使得员工在为了自己利益的最大化而工作时，酒店的利益才能最大化。这样，才能收获员工对酒店的热爱和忠诚，有效减少人才的不合理流失对酒店造成的损失。

参考文献

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